創新設計抓住消費者的心 無接縫T恤爆紅
2009年2月，台北國際書展在動漫館開館前夕，8輛超過10噸的貨車載滿了可愛的動漫T恤、抱枕，共計2、3千件T恤、2萬2千個抱枕，都擠入動漫館會場。即使受到金融海嘯及中國大陸的低價成衣衝擊，不少成衣廠倒閉，但是，愛力創意國際總經理陸大湧說：「我們的兩個廠產能全開，訂單做都做不完」。
國際企業審核標準嚴格
愛力創意國際，這個在國內僅成立短短3年的時尚設計網站，今年卻獲得世界知名T恤品牌GILDAN的青睞，拿下台灣區總經銷權。「剛開始，GILDAN派人到公司來拜訪，東問西問，包括環保、企業公民責任（CSR）等，我們都以為是詐騙集團，怎麼都問一些與公司業務無關的事」，陸大湧笑著說。事實上，總部在加拿大蒙特利爾的GILDAN，全球員工超過2萬人，2008年年營業額超過12.5億美元（約新台幣420億元），並分別在美國及加拿大兩地股市上市，對於道德、環保、企業責任等非常重視，即使是經銷商，也都經過嚴格審查。
長期浸淫時尚設計產業的陸大湧表示，其實，台灣的流行時尚和潮流T恤設計者期待GILDAN的產品很久了，過去總是透過水貨或少量攜帶方式提供給台灣消費者，非常可惜。事實上，GILDAN擁有業界最多色彩的成衣，全系列總數達到42種顏色，T恤也有35種多樣布色可供選擇，而GILDAN100%美國棉、無接縫圓筒設計、領口與衣身全面使用無接縫製程等特色，必須是大量經濟規模才能做到。
全文請見《創新發現誌》
2009年6月30日 星期二
「台南女兒」每月做上百萬元買賣 虱目魚創新 變美食生技
「台南女兒」每月做上百萬元買賣 虱目魚創新 變美食生技
初次見到網路上的「虱目魚女王」、府城館美食事業公司總經理盧靖穎，感覺就像鄰家常常提著菜籃上市場買菜的家庭主婦，孰知，這位「媽媽」靠著網路賣虱目魚，月營收高達新台幣上百萬元。憑著「台南女兒」對虱目魚的堅持，從賣冷凍虱目魚、虱目魚粥、虱目魚香腸、虱目魚水餃，到今年成立生技公司，開發虱目魚膠原蛋白美容商品，盧靖穎靠創新打造屬於她自己的「虱目魚王國」。
針對熟悉事務 選定創業主軸
從不會搭公車、不會拿提款卡到ATM領錢的家庭主婦，到成為網路世界的「虱目魚女王」，盧靖穎是如何辦到的？
原本以虱目魚系列商品起家的府城館美食坊，今年4月已正式更名為「府城館生物科技事業有限公司」，朝生物科技發展。創辦人盧靖穎是名台商太太，先生陳一竤作花卉進出口貿易，從泰國進口石槲蘭到大陸，原本是安逸的家庭主婦，自己帶3個小孩，10年前在台灣出門都要帶著先生，完全不懂電腦，剛開始只會透過視訊跟遠在大陸的先生交談、同時，也只會開啟電郵信箱收信。後來，覺得生活無趣，就報名青輔會舉辦的「飛雁專案」，就此開啟網路創業的生涯。
創業初期，看到別人賣黑鮪魚，賣得相當成功，盧靖穎心想，自己是百分百的「台南女兒」，台南虱目魚聞名中外，她最想念家鄉的味道，常常要母親將新鮮的虱目魚宅配到台北，那股「媽媽的味道」久久不能散去。
而且，經過市場分析，黑鮪魚有季節限制，同時單價較高，不是一般尋常老百姓吃得起的；虱目魚一年四季都有、產量高、營養價值豐富、價格又便宜，但是，全身高達222根刺是一般饕客望之卻步的最大障礙，「只要幫消費者解決魚刺的問題，就成功了一半，若再提供健康、簡便的料理，有誰會抗拒呢？」打定主意之後，盧靖穎就在2003年SARS過後，開始了她在網路上賣虱目魚的生意。
