駕馭情緒智商
文／李岳倫，DDI事業發展暨行銷處協理
相信很多人都跟筆者一樣，在工作場合中遇過這樣的老闆：聰明能幹、出類拔萃；眼光獨到，想得到別人所思考不到的層面；積極果斷，可成就一般人所無法突破的困境。
然而，這些優秀的老闆們，在面對事情不如預期發展、市場環境詭譎多變、出貨交期愈加急迫、客戶要求愈趨嚴苛、同仁的腳步卻始終無法順利跟上的情形之外，踏入辦公室又要面對無數的決策與問題席捲而來；在身心同感疲憊，優良基因下的黑暗人格便悄然出現。當情緒無法再被控制之時，他們或許會勃然大怒、大聲咆哮，或者臉色一沉、翻臉無情。無論他們面對壓力時表現出的是什麼樣的行為，這樣的陰晴不定不但會影響同仁的感受，更將嚴重影響團隊士氣、信任、生產力與員工留任。
職場上，定義主管的良好表現已經愈來愈像一種科學，許多機構花了無數時間來進行研究，以定義與主管良好表現有關的能力及技能。經過超過25年以上，在神經學領域以及針對在工作上達致成功的因素之特別研究後，他們在「智商」這個領域上有了重大的突破。因在眾多產業及組織中取得了與績效表現有關的量化資料，產生了稱之為「情緒智商」的學說。情緒智商解釋了為什麼即使大家有同樣的智力、訓練及經驗，有些人能做得好，但有些人卻望塵莫及。
「情緒智商」究竟是什麼？雖然這樣解釋可能過於簡化，但簡單而言，情緒智商是智商中，負責管理自己以及與他人關係的能力。我們每天在個人生活及工作中，常會遇到需要巧妙處理內部及外部阻礙的機會與挑戰；而情緒智商就是讓你能夠巧妙且成功處理這些阻礙，以克服並達成最困難挑戰的重要能力。 商業領域中經常強調智商——IQ，且所有的分析、實證及評量皆著重於IQ。毫無疑問，智商是在商業領域中，驅動人們成功的寶貴動力。因為商業決策需要對細節的分析，而正確決策奠基於事實與數據。然而，要在商業中取得更大的成就，除了需要智力和智商之外，還需要「情緒智商」的配合。情緒智商能夠確保員工的留任及投入程度、提升創新能力、在團隊中創造綜效、驅動其他工作同仁達成組織目標，並激發他人以達到極致的績效表現。
那麼，我們該如何提升自己的情緒智商？在阿黛爾‧林恩（Adele B. Lynn）寫的《The EQ Difference》一書中，提到情緒智商包含5個重要的領域，且這5個領域彼此之間息息相關。這5個領域分別是：
1.自我覺察及控制（Self-Awareness and Control）：充分地了解自己，並有效地運用這個資訊來管理自我情緒的能力。
2.同理心（Empathy）：了解他人觀點的能力。
3.社交能力（Social Expertness）：與他人建立真誠的關係及情誼，並以健康的方式展現關懷、擔憂及意見衡突的能力。
4.個人影響力（Personal Influence）：具有正向領導且能夠激勵自己及他人的能力。
5.掌握目的及願景（Mastery of Purpose and Vision）：將真誠帶進生活，並且了解自己的價值觀及企圖的能力。
因此，若要發展自己的情緒智商，以下幾個關鍵步驟提供給主管們參考：
1.分析或評估在情緒智商中，你最想要改善或提升的領域。
2.決定幾個實際可行的目標，以在6個月內提升你的情緒智商。切記，要具體，而且應從小處做起。例如，決定「在未來6個月內，為擴大我的人際網絡，我要與超過20個過去結識過的人聯繫」，這比決定「在未來6個月內我要徹底改變我的社交技巧，並成為社交技巧嫻熟的專家」來得更好。
3.在每一個情緒智商的面向下，選擇幾個行動步驟，以提升你的情緒智商。
4.專注於自己列出的具體發展計畫。
5.與你的導師、朋友、教練或其他資源合作，以幫助你堅守你的目標，朝你的發展目標邁進。
6.慶祝你的成功。即使你的成功並不能改變一生，仍應花點時間來慶祝你的小小勝利，因為這能引領你達到最終的目標。
7.當你完成你的初步目標後，就應重頭來過。還有哪些情緒智商的面向是你想要提升的？
終其一生，我們都不斷在追求自我成長與挑戰。尤其是位居高位的主管們，即使功成名就，如何在離開時還能留下佳話，成為員工心目中真正的好老闆？想一想，有什麼是您現在要開始去做的？有什麼是您可以繼續保持下去的？又有什麼是您應該停止再去做的？提升情緒智商考驗著我們自我察覺與控制的能力。不服輸的老闆們！加油！
2009年10月27日 星期二
7個訣竅成就富足與幸福！
7個訣竅成就富足與幸福！
【文／諾亞‧聖約翰 Noah St. John】
雖然美國人一年花在自我成長相關產品上的金額超過110億美元，但是過去觀念中獲致成功的方法，還是有其缺陷，這套方法包括：設定目標、朝目標努力、定期評量自己的進展、不斷嘗試直到達成目標。這套方法的問題在於，只處理了顯意識中「如何成功」的面向，而忽略了潛意識或情緒的障礙，也就是「為何要追求成功」及「為何不要」等面向，而這些可能正是阻礙你獲致成功的因素。
要達成長遠的幸福、成就和財富，就必須全力使潛意識和自己的目標一致，也和達成這個目標的動機一致。先征服自己的潛意識，就可以排除所有自我陷害的阻礙。所謂「成功密碼」就是先把自己的潛意識調整到鎖定成功的狀態，那麼理想中的成果自然就會實現。
■成功密碼1：提出啟發性的問題
提出當你實現目標時心中會浮現的問題，藉此改變潛意識的思考模式，使其從負面轉向正面。隨著心智尋找答案的過程，你會發現自己對人生和事業有了一套全新的想法，並因而採取不同的行動。
■成功密碼2：爭取無條件的支持
想要達到你應有的成就，你需要其他人的無條件支持。結識能夠在你人生和職涯中帶來這樣支持的人，如果其他人相信你，就會使你對自己有更強烈的信心。
任何人都無法客觀公正地看待自己，這根本就是不可能的，有太多因素會蒙蔽你的判斷，並且在不知不覺中造成影響。要找出自己的優點和缺點，必須尋求他人公正無私的意見。能夠做這種評斷的最佳人選，就是願意無條件支持你、希望你成功的人。
■成功密碼3：建立支援系統
要讓人生和事業發光發熱，必須建置以下5個作業系統：人際系統、行動系統、環境系統、自省系統和簡化系統。讓這5個系統順利運作，才能以最少的努力達到最大的成果。
1. 人際系統——如果你的人際系統無法有效運作，那麼其他一切也就不重要了。你必須能滿足他人的需求，才有辦法讓自己的事業繁榮發展。
2. 行動系統——完善的行動系統可以持續幫助你，讓時間運用得更有效率，因為人類最有價值的資源就是時間、活力和金錢。
3. 環境系統——必須建立了能有效運作的環境系統，並且定期評估自己內在及外部環境之中存在哪些最大的阻礙，然後判斷自己必須採取哪些行動才能清除雜亂。
4. 自省系統——每天從事一些活動，讓自己得以持續前進，並確實朝心中真正的目標邁進。
5. 簡化系統——高成就的人士和企業隨時都在簡化，以使他們所從事的活動能夠達到最佳狀態。
■成功密碼4：胸懷真正遠大的目標
在你的人生和事業當中，目標確實很重要。然而你必須確定所追求的目標，真的是自己想要的，不是別人想要的。為了讓自己恢復活力，可以每天安排一個時段，讓自己在種種和目標相關的活動中稍微休息一下。定期幫自己充電，可以達到更高的成就。
■成功密碼 5： 排除潛藏的障礙
一不注意，你就可能會為了保護或是懲罰別人而羈絆自己。從這些隱藏的阻礙中抽身，你就可以勇往直前。讓自己去追求卓越，你的心智就會努力達成令人驚訝的成就。
■成功密碼6：更常說「不」
成功人士有一項共同特質，就是他們懂得如何說「不」，又不會讓人不悅。學會微笑著說「不」，是邁向成功的過程中相當關鍵的一步。想要向前邁進，就得讓自己學會說「不」。
■成功密碼7：找到真正的人生目標
大多數人從來不曾試著去了解自己為什麼到這個人世間，因此會感到無趣、挫折及憤怒，卻毫不自知。不要讓自己也變成這樣。找出自己真正的目標或使命，然後允許自己將人生奉獻於這個使命，這會帶來極大的成就感。
除此之外，本期《大師輕鬆讀》將更進一步的告訴您在進行成功密碼時有哪些關鍵問題?隱藏在潛意識之中阻撓您邁向成功的原因為何?以及成功密碼的執行方法、必須思考的面向及可能帶來的益處。
【文／諾亞‧聖約翰 Noah St. John】
雖然美國人一年花在自我成長相關產品上的金額超過110億美元，但是過去觀念中獲致成功的方法，還是有其缺陷，這套方法包括：設定目標、朝目標努力、定期評量自己的進展、不斷嘗試直到達成目標。這套方法的問題在於，只處理了顯意識中「如何成功」的面向，而忽略了潛意識或情緒的障礙，也就是「為何要追求成功」及「為何不要」等面向，而這些可能正是阻礙你獲致成功的因素。
要達成長遠的幸福、成就和財富，就必須全力使潛意識和自己的目標一致，也和達成這個目標的動機一致。先征服自己的潛意識，就可以排除所有自我陷害的阻礙。所謂「成功密碼」就是先把自己的潛意識調整到鎖定成功的狀態，那麼理想中的成果自然就會實現。
■成功密碼1：提出啟發性的問題
提出當你實現目標時心中會浮現的問題，藉此改變潛意識的思考模式，使其從負面轉向正面。隨著心智尋找答案的過程，你會發現自己對人生和事業有了一套全新的想法，並因而採取不同的行動。
■成功密碼2：爭取無條件的支持
想要達到你應有的成就，你需要其他人的無條件支持。結識能夠在你人生和職涯中帶來這樣支持的人，如果其他人相信你，就會使你對自己有更強烈的信心。
任何人都無法客觀公正地看待自己，這根本就是不可能的，有太多因素會蒙蔽你的判斷，並且在不知不覺中造成影響。要找出自己的優點和缺點，必須尋求他人公正無私的意見。能夠做這種評斷的最佳人選，就是願意無條件支持你、希望你成功的人。
■成功密碼3：建立支援系統
要讓人生和事業發光發熱，必須建置以下5個作業系統：人際系統、行動系統、環境系統、自省系統和簡化系統。讓這5個系統順利運作，才能以最少的努力達到最大的成果。
1. 人際系統——如果你的人際系統無法有效運作，那麼其他一切也就不重要了。你必須能滿足他人的需求，才有辦法讓自己的事業繁榮發展。
2. 行動系統——完善的行動系統可以持續幫助你，讓時間運用得更有效率，因為人類最有價值的資源就是時間、活力和金錢。
3. 環境系統——必須建立了能有效運作的環境系統，並且定期評估自己內在及外部環境之中存在哪些最大的阻礙，然後判斷自己必須採取哪些行動才能清除雜亂。
4. 自省系統——每天從事一些活動，讓自己得以持續前進，並確實朝心中真正的目標邁進。
5. 簡化系統——高成就的人士和企業隨時都在簡化，以使他們所從事的活動能夠達到最佳狀態。
■成功密碼4：胸懷真正遠大的目標
在你的人生和事業當中，目標確實很重要。然而你必須確定所追求的目標，真的是自己想要的，不是別人想要的。為了讓自己恢復活力，可以每天安排一個時段，讓自己在種種和目標相關的活動中稍微休息一下。定期幫自己充電，可以達到更高的成就。
■成功密碼 5： 排除潛藏的障礙
一不注意，你就可能會為了保護或是懲罰別人而羈絆自己。從這些隱藏的阻礙中抽身，你就可以勇往直前。讓自己去追求卓越，你的心智就會努力達成令人驚訝的成就。
■成功密碼6：更常說「不」
成功人士有一項共同特質，就是他們懂得如何說「不」，又不會讓人不悅。學會微笑著說「不」，是邁向成功的過程中相當關鍵的一步。想要向前邁進，就得讓自己學會說「不」。
■成功密碼7：找到真正的人生目標
大多數人從來不曾試著去了解自己為什麼到這個人世間，因此會感到無趣、挫折及憤怒，卻毫不自知。不要讓自己也變成這樣。找出自己真正的目標或使命，然後允許自己將人生奉獻於這個使命，這會帶來極大的成就感。
除此之外，本期《大師輕鬆讀》將更進一步的告訴您在進行成功密碼時有哪些關鍵問題?隱藏在潛意識之中阻撓您邁向成功的原因為何?以及成功密碼的執行方法、必須思考的面向及可能帶來的益處。
還原最紅社交網站創始內幕！
還原最紅社交網站創始內幕！
文／班‧麥茲瑞區Ben Mezrich
Facebook原本只是個票選哈佛女學生「辣不辣」的投票機制，現在卻搖身變為網路世界最具影響力的公司，持續其驚人的成長步調，到了2009年底Facebook演變成2億多會員參與的社交革命，而且根據最新的報告顯示，該公司每週還會吸引約500萬名使用者。種種過度公開的過失，譬如使用者內容所有權以及濫用會員隱私資料作為廣告用途等幾近災難的狀況，絲毫不曾減緩這場社交革命，看來Facebook在未來幾年將會持續讓許多人的生活更加豐富。
在這個市值超過150億美元的網路事業背後，有著點子成金的美好創業故事，也有創辦人放浪不羈、創業團隊拆夥互控的波折劇情。看一個哈佛學生，為何被喻為「比爾蓋茲第二」；看一項創意，如何搖身成為網路界最具影響力的公司；更要看這些風光景象背後的祕密故事！
■第1章 Facemash實驗
Facebook是由沙佛林和佐克伯共同創辦的，他們在2003年10月哈佛大學大學部就學時，結為莫逆之交。朋友建議之下佐伯克開始運作Facemash.com，使用者可以比較兩張女大學生的照片，票選誰比較辣，然後用數學計算方式演算出校內最正的女生是誰。Facemash.com短暫存在一個下午就掀起極大的波瀾，除了照片授權的合法性，更因為占去了全校的頻寬被大加撻伐，甚至引起校內女性團體強烈的抨擊。
■第2章 文克萊沃斯雙胞胎兄弟
哈佛學生報《哈佛紅報》深入分析Facemash受歡迎的程度，以及該網站的點閱率顯示出線上照片分享社群確有其需求，此時文氏兄弟和納蘭德架構中的「哈佛聯誼網」新事業計畫，因為Facemash聲名大噪後因而邀請佐伯克參與，並提出一個很棒的誘因：「如果網站受到歡迎，除了可以賺到一筆錢，更希望你成為這個網站的核心，這會讓你重登《哈佛紅報》把你捧上天。」
■第3章 Facebook的創世紀
但在佐伯克看過對方網站後，就判斷不值得他花時間去做，但在文氏兄弟和納蘭德拉的印象中，卻以為佐伯克正為他們網站繼續努力，事實上他已開始認真建立自己的網站就叫TheFacebook，結合了Facemash最棒的功能、服務，擁有一切成功網站必備的元素，構想簡單、功能迷人，又有獨特感。就這樣，TheFacebook.com在2004年2月4日初登場。
■第4章 初期的成長
就在TheFacebook.com開站2週即吸引85%哈佛大學部學生約5,000人加入會員，逐漸成為每個人日常生活不可或缺的一部分時，卻接到一封文氏兄弟透過律師事務寄來要求停止營運的存證信函，那真是令人非常氣餒，TheFacebook是非常受到歡迎的校園現象，網站每天都在成長，佐伯克大出風頭。但是對文氏兄弟而言，卻是那個臭小子剽竊了他的構想還據為己有。
■第5章 史恩‧帕克
在風波告一段落後，佐伯克和沙佛林和創辦網景的矽谷知名大人物帕克見面，TheFacebook的快速成長引起帕克等眾多業者大感興趣。創投業者和各大軟體公司、網路公司的代表，開始在哈佛校園內追著佐伯克和沙佛林跑。有好幾次，這些創投業者在佐伯克和沙佛林上課的課堂上坐了一整節課，只為了有幾分鐘時間可以跟他們說上話。
■第6章 成立公司
到了學期末，TheFacebook愈來愈像是他們的正職工作，24小時都有會員在使用這個網站，因此必須認真升級和持續維護，還要為爭取廣告主以爭取獲利支付開銷，於是他們正式成立TheFacebook有限公司。
■第7章 加州大夢
是命運轉折，還是偶然，佐伯克到加州後不久，又碰到了帕克。就邀請帕克跟他們繼續做TheFacebook，任誰都會將這樣的組合視為黃金拍檔，但正當此時，人在紐約的沙佛林卻奔走大街小巷接洽潛在廣告主、軟體商，並他飛到矽谷要讓佐伯克知道最新進展，卻發現帕克已經安排了4天和潛在投資者的應酬，其中有些是矽谷的重量級人士。
■第8章 鬧翻了
沙佛林寫了一封信重申自己和佐伯克的合夥關係，並要求佐伯克以用書面確認沙佛林可以全權處理公司的業務工作，並決定做一件唯一能警告佐伯克的事情，就是凍結了公司帳戶。在好幾次電話爭執不下，但是最後雙方都同意還是以公司為重，要讓公司能繼續順利發展。
■第9章 分道揚鑣
就在2005年4月Facebook似乎每個人都再追逐Facebook這股潮流時，佐伯克透過律師堅持要求簽署一份內容載明稀釋沙佛林公司影響力的文件，徹底將沙佛林從Facebook公司歷史上除名。經歷這些變化之際，帕克亦因為一場提供毒品與酒給未成年少年的派對被捕而離開了Facebook，對佐伯克來說這完全是他的心血，他不會讓任何事、任何人阻擾Facebook持續成長。
雖然至今2009年才不過25歲的創辦人之一佐伯克目前身價多少並不是很清楚，但是他確實稱得上是史上最年輕的白手起家億萬富翁。佐伯克追隨比爾蓋茲的腳步，成為哈佛最知名的輟學生之一。事實上，現在大家提出的大哉問，就是Facebook最後是否會搶了微軟和Google鋒頭，成為全球最具價值的科技公司。Facebook確實是一場革命，擁有改變世界的威力。至於未來發展會如何，非常值得後續觀察。
【更多精彩內容，請見《大師輕鬆讀》350期〈Facebook背後的那一面〉】
文／班‧麥茲瑞區Ben Mezrich
Facebook原本只是個票選哈佛女學生「辣不辣」的投票機制，現在卻搖身變為網路世界最具影響力的公司，持續其驚人的成長步調，到了2009年底Facebook演變成2億多會員參與的社交革命，而且根據最新的報告顯示，該公司每週還會吸引約500萬名使用者。種種過度公開的過失，譬如使用者內容所有權以及濫用會員隱私資料作為廣告用途等幾近災難的狀況，絲毫不曾減緩這場社交革命，看來Facebook在未來幾年將會持續讓許多人的生活更加豐富。
在這個市值超過150億美元的網路事業背後，有著點子成金的美好創業故事，也有創辦人放浪不羈、創業團隊拆夥互控的波折劇情。看一個哈佛學生，為何被喻為「比爾蓋茲第二」；看一項創意，如何搖身成為網路界最具影響力的公司；更要看這些風光景象背後的祕密故事！
■第1章 Facemash實驗
Facebook是由沙佛林和佐克伯共同創辦的，他們在2003年10月哈佛大學大學部就學時，結為莫逆之交。朋友建議之下佐伯克開始運作Facemash.com，使用者可以比較兩張女大學生的照片，票選誰比較辣，然後用數學計算方式演算出校內最正的女生是誰。Facemash.com短暫存在一個下午就掀起極大的波瀾，除了照片授權的合法性，更因為占去了全校的頻寬被大加撻伐，甚至引起校內女性團體強烈的抨擊。
■第2章 文克萊沃斯雙胞胎兄弟
哈佛學生報《哈佛紅報》深入分析Facemash受歡迎的程度，以及該網站的點閱率顯示出線上照片分享社群確有其需求，此時文氏兄弟和納蘭德架構中的「哈佛聯誼網」新事業計畫，因為Facemash聲名大噪後因而邀請佐伯克參與，並提出一個很棒的誘因：「如果網站受到歡迎，除了可以賺到一筆錢，更希望你成為這個網站的核心，這會讓你重登《哈佛紅報》把你捧上天。」
■第3章 Facebook的創世紀
但在佐伯克看過對方網站後，就判斷不值得他花時間去做，但在文氏兄弟和納蘭德拉的印象中，卻以為佐伯克正為他們網站繼續努力，事實上他已開始認真建立自己的網站就叫TheFacebook，結合了Facemash最棒的功能、服務，擁有一切成功網站必備的元素，構想簡單、功能迷人，又有獨特感。就這樣，TheFacebook.com在2004年2月4日初登場。
■第4章 初期的成長
就在TheFacebook.com開站2週即吸引85%哈佛大學部學生約5,000人加入會員，逐漸成為每個人日常生活不可或缺的一部分時，卻接到一封文氏兄弟透過律師事務寄來要求停止營運的存證信函，那真是令人非常氣餒，TheFacebook是非常受到歡迎的校園現象，網站每天都在成長，佐伯克大出風頭。但是對文氏兄弟而言，卻是那個臭小子剽竊了他的構想還據為己有。
■第5章 史恩‧帕克
在風波告一段落後，佐伯克和沙佛林和創辦網景的矽谷知名大人物帕克見面，TheFacebook的快速成長引起帕克等眾多業者大感興趣。創投業者和各大軟體公司、網路公司的代表，開始在哈佛校園內追著佐伯克和沙佛林跑。有好幾次，這些創投業者在佐伯克和沙佛林上課的課堂上坐了一整節課，只為了有幾分鐘時間可以跟他們說上話。
■第6章 成立公司
到了學期末，TheFacebook愈來愈像是他們的正職工作，24小時都有會員在使用這個網站，因此必須認真升級和持續維護，還要為爭取廣告主以爭取獲利支付開銷，於是他們正式成立TheFacebook有限公司。
■第7章 加州大夢
是命運轉折，還是偶然，佐伯克到加州後不久，又碰到了帕克。就邀請帕克跟他們繼續做TheFacebook，任誰都會將這樣的組合視為黃金拍檔，但正當此時，人在紐約的沙佛林卻奔走大街小巷接洽潛在廣告主、軟體商，並他飛到矽谷要讓佐伯克知道最新進展，卻發現帕克已經安排了4天和潛在投資者的應酬，其中有些是矽谷的重量級人士。
■第8章 鬧翻了
沙佛林寫了一封信重申自己和佐伯克的合夥關係，並要求佐伯克以用書面確認沙佛林可以全權處理公司的業務工作，並決定做一件唯一能警告佐伯克的事情，就是凍結了公司帳戶。在好幾次電話爭執不下，但是最後雙方都同意還是以公司為重，要讓公司能繼續順利發展。
■第9章 分道揚鑣
就在2005年4月Facebook似乎每個人都再追逐Facebook這股潮流時，佐伯克透過律師堅持要求簽署一份內容載明稀釋沙佛林公司影響力的文件，徹底將沙佛林從Facebook公司歷史上除名。經歷這些變化之際，帕克亦因為一場提供毒品與酒給未成年少年的派對被捕而離開了Facebook，對佐伯克來說這完全是他的心血，他不會讓任何事、任何人阻擾Facebook持續成長。
雖然至今2009年才不過25歲的創辦人之一佐伯克目前身價多少並不是很清楚，但是他確實稱得上是史上最年輕的白手起家億萬富翁。佐伯克追隨比爾蓋茲的腳步，成為哈佛最知名的輟學生之一。事實上，現在大家提出的大哉問，就是Facebook最後是否會搶了微軟和Google鋒頭，成為全球最具價值的科技公司。Facebook確實是一場革命，擁有改變世界的威力。至於未來發展會如何，非常值得後續觀察。
【更多精彩內容，請見《大師輕鬆讀》350期〈Facebook背後的那一面〉】
閱人有術：撞球理論
閱人有術：撞球理論
命運是什麼？這是命理學裡爭執最多，也是最難測量的部份。原因在於「運」是一個虛無飄渺的東西，是一種機緣，也就是「機會」和「緣份」。它就像是單程火車經過的每一個轉運站，永遠無法回頭，只要一下車，就只能改坐另一線火車，走另一條完全不同的路線。而在每一站，決定你下車與否的，不只是你自我的性格，還包括在到達那一站前，接觸的任何人或事對你的影響。所以，雖然性格決定命運，但這個性格，除了文化內涵，還包含許多互相關聯，人性交織的影響，而不是單一個體的抉擇。
在生命的每一個過站裡，「運」需要人自己去掌握，去判斷，去抉擇，時間一變它就變了，來如春夢不多時，去似朝雲無覓處。而且它究竟是好是壞？路走得對不對，不能只由當時狀況去判斷，還要由當事人性格去衡量才知端倪。也就是說，同一種運，因為命的不同，會產生不同的結果，「禍福無門，惟人自召」，所以說到底，運還是和命有關。像占卜，主要談的就是運，有疑才會想占，但是不同的個性有不同的抉擇，就會產生不同的命運，孔子說善易者不卜，原因就是如果對自己的性格了解透澈，就不會疑惑，也就不需要用占卜以決疑了。
從自然界來看，任何人、事、物都有一條命運曲線。命運曲線的曲度是上下震盪起伏的，在最低落的時刻過後，必定會開始反轉變好；同樣的道理，在最頂峰的時刻之後，也一定會開始反轉變差。這就是《易經》「由剝而復，否極泰來」的道理。
中國人常說的「三十年河東，三十年河西」，就是一種命運曲線的振動狀況。但是，現在由於科技的演進，世事變動越來越快，命運曲線上下起伏振動的頻率也越來越短，讓命運越來越難以預測。這其中影響命運曲線最大的變數就是人際互動。
我喜歡用「撞球理論」來解釋命運和人際互動的關聯。
人的命運就像撞球桌上的一顆球，被造物主打出去時，碰到其他任何一顆球，都會讓原來這顆球的軌跡改變。而被碰撞的球，軌跡也改變了，繼續去碰下一顆球。在連續不斷地互相碰撞之下，不知道哪一顆球，恰巧彈回來撞到你，又再度改變了你的軌跡，讓你在一分鐘前種的因，造成了你現在的果。改變軌跡的你，再度碰到另一顆球，這顆球的移動不是他自己引起的，而是一系列的碰撞所影響，他只能被動承受。
人生就是一個大撞球桌，當一顆球撞出去，會造成一連串連鎖反應，彼此互相影響、互為因果。那麼，有沒有辦法知道是誰影響了誰？有沒有辦法控制這個因果？
撞球新手隨便亂打，也可能碰巧把好幾顆球撞進洞，但是下一局比賽呢？他能夠一直靠運氣進球嗎？
造命就是苦練過的撞球好手，功力越高，越能預測每一顆球的軌跡，知道哪幾顆球的碰撞，有利於他的下一擊球步驟，讓目標更容易完成。所以，他會選擇去撞哪幾顆球，或避開另幾顆球，於是，我們驚呼他的神乎其技，卻忽視他的苦練過程。
命運是什麼？這是命理學裡爭執最多，也是最難測量的部份。原因在於「運」是一個虛無飄渺的東西，是一種機緣，也就是「機會」和「緣份」。它就像是單程火車經過的每一個轉運站，永遠無法回頭，只要一下車，就只能改坐另一線火車，走另一條完全不同的路線。而在每一站，決定你下車與否的，不只是你自我的性格，還包括在到達那一站前，接觸的任何人或事對你的影響。所以，雖然性格決定命運，但這個性格，除了文化內涵，還包含許多互相關聯，人性交織的影響，而不是單一個體的抉擇。
在生命的每一個過站裡，「運」需要人自己去掌握，去判斷，去抉擇，時間一變它就變了，來如春夢不多時，去似朝雲無覓處。而且它究竟是好是壞？路走得對不對，不能只由當時狀況去判斷，還要由當事人性格去衡量才知端倪。也就是說，同一種運，因為命的不同，會產生不同的結果，「禍福無門，惟人自召」，所以說到底，運還是和命有關。像占卜，主要談的就是運，有疑才會想占，但是不同的個性有不同的抉擇，就會產生不同的命運，孔子說善易者不卜，原因就是如果對自己的性格了解透澈，就不會疑惑，也就不需要用占卜以決疑了。
從自然界來看，任何人、事、物都有一條命運曲線。命運曲線的曲度是上下震盪起伏的，在最低落的時刻過後，必定會開始反轉變好；同樣的道理，在最頂峰的時刻之後，也一定會開始反轉變差。這就是《易經》「由剝而復，否極泰來」的道理。
中國人常說的「三十年河東，三十年河西」，就是一種命運曲線的振動狀況。但是，現在由於科技的演進，世事變動越來越快，命運曲線上下起伏振動的頻率也越來越短，讓命運越來越難以預測。這其中影響命運曲線最大的變數就是人際互動。
我喜歡用「撞球理論」來解釋命運和人際互動的關聯。
人的命運就像撞球桌上的一顆球，被造物主打出去時，碰到其他任何一顆球，都會讓原來這顆球的軌跡改變。而被碰撞的球，軌跡也改變了，繼續去碰下一顆球。在連續不斷地互相碰撞之下，不知道哪一顆球，恰巧彈回來撞到你，又再度改變了你的軌跡，讓你在一分鐘前種的因，造成了你現在的果。改變軌跡的你，再度碰到另一顆球，這顆球的移動不是他自己引起的，而是一系列的碰撞所影響，他只能被動承受。
人生就是一個大撞球桌，當一顆球撞出去，會造成一連串連鎖反應，彼此互相影響、互為因果。那麼，有沒有辦法知道是誰影響了誰？有沒有辦法控制這個因果？
撞球新手隨便亂打，也可能碰巧把好幾顆球撞進洞，但是下一局比賽呢？他能夠一直靠運氣進球嗎？
造命就是苦練過的撞球好手，功力越高，越能預測每一顆球的軌跡，知道哪幾顆球的碰撞，有利於他的下一擊球步驟，讓目標更容易完成。所以，他會選擇去撞哪幾顆球，或避開另幾顆球，於是，我們驚呼他的神乎其技，卻忽視他的苦練過程。
閱人有術：知己知彼，百戰不殆
閱人有術：知己知彼，百戰不殆
職場中的人際關係到底有多重要？以下是幾個研究報告：
•史丹福研究中心：你賺的錢12.5%來自知識，87.5%來自關係。
•國際羅勃‧海扶公司：員工離職，34%因為成績未被認同或讚揚，29%因低薪，13%職權混淆，8%人事衝突。95%被解僱的員工，是因人際關係差勁，5%因技術能力低落。
•羅斯福說：「成功公式中，最重要的一項因素是與人相處。」。洛克斐勒則說：「我付高薪給處理人際關係的能力，遠超過日光之下任何其他能力。」
人際關係在社會中是如此重要，人既然不能脫離社會獨自生存，除非渾渾噩噩，不想進步，否則每天起床第一件事其實就應該想：「我今天應該如何和別人相處，才會有效率、受人喜愛、增加自己的競爭力？」而要知道如何與別人相處，最重要的是先知道「己」與「彼」的個性差異，然後「順著毛摸」，自然可以有好的人際關係，在職場上百戰百勝。
知易行難造成障礙
但是為什麼大家不去做呢？仔細觀察，會發覺第一個問題出在人的本性。
科學是知難行易，因為科技發明的目的是讓人方便，所以原理可能很困難，應用卻很簡單。例如：學會開車很簡單，要知道如何造出一部車來，則很困難。又如：知道日出日落很簡單，要知道為什麼日出日落則很困難。
而人生則剛好相反，是知易行難。主要的原因，當然是因為人生很多事情必須違反本性，所以讓人實行起來非常痛苦。例如：學生明明知道讀書應該勤勞，但是往往要到考試時，才會臨時抱佛腳。
懶惰是天性嗎？有趣的是，一個非常懶惰的人，做起喜愛的事也可以不眠不休，例如學生玩電動玩具。所以問題顯然不在懶惰，而在主動的參與感，或者說是自我的驅力，心理學上稱為「自我實現的力量」。
每個人都知道「知己知彼」非常重要，但因為人生不像考試，沒有立即的勝負，自我驅力不夠強，再加上知易行難，於是就得過且過。
職場中的人際關係到底有多重要？以下是幾個研究報告：
•史丹福研究中心：你賺的錢12.5%來自知識，87.5%來自關係。
•國際羅勃‧海扶公司：員工離職，34%因為成績未被認同或讚揚，29%因低薪，13%職權混淆，8%人事衝突。95%被解僱的員工，是因人際關係差勁，5%因技術能力低落。
•羅斯福說：「成功公式中，最重要的一項因素是與人相處。」。洛克斐勒則說：「我付高薪給處理人際關係的能力，遠超過日光之下任何其他能力。」
人際關係在社會中是如此重要，人既然不能脫離社會獨自生存，除非渾渾噩噩，不想進步，否則每天起床第一件事其實就應該想：「我今天應該如何和別人相處，才會有效率、受人喜愛、增加自己的競爭力？」而要知道如何與別人相處，最重要的是先知道「己」與「彼」的個性差異，然後「順著毛摸」，自然可以有好的人際關係，在職場上百戰百勝。
知易行難造成障礙
但是為什麼大家不去做呢？仔細觀察，會發覺第一個問題出在人的本性。
科學是知難行易，因為科技發明的目的是讓人方便，所以原理可能很困難，應用卻很簡單。例如：學會開車很簡單，要知道如何造出一部車來，則很困難。又如：知道日出日落很簡單，要知道為什麼日出日落則很困難。
而人生則剛好相反，是知易行難。主要的原因，當然是因為人生很多事情必須違反本性，所以讓人實行起來非常痛苦。例如：學生明明知道讀書應該勤勞，但是往往要到考試時，才會臨時抱佛腳。
懶惰是天性嗎？有趣的是，一個非常懶惰的人，做起喜愛的事也可以不眠不休，例如學生玩電動玩具。所以問題顯然不在懶惰，而在主動的參與感，或者說是自我的驅力，心理學上稱為「自我實現的力量」。
每個人都知道「知己知彼」非常重要，但因為人生不像考試，沒有立即的勝負，自我驅力不夠強，再加上知易行難，於是就得過且過。
瑞士的「核廢料謎團」
瑞士的「核廢料謎團」
不管是名列《財星》雜誌五百大企業的公司總裁或是高中校長，每位經理人都會想盡辦法來激勵自己的同仁。但是用來激勵工作表現的獎金或獎勵辦法，是否也可能隱含著一些我們不知道的副作用？以金錢獎勵作為紅蘿蔔，會帶來什麼出乎意料的後果？為了更深入地瞭解實質獎賞與激勵效果之間的關係，我們來到了瑞士，因為蘇黎世大學的研究人員有一些令人驚訝的發現。
一想到瑞士，我們立刻會聯想到青翠優美的田園風光、阿爾卑斯山腳下的牧原、草場，穿著傳統皮短褲的男子吹著長長的號角。而我們最不可能聯想到的，應該就是堆積成山的毒物廢料桶。
一九四○年代，在二次世界大戰殘酷殺戮的陰影下，瑞士的政治人物也決定展開一項核子計畫。然而，不脫典型的瑞士風格，這個計畫很快地就移轉為比較和平的用途，目的變成發展核能電力。如今，瑞士的五座核能電廠為瑞士提供了四○％的用電量。和其他國家比較起來，瑞士的能源規劃顯然「乾淨」得多。但是，只要有核能電力，就一定會產生核廢料，而且這些核廢料一定要「有地方去」。
瑞士的「核廢料謎團」
一九九三年，瑞士政府初步選定了兩個小鎮作為儲存核廢料的地方，但他們不知道這兩個小鎮的居民會有何反應。他們會勃然大怒嗎？還是，他們會體諒核電在國家能源計畫中的重要性，願意犧牲小我的利益？
兩位蘇黎世大學的研究人員對這個問題也同樣好奇，於是他們嘗試去找答案。他們在鎮民大會中問這兩個小鎮的居民說：「假設國家核廢料儲存聯盟在完成全國探勘之後，建議將國內低度至中度的核廢料儲存槽建在你們這裡；而聯邦國會在仔細考量了這項建議案後，也決議將核廢料儲存槽設置在你們的社區。你們會接受這項提案嗎？」當然，很多人都因為核廢料會距離他們家這麼近而大感恐慌。但在此同時，不管是基於社會責任、國家榮譽感，還是純粹覺得這件事沒有什麼不對的地方，竟然有五○．八％的人願意為了國家與人民的共同利益，不惜讓自己暴露在核廢料的危險中。即便如此，另一半表示將反對這項提案的居民，對政府而言，仍是很大的阻力。
為了解決這個問題，研究人員決定測試一項看來非常理性的解決方案，以提升反對者的合作意願。他們找來小鎮內另一批居民，向他們提出了相同的說明，但加了一個附帶提案：「國會決定以每人每年五千瑞士法郎（約二千一百七十五元美金）做為廢料儲存槽所在地區的居民補償金，而這筆補償金將由所有瑞士納稅人來支付。」接著，研究人員同樣問這些居民，他們會接受這項提案，還是拒絕？
純粹從經濟的觀點來看這件事，金錢上的補償應該會稍微讓人容易接受住在核廢料儲存槽旁的危險性。的確，一般人都會認為，要請人去做一件不愉快或比較困難的事，提供一些金錢上的獎勵，應該會比較容易成功。這就是為什麼老闆們要請員工承擔某些比較有挑戰性或花費時間的工作時，總是會給一些特別獎勵金，而父母也經常會把小孩的零用錢和他們的行為表現連結在一起。在這個邏輯之下，獎勵金或補償條件愈高，一般人願意收錢辦事的可能性應該也愈高。
然而，不管獎勵金有多少，從理性的角度思考，「有錢拿」再怎麼樣都應該比沒錢好。也就是說，這些蘇黎世大學研究人員提出的每人每年二千一百七十五美元的補償金，或許無法說服「所有」居民，但應該足以讓一些人改變心意。
然而，結果完全不是如此。
不知什麼原因，當研究人員提出補償金的提案時，同意接受核廢料儲存槽的人數比例不但沒有提高，還大降一半。這些小鎮居民不但沒有因為金錢補償而受到激勵，反而像是受了某種神秘力量的迷惑，竟然大多數都拒絕了核廢料：只有二四．六％的居民在有補償條件的情況下，同意讓核廢料進駐他們的社區；在沒有金錢補償的情況下，卻有高達五○．八％的人同意核廢料進駐。這個結果除了違反經濟學理論，更是完全不合邏輯。
後來，即使研究人員把補償金提高到四千三百五十元美金、甚至六千五百二十五元美金，小鎮居民依舊不為所動、堅持反對。事實上，當補償金額提高時，只有一位居民改變心意。
經理人、父母，當然，還有經濟學家，長久以來一直相信，金錢上的獎賞具有激勵的效果。但心理學家開始發現，金錢獎賞與激勵效果之間的關係比想像中複雜得多。為了瞭解瑞士小鎮居民到底發生了什麼事，我們必須深入探究金錢獎賞隱含的弔詭現象，這個現象會顯示：金錢獎賞與人腦中的兩個部分，有著極為奇特的關係。
不管是名列《財星》雜誌五百大企業的公司總裁或是高中校長，每位經理人都會想盡辦法來激勵自己的同仁。但是用來激勵工作表現的獎金或獎勵辦法，是否也可能隱含著一些我們不知道的副作用？以金錢獎勵作為紅蘿蔔，會帶來什麼出乎意料的後果？為了更深入地瞭解實質獎賞與激勵效果之間的關係，我們來到了瑞士，因為蘇黎世大學的研究人員有一些令人驚訝的發現。
一想到瑞士，我們立刻會聯想到青翠優美的田園風光、阿爾卑斯山腳下的牧原、草場，穿著傳統皮短褲的男子吹著長長的號角。而我們最不可能聯想到的，應該就是堆積成山的毒物廢料桶。
一九四○年代，在二次世界大戰殘酷殺戮的陰影下，瑞士的政治人物也決定展開一項核子計畫。然而，不脫典型的瑞士風格，這個計畫很快地就移轉為比較和平的用途，目的變成發展核能電力。如今，瑞士的五座核能電廠為瑞士提供了四○％的用電量。和其他國家比較起來，瑞士的能源規劃顯然「乾淨」得多。但是，只要有核能電力，就一定會產生核廢料，而且這些核廢料一定要「有地方去」。
瑞士的「核廢料謎團」
一九九三年，瑞士政府初步選定了兩個小鎮作為儲存核廢料的地方，但他們不知道這兩個小鎮的居民會有何反應。他們會勃然大怒嗎？還是，他們會體諒核電在國家能源計畫中的重要性，願意犧牲小我的利益？
兩位蘇黎世大學的研究人員對這個問題也同樣好奇，於是他們嘗試去找答案。他們在鎮民大會中問這兩個小鎮的居民說：「假設國家核廢料儲存聯盟在完成全國探勘之後，建議將國內低度至中度的核廢料儲存槽建在你們這裡；而聯邦國會在仔細考量了這項建議案後，也決議將核廢料儲存槽設置在你們的社區。你們會接受這項提案嗎？」當然，很多人都因為核廢料會距離他們家這麼近而大感恐慌。但在此同時，不管是基於社會責任、國家榮譽感，還是純粹覺得這件事沒有什麼不對的地方，竟然有五○．八％的人願意為了國家與人民的共同利益，不惜讓自己暴露在核廢料的危險中。即便如此，另一半表示將反對這項提案的居民，對政府而言，仍是很大的阻力。
為了解決這個問題，研究人員決定測試一項看來非常理性的解決方案，以提升反對者的合作意願。他們找來小鎮內另一批居民，向他們提出了相同的說明，但加了一個附帶提案：「國會決定以每人每年五千瑞士法郎（約二千一百七十五元美金）做為廢料儲存槽所在地區的居民補償金，而這筆補償金將由所有瑞士納稅人來支付。」接著，研究人員同樣問這些居民，他們會接受這項提案，還是拒絕？
純粹從經濟的觀點來看這件事，金錢上的補償應該會稍微讓人容易接受住在核廢料儲存槽旁的危險性。的確，一般人都會認為，要請人去做一件不愉快或比較困難的事，提供一些金錢上的獎勵，應該會比較容易成功。這就是為什麼老闆們要請員工承擔某些比較有挑戰性或花費時間的工作時，總是會給一些特別獎勵金，而父母也經常會把小孩的零用錢和他們的行為表現連結在一起。在這個邏輯之下，獎勵金或補償條件愈高，一般人願意收錢辦事的可能性應該也愈高。
然而，不管獎勵金有多少，從理性的角度思考，「有錢拿」再怎麼樣都應該比沒錢好。也就是說，這些蘇黎世大學研究人員提出的每人每年二千一百七十五美元的補償金，或許無法說服「所有」居民，但應該足以讓一些人改變心意。
然而，結果完全不是如此。
不知什麼原因，當研究人員提出補償金的提案時，同意接受核廢料儲存槽的人數比例不但沒有提高，還大降一半。這些小鎮居民不但沒有因為金錢補償而受到激勵，反而像是受了某種神秘力量的迷惑，竟然大多數都拒絕了核廢料：只有二四．六％的居民在有補償條件的情況下，同意讓核廢料進駐他們的社區；在沒有金錢補償的情況下，卻有高達五○．八％的人同意核廢料進駐。這個結果除了違反經濟學理論，更是完全不合邏輯。
後來，即使研究人員把補償金提高到四千三百五十元美金、甚至六千五百二十五元美金，小鎮居民依舊不為所動、堅持反對。事實上，當補償金額提高時，只有一位居民改變心意。
經理人、父母，當然，還有經濟學家，長久以來一直相信，金錢上的獎賞具有激勵的效果。但心理學家開始發現，金錢獎賞與激勵效果之間的關係比想像中複雜得多。為了瞭解瑞士小鎮居民到底發生了什麼事，我們必須深入探究金錢獎賞隱含的弔詭現象，這個現象會顯示：金錢獎賞與人腦中的兩個部分，有著極為奇特的關係。
如果公司非要打折
擔任顧問二十多年的行銷專家麥基（Steve McKee），日前於美國商業週刊SmallBiz季刊的專欄上直言：「我恨死打折了！」
麥基指出，好的行銷策略應該要讓公司更獲得顧客喜愛，或者可以獲得更多利潤，然而打折卻會破壞品牌價值與公司利潤，完全違反行銷的目的。但是很多公司卻不斷在打折，不景氣時打折的情況更是普遍。
麥基表示，打折應該只是適當的時候偶爾使用，而且使用時要非常謹慎。當公司在考慮產品要不要打折時，一定要記得以下三個原則：
原則一：打折只能是短期的。打折就像藥品，針對身體某種狀況服用一段時間是有效的，如果長期亂用很可能導致上癮，結果良藥反而變成毒害。
公司對打折上癮，產品的價值定位會一直往下掉，有時甚至演變為賣一個賠一個，根本毫無利潤可言。而且太常打折，顯示公司並不認為產品擁有原訂價格的價值，同時公司也等於訓練顧客，如果沒有打折，就不要買公司的產品。
原則二：打折要有充足的理由。讓消費者清楚知道公司為什麼打折。不要讓他們認為，打折是因為公司的產品賣不出去，想盡辦法清庫存；或者公司對不景氣束手無策，才會有降價的驚慌反應。
舉例來說，蘋果公司的筆記型電腦給予學生折扣，並沒有拉低品牌的價值。因為對公司而言，折扣的理由很充足（讓電腦使用者在年輕的時候就習慣使用蘋果的產品），對消費者而言，理由也很充足（學生的經濟能力比較有限）。
同樣地，蘋果的iPod舊機換新機可以獲得九折優惠，也沒有殺傷品牌。這麼做一方面鼓勵顧客升級既有產品，一方面給予外界好印象，覺得公司是注重環保的負責任企業。
蘋果電腦的兩個折扣做法都讓消費者更買得起產品，但是保持住，甚至提高了品牌的價值。
原則三：儘量發揮創意。公司可以透過其他方法，表面上看起來沒有打折，但卻有打折之實，例如，寧可把產品的原價訂低一點，而不要一開始訂很高，上市不久就打七折。
電玩零售商GameStop在這波不景氣裡，發揮創意減少打折造成的負面效應。公司知道目前顧客的手頭比較緊，因此強力促銷售價比全新電玩低的二手電玩，保持顧客繼續上門的習慣。等待景氣回溫，新電玩的買氣自然也回升。
GameStop藉此找到不打折的方法。公司躲過以新電玩打折刺激買氣的命運，以免破壞新電玩的行情，短期內滿足了顧客，長期來說對公司有害。
麥基提醒，如果公司非要打折，至少要做到這三個原則，把打折的破壞力減到最低。
文章來源：EMBA雜誌第278期（2009年10月出版）
麥基指出，好的行銷策略應該要讓公司更獲得顧客喜愛，或者可以獲得更多利潤，然而打折卻會破壞品牌價值與公司利潤，完全違反行銷的目的。但是很多公司卻不斷在打折，不景氣時打折的情況更是普遍。
麥基表示，打折應該只是適當的時候偶爾使用，而且使用時要非常謹慎。當公司在考慮產品要不要打折時，一定要記得以下三個原則：
原則一：打折只能是短期的。打折就像藥品，針對身體某種狀況服用一段時間是有效的，如果長期亂用很可能導致上癮，結果良藥反而變成毒害。
公司對打折上癮，產品的價值定位會一直往下掉，有時甚至演變為賣一個賠一個，根本毫無利潤可言。而且太常打折，顯示公司並不認為產品擁有原訂價格的價值，同時公司也等於訓練顧客，如果沒有打折，就不要買公司的產品。
原則二：打折要有充足的理由。讓消費者清楚知道公司為什麼打折。不要讓他們認為，打折是因為公司的產品賣不出去，想盡辦法清庫存；或者公司對不景氣束手無策，才會有降價的驚慌反應。
舉例來說，蘋果公司的筆記型電腦給予學生折扣，並沒有拉低品牌的價值。因為對公司而言，折扣的理由很充足（讓電腦使用者在年輕的時候就習慣使用蘋果的產品），對消費者而言，理由也很充足（學生的經濟能力比較有限）。
同樣地，蘋果的iPod舊機換新機可以獲得九折優惠，也沒有殺傷品牌。這麼做一方面鼓勵顧客升級既有產品，一方面給予外界好印象，覺得公司是注重環保的負責任企業。
蘋果電腦的兩個折扣做法都讓消費者更買得起產品，但是保持住，甚至提高了品牌的價值。
原則三：儘量發揮創意。公司可以透過其他方法，表面上看起來沒有打折，但卻有打折之實，例如，寧可把產品的原價訂低一點，而不要一開始訂很高，上市不久就打七折。
電玩零售商GameStop在這波不景氣裡，發揮創意減少打折造成的負面效應。公司知道目前顧客的手頭比較緊，因此強力促銷售價比全新電玩低的二手電玩，保持顧客繼續上門的習慣。等待景氣回溫，新電玩的買氣自然也回升。
GameStop藉此找到不打折的方法。公司躲過以新電玩打折刺激買氣的命運，以免破壞新電玩的行情，短期內滿足了顧客，長期來說對公司有害。
麥基提醒，如果公司非要打折，至少要做到這三個原則，把打折的破壞力減到最低。
文章來源：EMBA雜誌第278期（2009年10月出版）
為什麼我沒想到這個點子？
為什麼我沒想到這個點子？
EMBA雜誌編輯部/文
「為什麼我們沒想到這樣的賺錢機會？」這是創業家雜誌（Entrepreneur）日前報導美國目前熱門的創意連鎖加盟店時，所使用的副標。文中介紹的三家公司雖然所做的生意不同，但一樣都發揮十足的創意，推出以前沒有人做過的產品。
「為什麼我們沒想到這樣的賺錢機會？」這是創業家雜誌（Entrepreneur）日前報導美國目前熱門的創意連鎖加盟店時，所使用的副標。文中介紹的三家公司雖然所做的生意不同，但一樣都發揮十足的創意，推出以前沒有人做過的產品。
根據美國寵物用品協會的統計，美國人去年在寵物身上總共花了二十二億美元，跟寵物相關的產品或服務是個行情看漲的市場。嗨！朋友（Hey Buddy! Pet Supply Vending）寵物用品自動販賣機公司，推出第一個專門為寵物設計的自動販賣機，看準的就是熱滾滾的寵物商機。
寵物用品自動販賣機跟一般自動販賣機一樣，只是賣的全是寵物用品。公司希望飼主要買寵物用品，能夠像買汽水一樣方便。就像罐裝飲料，即使其他地方也買得到，只因為自動販賣機提供了方便性，消費者甚至願意花更高的價錢購買。
寵物是商機，健康也是。科可健身中心（Koko FitClub）的總裁歐巴娜（Mary Obana）指出，目前只有一六％的美國民眾是健身中心的會員。她認為，其他人不是不想要變得更健康，只是既有的健身中心模式不適合他們。
科可健身中心看準這個市場缺口，推出網路健身。消費者不用花大錢就能成為公司會員，而且也不用趕著去上課。會員只要在家上網，科可的系統便會根據會員的記錄（包括過去運動的項目、達成度等），指導他們做三十分鐘、適合個人目前體能狀況的運動。
這項服務等於讓會員擁有電腦專屬健身教練。因為會員不必事先安排時間，隨時想做運動就可以做，也沒有面對健身教練的恐懼，所以運動成效比較高。也因為有成果，會員容易有持續的動力，成為一種良性循環。
很多人的生活中少不了運動，也有很多人的生活中少不了聚會。然而辦派對需要投入金錢、時間和心力，並不是每個人都負擔得起。
一小時派對（One Hour Parties）網路公司提供一站購足的派對服務。消費者可以從公司網站上，根據派對種類瀏覽可能會用到的東西，從冰塊到蛋糕，網站上有照片也有訂價，還有產品的詳細說明。顧客只要按下幾個鍵，一次就能買齊派對所需的用品，連門也不用出，公司會把所有訂購物品直接宅配到家。
EMBA雜誌編輯部/文
「為什麼我們沒想到這樣的賺錢機會？」這是創業家雜誌（Entrepreneur）日前報導美國目前熱門的創意連鎖加盟店時，所使用的副標。文中介紹的三家公司雖然所做的生意不同，但一樣都發揮十足的創意，推出以前沒有人做過的產品。
「為什麼我們沒想到這樣的賺錢機會？」這是創業家雜誌（Entrepreneur）日前報導美國目前熱門的創意連鎖加盟店時，所使用的副標。文中介紹的三家公司雖然所做的生意不同，但一樣都發揮十足的創意，推出以前沒有人做過的產品。
根據美國寵物用品協會的統計，美國人去年在寵物身上總共花了二十二億美元，跟寵物相關的產品或服務是個行情看漲的市場。嗨！朋友（Hey Buddy! Pet Supply Vending）寵物用品自動販賣機公司，推出第一個專門為寵物設計的自動販賣機，看準的就是熱滾滾的寵物商機。
寵物用品自動販賣機跟一般自動販賣機一樣，只是賣的全是寵物用品。公司希望飼主要買寵物用品，能夠像買汽水一樣方便。就像罐裝飲料，即使其他地方也買得到，只因為自動販賣機提供了方便性，消費者甚至願意花更高的價錢購買。
寵物是商機，健康也是。科可健身中心（Koko FitClub）的總裁歐巴娜（Mary Obana）指出，目前只有一六％的美國民眾是健身中心的會員。她認為，其他人不是不想要變得更健康，只是既有的健身中心模式不適合他們。
科可健身中心看準這個市場缺口，推出網路健身。消費者不用花大錢就能成為公司會員，而且也不用趕著去上課。會員只要在家上網，科可的系統便會根據會員的記錄（包括過去運動的項目、達成度等），指導他們做三十分鐘、適合個人目前體能狀況的運動。
這項服務等於讓會員擁有電腦專屬健身教練。因為會員不必事先安排時間，隨時想做運動就可以做，也沒有面對健身教練的恐懼，所以運動成效比較高。也因為有成果，會員容易有持續的動力，成為一種良性循環。
很多人的生活中少不了運動，也有很多人的生活中少不了聚會。然而辦派對需要投入金錢、時間和心力，並不是每個人都負擔得起。
一小時派對（One Hour Parties）網路公司提供一站購足的派對服務。消費者可以從公司網站上，根據派對種類瀏覽可能會用到的東西，從冰塊到蛋糕，網站上有照片也有訂價，還有產品的詳細說明。顧客只要按下幾個鍵，一次就能買齊派對所需的用品，連門也不用出，公司會把所有訂購物品直接宅配到家。
李開復創業的急迫感
李開復創業的急迫感
三天後，北京清華科技園區現場。李開復在鴻海集團總裁郭台銘、中經合集團董事長劉宇環陪同下，一同對外宣布，正式成立「創新工場」。
未來五年，創新工場計畫投入8億人民幣（約新台幣38.5億元），鎖定電子商務、行動上網、雲端運算三大領域，培育新一代的高科技企業。
「現在是中國大陸崛起的時代，機會蘊藏在每一個創新的企業裡，」李開復在記者會後接受《遠見》雜誌專訪時，感性地說，「我想抓緊這個時機，貢獻一己之力，協助這些年青人，每年至少成立五間新的公司，甚至誕生幾個影響世界的中國品牌。」
創新工場結合財與才
人因夢想而偉大。李開復從踏入職場以來，雖然待的都是蘋果、微軟、Google等國際級企業，但內心卻一直期許自己能夠發揮影響力，幫助需要幫助的人。
「我的人生已經到了這個階段，再不去做，真的很怕來不及了，」李開復再次感性地說，「我喜歡幫助學生、年輕人，勝過我賺多少錢，如今創新工場等於一圓我的夢想，我深深感受到心中那股躍躍欲試的活力了。」
對李開復而言，他的名字含意深遠，乃是「開始復興中華民族」。這是他的父親李天民給他的期許，如今他正一步步朝向這個目標前進。
這股衝勁感動不少人，使得創新工場的投資者來頭不小。除了郭台銘、劉宇環之外，柳傳志的聯想控股有限公司、俞敏洪的新東方教育科技集團、以及YouTube創辦人陳士駿都是創始股東。
以行動表現百分百支持的郭台銘就說，他從1991年結識李開復至今已有18年了，非常佩服李開復掌握科技趨勢的精準度，相當高興成為創新工場的創始投資人。
近20年來，時常奔走美國、大陸、台灣，找尋最佳投資機會的創投教父劉宇環也說，創新工場是一個結合「財」與「才」的全新商業模式，將會影響未來華人創投界的營運模式，交由曾在國際級企業工作過的李開復負責，再適合也不過了。
李開復為何選在這個時間點創業？對於創新工場有何想法？以下即為此次專訪摘要：
負面消息不實，最短時間闢謠
《遠見》問（以下簡稱問）：你這次離開Google，真正原因是找到人生的志向，想要幫助更多的年青人，但不可諱言，業界仍有一些傳聞，包括Google在大陸的巿占率沒有超越百度，使得你的權力被架空等，實際詳情為何？
李開復答（以下簡稱答）：這一切都是謠言。Google經過四年努力，在大陸的巿占率已從2006年的16.1％，成長至31％左右，成績不錯，而且也有很多創新做法，讓人印象深刻。
其中，在Google地圖、Google手機地圖、Google手機搜尋、Google翻譯等項目，在各自領域的巿占率都是第一。
資深網路評論人士洪波在他的部落格裡寫著，如果說李開復這四年給Google中國留下了什麼，最關鍵的就是，Google中國已經成為一家不會被輕易打敗的公司。
另外，我敢說的是，Google是跨國公司裡最放權的。如果不放權，如何能夠做出昂貴的、全球Google唯獨在大陸才有的Google音樂？
況且，當我在美國提出辭呈時，Google早已準備好和我續約，並提供更大的空間及事業版圖讓我發揮，絕對沒有打壓這種事情。再強調一次，Google是一家很放權的公司，目標全是我們自己定的，老闆從來沒有修改過。
問：你在Google任職期間，類似這類負面新聞，或不利Google的言論，為數並不少，你如何看待？
答：如果講的是真的，就要去改。我剛到Google時，每天都在蒐集各式批評意見，一項一項檢驗。每則批評都是一種學習，而非懲罰。
但如果講的並非事實，則要主動澄清。從散播我個人逃漏稅、Google刊登假藥假醫廣告、到這次離職的謠言等，一定要在最短時間站出來澄清闢謠，避免事情愈演愈烈。如果不站出來趕快講出你的聲音，別人的聲音就會把你淹沒。
病痛感觸多，激發創業助人
問：你想要創業的念頭，從什麼時候開始的？
答：其實，很早以前就有創業的念頭了，直到今年6月才想的比較清楚。當時，我因病住院，躺在病床上幾天，因而有較多的時間把心靜下來。
我在醫院，看到許多生老病死，心中有著無限感觸，想到今年48歲的我，以後的職業生涯最多不過20年，難道只能繼續在國際級企業，當個專業經理人嗎？我覺得應該做點不一樣的事，讓自己更有影響力。人生已經到了這個階段，再不去做，真的很怕來不及了。
我這一生受我家人影響很大。我從我父親身上學到的是，如何好好做一個人？如何做一個讓別人尊敬的人？如何讓自己更有影響力？就如同我的新書書名《世界因你不同》。
站在人生的十字路口，我總會問自己，走這麼一條路，是否讓我可能留下更多？是否讓這個世界因我而變更好？金錢已非我的主要考量，而是從事這件事的意義。
另一方面，我也自私地想，如何讓自己過得更快樂。我回想，在我工作生涯，最快樂的時光總在從無到有的建置過程裡。無論Google在大陸的布局，或是微軟成立中國研究院，都令我難忘。我喜歡開創性的工作，非常明顯。
出院後，我便和好友談起此事，心中才漸漸有了雛型。我觀察到，大陸整個創投界，一直有個缺口，就是初期投資者太少了，使得創業者在創業初期時，通常找不到錢，但並非創投業者沒錢，而是通常為了快點回收，喜歡投資後期公司。
但在美國，情況就有很大不同。當地有非常多，以個人名義成立的天使投資者（Angel Investor），在新創公司剛開始成立時，就會挹注資金，及支援技術，協助運作。
此外，大陸創業者的經驗也較少。常常，憑著一股熱血，看著別人成功，自己也跟進，但卻找不到錢，也得不到任何幫助，最後是失敗收場。
因此，我選擇成為大陸的天使投資者，成立創新工場，來彌補這個缺口。
但不同的是，我希望規模化天使投資者的想法，把它做大，才能培養出來很多的新創公司。
時間不等人，創業速度要快
問：你成立的創新工場，和以往創投模式相比，最大的不同點為何？
答：創新工場不單只是投資公司，而是找一群優秀的人，大家腦力激盪，提出一些好的商業模式，再由若干工作團隊在內部營運，包含技術、管理、業務等面向，把它當作一家新的公司運作。
大約經過一年，從這些團隊中，至少要挑選出五家最具潛力，同時找尋外部資金投資，進而脫離創新工場，獨立成為一家新的公司，朝向上巿或被收購目標邁進。
也因此，創新工場錄取的人要經歷非常嚴格篩選，不是任何人都可進來。我會運用過去工作經驗，確認每個新進同仁都是業界精英，包括管理、行銷、工程師等範疇。
在一開始，全以創業型人才為主，等到公司獨立運作一段時間，逐漸穩定之後，才會引進守成的人。這時，創業的人在新的公司，因為一切步入正軌，可能覺得沒有衝勁，可以再回到創新工場，進行下個創業專案。
問：你在今年6月有了創業想法，隨即8月遞出辭呈，並在9月正式對外宣布，同時馬上成立創新工場，動作為何如此迅速？
答：因為今年是個關鍵的時刻，機會不會等人，動作要快。大陸改革開放至今，不過30年時間，期間經過15到20年，培養出新浪、搜狐、騰訊、阿里巴巴等公司。而這些公司的創辦人，例如馬雲（阿里巴巴）、馬家騰（騰訊），都是靠著個人膽識，單搶匹馬打拚出來今天的事業版圖。
但今天，時代不同了，即將有著三大趨勢引爆龐大商機，分別為電子商務、行動上網、以及雲端運算。因此，我的動作如果不快，就會錯過這波機會。
{page}而且，大陸現有一批適合創業的年青人，工作經驗5至10年，我要趕快把他們拉進來，一同迎接未來這三項重大的發展趨勢。
順應三趨勢，發展新商業模式
問：你為何如此看好電子商務、行動上網、雲端運算三大趨勢？
答：首先，在電子商務方面，因為從美國、台灣、及全球發展的經驗，都有很好的成績，大陸自然也不例外。
目前，大陸每人平均花費的錢，只有美國的1∕16；大陸上網的人口，也只有美國的1∕3，還有巨大的成長空間。未來至少有50倍的成長，趕上今天的美國。
我在大陸居住，也可明顯感受到，民眾愈來愈能接受電子商務這種新的模式。在過去四年，使用者覆蓋率已從7％成長至20％。
以前，電子商務必須先付款後取貨，民眾有所疑慮，使得民眾接受度不高；但近年來，新的付款方式推出，例如可先取貨再付款，加上不少知名電子商務網站正派經營，漸漸取得民眾信任，例如京東商城，都使得電子商務愈來愈普遍。
但對創新工場而言，並非開設一個電子商城，而是從中發展新的商業模式，將不可能變成可能。
例如，因為在網路上購買商品，可以同時開闢一個談論女性皮包的社群，吸引網友在此討論，分享經驗，等到人氣聚集後，LV、COACH等精品公司可能就會在此下廣告。
在過去，這類模式很難成功，因為民眾不在網路購物，無法匯集人氣，但現在，因為電子商務普及，可以促成更高價值，使得過去無法營利的網站，產生不同樣貌，商機無限。這是創新工場要做的事。
其次，在行動上網部分。大陸的手機愈來愈多、政府也大量投資3G基礎建設、通訊業者也變多，使得手機上的相關應用愈來愈多，不只高用量用戶使用，包括一般民眾也在使用，商機潛力很大。
其三，就是雲計算趨勢崛起。長期以來，大陸一直沒有成就一家大型的軟體公司，因為盜版嚴重，沒人願意花錢買正版軟體。但雲計算時代來臨，軟體不再一份一份販賣，而是改為在網路上租用取得，改變整個業界生態，創新商業模式，前景大有可為。
遊戲軟體產業是最明顯的例子。之前，單機版的遊戲軟體，民眾必須付費購買才能玩，但卻少有人買，通常都是下載盜版軟體。
然而，改為線上遊戲之後，網友必須上網付費才能玩，沒有盜版問題，而且玩家愈來愈多，更跨越國界，生意反而做大。
因此，除了網路遊戲，還有哪些領域，可以因為上網，容易收費，得到很好的回報，正是創新工場想要涉獵的範圍。
電子商務阻礙最少，最具潛力
問：換言之，創新工場在雲端運算領域，比較偏重軟體即服務（SaaS，Software as a Service）？
答：可以這樣說。創新工場一方面找最優秀的人，所以不會去做幫別人代工或外包的工作；另一方面，人數不多，也不可能去做Google、微軟在做的事。因此，如何運用最少人力、最少時間，開發出最大效益的產業，才是創新工場應該要做的事。
問：請問電子商務、行動上網、以及雲端運算等三大領域，哪個未來成長最快？
答：最快的會是電子商務，因為相較另外兩個，阻礙最少。雲端運算的主要阻力在於，大型企業礙於網路安全，有所顧忌，可能還不太敢使用；而行動上網則在於，以大陸當地人均所得計算，通訊費用價格仍是過高。
問：除了大陸，你和台灣業者也會有合作機會嗎？
答：目前還沒有很明確想法。但因為創新工場的創始股東，包括中經合集團董事長劉宇環、鴻海集團總裁郭台銘兩人，加上我，都和台灣有很深淵源，常常都會回去，機會仍是很多。今年11月，我會回台灣，參加《遠見》舉辦的華人企業領袖高峰會，也會看看有沒有什麼機會。
問：從有創業想法，到實際執行，過程中是否遭遇挑戰？
答：大體上還算順利。從開始籌備到成立創新工場，在中經合董事長劉宇環的協助下，三個星期之內，見了12個投資者，9個願意投資，就募到所需的8億人民幣資金。雖然目前資金還沒完全到位，需要一些時間，但已經取得他們口頭及書面承諾。
在人才方面，從創立隔天，9月8日開始，才正式找人，但已傳來好消息，光是前兩天，就已收到1萬2000多封履歷表。人才不是問題，只要有著充分時間面試，絕對可以找到好的人才。
為了求得最好的人才，我會親自面試每個人。看重特質是，努力、執行力、熱情、創意、及聰明。我們要找的是，每天工作16個小時，但不喊累，仍很有熱情的人。
走過低潮，投入有意義的事
問：回首過去，你在人生旅途上，曾經遭遇最大的壓力為何？如何克服？
答：2005年夏天，在和微軟打官司的那段日子。這是一場非贏不可的官司，壓力可想而知，但問題不是我造成的，我是被冤枉的，就算我做了很多努力，卻又不能保證一定會贏，這是一種很無助的狀態，心力交瘁。
所幸，後來美國西雅圖法院判定，我沒有違反競業禁止與保密合約，才順利前往Google任職。
這段期間，支撐我走過低潮，來自我一直信守的處世哲學：用勇氣改變可以改變的事情、用胸懷接受不能改變的事情、最後再用智慧分辨兩者的不同。
官司一開始的時候，我心情真的很差，每天不想工作，也不想去準備打官司。
但後來，因為這三句話，我知道繼續墮落於事無補，一定要把有限時間全心全意投入在可能可以改變的事情上。
我開始去找更多支持我的證據，也和律師不斷沙盤推演，每天18小時投入，終於扭轉情勢。
因為這次經驗，當我在Google碰到其他問題，心裡相當坦然，而能專心面對問題，進而解決。
而這次創立創新工場，最糟的狀況也不會比之前和微軟打官司的時候糟。
即使獨立出來的公司，最終很多失敗，少有成功，但過程中，仍會培養一批優秀的青年創業家，未來還是有成功的機會。如同我之前所說，從挫折、壓力中學習，是一個很好的經驗。
三天後，北京清華科技園區現場。李開復在鴻海集團總裁郭台銘、中經合集團董事長劉宇環陪同下，一同對外宣布，正式成立「創新工場」。
未來五年，創新工場計畫投入8億人民幣（約新台幣38.5億元），鎖定電子商務、行動上網、雲端運算三大領域，培育新一代的高科技企業。
「現在是中國大陸崛起的時代，機會蘊藏在每一個創新的企業裡，」李開復在記者會後接受《遠見》雜誌專訪時，感性地說，「我想抓緊這個時機，貢獻一己之力，協助這些年青人，每年至少成立五間新的公司，甚至誕生幾個影響世界的中國品牌。」
創新工場結合財與才
人因夢想而偉大。李開復從踏入職場以來，雖然待的都是蘋果、微軟、Google等國際級企業，但內心卻一直期許自己能夠發揮影響力，幫助需要幫助的人。
「我的人生已經到了這個階段，再不去做，真的很怕來不及了，」李開復再次感性地說，「我喜歡幫助學生、年輕人，勝過我賺多少錢，如今創新工場等於一圓我的夢想，我深深感受到心中那股躍躍欲試的活力了。」
對李開復而言，他的名字含意深遠，乃是「開始復興中華民族」。這是他的父親李天民給他的期許，如今他正一步步朝向這個目標前進。
這股衝勁感動不少人，使得創新工場的投資者來頭不小。除了郭台銘、劉宇環之外，柳傳志的聯想控股有限公司、俞敏洪的新東方教育科技集團、以及YouTube創辦人陳士駿都是創始股東。
以行動表現百分百支持的郭台銘就說，他從1991年結識李開復至今已有18年了，非常佩服李開復掌握科技趨勢的精準度，相當高興成為創新工場的創始投資人。
近20年來，時常奔走美國、大陸、台灣，找尋最佳投資機會的創投教父劉宇環也說，創新工場是一個結合「財」與「才」的全新商業模式，將會影響未來華人創投界的營運模式，交由曾在國際級企業工作過的李開復負責，再適合也不過了。
李開復為何選在這個時間點創業？對於創新工場有何想法？以下即為此次專訪摘要：
負面消息不實，最短時間闢謠
《遠見》問（以下簡稱問）：你這次離開Google，真正原因是找到人生的志向，想要幫助更多的年青人，但不可諱言，業界仍有一些傳聞，包括Google在大陸的巿占率沒有超越百度，使得你的權力被架空等，實際詳情為何？
李開復答（以下簡稱答）：這一切都是謠言。Google經過四年努力，在大陸的巿占率已從2006年的16.1％，成長至31％左右，成績不錯，而且也有很多創新做法，讓人印象深刻。
其中，在Google地圖、Google手機地圖、Google手機搜尋、Google翻譯等項目，在各自領域的巿占率都是第一。
資深網路評論人士洪波在他的部落格裡寫著，如果說李開復這四年給Google中國留下了什麼，最關鍵的就是，Google中國已經成為一家不會被輕易打敗的公司。
另外，我敢說的是，Google是跨國公司裡最放權的。如果不放權，如何能夠做出昂貴的、全球Google唯獨在大陸才有的Google音樂？
況且，當我在美國提出辭呈時，Google早已準備好和我續約，並提供更大的空間及事業版圖讓我發揮，絕對沒有打壓這種事情。再強調一次，Google是一家很放權的公司，目標全是我們自己定的，老闆從來沒有修改過。
問：你在Google任職期間，類似這類負面新聞，或不利Google的言論，為數並不少，你如何看待？
答：如果講的是真的，就要去改。我剛到Google時，每天都在蒐集各式批評意見，一項一項檢驗。每則批評都是一種學習，而非懲罰。
但如果講的並非事實，則要主動澄清。從散播我個人逃漏稅、Google刊登假藥假醫廣告、到這次離職的謠言等，一定要在最短時間站出來澄清闢謠，避免事情愈演愈烈。如果不站出來趕快講出你的聲音，別人的聲音就會把你淹沒。
病痛感觸多，激發創業助人
問：你想要創業的念頭，從什麼時候開始的？
答：其實，很早以前就有創業的念頭了，直到今年6月才想的比較清楚。當時，我因病住院，躺在病床上幾天，因而有較多的時間把心靜下來。
我在醫院，看到許多生老病死，心中有著無限感觸，想到今年48歲的我，以後的職業生涯最多不過20年，難道只能繼續在國際級企業，當個專業經理人嗎？我覺得應該做點不一樣的事，讓自己更有影響力。人生已經到了這個階段，再不去做，真的很怕來不及了。
我這一生受我家人影響很大。我從我父親身上學到的是，如何好好做一個人？如何做一個讓別人尊敬的人？如何讓自己更有影響力？就如同我的新書書名《世界因你不同》。
站在人生的十字路口，我總會問自己，走這麼一條路，是否讓我可能留下更多？是否讓這個世界因我而變更好？金錢已非我的主要考量，而是從事這件事的意義。
另一方面，我也自私地想，如何讓自己過得更快樂。我回想，在我工作生涯，最快樂的時光總在從無到有的建置過程裡。無論Google在大陸的布局，或是微軟成立中國研究院，都令我難忘。我喜歡開創性的工作，非常明顯。
出院後，我便和好友談起此事，心中才漸漸有了雛型。我觀察到，大陸整個創投界，一直有個缺口，就是初期投資者太少了，使得創業者在創業初期時，通常找不到錢，但並非創投業者沒錢，而是通常為了快點回收，喜歡投資後期公司。
但在美國，情況就有很大不同。當地有非常多，以個人名義成立的天使投資者（Angel Investor），在新創公司剛開始成立時，就會挹注資金，及支援技術，協助運作。
此外，大陸創業者的經驗也較少。常常，憑著一股熱血，看著別人成功，自己也跟進，但卻找不到錢，也得不到任何幫助，最後是失敗收場。
因此，我選擇成為大陸的天使投資者，成立創新工場，來彌補這個缺口。
但不同的是，我希望規模化天使投資者的想法，把它做大，才能培養出來很多的新創公司。
時間不等人，創業速度要快
問：你成立的創新工場，和以往創投模式相比，最大的不同點為何？
答：創新工場不單只是投資公司，而是找一群優秀的人，大家腦力激盪，提出一些好的商業模式，再由若干工作團隊在內部營運，包含技術、管理、業務等面向，把它當作一家新的公司運作。
大約經過一年，從這些團隊中，至少要挑選出五家最具潛力，同時找尋外部資金投資，進而脫離創新工場，獨立成為一家新的公司，朝向上巿或被收購目標邁進。
也因此，創新工場錄取的人要經歷非常嚴格篩選，不是任何人都可進來。我會運用過去工作經驗，確認每個新進同仁都是業界精英，包括管理、行銷、工程師等範疇。
在一開始，全以創業型人才為主，等到公司獨立運作一段時間，逐漸穩定之後，才會引進守成的人。這時，創業的人在新的公司，因為一切步入正軌，可能覺得沒有衝勁，可以再回到創新工場，進行下個創業專案。
問：你在今年6月有了創業想法，隨即8月遞出辭呈，並在9月正式對外宣布，同時馬上成立創新工場，動作為何如此迅速？
答：因為今年是個關鍵的時刻，機會不會等人，動作要快。大陸改革開放至今，不過30年時間，期間經過15到20年，培養出新浪、搜狐、騰訊、阿里巴巴等公司。而這些公司的創辦人，例如馬雲（阿里巴巴）、馬家騰（騰訊），都是靠著個人膽識，單搶匹馬打拚出來今天的事業版圖。
但今天，時代不同了，即將有著三大趨勢引爆龐大商機，分別為電子商務、行動上網、以及雲端運算。因此，我的動作如果不快，就會錯過這波機會。
{page}而且，大陸現有一批適合創業的年青人，工作經驗5至10年，我要趕快把他們拉進來，一同迎接未來這三項重大的發展趨勢。
順應三趨勢，發展新商業模式
問：你為何如此看好電子商務、行動上網、雲端運算三大趨勢？
答：首先，在電子商務方面，因為從美國、台灣、及全球發展的經驗，都有很好的成績，大陸自然也不例外。
目前，大陸每人平均花費的錢，只有美國的1∕16；大陸上網的人口，也只有美國的1∕3，還有巨大的成長空間。未來至少有50倍的成長，趕上今天的美國。
我在大陸居住，也可明顯感受到，民眾愈來愈能接受電子商務這種新的模式。在過去四年，使用者覆蓋率已從7％成長至20％。
以前，電子商務必須先付款後取貨，民眾有所疑慮，使得民眾接受度不高；但近年來，新的付款方式推出，例如可先取貨再付款，加上不少知名電子商務網站正派經營，漸漸取得民眾信任，例如京東商城，都使得電子商務愈來愈普遍。
但對創新工場而言，並非開設一個電子商城，而是從中發展新的商業模式，將不可能變成可能。
例如，因為在網路上購買商品，可以同時開闢一個談論女性皮包的社群，吸引網友在此討論，分享經驗，等到人氣聚集後，LV、COACH等精品公司可能就會在此下廣告。
在過去，這類模式很難成功，因為民眾不在網路購物，無法匯集人氣，但現在，因為電子商務普及，可以促成更高價值，使得過去無法營利的網站，產生不同樣貌，商機無限。這是創新工場要做的事。
其次，在行動上網部分。大陸的手機愈來愈多、政府也大量投資3G基礎建設、通訊業者也變多，使得手機上的相關應用愈來愈多，不只高用量用戶使用，包括一般民眾也在使用，商機潛力很大。
其三，就是雲計算趨勢崛起。長期以來，大陸一直沒有成就一家大型的軟體公司，因為盜版嚴重，沒人願意花錢買正版軟體。但雲計算時代來臨，軟體不再一份一份販賣，而是改為在網路上租用取得，改變整個業界生態，創新商業模式，前景大有可為。
遊戲軟體產業是最明顯的例子。之前，單機版的遊戲軟體，民眾必須付費購買才能玩，但卻少有人買，通常都是下載盜版軟體。
然而，改為線上遊戲之後，網友必須上網付費才能玩，沒有盜版問題，而且玩家愈來愈多，更跨越國界，生意反而做大。
因此，除了網路遊戲，還有哪些領域，可以因為上網，容易收費，得到很好的回報，正是創新工場想要涉獵的範圍。
電子商務阻礙最少，最具潛力
問：換言之，創新工場在雲端運算領域，比較偏重軟體即服務（SaaS，Software as a Service）？
答：可以這樣說。創新工場一方面找最優秀的人，所以不會去做幫別人代工或外包的工作；另一方面，人數不多，也不可能去做Google、微軟在做的事。因此，如何運用最少人力、最少時間，開發出最大效益的產業，才是創新工場應該要做的事。
問：請問電子商務、行動上網、以及雲端運算等三大領域，哪個未來成長最快？
答：最快的會是電子商務，因為相較另外兩個，阻礙最少。雲端運算的主要阻力在於，大型企業礙於網路安全，有所顧忌，可能還不太敢使用；而行動上網則在於，以大陸當地人均所得計算，通訊費用價格仍是過高。
問：除了大陸，你和台灣業者也會有合作機會嗎？
答：目前還沒有很明確想法。但因為創新工場的創始股東，包括中經合集團董事長劉宇環、鴻海集團總裁郭台銘兩人，加上我，都和台灣有很深淵源，常常都會回去，機會仍是很多。今年11月，我會回台灣，參加《遠見》舉辦的華人企業領袖高峰會，也會看看有沒有什麼機會。
問：從有創業想法，到實際執行，過程中是否遭遇挑戰？
答：大體上還算順利。從開始籌備到成立創新工場，在中經合董事長劉宇環的協助下，三個星期之內，見了12個投資者，9個願意投資，就募到所需的8億人民幣資金。雖然目前資金還沒完全到位，需要一些時間，但已經取得他們口頭及書面承諾。
在人才方面，從創立隔天，9月8日開始，才正式找人，但已傳來好消息，光是前兩天，就已收到1萬2000多封履歷表。人才不是問題，只要有著充分時間面試，絕對可以找到好的人才。
為了求得最好的人才，我會親自面試每個人。看重特質是，努力、執行力、熱情、創意、及聰明。我們要找的是，每天工作16個小時，但不喊累，仍很有熱情的人。
走過低潮，投入有意義的事
問：回首過去，你在人生旅途上，曾經遭遇最大的壓力為何？如何克服？
答：2005年夏天，在和微軟打官司的那段日子。這是一場非贏不可的官司，壓力可想而知，但問題不是我造成的，我是被冤枉的，就算我做了很多努力，卻又不能保證一定會贏，這是一種很無助的狀態，心力交瘁。
所幸，後來美國西雅圖法院判定，我沒有違反競業禁止與保密合約，才順利前往Google任職。
這段期間，支撐我走過低潮，來自我一直信守的處世哲學：用勇氣改變可以改變的事情、用胸懷接受不能改變的事情、最後再用智慧分辨兩者的不同。
官司一開始的時候，我心情真的很差，每天不想工作，也不想去準備打官司。
但後來，因為這三句話，我知道繼續墮落於事無補，一定要把有限時間全心全意投入在可能可以改變的事情上。
我開始去找更多支持我的證據，也和律師不斷沙盤推演，每天18小時投入，終於扭轉情勢。
因為這次經驗，當我在Google碰到其他問題，心裡相當坦然，而能專心面對問題，進而解決。
而這次創立創新工場，最糟的狀況也不會比之前和微軟打官司的時候糟。
即使獨立出來的公司，最終很多失敗，少有成功，但過程中，仍會培養一批優秀的青年創業家，未來還是有成功的機會。如同我之前所說，從挫折、壓力中學習，是一個很好的經驗。
2009年10月26日 星期一
【品牌】日本異業結盟有創意 品牌價值再翻新
作者 : Brain.com 記者 吳恬儀 更新時間 : 2009/10/23 18:27:00
如何讓品質優良、形象良好的經典品牌換上新貌？聰明的日本食品業，有一些突破性的創意
（Brain.com 台北 2009-10-26）在你心目中的經典商品是什麼？是名牌包包、每天都會飲用的飲料，還是每天不離身的3C商品？但不管產品力再好、品牌形象再鮮明，隨著時間流逝，品牌總是會被喜新厭舊的消費者所遺忘，這時該如何維持品牌價值，和不斷提升商品在消費者心中的重要性，就是品牌經營者苦思焦慮的重要工作。
聰明的日本食品業，最近就接二連三的推陳出新，以和同樣具有經典形象的品牌異業結盟，且以更具消費洞察的方式重新推出，造成市場上的轟動，也塑造了屹立不搖的品牌價值。
商品有洞察 便利取勝
對於許多日本家庭來說，早餐一定少不了熱騰騰的白飯和味增湯，為一天的開始，帶來滿滿的活力。但對1953年創立的調味食品公司「永谷園」來說，如何讓占總營收約25.1%的第二大類商品──速食味增湯包，登上每戶人家的餐桌，才是他們最關心的事。
永谷園發現，隨著日本家庭的生活步調愈來愈緊湊，能好好坐在餐桌上，享用白飯、味增湯的人也愈來愈少，特別是講求快速和便利性的上班族，常常不吃早餐，或是在上班途中購買可立即食用的早餐，也讓永谷園的經典速食味增湯受到威脅。
因此，永谷園就和冷凍食品業者「加卜吉」合作，在每包加卜吉推出的無菌單包裝飯中，搭配上一包隨沖即食的永谷園味增湯。使用者只要打開包裝，將味增湯取出沖泡，再將飯放入微波爐中熱兩分鐘，就立刻有美味白飯和味增湯，讓起床做早餐不再是難事，兩家品牌的合作，也讓原本看似平凡的商品有了新面貌。
地方、企業共攜手 產品力強
有些地方的地名，總是讓人忍不住聯想起當地盛產的農產品。因為生產的農產品品質優良，受消費者喜愛，因此地名久而久之就自然成為形象良好的品牌，像是台灣的麻豆文旦、三星蔥、梨山水蜜桃等。
在日本，一聽到紀州的名號，則是一定會想起夾在三角飯糰中酸酸鹹鹹的梅干，或是讓酸酸甜甜的梅酒。沒錯！位於和歌山縣的紀州，就是全日本梅子產量第一的大本營，為了使梅子相關產品更加多元化、拓展市場，和歌山縣特別與知名酒商SAPPORO，共同研發帶有淡淡梅香味的飲料水，讓調味礦泉水市場中，多了一個強而有力的競爭者。
在每一瓶喝起來像梅酒，卻完全沒有酒精含量的飲料水外包裝上，都可以看到三、四顆清脆可口的紀州梅，美味的模樣賣相十足。不過SAPPORO與和歌山縣的合作，可不止於產品開發，在通路銷售上也齊心協力。SAPPORO將產品透過既有的通路銷售，而和歌山縣更把這款飲料水當作伴手禮，在當地的紀念品店中販售。
除了上述提到兩項異業合作創意外，口味多樣化的日本水果軟糖品牌嗨啾，也和老字號果汁品牌POM合作，共同推出POM口味的嗨啾軟糖。消費這不只可從軟糖中品嘗POM果汁的風味，對許多喝著POM果汁長大的日本人來說，也可從嗨啾的復古外包裝回憶起往日情懷，不失為一種重新宣傳老品牌的好方法。
而從這些突破產業的合作模式中，也讓人期待起不知哪一天能夠在台灣喝到麻豆文旦口味高粱酒，或是用三星蔥作的新奇料理。
如何讓品質優良、形象良好的經典品牌換上新貌？聰明的日本食品業，有一些突破性的創意
（Brain.com 台北 2009-10-26）在你心目中的經典商品是什麼？是名牌包包、每天都會飲用的飲料，還是每天不離身的3C商品？但不管產品力再好、品牌形象再鮮明，隨著時間流逝，品牌總是會被喜新厭舊的消費者所遺忘，這時該如何維持品牌價值，和不斷提升商品在消費者心中的重要性，就是品牌經營者苦思焦慮的重要工作。
聰明的日本食品業，最近就接二連三的推陳出新，以和同樣具有經典形象的品牌異業結盟，且以更具消費洞察的方式重新推出，造成市場上的轟動，也塑造了屹立不搖的品牌價值。
商品有洞察 便利取勝
對於許多日本家庭來說，早餐一定少不了熱騰騰的白飯和味增湯，為一天的開始，帶來滿滿的活力。但對1953年創立的調味食品公司「永谷園」來說，如何讓占總營收約25.1%的第二大類商品──速食味增湯包，登上每戶人家的餐桌，才是他們最關心的事。
永谷園發現，隨著日本家庭的生活步調愈來愈緊湊，能好好坐在餐桌上，享用白飯、味增湯的人也愈來愈少，特別是講求快速和便利性的上班族，常常不吃早餐，或是在上班途中購買可立即食用的早餐，也讓永谷園的經典速食味增湯受到威脅。
因此，永谷園就和冷凍食品業者「加卜吉」合作，在每包加卜吉推出的無菌單包裝飯中，搭配上一包隨沖即食的永谷園味增湯。使用者只要打開包裝，將味增湯取出沖泡，再將飯放入微波爐中熱兩分鐘，就立刻有美味白飯和味增湯，讓起床做早餐不再是難事，兩家品牌的合作，也讓原本看似平凡的商品有了新面貌。
地方、企業共攜手 產品力強
有些地方的地名，總是讓人忍不住聯想起當地盛產的農產品。因為生產的農產品品質優良，受消費者喜愛，因此地名久而久之就自然成為形象良好的品牌，像是台灣的麻豆文旦、三星蔥、梨山水蜜桃等。
在日本，一聽到紀州的名號，則是一定會想起夾在三角飯糰中酸酸鹹鹹的梅干，或是讓酸酸甜甜的梅酒。沒錯！位於和歌山縣的紀州，就是全日本梅子產量第一的大本營，為了使梅子相關產品更加多元化、拓展市場，和歌山縣特別與知名酒商SAPPORO，共同研發帶有淡淡梅香味的飲料水，讓調味礦泉水市場中，多了一個強而有力的競爭者。
在每一瓶喝起來像梅酒，卻完全沒有酒精含量的飲料水外包裝上，都可以看到三、四顆清脆可口的紀州梅，美味的模樣賣相十足。不過SAPPORO與和歌山縣的合作，可不止於產品開發，在通路銷售上也齊心協力。SAPPORO將產品透過既有的通路銷售，而和歌山縣更把這款飲料水當作伴手禮，在當地的紀念品店中販售。
除了上述提到兩項異業合作創意外，口味多樣化的日本水果軟糖品牌嗨啾，也和老字號果汁品牌POM合作，共同推出POM口味的嗨啾軟糖。消費這不只可從軟糖中品嘗POM果汁的風味，對許多喝著POM果汁長大的日本人來說，也可從嗨啾的復古外包裝回憶起往日情懷，不失為一種重新宣傳老品牌的好方法。
而從這些突破產業的合作模式中，也讓人期待起不知哪一天能夠在台灣喝到麻豆文旦口味高粱酒，或是用三星蔥作的新奇料理。
2009年10月25日 星期日
全美第三大冰品登台 各家競逐龍頭寶座
四月底，由統一集團引進的美國知名冰品COLD STONE，來台開設第一家專賣店，正式宣告進軍台灣冰品市場。對今年台灣的冰品市場，投下一顆威力強大的深水炸彈。
全美第三大冰品登台 各家競逐龍頭寶座
COLD STONE是近年來全美冰品市場中業績成長最快的品牌，其中營業額最高的紐約，單店平均年營收高達新台幣七千六百萬元。挾著全美一千四百多家專賣店的勢力，早已擠進全美第三大冰品品牌，聲勢直逼全球龍頭Hgen-Dazs。繼日、韓設店後，更揚言要在二○○九年，完成全世界展店四百家，搶下「冰品霸主」的寶座。
今年來台的COLD STONE找上國內食品暨通路龍頭統一集團合作，成立酷聖石公司，挾著世界品牌之姿，並借重統一在食品市場的操盤經驗，磨刀霍霍搶食每年二十億元的冰品大餅。兩強結盟來勢洶洶，國內冰品業者莫不上緊發條，嚴陣以待，也讓以往六月炎夏才開打的冰品大戰，足足提早了一個月。
由於COLD STONE訴求的是每球單價九十元起跳的頂級市場，因此，這場戰役在高價冰品市場，烽火尤其猛烈。包括目前在頂級市場執牛耳、四年前取回代理權自立門戶、屬於美系的Haagen-Dazs，標榜俄羅斯風味的卡比索，以及來自瑞士的莫凡彼，全神戒備，紛紛在行銷策略、通路布局上大作文章。今年的冰品市場，不但是眾國際品牌會師台灣的「世界大戰」，更是一場噱頭十足的通路和行銷之爭。
名人、公仔、甩冰特技 三大冰品行銷出奇招
首先登場的就是行銷廣告戰。以擁有長期品牌優勢的Haagen-Dazs來說，負責操盤的通用磨坊台灣區總裁黃潔霞，去年由香港來台掌理國內市場後，即以擅長「製造話題」著稱；今年黃潔霞大打名人牌，自五月下旬起，砸下重金，陸續請來名模林嘉綺、姚采穎及多位時尚界、藝術、影視界的名人代言，以「名人吃Haagen-Dazs，寫日記」，輪流登在平面媒體的另類行銷手法，試圖攫取消費者的目光，也藉名流現身說法的方式，再確立頂級品牌的地位。
而和Haagen-Dazs素有「瑜亮情結」的卡比索，為顛覆Haagen-Dazs獨霸台灣頂級冰品的局面，更是不遺餘力。卡比索○三年與Haagen-Dazs分手後，操盤手南僑皇家可口公司總經理周明芬推出卡比索冰淇淋，借由開設俄羅斯主題餐廳，將卡比索品牌打出知名度。
當時周明芬與團隊共同激盪出「烈火情人」冰品，半球形巧克力外殼覆蓋三球冰淇淋，利用酒精點火淋在冰品，冰火共存的創新產品引發市場熱烈討論。周明芬說，當時媒體採訪絡繹不絕，這種免費宣傳行銷大大提高卡比索冰淇淋的曝光率，也讓卡比索推出第一年就開始賺錢。
為了五月的雪糕產品問世，周明芬同步推出卡比索俄羅斯公仔，凸顯俄羅斯獨家口味形象。為此，不但將在六月舉行四大天王俄羅斯公仔秀，還將進入國家戲劇院、音樂廳，以卡比索名義舉辦各種戲劇、音樂等文化活動，用「文化」包裝，形塑品牌質感。
相對於黃潔霞、周明芬濃濃的熟女貴族行銷氣息，年紀較輕的酷聖石營運長葉曉菁則走青春味十足的創意路線。除了沿襲美國本店用花崗岩石板拌冰，以及由上門顧客自由選擇二十五種冰品、配料組合的「客製化冰品」等噱頭，更突發奇想，要求內場服務人員具備能歌善舞的十八般武藝，顧客等候冰淇淋之餘，店員會唱歌甚至秀一段甩冰特技表演，在賣場現場製造快樂氣氛，傳遞COLD STONE品牌所標榜的「冰淇淋體驗」，滿足年輕人求變、嘗鮮的心態。
Haagen-Dazs 深入民間 莫凡彼 全台積極展店
三大操盤手不但在行銷戰略各施奇招，冰品業者在通路部署最具煙硝味。來台十四年的Haagen-Dazs，是眾業者中通路最完整的品牌，在台灣擁有十九家專賣店，五百多家零售通路，足跡遍及各大五星級飯店、大賣場、便利商店甚至火鍋餐廳。
主張今年持續擴點的黃潔霞，策略講究「深度」和「廣度」並進；在深度方面，黃潔霞設點的想法，其實「醉翁之意不在酒」，她持續選擇全台各大都市精華地段設點，擬借由深具設計感的店觀和店格彰顯Haagen-Dazs的品味，用店面作為品牌的活廣告，也順便在店內DEMO新產品。
一面標榜頂級化，卻又同時走「普及化」。今年將擴充中南部市場，在新竹、台中、高雄等地設置新店，深入民間，在統一超商和全家等通路設置專屬冰櫃，其中7-ELEVEN的專屬冰櫃已達六百多個，預估今年台灣營業額，可望較去年成長二成。
至於五年前進軍台灣的莫凡彼，儘管行銷的手法較為低調，但兩年前，首度在電視購物販售冰品，首開業界先例，一舉打開知名度。近來，總代理百錄公司更將要求從原本下午銷售的冷門時段，移至假日中午或傍晚等熱門時段，強化曝光率。事實上，莫凡彼的門市或專賣點僅次於Haagen-Dazs，已有五家據點，今年擴點態度將更為積極，後勢不容小覷。
另外，飯店及百貨通路是莫凡彼的長項，繼遠東、君悅、晶華等酒店以及美麗華、微風等設有餐廳、專櫃後，六月也將前進台茂開設主題餐廳，甚至不排除在火鍋店和燒烤店展店，「很多中南部的消費者都要求莫凡彼在中南部設店，目前莫凡彼已在積極尋求地點。」百錄公司總管理處行銷企畫部經理楊慧玲說。
卡比索 走高檔親民路線 COLD STONE 開放加盟
對於Haagen-Dazs和莫凡彼紛紛搶進火鍋店，深入平民之際，卡比索則堅持「不與俗流」，周明芬直率地指出同業的做法根本就是「自亂陣腳」，「通路選擇必須要與品牌定位相符合。」周明芬說，卡比索既然標榜頂級，根本就摒棄量販店、火鍋店，不過，為了避免流於「曲高和寡」，周明芬自有一套「親民」策略。有別於以往卡比索冰淇淋只在自家的俄羅斯餐廳才吃得到，今年推出的二款售價七十五元的雪糕新品，巧妙地前進便利商店通路，順而開啟了卡比索的「普及之路」。
至於剛進入市場的COLD STONE，更是野心勃勃。繼台北第一店後，不排除仿7-ELEVEN的模式，開放加盟，七年內完成在台六十家、中國一○五家連鎖店，這可能將是統一超流通事業裡，繼7-ELEVEN後，第二個開放加盟的事業。
以COLD STONE的歷史經驗而言，國外的專賣店成績傲人，紐約店單店年營收約新台幣七千六百萬元，而日本、韓國等地開店以來成績斐然，統一超私下統計，日本單店年營收約新台幣四千六百二十萬元。因此，台灣專賣店開張表現頗令人期待，尤其未來大舉展店後，挾著7-ELEVEN優勢，將在冰品業掀起何等反應，也備受關注。
品牌
代理商 公司代理時間 品牌原生地
產品價格 目前通路種類 門市數量 今年增加 直營門市數量
Haagen-Dazs
台灣通用磨坊公司 1993年（進入台灣） 美國
80元起 飯店、餐飲、量飯店、超市、便利商店、冰淇淋專賣店、旗艦店 19 1～2
卡比索
南僑皇家可口公司 2003年（自創品牌） 俄羅斯
75元起 主題餐廳、便利商店、百貨公司超市 2 以雪糕進軍便利商店、超市
莫凡彼
百錄公司 2002年（百錄代理時間） 瑞士
90元起 飯店、餐飲、便利商店、主題餐廳、冰淇淋專賣店 9 5～6
COLD STONE
統一企業 2007年（美國公司授權，統一100%投資） 美國
90元起 專賣店 1 台北地區預計開5間店
全美第三大冰品登台 各家競逐龍頭寶座
COLD STONE是近年來全美冰品市場中業績成長最快的品牌，其中營業額最高的紐約，單店平均年營收高達新台幣七千六百萬元。挾著全美一千四百多家專賣店的勢力，早已擠進全美第三大冰品品牌，聲勢直逼全球龍頭Hgen-Dazs。繼日、韓設店後，更揚言要在二○○九年，完成全世界展店四百家，搶下「冰品霸主」的寶座。
今年來台的COLD STONE找上國內食品暨通路龍頭統一集團合作，成立酷聖石公司，挾著世界品牌之姿，並借重統一在食品市場的操盤經驗，磨刀霍霍搶食每年二十億元的冰品大餅。兩強結盟來勢洶洶，國內冰品業者莫不上緊發條，嚴陣以待，也讓以往六月炎夏才開打的冰品大戰，足足提早了一個月。
由於COLD STONE訴求的是每球單價九十元起跳的頂級市場，因此，這場戰役在高價冰品市場，烽火尤其猛烈。包括目前在頂級市場執牛耳、四年前取回代理權自立門戶、屬於美系的Haagen-Dazs，標榜俄羅斯風味的卡比索，以及來自瑞士的莫凡彼，全神戒備，紛紛在行銷策略、通路布局上大作文章。今年的冰品市場，不但是眾國際品牌會師台灣的「世界大戰」，更是一場噱頭十足的通路和行銷之爭。
名人、公仔、甩冰特技 三大冰品行銷出奇招
首先登場的就是行銷廣告戰。以擁有長期品牌優勢的Haagen-Dazs來說，負責操盤的通用磨坊台灣區總裁黃潔霞，去年由香港來台掌理國內市場後，即以擅長「製造話題」著稱；今年黃潔霞大打名人牌，自五月下旬起，砸下重金，陸續請來名模林嘉綺、姚采穎及多位時尚界、藝術、影視界的名人代言，以「名人吃Haagen-Dazs，寫日記」，輪流登在平面媒體的另類行銷手法，試圖攫取消費者的目光，也藉名流現身說法的方式，再確立頂級品牌的地位。
而和Haagen-Dazs素有「瑜亮情結」的卡比索，為顛覆Haagen-Dazs獨霸台灣頂級冰品的局面，更是不遺餘力。卡比索○三年與Haagen-Dazs分手後，操盤手南僑皇家可口公司總經理周明芬推出卡比索冰淇淋，借由開設俄羅斯主題餐廳，將卡比索品牌打出知名度。
當時周明芬與團隊共同激盪出「烈火情人」冰品，半球形巧克力外殼覆蓋三球冰淇淋，利用酒精點火淋在冰品，冰火共存的創新產品引發市場熱烈討論。周明芬說，當時媒體採訪絡繹不絕，這種免費宣傳行銷大大提高卡比索冰淇淋的曝光率，也讓卡比索推出第一年就開始賺錢。
為了五月的雪糕產品問世，周明芬同步推出卡比索俄羅斯公仔，凸顯俄羅斯獨家口味形象。為此，不但將在六月舉行四大天王俄羅斯公仔秀，還將進入國家戲劇院、音樂廳，以卡比索名義舉辦各種戲劇、音樂等文化活動，用「文化」包裝，形塑品牌質感。
相對於黃潔霞、周明芬濃濃的熟女貴族行銷氣息，年紀較輕的酷聖石營運長葉曉菁則走青春味十足的創意路線。除了沿襲美國本店用花崗岩石板拌冰，以及由上門顧客自由選擇二十五種冰品、配料組合的「客製化冰品」等噱頭，更突發奇想，要求內場服務人員具備能歌善舞的十八般武藝，顧客等候冰淇淋之餘，店員會唱歌甚至秀一段甩冰特技表演，在賣場現場製造快樂氣氛，傳遞COLD STONE品牌所標榜的「冰淇淋體驗」，滿足年輕人求變、嘗鮮的心態。
Haagen-Dazs 深入民間 莫凡彼 全台積極展店
三大操盤手不但在行銷戰略各施奇招，冰品業者在通路部署最具煙硝味。來台十四年的Haagen-Dazs，是眾業者中通路最完整的品牌，在台灣擁有十九家專賣店，五百多家零售通路，足跡遍及各大五星級飯店、大賣場、便利商店甚至火鍋餐廳。
主張今年持續擴點的黃潔霞，策略講究「深度」和「廣度」並進；在深度方面，黃潔霞設點的想法，其實「醉翁之意不在酒」，她持續選擇全台各大都市精華地段設點，擬借由深具設計感的店觀和店格彰顯Haagen-Dazs的品味，用店面作為品牌的活廣告，也順便在店內DEMO新產品。
一面標榜頂級化，卻又同時走「普及化」。今年將擴充中南部市場，在新竹、台中、高雄等地設置新店，深入民間，在統一超商和全家等通路設置專屬冰櫃，其中7-ELEVEN的專屬冰櫃已達六百多個，預估今年台灣營業額，可望較去年成長二成。
至於五年前進軍台灣的莫凡彼，儘管行銷的手法較為低調，但兩年前，首度在電視購物販售冰品，首開業界先例，一舉打開知名度。近來，總代理百錄公司更將要求從原本下午銷售的冷門時段，移至假日中午或傍晚等熱門時段，強化曝光率。事實上，莫凡彼的門市或專賣點僅次於Haagen-Dazs，已有五家據點，今年擴點態度將更為積極，後勢不容小覷。
另外，飯店及百貨通路是莫凡彼的長項，繼遠東、君悅、晶華等酒店以及美麗華、微風等設有餐廳、專櫃後，六月也將前進台茂開設主題餐廳，甚至不排除在火鍋店和燒烤店展店，「很多中南部的消費者都要求莫凡彼在中南部設店，目前莫凡彼已在積極尋求地點。」百錄公司總管理處行銷企畫部經理楊慧玲說。
卡比索 走高檔親民路線 COLD STONE 開放加盟
對於Haagen-Dazs和莫凡彼紛紛搶進火鍋店，深入平民之際，卡比索則堅持「不與俗流」，周明芬直率地指出同業的做法根本就是「自亂陣腳」，「通路選擇必須要與品牌定位相符合。」周明芬說，卡比索既然標榜頂級，根本就摒棄量販店、火鍋店，不過，為了避免流於「曲高和寡」，周明芬自有一套「親民」策略。有別於以往卡比索冰淇淋只在自家的俄羅斯餐廳才吃得到，今年推出的二款售價七十五元的雪糕新品，巧妙地前進便利商店通路，順而開啟了卡比索的「普及之路」。
至於剛進入市場的COLD STONE，更是野心勃勃。繼台北第一店後，不排除仿7-ELEVEN的模式，開放加盟，七年內完成在台六十家、中國一○五家連鎖店，這可能將是統一超流通事業裡，繼7-ELEVEN後，第二個開放加盟的事業。
以COLD STONE的歷史經驗而言，國外的專賣店成績傲人，紐約店單店年營收約新台幣七千六百萬元，而日本、韓國等地開店以來成績斐然，統一超私下統計，日本單店年營收約新台幣四千六百二十萬元。因此，台灣專賣店開張表現頗令人期待，尤其未來大舉展店後，挾著7-ELEVEN優勢，將在冰品業掀起何等反應，也備受關注。
品牌
代理商 公司代理時間 品牌原生地
產品價格 目前通路種類 門市數量 今年增加 直營門市數量
Haagen-Dazs
台灣通用磨坊公司 1993年（進入台灣） 美國
80元起 飯店、餐飲、量飯店、超市、便利商店、冰淇淋專賣店、旗艦店 19 1～2
卡比索
南僑皇家可口公司 2003年（自創品牌） 俄羅斯
75元起 主題餐廳、便利商店、百貨公司超市 2 以雪糕進軍便利商店、超市
莫凡彼
百錄公司 2002年（百錄代理時間） 瑞士
90元起 飯店、餐飲、便利商店、主題餐廳、冰淇淋專賣店 9 5～6
COLD STONE
統一企業 2007年（美國公司授權，統一100%投資） 美國
90元起 專賣店 1 台北地區預計開5間店
[連鎖加盟]新式的冰品飲料點心連鎖店的市場競爭力探討
資料來源：bnext > 東方線上 http://www.bnext.com.tw/StoreView_479
一、 新式的冰品飲料點心連鎖店開發新的市場商機
前兩天筆者在台北市臺大醫院捷運站等車時，突然看到一則公車廣告，廣告主是鮮竽仙，而在同一天晚間，筆者又從廣播中聽到鮮竽仙的廣告。在公車廣告與廣播廣告均帶出來一個重點，就是鮮竽仙是吸的芋圓。讓人驚訝的不是「用吸的竽圓」，而是很少有冰品飲料點心類的連鎖店在做廣告，可見這種冰品聯鎖店已經逐漸走出規模，可以開始作大眾廣告與行銷了。
與此同時，我們也可以在街頭發現許多新式的冰品飲料點心連鎖店在近幾年越來越多，除了鮮竽仙之外，還有85度C、奉茶….等。毎一家無不生意興隆、店頭常常可見大排長龍。
這些現象，不禁讓人感覺到消費市場的另一種商機已經誕生。
二、 新式與舊式的差別
台灣人對於新的事物常常是一頭熱，但是很快就會冷淡下來。就餐飲來說，倘若能夠維持長久受歡迎，往往都是深具特色，這種才是真正不簡單。因此上述這些店面大排長龍的景象，是否真的能夠維持數年，是需要觀察的地方。
但是從相對的觀點來看，這種新式的冰品飲料點心連鎖店，相較於傳統的冰店與飲料店，或者是十年以前流行的休閒小站、快可立，仍有很大的不同。而這種不同與改變，應該是為什麼這些冰品飲料點心連鎖店能夠至少現階段受歡迎的主要因素：
1. 用料較好：以往的500C.C.飲料專賣連鎖店，其用料可能就比較一般，奶茶可能也是用奶精粉，因此在口感顯得比較普通。當然價格也比較平價。但是隨著時代演進，消費者的要求更高，因此新式的冰品飲料點心連鎖店往往訴求用料等級較好（當然價格也較貴，有些甚至高達五十元），如果是茶類飲品（如奉茶）就真的可以喝到較好的茶（至少有茶味，而不僅是一杯冷飲），同時在蛋糕上強化，讓人可以用40-60元左右買到還不錯的蛋糕（例如85度C），亦或是在點心原料的口感上去強化（例如鮮竽仙的竽圓與仙草），都希望讓消費者可以享受到更高品質的冰品、飲料或甜點。
2. 氛圍塑造較佳：以往的500C.C.飲料專賣連鎖店的裝潢顯得比較一般，感覺像是一個有店面的攤販，而不是一間店，再者也幾乎不能在店內好好喝一杯飲料，幾乎都是外帶的營業模式。但是新式的冰品飲料點心連鎖店，包含鮮竽仙、奉茶、85度C、QK、50嵐…..等，往往在整體店頭設計、燈光氣氛、店頭看板燈箱、紙巾、杯子、糖包….等都有整體設計造型，給人一種放鬆愉快的消費體驗。再者，許多店頭提供消費者可以在店內消費的方式，更讓有時間的消費者可以坐下來好好的享受一下店內的氛圍，自然對整體消費的愉悅感有提升的作用。
3. 具有不可被取代的競爭力：以往的500C.C.飲料專賣連鎖店的定位很鮮明，就是滿足夏天喝飲料的需求，但是這樣的自我定位很容易被取代，如果今天有一間新開的店，距離消費者比較近，或者比較便宜，消費者很有可能轉移對舊店的忠誠度。因此市場的穩固性很容易被打破。這是因為不論是商品或整體店頭都沒有不可被取代的競爭優勢。但是現在的新式的冰品飲料點心連鎖店，往往具有鮮明且獨特的定位與競爭優勢。例如奉茶就專攻質感高的好茶，因此想要喝好茶的消費者就知道應該要去奉茶。而85度C除了各式茶類、各式咖啡外，還有蛋糕也是其一大強項，讓消費者可以用很實惠的價格享受到品質不差的蛋糕甜點，有些店頭甚至還有提供現出爐的麵包。而鮮竽仙雖然也有飲料類商品，但是主力是各式的竽圓類與仙草類商品，再加上底層的冰砂，讓夏天想要享受冰涼快感但又不想吃傳統挫冰的消費者有了不同且鮮明的選擇。
4. 定位的多重性：新式的冰品飲料點心連鎖店在自我定位上往往已經跨出了傳統的意涵，而有飲料店、冰品店、咖啡店、甜點、麵包提供等多重的綜合。根據東方線上2008年版E-ICP東方消費者行銷資料庫顯示，在「消費者3個月內消費過的各通路場所的情況」，去過的比例高低依序是麵包店、500㏄飲料外賣店、連鎖咖啡店、吃到飽甜點、中式茶藝館，若能結合其中的一到多種功能定位的通路模式，將可望具有一定規模的潛在消費者。這或許也是為什麼這些一到多重定位的新式的冰品飲料點心連鎖店業績能夠興隆的基本條件。
三、 讓消費者享受到更多的消費質感與愉悅感才是行銷的王道
總括來說，新式的冰品飲料點心連鎖店可以提供消費者不論是在商品、店頭氛圍、服務、市場定位上更多的好處，讓消費者在消費時可以享受到更多的消費質感，這應該是有別於傳統的500C.C.飲料專賣連鎖店的地方，也是其目前受到歡迎的關鍵。
但是從歷史法則來看，如果沒有持續發掘消費者需求，所有的興起都可能會在未來走向沒落。從傳統的500C.C.飲料專賣連鎖店的興衰可以看到這樣的過程。因此，現階段新式的冰品飲料點心連鎖店能夠滿足消費者需求，不見得在明天也可以，市場的殘酷性是所有想要加入競爭以獲取利益的人必須謹記在心的，而市場的殘酷性正式檢視競爭力的動力，唯有在各層面的競爭力都能到位，以提供消費者有別於其他競爭力的消費質感與愉悅，才能獲得消費者的持續青睞，也才能持續在市場中生存。
一、 新式的冰品飲料點心連鎖店開發新的市場商機
前兩天筆者在台北市臺大醫院捷運站等車時，突然看到一則公車廣告，廣告主是鮮竽仙，而在同一天晚間，筆者又從廣播中聽到鮮竽仙的廣告。在公車廣告與廣播廣告均帶出來一個重點，就是鮮竽仙是吸的芋圓。讓人驚訝的不是「用吸的竽圓」，而是很少有冰品飲料點心類的連鎖店在做廣告，可見這種冰品聯鎖店已經逐漸走出規模，可以開始作大眾廣告與行銷了。
與此同時，我們也可以在街頭發現許多新式的冰品飲料點心連鎖店在近幾年越來越多，除了鮮竽仙之外，還有85度C、奉茶….等。毎一家無不生意興隆、店頭常常可見大排長龍。
這些現象，不禁讓人感覺到消費市場的另一種商機已經誕生。
二、 新式與舊式的差別
台灣人對於新的事物常常是一頭熱，但是很快就會冷淡下來。就餐飲來說，倘若能夠維持長久受歡迎，往往都是深具特色，這種才是真正不簡單。因此上述這些店面大排長龍的景象，是否真的能夠維持數年，是需要觀察的地方。
但是從相對的觀點來看，這種新式的冰品飲料點心連鎖店，相較於傳統的冰店與飲料店，或者是十年以前流行的休閒小站、快可立，仍有很大的不同。而這種不同與改變，應該是為什麼這些冰品飲料點心連鎖店能夠至少現階段受歡迎的主要因素：
1. 用料較好：以往的500C.C.飲料專賣連鎖店，其用料可能就比較一般，奶茶可能也是用奶精粉，因此在口感顯得比較普通。當然價格也比較平價。但是隨著時代演進，消費者的要求更高，因此新式的冰品飲料點心連鎖店往往訴求用料等級較好（當然價格也較貴，有些甚至高達五十元），如果是茶類飲品（如奉茶）就真的可以喝到較好的茶（至少有茶味，而不僅是一杯冷飲），同時在蛋糕上強化，讓人可以用40-60元左右買到還不錯的蛋糕（例如85度C），亦或是在點心原料的口感上去強化（例如鮮竽仙的竽圓與仙草），都希望讓消費者可以享受到更高品質的冰品、飲料或甜點。
2. 氛圍塑造較佳：以往的500C.C.飲料專賣連鎖店的裝潢顯得比較一般，感覺像是一個有店面的攤販，而不是一間店，再者也幾乎不能在店內好好喝一杯飲料，幾乎都是外帶的營業模式。但是新式的冰品飲料點心連鎖店，包含鮮竽仙、奉茶、85度C、QK、50嵐…..等，往往在整體店頭設計、燈光氣氛、店頭看板燈箱、紙巾、杯子、糖包….等都有整體設計造型，給人一種放鬆愉快的消費體驗。再者，許多店頭提供消費者可以在店內消費的方式，更讓有時間的消費者可以坐下來好好的享受一下店內的氛圍，自然對整體消費的愉悅感有提升的作用。
3. 具有不可被取代的競爭力：以往的500C.C.飲料專賣連鎖店的定位很鮮明，就是滿足夏天喝飲料的需求，但是這樣的自我定位很容易被取代，如果今天有一間新開的店，距離消費者比較近，或者比較便宜，消費者很有可能轉移對舊店的忠誠度。因此市場的穩固性很容易被打破。這是因為不論是商品或整體店頭都沒有不可被取代的競爭優勢。但是現在的新式的冰品飲料點心連鎖店，往往具有鮮明且獨特的定位與競爭優勢。例如奉茶就專攻質感高的好茶，因此想要喝好茶的消費者就知道應該要去奉茶。而85度C除了各式茶類、各式咖啡外，還有蛋糕也是其一大強項，讓消費者可以用很實惠的價格享受到品質不差的蛋糕甜點，有些店頭甚至還有提供現出爐的麵包。而鮮竽仙雖然也有飲料類商品，但是主力是各式的竽圓類與仙草類商品，再加上底層的冰砂，讓夏天想要享受冰涼快感但又不想吃傳統挫冰的消費者有了不同且鮮明的選擇。
4. 定位的多重性：新式的冰品飲料點心連鎖店在自我定位上往往已經跨出了傳統的意涵，而有飲料店、冰品店、咖啡店、甜點、麵包提供等多重的綜合。根據東方線上2008年版E-ICP東方消費者行銷資料庫顯示，在「消費者3個月內消費過的各通路場所的情況」，去過的比例高低依序是麵包店、500㏄飲料外賣店、連鎖咖啡店、吃到飽甜點、中式茶藝館，若能結合其中的一到多種功能定位的通路模式，將可望具有一定規模的潛在消費者。這或許也是為什麼這些一到多重定位的新式的冰品飲料點心連鎖店業績能夠興隆的基本條件。
三、 讓消費者享受到更多的消費質感與愉悅感才是行銷的王道
總括來說，新式的冰品飲料點心連鎖店可以提供消費者不論是在商品、店頭氛圍、服務、市場定位上更多的好處，讓消費者在消費時可以享受到更多的消費質感，這應該是有別於傳統的500C.C.飲料專賣連鎖店的地方，也是其目前受到歡迎的關鍵。
但是從歷史法則來看，如果沒有持續發掘消費者需求，所有的興起都可能會在未來走向沒落。從傳統的500C.C.飲料專賣連鎖店的興衰可以看到這樣的過程。因此，現階段新式的冰品飲料點心連鎖店能夠滿足消費者需求，不見得在明天也可以，市場的殘酷性是所有想要加入競爭以獲取利益的人必須謹記在心的，而市場的殘酷性正式檢視競爭力的動力，唯有在各層面的競爭力都能到位，以提供消費者有別於其他競爭力的消費質感與愉悅，才能獲得消費者的持續青睞，也才能持續在市場中生存。
「五角冰舖」 賣冰不一樣的風格
「五角冰舖」 賣冰不一樣的風格
夏季午後的新竹市區，空蕩蕩的街道上沒有一個人，在一個被兩根龐然大柱擋住的窄門裡卻熱鬧非凡，原來都擠進了一家叫做「五角冰舖」的店。
走進這家店，櫃台擠滿點餐人潮；走上 2 樓，迎面而來的是嘻笑聲，一桌一桌都是三五成群的學生。外面天氣炎熱，裡頭人氣火熱。?何這家剉冰店生意會如此火爆呢？原來在這「五角冰舖」，花式冰品配上有層次的裝潢，吃冰降火氣、塗鴉發脾氣、便條寫秘密、打屁罵天地，正好可以讓青少年盡享放肆的青春，感受發洩的美好。
如此盛況，在黃南榮、吳巧惠創業之初想都不敢想。
在他們創業第一年，生意冷清，沒有人來光顧，偶爾會來小店的人也只是以?此店是 Pub ，這使得吳巧惠苦笑不得。小店勉強經營著，只是因?他們當初單純的想法。吳巧惠身材圓潤，不能一直吃，所以她想賣吃的；喜歡畫畫的黃南榮，想通過開店來舒緩壓抑他 20 年不能畫畫之苦。可是，現在他們明白了事實並不能如願。
吳巧惠急於開店，認?只要臨近火車站，人潮一定很多，可是她卻忽略了自己租的是一個倒三角形的店面，騎樓還有兩根大柱子，擋住已經夠窄的店門。急需發揮空間的黃南榮則抓住這個機會，將店內設計得像個山洞。這種店面開口小、柱子擋住、裝潢特異，讓人搞不清楚我們是做什麼的。所以他們開業第一年經營慘淡。
然而他們並沒有就此放棄，他們不斷創新，不斷研發新產品。當全臺灣興起吃芒果冰狂潮時，他們沒有盲目跟從。他們製作包餡剉冰，將霜淇淋埋在剉冰中，淋自製果醬、乳酪，灑上巧克力酥片、泡芙、旺仔小饅頭等小零嘴，讓外層剉冰吃起來每口都有味道。剉冰種類繁多，有不同的原料，有不同的口味，冰品的命名著實難倒了二位，於是他們依研發的順序編號取名為巧克力 1 號、巧克力 2 號或香草 1 號等。雖然冰品的名字及其通俗簡單，但是吃過的人無不?起拇指說讚。
?了更好的行銷，他們希望通過架構網站，吸引更多的人來關注。當時，全台沒有幾家冰品店有網站，他們藉著網路打開了銷售市場，也獲得了更多的知名度。
如今，他們的「五角冰舖」在臺灣已經有八家店了。現在他們的冰品供不應求，月賣百萬元。
回顧他們成功經營之路，可以歸納為：
★成功的市場定位：他們將目光聚焦在當時冰品店極少的市場行情之下。發洩塗鴉墻，寫秘密的便條，秘密基地等，滿足青少年盡享放肆的青春。
★花式繁多：不斷研發新產品，新花樣，新口味。滿足不同消費群體的口味需求。「五角冰舖」的包餡剉冰要求外層的冰吃起來每口都有味道。
★空間處理：壁畫風格加上半開放式隔間，馬上產生洞穴感。如果能租隔壁空屋的墻面彩繪，可以達到醒目吸引顧客的目的。
★另類時尚的空間裝潢設計：雖然只是一個小小倒三角形的店面，卻能夠極大地發揮空間作用。山洞式的空間，搭配現代感的吧台，別有一番風味。
夏季午後的新竹市區，空蕩蕩的街道上沒有一個人，在一個被兩根龐然大柱擋住的窄門裡卻熱鬧非凡，原來都擠進了一家叫做「五角冰舖」的店。
走進這家店，櫃台擠滿點餐人潮；走上 2 樓，迎面而來的是嘻笑聲，一桌一桌都是三五成群的學生。外面天氣炎熱，裡頭人氣火熱。?何這家剉冰店生意會如此火爆呢？原來在這「五角冰舖」，花式冰品配上有層次的裝潢，吃冰降火氣、塗鴉發脾氣、便條寫秘密、打屁罵天地，正好可以讓青少年盡享放肆的青春，感受發洩的美好。
如此盛況，在黃南榮、吳巧惠創業之初想都不敢想。
在他們創業第一年，生意冷清，沒有人來光顧，偶爾會來小店的人也只是以?此店是 Pub ，這使得吳巧惠苦笑不得。小店勉強經營著，只是因?他們當初單純的想法。吳巧惠身材圓潤，不能一直吃，所以她想賣吃的；喜歡畫畫的黃南榮，想通過開店來舒緩壓抑他 20 年不能畫畫之苦。可是，現在他們明白了事實並不能如願。
吳巧惠急於開店，認?只要臨近火車站，人潮一定很多，可是她卻忽略了自己租的是一個倒三角形的店面，騎樓還有兩根大柱子，擋住已經夠窄的店門。急需發揮空間的黃南榮則抓住這個機會，將店內設計得像個山洞。這種店面開口小、柱子擋住、裝潢特異，讓人搞不清楚我們是做什麼的。所以他們開業第一年經營慘淡。
然而他們並沒有就此放棄，他們不斷創新，不斷研發新產品。當全臺灣興起吃芒果冰狂潮時，他們沒有盲目跟從。他們製作包餡剉冰，將霜淇淋埋在剉冰中，淋自製果醬、乳酪，灑上巧克力酥片、泡芙、旺仔小饅頭等小零嘴，讓外層剉冰吃起來每口都有味道。剉冰種類繁多，有不同的原料，有不同的口味，冰品的命名著實難倒了二位，於是他們依研發的順序編號取名為巧克力 1 號、巧克力 2 號或香草 1 號等。雖然冰品的名字及其通俗簡單，但是吃過的人無不?起拇指說讚。
?了更好的行銷，他們希望通過架構網站，吸引更多的人來關注。當時，全台沒有幾家冰品店有網站，他們藉著網路打開了銷售市場，也獲得了更多的知名度。
如今，他們的「五角冰舖」在臺灣已經有八家店了。現在他們的冰品供不應求，月賣百萬元。
回顧他們成功經營之路，可以歸納為：
★成功的市場定位：他們將目光聚焦在當時冰品店極少的市場行情之下。發洩塗鴉墻，寫秘密的便條，秘密基地等，滿足青少年盡享放肆的青春。
★花式繁多：不斷研發新產品，新花樣，新口味。滿足不同消費群體的口味需求。「五角冰舖」的包餡剉冰要求外層的冰吃起來每口都有味道。
★空間處理：壁畫風格加上半開放式隔間，馬上產生洞穴感。如果能租隔壁空屋的墻面彩繪，可以達到醒目吸引顧客的目的。
★另類時尚的空間裝潢設計：雖然只是一個小小倒三角形的店面，卻能夠極大地發揮空間作用。山洞式的空間，搭配現代感的吧台，別有一番風味。
2009年10月21日 星期三
【數位】Facebook在台灣還可以開發哪些商機？
作者 : 創市際市場研究顧問公司 更新時間 : 2009/10/20 18:10:52
Facebook的開心農場遊持續在台發燒，究竟這類吸引網友駐足終日的遊戲程式，可以發揮什麼效應？它們在成為台灣大眾媒體寵兒、公司內部管理的主題後，還能隨著全球趨勢，達成手機媒體與品牌的推廣目的嗎？
來源：sxc.hu by iprole
(Brain.com 2009-10-21) Facebook自從2008年6月開始提供中文版後，使用人數逐漸提升。根據創市際統計數據，2009年8月共有5,735,530名網友曾造訪Facebook，佔全體網友45%，到達率較7月成長58.37%。
另外根據Facebookcheck.com的統計，9月初台灣是會員人數成長最快的國家，註冊人數成長了16.42%。顯示台灣網友對於Facebook的熱愛程度！
Facebook於2004年創立，創始動機是提供美國哈佛大學的學生「網路上的同學通訊錄」，透過封閉式網路與同學分享自己的現況、照片等。剛開始只提供哈佛的學生使用，後來擴及各大學，目前只要年齡大於13歲的人即可申請使用。
根據Facebook統計數據，2009年7月全球共有2.5億有效用戶，是台灣人口的11倍。Facebook上的基本功能有助於朋友間的互動包括：塗鴉牆(the wall)、禮物(Gift)、市場(Marketplace)、戳(Pokes)、狀態(Status)、活動(events)。
除了這些基本功能，讓Facebook越來越好玩的原因在於，2007年5月24日推出的Facebook開放平台，此平台可讓第三方軟體開發者可以開發Facebook應用程式。許多網友紛紛透過此功能，來創立有趣的心理測驗、遊戲以及互動功能，讓Facebook除了聯絡互動的功能外，更增加了許多趣味性的活動。(http://developers.facebook.com/)
根據ARO資料庫統計，2009年8月台灣地區曾造訪Facebook的網友中，高達62%網友，曾使用過應用程式，最多人使用的應用程式是開心農場，次之是我的日曆、綁匪之王。而根據Facebook所公佈的數字，全球最受歡迎的應用程式是FarmVillie、Causes及 LivingSocial。
數據顯示，比較台灣與全球數據，除了Flash遊戲是兩者共通的喜好外，台灣網友喜歡玩的擁抱、送出心心、陪著你飲等屬於趣味分享類的互動，而在全球統計的部份，則是以資訊分享的應用程式為主。如Causes讓非營利組織在上面建立專屬頁面，網友可透過Causes推薦基金會給朋友並協助募捐，而LivingSocial則可分享自己有興趣的音樂專輯、啤酒、書籍、電影、餐廳等。
另外，Facebook在手機上的應用，雖然在台灣使用仍少，但根據Facebook全球統計數據，前20名應用程式，就有3個屬於手機的應用程式，包括Facebook for iPhone(12名)、Mobile(16名)及Facebook for BlackBerry Smartphone(19名)。
隨著Facebook在台灣走紅，許多商業應用也隨之出爐。除了建立公司頁面發布資訊，也有許多公司透過應用程式來加深品牌印象。如 Mr.Wish透過心理測驗來推薦茶品，一方面加深網友對Mr.Wish印象，另一方面也可以讓網友將茶品與品牌結合。未來也許企業可透過 Facebook，利用其趣味性拉近與消費者的距離，並創造出不同的互動模式。
Facebook的開心農場遊持續在台發燒，究竟這類吸引網友駐足終日的遊戲程式，可以發揮什麼效應？它們在成為台灣大眾媒體寵兒、公司內部管理的主題後，還能隨著全球趨勢，達成手機媒體與品牌的推廣目的嗎？
來源：sxc.hu by iprole
(Brain.com 2009-10-21) Facebook自從2008年6月開始提供中文版後，使用人數逐漸提升。根據創市際統計數據，2009年8月共有5,735,530名網友曾造訪Facebook，佔全體網友45%，到達率較7月成長58.37%。
另外根據Facebookcheck.com的統計，9月初台灣是會員人數成長最快的國家，註冊人數成長了16.42%。顯示台灣網友對於Facebook的熱愛程度！
Facebook於2004年創立，創始動機是提供美國哈佛大學的學生「網路上的同學通訊錄」，透過封閉式網路與同學分享自己的現況、照片等。剛開始只提供哈佛的學生使用，後來擴及各大學，目前只要年齡大於13歲的人即可申請使用。
根據Facebook統計數據，2009年7月全球共有2.5億有效用戶，是台灣人口的11倍。Facebook上的基本功能有助於朋友間的互動包括：塗鴉牆(the wall)、禮物(Gift)、市場(Marketplace)、戳(Pokes)、狀態(Status)、活動(events)。
除了這些基本功能，讓Facebook越來越好玩的原因在於，2007年5月24日推出的Facebook開放平台，此平台可讓第三方軟體開發者可以開發Facebook應用程式。許多網友紛紛透過此功能，來創立有趣的心理測驗、遊戲以及互動功能，讓Facebook除了聯絡互動的功能外，更增加了許多趣味性的活動。(http://developers.facebook.com/)
根據ARO資料庫統計，2009年8月台灣地區曾造訪Facebook的網友中，高達62%網友，曾使用過應用程式，最多人使用的應用程式是開心農場，次之是我的日曆、綁匪之王。而根據Facebook所公佈的數字，全球最受歡迎的應用程式是FarmVillie、Causes及 LivingSocial。
數據顯示，比較台灣與全球數據，除了Flash遊戲是兩者共通的喜好外，台灣網友喜歡玩的擁抱、送出心心、陪著你飲等屬於趣味分享類的互動，而在全球統計的部份，則是以資訊分享的應用程式為主。如Causes讓非營利組織在上面建立專屬頁面，網友可透過Causes推薦基金會給朋友並協助募捐，而LivingSocial則可分享自己有興趣的音樂專輯、啤酒、書籍、電影、餐廳等。
另外，Facebook在手機上的應用，雖然在台灣使用仍少，但根據Facebook全球統計數據，前20名應用程式，就有3個屬於手機的應用程式，包括Facebook for iPhone(12名)、Mobile(16名)及Facebook for BlackBerry Smartphone(19名)。
隨著Facebook在台灣走紅，許多商業應用也隨之出爐。除了建立公司頁面發布資訊，也有許多公司透過應用程式來加深品牌印象。如 Mr.Wish透過心理測驗來推薦茶品，一方面加深網友對Mr.Wish印象，另一方面也可以讓網友將茶品與品牌結合。未來也許企業可透過 Facebook，利用其趣味性拉近與消費者的距離，並創造出不同的互動模式。
2009年10月13日 星期二
一鼓作氣，還是慢工出細活？
一鼓作氣，還是慢工出細活？
EMBA雜誌編輯部／文
一般人常以為，期限較長的專案有個好處，因為時間長，可以慢工出細活，理論上，應該比時間壓力緊迫的專案，更有機會端出豐碩的成果，然而實務上卻不見得這樣理想。
劍橋大學教授狄麥歐（Steven Demaio）從多年的專案經驗中發現，大多數人接到長期專案時，不外採取兩種因應方式：第一、把大量吃重的工作留到期限快要截止了才動手，堪稱臨時抱佛腳型；第二、一接到專案立刻卯勁全力以赴，堪稱一鼓作氣型。
狄麥歐認為，這兩種方式都有缺點。他最近在哈佛商學院部落格上分析，臨時抱佛腳型的人等待太久才動手進行專案主體工作，此時最棒的點子已經逐漸淡化，再難激起興奮感，浪費了創意過程中最美好的養分。事實上，這種方式無異是選在最困難的時候動手，而不是選在創意巔峰時期行動，就算沒有悲劇收場，專案成效也必然大打折扣。
反觀一鼓作氣型的人，雖然展現超強行動力，卻可能在一頭栽下去的當頭，錯失深入思考的機會。如果你發現自己想著：「我只要趕快完工就是了。」然後急於動手，最後成果很可能不如人意，因為你沒有留一些可以讓點子醞釀、發酵的時間。也許你心想等到完成後再回來修正，可是一旦有了「出清交辦事項」的心態，就很難以嶄新的眼光看待已經完成的工作，到時候反而會覺得生米既然已成熟飯，就不要再多事了。
這麼說來，什麼樣的方法最理想？
狄麥歐認為，要決定最理想的動手時機，關鍵在於你把壓力點放在哪裡。一旦接手專案，你應該給自己一小段積極思索的空窗期，不要貿然動手。這段極其重要的「醞釀期」，是讓創意散發芬芳的關鍵。等到那股壓也壓不下的創意呼之欲出時，就是積極行動的最佳時點。
如果你等得太久，不但耗損勃發的創意，最後也會面臨期限過於緊迫的窘境。最好的辦法是趁著點子還新鮮就開始動手做。這時離結案期限還早，而且你的動力來自內在的創意，而不是外在的截止期限。抓住這個時點，就能在專案走到一半之後不久，結束大部分吃重的工作。
那麼剩下來的時間要做什麼？當然是修正再修正。每次回頭看時都要用嶄新的眼光去檢討。換句話說，你有好幾次慢慢沉思修正的機會，這是臨時抱佛腳型永遠做不到的。
太快動手會扼殺創意，太慢動手又會讓創意疲乏枯竭，也許你下次應該試試狄麥歐的中庸之道，看看能否提高專案的績效。
EMBA雜誌編輯部／文
一般人常以為，期限較長的專案有個好處，因為時間長，可以慢工出細活，理論上，應該比時間壓力緊迫的專案，更有機會端出豐碩的成果，然而實務上卻不見得這樣理想。
劍橋大學教授狄麥歐（Steven Demaio）從多年的專案經驗中發現，大多數人接到長期專案時，不外採取兩種因應方式：第一、把大量吃重的工作留到期限快要截止了才動手，堪稱臨時抱佛腳型；第二、一接到專案立刻卯勁全力以赴，堪稱一鼓作氣型。
狄麥歐認為，這兩種方式都有缺點。他最近在哈佛商學院部落格上分析，臨時抱佛腳型的人等待太久才動手進行專案主體工作，此時最棒的點子已經逐漸淡化，再難激起興奮感，浪費了創意過程中最美好的養分。事實上，這種方式無異是選在最困難的時候動手，而不是選在創意巔峰時期行動，就算沒有悲劇收場，專案成效也必然大打折扣。
反觀一鼓作氣型的人，雖然展現超強行動力，卻可能在一頭栽下去的當頭，錯失深入思考的機會。如果你發現自己想著：「我只要趕快完工就是了。」然後急於動手，最後成果很可能不如人意，因為你沒有留一些可以讓點子醞釀、發酵的時間。也許你心想等到完成後再回來修正，可是一旦有了「出清交辦事項」的心態，就很難以嶄新的眼光看待已經完成的工作，到時候反而會覺得生米既然已成熟飯，就不要再多事了。
這麼說來，什麼樣的方法最理想？
狄麥歐認為，要決定最理想的動手時機，關鍵在於你把壓力點放在哪裡。一旦接手專案，你應該給自己一小段積極思索的空窗期，不要貿然動手。這段極其重要的「醞釀期」，是讓創意散發芬芳的關鍵。等到那股壓也壓不下的創意呼之欲出時，就是積極行動的最佳時點。
如果你等得太久，不但耗損勃發的創意，最後也會面臨期限過於緊迫的窘境。最好的辦法是趁著點子還新鮮就開始動手做。這時離結案期限還早，而且你的動力來自內在的創意，而不是外在的截止期限。抓住這個時點，就能在專案走到一半之後不久，結束大部分吃重的工作。
那麼剩下來的時間要做什麼？當然是修正再修正。每次回頭看時都要用嶄新的眼光去檢討。換句話說，你有好幾次慢慢沉思修正的機會，這是臨時抱佛腳型永遠做不到的。
太快動手會扼殺創意，太慢動手又會讓創意疲乏枯竭，也許你下次應該試試狄麥歐的中庸之道，看看能否提高專案的績效。
捷藍航空讓你飛到飽
捷藍航空讓你飛到飽
EMBA雜誌編輯部／文
「現在消費者好像是把皮包鎖了起來，而且不知道把鑰匙藏到了哪裡。」這是九月初的紐約時報，形容金融海嘯來襲後的市場情況。紐約時報建議：「要吸引顧客，產品必須是顧客抗拒不了的。」
在這樣扇不旺的買氣中，美國平價航空公司捷藍（JetBlue Airways）藉由端出特別的好康，殺出競爭重圍。
捷藍推出「飛到飽」護照（All-You-Can-Fly Pass），成功搶到了消費者藏起來的皮包鑰匙。今年八月十二日，捷藍開賣「飛到飽」護照，民眾只要加入捷藍的會員，以五九九美元的價格購買這本護照，從九月初到十月初，整整一個月的時間，本人可以憑這本護照無限次搭乘捷藍的班機。
捷藍每天有六五○個航班，飛行國內外五十六個城市，拿著「飛到飽」護照，顧客最慢要在起飛前三天訂位，只要訂得到位子就可以搭乘，沒有任何其他限制。國內線已經包括所有稅賦和費用，國外線則要另加。此外，顧客也可以多加十到四十美元，將經濟艙升等到頭等艙。
捷藍原本計畫「飛到飽」護照賣到八月二十一日，結果因為銷售一空而提早截止。在消息宣佈後的七天內，據估計大約賣出了數千本護照。
成立於二○○○年的捷藍，是業界一個漂亮的異數。從第一年至今，在對手慘賠連連的同時，保持低支出營運結構的捷藍卻在成長。過去兩年來，美國總共有十四家航空公司宣告破產。今年第二季，捷藍的五個主要對手總共虧損了十億美元，同期捷藍卻有一千四百萬美元的利潤。
捷藍在宣佈販售護照的新聞稿上寫著：「多跟重要的客戶碰面、追逐你喜歡的樂團、到別的地方看場比賽、去渡假聖地幾晚以拉長今年的夏天、想看家人就去看……」強調物超所值的好康，魅力果然讓消費者無法擋。
捷藍ＣＥＯ巴格（Dave Barger）九月初接受財星雜誌訪問時表示，這次的活動中，口碑行銷和社群媒體扮演了重要的角色。當初消息一出，捷藍公司網站上列出飛行城市的網頁，瀏覽人數立刻爆增了七○○％。消費者興奮地討論著，怎麼飛可以將護照的價值發揮到極致，即便最後沒有買到護照的人，都因此更了解該公司。
即使販售早已結束，拿著護照飛行的乘客持續為公司創造話題。有的乘客在部落格撰寫護照旅行日誌，甚至跟廠商談贊助，一個月的旅行全程穿著看得到廠商品牌的衣服拍照或錄影。有的乘客討論捷藍飛行的據點，有哪些便宜旅館可住。紐約還有二十個買到護照的網友，相約組團一起旅行。
九月到十月一般是航空業的淡季，航班原本就會有比較多空位，捷藍乘機出擊。雖然旅客人數變多，燃料等費用可能因而提高，但是大部份的成本固定（例如，不論是十個乘客或一百個乘客，需要的機組人員一樣多），公司算是以滯銷品，換得一場行銷戰。
套句時代雜誌的話：「在目前的環境裡，任何能夠吸引注意力的舉動，都值得一試。」捷藍試了，消費者也有了反應。
EMBA雜誌編輯部／文
「現在消費者好像是把皮包鎖了起來，而且不知道把鑰匙藏到了哪裡。」這是九月初的紐約時報，形容金融海嘯來襲後的市場情況。紐約時報建議：「要吸引顧客，產品必須是顧客抗拒不了的。」
在這樣扇不旺的買氣中，美國平價航空公司捷藍（JetBlue Airways）藉由端出特別的好康，殺出競爭重圍。
捷藍推出「飛到飽」護照（All-You-Can-Fly Pass），成功搶到了消費者藏起來的皮包鑰匙。今年八月十二日，捷藍開賣「飛到飽」護照，民眾只要加入捷藍的會員，以五九九美元的價格購買這本護照，從九月初到十月初，整整一個月的時間，本人可以憑這本護照無限次搭乘捷藍的班機。
捷藍每天有六五○個航班，飛行國內外五十六個城市，拿著「飛到飽」護照，顧客最慢要在起飛前三天訂位，只要訂得到位子就可以搭乘，沒有任何其他限制。國內線已經包括所有稅賦和費用，國外線則要另加。此外，顧客也可以多加十到四十美元，將經濟艙升等到頭等艙。
捷藍原本計畫「飛到飽」護照賣到八月二十一日，結果因為銷售一空而提早截止。在消息宣佈後的七天內，據估計大約賣出了數千本護照。
成立於二○○○年的捷藍，是業界一個漂亮的異數。從第一年至今，在對手慘賠連連的同時，保持低支出營運結構的捷藍卻在成長。過去兩年來，美國總共有十四家航空公司宣告破產。今年第二季，捷藍的五個主要對手總共虧損了十億美元，同期捷藍卻有一千四百萬美元的利潤。
捷藍在宣佈販售護照的新聞稿上寫著：「多跟重要的客戶碰面、追逐你喜歡的樂團、到別的地方看場比賽、去渡假聖地幾晚以拉長今年的夏天、想看家人就去看……」強調物超所值的好康，魅力果然讓消費者無法擋。
捷藍ＣＥＯ巴格（Dave Barger）九月初接受財星雜誌訪問時表示，這次的活動中，口碑行銷和社群媒體扮演了重要的角色。當初消息一出，捷藍公司網站上列出飛行城市的網頁，瀏覽人數立刻爆增了七○○％。消費者興奮地討論著，怎麼飛可以將護照的價值發揮到極致，即便最後沒有買到護照的人，都因此更了解該公司。
即使販售早已結束，拿著護照飛行的乘客持續為公司創造話題。有的乘客在部落格撰寫護照旅行日誌，甚至跟廠商談贊助，一個月的旅行全程穿著看得到廠商品牌的衣服拍照或錄影。有的乘客討論捷藍飛行的據點，有哪些便宜旅館可住。紐約還有二十個買到護照的網友，相約組團一起旅行。
九月到十月一般是航空業的淡季，航班原本就會有比較多空位，捷藍乘機出擊。雖然旅客人數變多，燃料等費用可能因而提高，但是大部份的成本固定（例如，不論是十個乘客或一百個乘客，需要的機組人員一樣多），公司算是以滯銷品，換得一場行銷戰。
套句時代雜誌的話：「在目前的環境裡，任何能夠吸引注意力的舉動，都值得一試。」捷藍試了，消費者也有了反應。
「嚴肅」的教授
「嚴肅」的教授
「診斷偏差」對我們的影響力之大，以致一個看來毫無傷害力的字眼，都能夠改變我們的判斷和想法。現在就讓我們去麻省理工學院的「經濟學七○」課堂上看一看。學生才剛坐定，一位學務人員忽然走進教室告訴大家說，他們的教授今天請假。他們還來不及收拾書包，學務人員就告訴大家，將有一位講師會來代課。這位學務人員向學生說明：「由於『經濟學七○』希望瞭解學生在面對不同講師時的情況，因此，今天會有一位大家之前並不認識的講師來為大家上課。」而且，在這堂課結束後，他們必須針對這位代課老師填寫一份評估表。但為了讓同學對這位神秘的代課老師有一點瞭解，學務人員會先發給每位同學一份講師簡歷。
學生們並不知道，發下來的簡歷其實有兩個版本，一半學生拿到的簡歷內容是：
甲老師是本校經濟與社會系的研究生。他在另一所學校有過三學期的心理學教學經驗。本學期是他第一次教「經濟學七○」這門課。他今年二十六歲，擁有退役軍人資格，已婚。認識他的人形容他是一位親切、認真、嚴格、務實而果斷的人。
另一半學生拿到的簡歷，除了幾個字之外，其他完全相同：
甲老師是本校經濟與社會系的研究生。他在另一所學校有過三學期的心理學教學經驗。本學期是他第一次教「經濟學七○」這門課。他今年二十六歲，擁有退役軍人資格，已婚。認識他的人形容他是一位嚴肅、認真、嚴格、務實而果斷的人。
兩份履歷的差別，只在於「親切」和「嚴肅」這兩個形容詞。記住，所有的學生都以為他們拿到的是完全相同的簡歷。接著，代課老師走進教室，帶領學生討論他們先前讀過的教材內容。
上課結束後，每位同學都收到一張代課老師的評估表。猛一看評估結果，你還以為當天的代課老師是完全不同的兩個人呢。拿到那張描寫這位講師很「親切」的學生，大多非常喜歡這位老師。他們在評估表中形容他「個性好、體貼、不拘泥、和藹可親、容易相處、幽默、具人情味。」然而，另一半學生雖然就坐在同一間教室中，也參與了相同的討論過程，大多數人卻並不欣賞他們的講師。他們認為他：「自我中心、太拘泥形式、不夠和善、不太討喜、急躁、沒幽默感，而且不講情面。」
與整體事實無甚相關的一個簡單的形容詞——「親切」或「嚴肅」，竟然讓學生給同一位老師下了完全不同的價值評斷。和NBA球員的選秀順序一樣，一旦學生讀了代課老師的簡歷，他們就已經決定了對他的看法。
換句話說，單單一個形容詞的力量，就足以改變我們對一個人的看法。也就是說，一項人際關係在還沒開始以前，很可能就已經被破壞了。當有人對我們形容另一個人，不管這個形容有多簡短，它一定會影響我們與那個人的關係。
想想我們有多常讓一些不經意的形容詞，影響了我們對某人的看法。假設你的朋友替你安排了一次約會，對方是他的朋友。約會那天，你和對方在餐廳見了面，上餐之前，你們開始聊天。你隨口問：「這個週末你有什麼計畫？」對方面無表情地回答：「可能就和平常一樣，待在家裡讀黑格爾。」由於你的朋友曾形容這人「聰明、幽默、很有趣」，因此你笑了，心想，你的朋友果然沒說錯，此人果真是個冷面笑匠，正對你的味。就這樣，約會才開始就成功了一半。但如果你的朋友對這人的形容是「聰明、有點嚴肅、但很有趣」呢？這下，你可能認為他的回答是認真的，於是想說「一個人能讀多少黑格爾呀？」你對此人的印象就此蒙上了陰影。一整晚，你可能拚命在想黑格爾1與海德格2的思想內容有哪些差別。然後，你根本還沒吃甜點就決定走人了。
有趣的是，即使沒有任何東西可以為我們提供一個明確的價值標籤，在急於對某些人或事下判斷的情況下，我們甚至會自己動手做診斷標籤。基本上，我們大部分的人都無法長久處於中立狀態，而這就是為什麼我們這麼容易被「診斷偏差」吸引的根本原因。
我們每天都被一大堆資訊轟炸，如果沒有一個篩選資訊的方法，我們根本就動不了。心理學家法藍茲．艾普汀（Franz Epting）專門研究人類如何以自己的經驗來建構「意義」。他曾解釋：「我們以診斷標籤來組織和簡化事情。」但艾普汀也警告：「任何的分類方式，必然都得忽略掉許多資訊，而我們也會一心希望，那些被忽略的資訊真的並不重要。」但這就是問題所在，一旦我們心中有了一個標籤，有些重要的事物還是會因為不符合我們的分類方式而被忽略掉。
艾普汀的意思是，每次我們遇見陌生人的時候，都會戴上一個聽診鏡。例如，當我們在一個場合碰到一個人，在決定是否上前與對方交談前，我們會很快地診斷他或她是個「容易親近的人」或是個「冷淡的人」。
但我們也得為這些「心理捷徑」付出代價。艾普汀解釋說：「貼標籤就和戴眼罩一樣，即使近在眼前的東西，它也會使你完全看不清楚。你只能看到那個標籤。」就因為診斷偏差的緣故，一位NBA球員一旦被貼上「選秀排名低」的標籤，不管他有多麼用心打球，他還是會被認為「不夠好」。一旦一位講師被貼上「嚴肅」的標籤，他的個性、教書能力都不再重要，他的學生就是不會喜歡他。「診斷偏差」會讓我們扭曲、甚至忽略擺在眼前的客觀資訊。
「診斷偏差」對我們的影響力之大，以致一個看來毫無傷害力的字眼，都能夠改變我們的判斷和想法。現在就讓我們去麻省理工學院的「經濟學七○」課堂上看一看。學生才剛坐定，一位學務人員忽然走進教室告訴大家說，他們的教授今天請假。他們還來不及收拾書包，學務人員就告訴大家，將有一位講師會來代課。這位學務人員向學生說明：「由於『經濟學七○』希望瞭解學生在面對不同講師時的情況，因此，今天會有一位大家之前並不認識的講師來為大家上課。」而且，在這堂課結束後，他們必須針對這位代課老師填寫一份評估表。但為了讓同學對這位神秘的代課老師有一點瞭解，學務人員會先發給每位同學一份講師簡歷。
學生們並不知道，發下來的簡歷其實有兩個版本，一半學生拿到的簡歷內容是：
甲老師是本校經濟與社會系的研究生。他在另一所學校有過三學期的心理學教學經驗。本學期是他第一次教「經濟學七○」這門課。他今年二十六歲，擁有退役軍人資格，已婚。認識他的人形容他是一位親切、認真、嚴格、務實而果斷的人。
另一半學生拿到的簡歷，除了幾個字之外，其他完全相同：
甲老師是本校經濟與社會系的研究生。他在另一所學校有過三學期的心理學教學經驗。本學期是他第一次教「經濟學七○」這門課。他今年二十六歲，擁有退役軍人資格，已婚。認識他的人形容他是一位嚴肅、認真、嚴格、務實而果斷的人。
兩份履歷的差別，只在於「親切」和「嚴肅」這兩個形容詞。記住，所有的學生都以為他們拿到的是完全相同的簡歷。接著，代課老師走進教室，帶領學生討論他們先前讀過的教材內容。
上課結束後，每位同學都收到一張代課老師的評估表。猛一看評估結果，你還以為當天的代課老師是完全不同的兩個人呢。拿到那張描寫這位講師很「親切」的學生，大多非常喜歡這位老師。他們在評估表中形容他「個性好、體貼、不拘泥、和藹可親、容易相處、幽默、具人情味。」然而，另一半學生雖然就坐在同一間教室中，也參與了相同的討論過程，大多數人卻並不欣賞他們的講師。他們認為他：「自我中心、太拘泥形式、不夠和善、不太討喜、急躁、沒幽默感，而且不講情面。」
與整體事實無甚相關的一個簡單的形容詞——「親切」或「嚴肅」，竟然讓學生給同一位老師下了完全不同的價值評斷。和NBA球員的選秀順序一樣，一旦學生讀了代課老師的簡歷，他們就已經決定了對他的看法。
換句話說，單單一個形容詞的力量，就足以改變我們對一個人的看法。也就是說，一項人際關係在還沒開始以前，很可能就已經被破壞了。當有人對我們形容另一個人，不管這個形容有多簡短，它一定會影響我們與那個人的關係。
想想我們有多常讓一些不經意的形容詞，影響了我們對某人的看法。假設你的朋友替你安排了一次約會，對方是他的朋友。約會那天，你和對方在餐廳見了面，上餐之前，你們開始聊天。你隨口問：「這個週末你有什麼計畫？」對方面無表情地回答：「可能就和平常一樣，待在家裡讀黑格爾。」由於你的朋友曾形容這人「聰明、幽默、很有趣」，因此你笑了，心想，你的朋友果然沒說錯，此人果真是個冷面笑匠，正對你的味。就這樣，約會才開始就成功了一半。但如果你的朋友對這人的形容是「聰明、有點嚴肅、但很有趣」呢？這下，你可能認為他的回答是認真的，於是想說「一個人能讀多少黑格爾呀？」你對此人的印象就此蒙上了陰影。一整晚，你可能拚命在想黑格爾1與海德格2的思想內容有哪些差別。然後，你根本還沒吃甜點就決定走人了。
有趣的是，即使沒有任何東西可以為我們提供一個明確的價值標籤，在急於對某些人或事下判斷的情況下，我們甚至會自己動手做診斷標籤。基本上，我們大部分的人都無法長久處於中立狀態，而這就是為什麼我們這麼容易被「診斷偏差」吸引的根本原因。
我們每天都被一大堆資訊轟炸，如果沒有一個篩選資訊的方法，我們根本就動不了。心理學家法藍茲．艾普汀（Franz Epting）專門研究人類如何以自己的經驗來建構「意義」。他曾解釋：「我們以診斷標籤來組織和簡化事情。」但艾普汀也警告：「任何的分類方式，必然都得忽略掉許多資訊，而我們也會一心希望，那些被忽略的資訊真的並不重要。」但這就是問題所在，一旦我們心中有了一個標籤，有些重要的事物還是會因為不符合我們的分類方式而被忽略掉。
艾普汀的意思是，每次我們遇見陌生人的時候，都會戴上一個聽診鏡。例如，當我們在一個場合碰到一個人，在決定是否上前與對方交談前，我們會很快地診斷他或她是個「容易親近的人」或是個「冷淡的人」。
但我們也得為這些「心理捷徑」付出代價。艾普汀解釋說：「貼標籤就和戴眼罩一樣，即使近在眼前的東西，它也會使你完全看不清楚。你只能看到那個標籤。」就因為診斷偏差的緣故，一位NBA球員一旦被貼上「選秀排名低」的標籤，不管他有多麼用心打球，他還是會被認為「不夠好」。一旦一位講師被貼上「嚴肅」的標籤，他的個性、教書能力都不再重要，他的學生就是不會喜歡他。「診斷偏差」會讓我們扭曲、甚至忽略擺在眼前的客觀資訊。
從美學到經濟：把自己賣出去
從美學到經濟：把自己賣出去
我忍受過許多風險，經歷過許多苦難，
在海上或在戰場，不妨再加上這一次。
——荷馬．《奧德賽》
「藝術家通常都是言詞溫婉的人，所關心的是內在的景觀與意象。」羅洛．梅觀察到藝術家內在與外在的差異性，「然而這正是威權社會懼怕他們的主要原因。他們承載的是人類與生俱有的抗議能力。」
簡單的說，藝術家是內心剛強，充滿想法；外表柔弱，不擅於用不熟悉的「形式」來表達自我的人。除了極少數的天生好手以外，行銷自我是藝術家跨進美學經濟領域的弱項。因此，我們既說「藝術家就是企業家」，就該學著把自己賣出去。
‧作品沒有到達消費者的心中，就仍未完成。行銷也是作品的一部分！
‧行銷不僅在於傳達美學價值，也能創造兩倍價錢。
‧行銷的藝術無他，重點在於溝通，就和你最熟悉的藝術形式一樣！
‧溝通的祕訣也無他，要懂得別人的語言。尤其是客戶、消費者、投資者的語言。
所謂的暢銷，是將溝通做到「最大化」！讓最多人能夠認同你的理念，感受到你所傳達的價值。你或許不同意村上隆的藝術形式，但他這段話值得聽聽：「作品的價值來自沒有實體的虛構。對於藝術作品的買方而言，他希望覺得這個藝術家『是由我所肯定的』……所以藝術家必須回應買方的心情。」這就是心理學常講的「同理心」，把自己擺到對方的立場去思考，是有效溝通的第一步，唯有如此，才能正確地傳達你的美學主張。
「要產生價值，註解比才能重要。」這句話有一定的正確性。最起碼我們知道，「註解」，也就是用消費者的語言來詮釋作品的理念，和「才能」，也就是創作的能力，是完全不同的能力，必須透過一定的學習與修練才能達成。在本書第四章，王偉忠先生和溫世仁先生的案例中，都可以發現這種把「行銷」和「創作」看作一樣重要，甚至更重要的關鍵成功因素，值得大家再三思考其中的深意。
行銷自我主張是門藝術，是可以修練的。大部分人的困擾在於自己明明有想法，不知道怎麼講；或者明明講了，聽的人卻不在乎；或者講了幾十次，還是沒人記得……。作者曾經做過一個小實驗，請五十個大學生輪流上台為大家講三隻小豬的故事，結果你猜，有多少人能夠順利講完？
兩個。明明大家都耳熟能詳的故事，沒人講得出來。有兩位自稱「黏力學家」的希思先生（Chip Heath & Dan Heath）為我們歸納了六個原則，可以讓人一聽就記住著，記住就忘不了（他們稱之為「黏住」），且為大家簡短說明如下：
第一、 簡單：先把你的主張中枝枝節節的部分全刪掉，只留核心。還記得「少就是多」嗎？拿三隻小豬當例子，別從「很久很久以前，在一個山坡上……」講起，直接講「三隻小豬是兄弟：大哥懶小豬、二哥笨小豬、小弟聰明豬」就好。其次，運用別人在讀者心裡建好的印象（或集體潛意識），把自己的主張搭上去，就可以省掉很多說明功夫，變得更簡潔。還記不記得第二章的「史上最短武俠小說」？
第二、 意外：「反直覺」而行。舉例來說，武俠小說裡的大俠都是風流倜儻、武功高強、正氣凜然……作者寫過一部武俠小說，裡面的大俠是不識字且跳八家將的流氓；也可以利用「驚奇」來吸引注意力，你有沒注意到，現在的007電影一開始一定先爆破，先上床了再說？
第三、 具體：人是猴子變來的，腦是用來記憶具體形象（香蕉、花豹、母猴子），而不是抽象事實（一根香蕉含五百大卡熱量）。再以三隻小豬為例，你絕對不會想說：「人如果又懶又笨，是無法在社會上立足的。」應該說：「笨小豬和懶小豬都被大野狼吃掉了。」
第四、 可信：這就是本書為何引用這麼多「大師」說法的原因，讀者沒有理由相信一個又矮又胖的鄉下老師講美學經濟吧？另一個建立信用的作法是，讓聽者反問自己（人總是不會懷疑自己）。最棒的例子是選舉時反對黨問：「你有沒比四年前過的更好？」
第五、 情緒：經濟學雖然總是假設「人是理性的」，但現實生活中，人卻往往用感性處事。這就給我們運（利）用別人的情緒（如同情心、正義感、國族認同……）來遂行自己主張的機會。還記得《色戒》裡的「中國不能亡」嗎？
第六、 故事：很諷刺的，小說賣得比教科書好——人自遠古以來，就是用故事來傳播知識，沒有人想聽人講道理，大家都想聽故事——閱聽者能模擬故事中的情境，身歷其境，印象當然深刻。至於說故事，這又是另一門學問了。
好了，行銷自己的原則講完了，接下來我們來看具體作法：紐約大學藝術系史密斯教授（Constance Smith）以數十年親身體會，談如何從事藝術家這一行，有趣的是，她幾乎不談「創作」，重點全放在「行銷」。她提出讓客戶對你印象深刻、死心塌地的幾種方法，可以作為你學習的開始……
我忍受過許多風險，經歷過許多苦難，
在海上或在戰場，不妨再加上這一次。
——荷馬．《奧德賽》
「藝術家通常都是言詞溫婉的人，所關心的是內在的景觀與意象。」羅洛．梅觀察到藝術家內在與外在的差異性，「然而這正是威權社會懼怕他們的主要原因。他們承載的是人類與生俱有的抗議能力。」
簡單的說，藝術家是內心剛強，充滿想法；外表柔弱，不擅於用不熟悉的「形式」來表達自我的人。除了極少數的天生好手以外，行銷自我是藝術家跨進美學經濟領域的弱項。因此，我們既說「藝術家就是企業家」，就該學著把自己賣出去。
‧作品沒有到達消費者的心中，就仍未完成。行銷也是作品的一部分！
‧行銷不僅在於傳達美學價值，也能創造兩倍價錢。
‧行銷的藝術無他，重點在於溝通，就和你最熟悉的藝術形式一樣！
‧溝通的祕訣也無他，要懂得別人的語言。尤其是客戶、消費者、投資者的語言。
所謂的暢銷，是將溝通做到「最大化」！讓最多人能夠認同你的理念，感受到你所傳達的價值。你或許不同意村上隆的藝術形式，但他這段話值得聽聽：「作品的價值來自沒有實體的虛構。對於藝術作品的買方而言，他希望覺得這個藝術家『是由我所肯定的』……所以藝術家必須回應買方的心情。」這就是心理學常講的「同理心」，把自己擺到對方的立場去思考，是有效溝通的第一步，唯有如此，才能正確地傳達你的美學主張。
「要產生價值，註解比才能重要。」這句話有一定的正確性。最起碼我們知道，「註解」，也就是用消費者的語言來詮釋作品的理念，和「才能」，也就是創作的能力，是完全不同的能力，必須透過一定的學習與修練才能達成。在本書第四章，王偉忠先生和溫世仁先生的案例中，都可以發現這種把「行銷」和「創作」看作一樣重要，甚至更重要的關鍵成功因素，值得大家再三思考其中的深意。
行銷自我主張是門藝術，是可以修練的。大部分人的困擾在於自己明明有想法，不知道怎麼講；或者明明講了，聽的人卻不在乎；或者講了幾十次，還是沒人記得……。作者曾經做過一個小實驗，請五十個大學生輪流上台為大家講三隻小豬的故事，結果你猜，有多少人能夠順利講完？
兩個。明明大家都耳熟能詳的故事，沒人講得出來。有兩位自稱「黏力學家」的希思先生（Chip Heath & Dan Heath）為我們歸納了六個原則，可以讓人一聽就記住著，記住就忘不了（他們稱之為「黏住」），且為大家簡短說明如下：
第一、 簡單：先把你的主張中枝枝節節的部分全刪掉，只留核心。還記得「少就是多」嗎？拿三隻小豬當例子，別從「很久很久以前，在一個山坡上……」講起，直接講「三隻小豬是兄弟：大哥懶小豬、二哥笨小豬、小弟聰明豬」就好。其次，運用別人在讀者心裡建好的印象（或集體潛意識），把自己的主張搭上去，就可以省掉很多說明功夫，變得更簡潔。還記不記得第二章的「史上最短武俠小說」？
第二、 意外：「反直覺」而行。舉例來說，武俠小說裡的大俠都是風流倜儻、武功高強、正氣凜然……作者寫過一部武俠小說，裡面的大俠是不識字且跳八家將的流氓；也可以利用「驚奇」來吸引注意力，你有沒注意到，現在的007電影一開始一定先爆破，先上床了再說？
第三、 具體：人是猴子變來的，腦是用來記憶具體形象（香蕉、花豹、母猴子），而不是抽象事實（一根香蕉含五百大卡熱量）。再以三隻小豬為例，你絕對不會想說：「人如果又懶又笨，是無法在社會上立足的。」應該說：「笨小豬和懶小豬都被大野狼吃掉了。」
第四、 可信：這就是本書為何引用這麼多「大師」說法的原因，讀者沒有理由相信一個又矮又胖的鄉下老師講美學經濟吧？另一個建立信用的作法是，讓聽者反問自己（人總是不會懷疑自己）。最棒的例子是選舉時反對黨問：「你有沒比四年前過的更好？」
第五、 情緒：經濟學雖然總是假設「人是理性的」，但現實生活中，人卻往往用感性處事。這就給我們運（利）用別人的情緒（如同情心、正義感、國族認同……）來遂行自己主張的機會。還記得《色戒》裡的「中國不能亡」嗎？
第六、 故事：很諷刺的，小說賣得比教科書好——人自遠古以來，就是用故事來傳播知識，沒有人想聽人講道理，大家都想聽故事——閱聽者能模擬故事中的情境，身歷其境，印象當然深刻。至於說故事，這又是另一門學問了。
好了，行銷自己的原則講完了，接下來我們來看具體作法：紐約大學藝術系史密斯教授（Constance Smith）以數十年親身體會，談如何從事藝術家這一行，有趣的是，她幾乎不談「創作」，重點全放在「行銷」。她提出讓客戶對你印象深刻、死心塌地的幾種方法，可以作為你學習的開始……
美學經濟的經營
美學經濟的經營
你創造不了一切都完美的王國，因為情趣高尚是博物館管理員的美德，但是你輕視低庸情趣，你就不會有畫、有舞蹈、有王宮、有花園。你若害怕大地上出現不良作品，你就會無精打采。因為空洞的完美會使你得不到一切，你要創造一個充滿熱忱的王國。
——聖修伯里，《要塞》
經營任何生意，首先要決定的是你的「商業經營模式」（Business Model）。也就是，這門生意到底要賺什麼錢？怎麼賺錢？把錢的流動方式搞清楚：確定會有錢在流，不只流過你家門口，而且會在你的聚寶池留下來。
用美學語彙來說，就是要先為你的事業（藝術）找到「表現形式」。也就是，這件作品到底要如何展現？如何與觀眾溝通？把美的流動方式搞清楚了，確定這樣的形式美，不只你自己覺得美，接受的人也覺得美，認同你的表達方式。而且，不僅是嘴上嘖嘖讚嘆，更具體的，從口袋掏出錢，把你的作品買下來。
這就是商業經營模式！
不要相信那些「美學經濟需要的是某某模式，不需要商業經營模式……」的論調，那是學院裡的管理學者或窮人藝術家講的話，那是沒有經營過生意賠過錢的人所說的話。要把生意做好，把作品賣出去，最重要就是商業經營模式。
商業經營模式要怎麼規畫？一點都不複雜。如果有管理顧問說要幫你企畫商業經營模式，一百頁只收你五萬塊，那一定是騙子。永遠要記住，「難解者偽也」，故意把簡單的事情講得很玄很複雜，百分百是假的——美的事物永遠有最自然的形式，完整、和諧、具深意，看起來順眼，聽起來合理，絕對不會讓你覺得怪怪的、卡卡的，不順。（會不會講得太玄？）
好比通俗小說，好的商業經營模式都有簡單平易的故事。挽救Giordano並為自己創造可觀財富的黎智英先生，他的商業經營模式是：「如果我的經營模式比你簡單六倍，那麼，只要我不比你笨六倍，我豈會沒有贏的機會？」然後，他想辦法減少、簡化貨品的種類、把貨品集中在基本實用款，從每季三百多個款式減為五十多個，只剩六分之一，相對地大大減低了經營的難度，成功打敗對手，在市場上取得立足之地。至今，Giordano依然是平價品牌服飾的領導者。
然而，我們無法告訴你，什麼樣的商業經營模式才會成功！原因很簡單，就像你永遠不能相信算命仙一樣：如果算命仙真能預知未來，未卜先知，單算算明天股市漲跌就能發大財，何必坐在街頭幫你算命呢？同理，如果我們知道哪些商業經營模式會成功，早作了，怎會輪到別人。
把你的商業經營模式寫下來，反覆思考，刪掉裡面贅餘的形容詞，應該會變成一百字以內就能述說的故事，大概是這樣的形式：「為客戶提供某某商品或服務，解決他們的某某問題（或）讓他們在某某方面覺得滿意。因此，他們會——最好一直都會——付錢給我們。」這就是你的商業經營模式。
商業經營模式只能靠自己。
決定了以後，下一個工作是選擇適當的策略類型。一聽到「策略」這兩個字，很多人也許要倒胃口，腦海裡出現目光如鼠、爾虞我詐的政客。但，要吐也請等一下，簡單的說，策略就是要決定你這門生意到底憑何立足？又該如何與其他人競爭？
管理大師麥可．波特（Michael Porter）說過，基本策略類型只有三種（嚴格來說是兩種）：「成本領導」與「差異化」。成本領導是指，如果你想做的東西和別人一樣，那就得做得比別人便宜，因為唯有如此，你才能賣得比別人便宜，才有競爭力。這是台灣傳統企業一向採行的策略類型，最著名的是王永慶先生，勤勞儉樸、瘦鵝理論等等，大家都聽膩了，不再複述。在美學經濟中，成本領導策略是完全沒有意義的，因為其前提（把東西做得和別人一樣）根本就不成立。無論是「品牌」、「設計」、「服務」等任何一項價值來源，都必須建立在「新奇」的基礎上。也就是說，如果你賣的東西和別人一樣，消費者去買他的就好，何必來買你的呢？
而且，前文說過，在美學經濟裡，由於網路效應、先占優勢、套牢寡占等等因素，追隨者並沒有意義。舉例來說：縱使你模仿達文西，畫賣得比他便宜，人家還是不要你，只要達文西。
美學經濟經營一定是採用差異化策略，要創新！以新奇的服務和設計來鞏固品牌基礎，在消費者心中建立品牌的認同感，賦予消費者某種奢華體驗，如此才會成功。簡單說，你得創造、創新，做出和別人不一樣的東西才行。如同村上隆所說：「對藝術家來說，構築獨自的經營哲學，跟作品一樣重要。所以必須自己創造自己。」
你創造不了一切都完美的王國，因為情趣高尚是博物館管理員的美德，但是你輕視低庸情趣，你就不會有畫、有舞蹈、有王宮、有花園。你若害怕大地上出現不良作品，你就會無精打采。因為空洞的完美會使你得不到一切，你要創造一個充滿熱忱的王國。
——聖修伯里，《要塞》
經營任何生意，首先要決定的是你的「商業經營模式」（Business Model）。也就是，這門生意到底要賺什麼錢？怎麼賺錢？把錢的流動方式搞清楚：確定會有錢在流，不只流過你家門口，而且會在你的聚寶池留下來。
用美學語彙來說，就是要先為你的事業（藝術）找到「表現形式」。也就是，這件作品到底要如何展現？如何與觀眾溝通？把美的流動方式搞清楚了，確定這樣的形式美，不只你自己覺得美，接受的人也覺得美，認同你的表達方式。而且，不僅是嘴上嘖嘖讚嘆，更具體的，從口袋掏出錢，把你的作品買下來。
這就是商業經營模式！
不要相信那些「美學經濟需要的是某某模式，不需要商業經營模式……」的論調，那是學院裡的管理學者或窮人藝術家講的話，那是沒有經營過生意賠過錢的人所說的話。要把生意做好，把作品賣出去，最重要就是商業經營模式。
商業經營模式要怎麼規畫？一點都不複雜。如果有管理顧問說要幫你企畫商業經營模式，一百頁只收你五萬塊，那一定是騙子。永遠要記住，「難解者偽也」，故意把簡單的事情講得很玄很複雜，百分百是假的——美的事物永遠有最自然的形式，完整、和諧、具深意，看起來順眼，聽起來合理，絕對不會讓你覺得怪怪的、卡卡的，不順。（會不會講得太玄？）
好比通俗小說，好的商業經營模式都有簡單平易的故事。挽救Giordano並為自己創造可觀財富的黎智英先生，他的商業經營模式是：「如果我的經營模式比你簡單六倍，那麼，只要我不比你笨六倍，我豈會沒有贏的機會？」然後，他想辦法減少、簡化貨品的種類、把貨品集中在基本實用款，從每季三百多個款式減為五十多個，只剩六分之一，相對地大大減低了經營的難度，成功打敗對手，在市場上取得立足之地。至今，Giordano依然是平價品牌服飾的領導者。
然而，我們無法告訴你，什麼樣的商業經營模式才會成功！原因很簡單，就像你永遠不能相信算命仙一樣：如果算命仙真能預知未來，未卜先知，單算算明天股市漲跌就能發大財，何必坐在街頭幫你算命呢？同理，如果我們知道哪些商業經營模式會成功，早作了，怎會輪到別人。
把你的商業經營模式寫下來，反覆思考，刪掉裡面贅餘的形容詞，應該會變成一百字以內就能述說的故事，大概是這樣的形式：「為客戶提供某某商品或服務，解決他們的某某問題（或）讓他們在某某方面覺得滿意。因此，他們會——最好一直都會——付錢給我們。」這就是你的商業經營模式。
商業經營模式只能靠自己。
決定了以後，下一個工作是選擇適當的策略類型。一聽到「策略」這兩個字，很多人也許要倒胃口，腦海裡出現目光如鼠、爾虞我詐的政客。但，要吐也請等一下，簡單的說，策略就是要決定你這門生意到底憑何立足？又該如何與其他人競爭？
管理大師麥可．波特（Michael Porter）說過，基本策略類型只有三種（嚴格來說是兩種）：「成本領導」與「差異化」。成本領導是指，如果你想做的東西和別人一樣，那就得做得比別人便宜，因為唯有如此，你才能賣得比別人便宜，才有競爭力。這是台灣傳統企業一向採行的策略類型，最著名的是王永慶先生，勤勞儉樸、瘦鵝理論等等，大家都聽膩了，不再複述。在美學經濟中，成本領導策略是完全沒有意義的，因為其前提（把東西做得和別人一樣）根本就不成立。無論是「品牌」、「設計」、「服務」等任何一項價值來源，都必須建立在「新奇」的基礎上。也就是說，如果你賣的東西和別人一樣，消費者去買他的就好，何必來買你的呢？
而且，前文說過，在美學經濟裡，由於網路效應、先占優勢、套牢寡占等等因素，追隨者並沒有意義。舉例來說：縱使你模仿達文西，畫賣得比他便宜，人家還是不要你，只要達文西。
美學經濟經營一定是採用差異化策略，要創新！以新奇的服務和設計來鞏固品牌基礎，在消費者心中建立品牌的認同感，賦予消費者某種奢華體驗，如此才會成功。簡單說，你得創造、創新，做出和別人不一樣的東西才行。如同村上隆所說：「對藝術家來說，構築獨自的經營哲學，跟作品一樣重要。所以必須自己創造自己。」
中國成長企業冠軍〉蒙牛乳業：與自己較勁，八年成長483倍
中國成長企業冠軍〉蒙牛乳業：與自己較勁，八年成長483倍
中國企業界眾星閃爍，來自內蒙古的蒙牛乳業，無疑是其中一頭「猛牛」，是豪邁大地上產生的豪邁企業。
先來看它成長的速度。
1999年創業，同年底營業額4400萬人民幣，排名乳品業的第1116名。
2000年，營業額2.94億元人民幣，排名上升到第11位。短短一年時間，便超越1100多個對手。
2007年，以213億元人民幣的營業額，榮膺中國乳業亞軍，從1999年到2007年，成長了483倍。
「它是一頭牛，卻跑出了火箭的速度，」蒙牛乳業前董事長牛根生這麼形容。
去年內地發生震撼海內外的「三聚氰胺毒奶事件」，蒙牛受到波及，但卻能緊急化危機為轉機，讓企業再次躍升。
事實上，不管從獲利、技術、還是經營手法，無論從什麼角度看，蒙牛都是不斷跳級的資優生。
由中國《當代經理人》雜誌主辦的「中國成長企業100強」，自2003年起，蒙牛連續四年贏得冠軍。
一手創建蒙牛的牛根生，今年滿55歲的他，更曾被數以萬計的媒體報導和書籍，寫成了傳奇。他本人已在今年8月從董事長轉任董事。
深入研究後，歸納蒙牛得以造就奇蹟的關鍵，就是「與自己較勁」。在蒙牛，從包裝工人，上至總裁，都會不約而同地把「與自己較勁」琅琅上口。
鼓勵創新，改善管理制度
其實從一開始，蒙牛就在執行這個道理。
1999年蒙牛成立時，資金僅1300萬元人民幣，草原上早已矗立著伊利集團、光明乳業等「老大哥」，他們經營乳製品已有十幾年歷史，市場占有率很高。
面對強敵，蒙牛不正面挑戰，而是採取了「農村包圍城市」的策略，先從老大哥們還未進入的邊緣城市做起，譬如雲南省，蒙牛業務員當時就拿著牛奶走進社區裡，免費請人品嚐。
牛根生深信「與別人較勁，不如與自己較勁，」當年幼小的蒙牛，以謙卑的態度，化解了不少競爭對手的打壓，讓自己壯大。
與自己較勁的意涵豐富，基本教義是，當工作上遇到問題，先從自己身上找起。但也可以引伸成不斷地精益求精，要比進步，是現在的自己跟過去的自己比，未來的自己要比現在更好。因此，創新已經內化成為每一位蒙牛人的追求。
「我們有一系列的制度鼓勵創新，並發獎金，」蒙牛乳業副總裁姚海濤，在內蒙古總部內接受《遠見》專訪時說，哪怕員工只是提出一個管理制度上的改善，甚至是包材的新方法，公司都可能採用。
牧場全球最大，創新養牛技術
蒙牛的創新大本營，位於內蒙古自治區首府呼和浩特的經營總部，這裡堪稱是全世界最大的一個乳牛牧場基地：澳亞國際牧場，8848畝的面積上，一共養了2萬多頭乳牛，廣袤的草原，一望無際。
這個由蒙牛、澳洲的澳亞公司和印尼的三林集團三方共同投資、設計和興建的牧場，被外界美譽為「聯合國牧場」。澳亞國際牧場除了大，還很創新。
全世界最先進的「機器人擠奶」設備，讓牛24小時願意什麼時候擠奶就什麼時候擠，願意擠幾次就擠幾次，機器人手臂還會幫牛耐心擦拭乳房、按摩乳房。
在乳牛擠奶的時候，還有音樂伴奏，「聽的是內蒙古的流行歌曲《天堂草原》，」蒙牛乳業副總裁姚海濤半開玩笑說，這雖是名副其實的「對牛彈琴」，卻能讓牛在快樂的心境下泌奶，提升出奶量。
創新在這裡，處處可見，連牧場上每天「出產」的上千噸牛糞，也沒當成排泄物丟棄，而是被充分利用，拿去用做沼氣發電，發電量高達3萬千瓦，堪稱世界最大的沼氣發電廠。
從生產到運送，維持牛乳品質
生產線上，蒙牛許多瘋狂的點子，後來都引發了驚人的發明。這些發明包括：中國第一個採用精子分離術培育母牛、幾乎無須人工的自動裝箱技術、與歐洲最大的香料公司合作的品嚐室、價值百萬元人民幣的電子鼻等。
牛根生更首創了中國第一間運奶車桑拿浴。運奶車從奶站收集完牛奶，送到工廠後，每送完一次奶，都在高壓噴淋設備下，酸洗洗一遍，再鹼洗一遍，再用蒸汽消毒，最後以清水洗淨。
「運奶車洗三溫暖！」牛根生的這個創意，可以杜絕舊奶殘留而污染新奶的可能。
運奶車上還安裝了GPS導航系統，與總部連線，隨時監控運奶車是否在不該停車的地方停車。
參觀完蒙牛的生產線，所得到的驚人事實是，一滴白色的牛奶，從乳牛的乳頭擠出來，在蒙牛漫長的生產流水線上，始終處於全封閉狀態，目的無他，為的是將人為污染降到最低。
領先中國乳業的「閃蒸」工藝，也是蒙牛首創，能去除牛奶中多餘的水分和腥味，這項技術後來廣為內蒙古的乳品企業使用。
從調奶到配方，車間看不到任何員工，因為電腦早已自動完成操作。自動裝箱生產線上，幾千盒牛奶傾洩而下，形成壯觀的「奶瀑布」。這裡偶爾會看到一、兩位穿著藍色制服的蒙牛員工，但僅負責現場監控，幾乎只動眼不動手。
「蒙牛成功的祕訣之一，仍然是在產品質量上做了很多工作，」姚海濤說。
口號文化多，老闆員工像家人
蒙牛還有很多相當獨特的企業文化，都和前任領導人牛根生有關。比方說，牛根生不許集團內當面稱呼職務：「因為這是一種精神賄賂，好像是要吹捧我，」基於牛根生的個人癖好，所以員工都親熱地喊他「老牛」。
曾被中央電視台獲選為「最佳雇主」的老牛，照顧員工的熱情，聞名全中國。
舉個例子。蒙牛員工的平均年齡是25歲，很多人未婚，2001年，公司為員工舉行集體婚禮，牛根生親自為新郎開禮車迎娶。還贈送一桌酒席，用公司的交通車接送新人親屬赴宴。
在用人上，老牛首推人品，他甚至公開說，乳品質量的好壞，由員工的人品來決定。
「這是一種理念，要讓員工要打從內心重視質量、用心生產，」姚海濤說，無論是設備的清洗，還是環境的清潔，都會影響牛奶的生產，如果人品好，就能讓每一處細節都到位。
當《遠見》記者在蒙牛總部參觀時，會發現每個角落都立著各種標牌。在乳品研發中心，立的是「靜坐常思自己過，閒談莫論他人非」。財務部的標語是「現金為王」，在工業旅遊的參觀動線上，寫的是「市民健康三杯奶，農民致富三家人。」
這就是蒙牛獨創的「口號文化」，透過處處可見的標牌，讓員工潛移默化，提升自己。
就是這般不斷地與自己較勁，蒙牛的成長有了火箭的速度。設在北京的通州工廠，已經是亞洲最大的優酪乳工廠，安徽的馬鞍山工廠，則是亞洲最大的冰品工廠。
企業家支援，度過毒奶事件
然而，這頭擁有火箭般動力的「猛牛」，向前衝了將近十年後，卻在2008年9月突然被迫熄火，遇到了生死存亡的挑戰。
2008年9月，內地發生了「三聚氰胺事件」，蒙牛也被驗出部分奶粉中含有，導致蒙牛產品銷售和股價雙雙急跌，外資可能藉機取得蒙牛控制權的傳說，甚囂塵上。
蒙牛緊急進行危機處理：有問題奶粉全數下架；針對奶站進行監管或直接管理；為照顧60萬奶農生計，儘管產品賣不出去，蒙牛仍繼續收奶。另外，若有人確實喝了蒙牛奶粉而造成身體傷害，蒙牛負責到底。「但目前，（健康受損的）一例也沒有，」姚海濤說。
受累於毒奶，蒙牛在2008年第一次虧損9.24億元人民幣，但姚海濤表示，經過緊急處理，2009年前半年營業額，已恢復到之前的水準。
營業額回來，顯示消費者的信心已經恢復，但也是剛剛恢復而已，即使由於管理奶站而增加的成本，蒙牛也不敢讓產品漲價。
引進強而有力的新股東，穩住現金流，避免外資「整碗捧去」，則是蒙牛強化體質的一步新棋。
今年7月7日，中糧集團及厚樸投資以每股17.6港元的價格，總投資61億港元，收購蒙牛乳業20.3％的股權，成第一大股東。實力派官方股東無疑增強了蒙牛的融資能力。而牛根生也在8月底轉任董事。
經過三聚氰胺的洗禮，蒙牛看到了以前沒注意到的問題：奶源監控和融資能力雙雙不足。
付出慘痛的代價，卻上了一堂寶貴的課。未來的路，蒙牛仍將秉持與自己較勁的精神，奮勇前進。
中國企業界眾星閃爍，來自內蒙古的蒙牛乳業，無疑是其中一頭「猛牛」，是豪邁大地上產生的豪邁企業。
先來看它成長的速度。
1999年創業，同年底營業額4400萬人民幣，排名乳品業的第1116名。
2000年，營業額2.94億元人民幣，排名上升到第11位。短短一年時間，便超越1100多個對手。
2007年，以213億元人民幣的營業額，榮膺中國乳業亞軍，從1999年到2007年，成長了483倍。
「它是一頭牛，卻跑出了火箭的速度，」蒙牛乳業前董事長牛根生這麼形容。
去年內地發生震撼海內外的「三聚氰胺毒奶事件」，蒙牛受到波及，但卻能緊急化危機為轉機，讓企業再次躍升。
事實上，不管從獲利、技術、還是經營手法，無論從什麼角度看，蒙牛都是不斷跳級的資優生。
由中國《當代經理人》雜誌主辦的「中國成長企業100強」，自2003年起，蒙牛連續四年贏得冠軍。
一手創建蒙牛的牛根生，今年滿55歲的他，更曾被數以萬計的媒體報導和書籍，寫成了傳奇。他本人已在今年8月從董事長轉任董事。
深入研究後，歸納蒙牛得以造就奇蹟的關鍵，就是「與自己較勁」。在蒙牛，從包裝工人，上至總裁，都會不約而同地把「與自己較勁」琅琅上口。
鼓勵創新，改善管理制度
其實從一開始，蒙牛就在執行這個道理。
1999年蒙牛成立時，資金僅1300萬元人民幣，草原上早已矗立著伊利集團、光明乳業等「老大哥」，他們經營乳製品已有十幾年歷史，市場占有率很高。
面對強敵，蒙牛不正面挑戰，而是採取了「農村包圍城市」的策略，先從老大哥們還未進入的邊緣城市做起，譬如雲南省，蒙牛業務員當時就拿著牛奶走進社區裡，免費請人品嚐。
牛根生深信「與別人較勁，不如與自己較勁，」當年幼小的蒙牛，以謙卑的態度，化解了不少競爭對手的打壓，讓自己壯大。
與自己較勁的意涵豐富，基本教義是，當工作上遇到問題，先從自己身上找起。但也可以引伸成不斷地精益求精，要比進步，是現在的自己跟過去的自己比，未來的自己要比現在更好。因此，創新已經內化成為每一位蒙牛人的追求。
「我們有一系列的制度鼓勵創新，並發獎金，」蒙牛乳業副總裁姚海濤，在內蒙古總部內接受《遠見》專訪時說，哪怕員工只是提出一個管理制度上的改善，甚至是包材的新方法，公司都可能採用。
牧場全球最大，創新養牛技術
蒙牛的創新大本營，位於內蒙古自治區首府呼和浩特的經營總部，這裡堪稱是全世界最大的一個乳牛牧場基地：澳亞國際牧場，8848畝的面積上，一共養了2萬多頭乳牛，廣袤的草原，一望無際。
這個由蒙牛、澳洲的澳亞公司和印尼的三林集團三方共同投資、設計和興建的牧場，被外界美譽為「聯合國牧場」。澳亞國際牧場除了大，還很創新。
全世界最先進的「機器人擠奶」設備，讓牛24小時願意什麼時候擠奶就什麼時候擠，願意擠幾次就擠幾次，機器人手臂還會幫牛耐心擦拭乳房、按摩乳房。
在乳牛擠奶的時候，還有音樂伴奏，「聽的是內蒙古的流行歌曲《天堂草原》，」蒙牛乳業副總裁姚海濤半開玩笑說，這雖是名副其實的「對牛彈琴」，卻能讓牛在快樂的心境下泌奶，提升出奶量。
創新在這裡，處處可見，連牧場上每天「出產」的上千噸牛糞，也沒當成排泄物丟棄，而是被充分利用，拿去用做沼氣發電，發電量高達3萬千瓦，堪稱世界最大的沼氣發電廠。
從生產到運送，維持牛乳品質
生產線上，蒙牛許多瘋狂的點子，後來都引發了驚人的發明。這些發明包括：中國第一個採用精子分離術培育母牛、幾乎無須人工的自動裝箱技術、與歐洲最大的香料公司合作的品嚐室、價值百萬元人民幣的電子鼻等。
牛根生更首創了中國第一間運奶車桑拿浴。運奶車從奶站收集完牛奶，送到工廠後，每送完一次奶，都在高壓噴淋設備下，酸洗洗一遍，再鹼洗一遍，再用蒸汽消毒，最後以清水洗淨。
「運奶車洗三溫暖！」牛根生的這個創意，可以杜絕舊奶殘留而污染新奶的可能。
運奶車上還安裝了GPS導航系統，與總部連線，隨時監控運奶車是否在不該停車的地方停車。
參觀完蒙牛的生產線，所得到的驚人事實是，一滴白色的牛奶，從乳牛的乳頭擠出來，在蒙牛漫長的生產流水線上，始終處於全封閉狀態，目的無他，為的是將人為污染降到最低。
領先中國乳業的「閃蒸」工藝，也是蒙牛首創，能去除牛奶中多餘的水分和腥味，這項技術後來廣為內蒙古的乳品企業使用。
從調奶到配方，車間看不到任何員工，因為電腦早已自動完成操作。自動裝箱生產線上，幾千盒牛奶傾洩而下，形成壯觀的「奶瀑布」。這裡偶爾會看到一、兩位穿著藍色制服的蒙牛員工，但僅負責現場監控，幾乎只動眼不動手。
「蒙牛成功的祕訣之一，仍然是在產品質量上做了很多工作，」姚海濤說。
口號文化多，老闆員工像家人
蒙牛還有很多相當獨特的企業文化，都和前任領導人牛根生有關。比方說，牛根生不許集團內當面稱呼職務：「因為這是一種精神賄賂，好像是要吹捧我，」基於牛根生的個人癖好，所以員工都親熱地喊他「老牛」。
曾被中央電視台獲選為「最佳雇主」的老牛，照顧員工的熱情，聞名全中國。
舉個例子。蒙牛員工的平均年齡是25歲，很多人未婚，2001年，公司為員工舉行集體婚禮，牛根生親自為新郎開禮車迎娶。還贈送一桌酒席，用公司的交通車接送新人親屬赴宴。
在用人上，老牛首推人品，他甚至公開說，乳品質量的好壞，由員工的人品來決定。
「這是一種理念，要讓員工要打從內心重視質量、用心生產，」姚海濤說，無論是設備的清洗，還是環境的清潔，都會影響牛奶的生產，如果人品好，就能讓每一處細節都到位。
當《遠見》記者在蒙牛總部參觀時，會發現每個角落都立著各種標牌。在乳品研發中心，立的是「靜坐常思自己過，閒談莫論他人非」。財務部的標語是「現金為王」，在工業旅遊的參觀動線上，寫的是「市民健康三杯奶，農民致富三家人。」
這就是蒙牛獨創的「口號文化」，透過處處可見的標牌，讓員工潛移默化，提升自己。
就是這般不斷地與自己較勁，蒙牛的成長有了火箭的速度。設在北京的通州工廠，已經是亞洲最大的優酪乳工廠，安徽的馬鞍山工廠，則是亞洲最大的冰品工廠。
企業家支援，度過毒奶事件
然而，這頭擁有火箭般動力的「猛牛」，向前衝了將近十年後，卻在2008年9月突然被迫熄火，遇到了生死存亡的挑戰。
2008年9月，內地發生了「三聚氰胺事件」，蒙牛也被驗出部分奶粉中含有，導致蒙牛產品銷售和股價雙雙急跌，外資可能藉機取得蒙牛控制權的傳說，甚囂塵上。
蒙牛緊急進行危機處理：有問題奶粉全數下架；針對奶站進行監管或直接管理；為照顧60萬奶農生計，儘管產品賣不出去，蒙牛仍繼續收奶。另外，若有人確實喝了蒙牛奶粉而造成身體傷害，蒙牛負責到底。「但目前，（健康受損的）一例也沒有，」姚海濤說。
受累於毒奶，蒙牛在2008年第一次虧損9.24億元人民幣，但姚海濤表示，經過緊急處理，2009年前半年營業額，已恢復到之前的水準。
營業額回來，顯示消費者的信心已經恢復，但也是剛剛恢復而已，即使由於管理奶站而增加的成本，蒙牛也不敢讓產品漲價。
引進強而有力的新股東，穩住現金流，避免外資「整碗捧去」，則是蒙牛強化體質的一步新棋。
今年7月7日，中糧集團及厚樸投資以每股17.6港元的價格，總投資61億港元，收購蒙牛乳業20.3％的股權，成第一大股東。實力派官方股東無疑增強了蒙牛的融資能力。而牛根生也在8月底轉任董事。
經過三聚氰胺的洗禮，蒙牛看到了以前沒注意到的問題：奶源監控和融資能力雙雙不足。
付出慘痛的代價，卻上了一堂寶貴的課。未來的路，蒙牛仍將秉持與自己較勁的精神，奮勇前進。
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