生鮮無刺的虱目魚，加上網路盛行的「宅經濟」，讓以10萬元起家的盧靖穎，在短短3個月內就回本，後來，以虱目魚為主軸，盧靖穎以創新開發了一系列商品，如人氣商品虱目魚粥、虱目魚丸、虱目魚水餃、養生紅麴虱目魚香腸、虱目魚魚鬆、魚頭、魚胗等，甚至於一般主婦棄之無用的魚鱗，都可以拿來當膠原蛋白的美容聖品，幾乎整條魚從頭到尾，都派上用場了。
「我是學食品衛生的，但是，不會料理，只會吃」，所有開發出來的商品，都是出自盧靖穎的創意，但是，她可一道都不會作，完全交給來自台南鄉親的食品代工廠。
為了讓更多消費者嘗到虱目魚的新鮮好料理，盧靖穎作了一個錯誤的決定。開站的第二年，網購的業績穩定成長，盧靖穎想到要開實體店，她陸續開了兩家虱目魚料理專賣店，25-30坪的店面，只擺得下14個位子，初期只提供一種虱目魚套餐，一方面，客人吃了會膩，另一方面，店面的產量也無法支應更多的客人，在「要客人來也不是、不來也不是」的情況下，管銷成本一樣要支付，一個月下來，兩家店總計要虧損50萬元，撐了一年多，店面就以關門收場。
實驗廚房奏效 鎖住客戶的胃
不過，此一「實驗廚房」的作法，讓「府城館」在網路購物市場外，又增加與消費者的黏著度。
同樣來自台南的家庭主婦鳳姐，喜愛虱目魚的故鄉風味，在網路上認識了虱目魚女王，每個月固定花2,000元訂購虱目魚商品。她說，「除了故鄉外，來到台北市後，從未吃過這樣特別的料理，很意外也很驚喜，尤其對於魚柳的口感非常喜愛。」鳳姐說，雖然她不太會上網，靠著子女幫忙訂購，她已經成為網購常客。
只要花300元，就能享受五星級飯店主廚為老饕精心料理的虱目魚創意料理，這是盧靖穎捉住客戶的胃、鎖住客戶荷包的「陽謀」；不過，一場實驗廚房大餐下來，「很傷口也！」，包括食材、聘請主廚等費用，完全是虧錢在做。但是，盧靖穎認為，將好的產品讓更多人品嚐，虧點錢也是值得的。
「想好要賣什麼商品，就去找好的生產商，把需求告訴他」，因此，盧靖穎負責說故事、開發新商品、行銷與接單，其他原料、產品生產、倉儲、運輸，甚至於網站架設、維護、會計等，統統外包，因為掌握了「商品力」及「整合力」，生意才能愈做愈大。
瞧盧靖穎說得簡單，事實上，「有效的溝通」就是一門高深學問，「剛開始，代工廠老闆也不知道我在說什麼」，盧靖穎接著說，在找虱目魚原料、加工廠的過程中，除了要去了解食品加工廠的作業流程外，還要下達清楚的指令，「光是溝通，一個月電話費不知花了多少？」因為工廠所有權並非掌握在自己身上，盧靖穎認為，要讓事業夥伴有錢賺，「路才走得久遠」。
因為掌握通路及消費端，盧靖穎深知客戶的需求，又因為對客戶的承諾，她對品質的要求更高，把關更為嚴格。以今年4月開始在電視購物通路販售的「膠原彈力活顏素」為例，府城館委託台肥生技中心，以虱目魚的魚鱗萃取膠原蛋白，成為美容聖品。盧靖穎說，有些市面上的膠原蛋白採用魚皮，魚鱗與魚皮最大的不同在於，魚皮附著在皮膚上，難免會有蛋白質附著，在處理的過程中，容易有異味產生。
同時，不少膠原蛋白以深海魚的魚皮作為原料，在深海中，容易出現沉船的油汙，一不小心就會附著在魚類的外皮，若是以受汙染的魚皮作為材料，安全性堪慮。而一般人視為「垃圾」的魚鱗，反而成為最好、無汙染的原料。但是，在生產的過程中，仍發生品質控管的問題。盧靖穎指出，在產品樣品送出沒有問題之後，就進行量產，但是，當產品全部做好時，卻發現魚腥味很重，是重要瑕疵，此時，距離電視上架的時間已不多，然而，為了對消費者的承諾，盧靖穎當機立斷，將4000盒，總價480萬元的膠原彈力活顏素全部重新製作，剛開始承包商台肥生技中心十分震驚，不過，也佩服盧靖穎對品質的堅持，同意將商品重新製作後再上架。
「凡事追求完美、好還要更好」，是盧靖穎創業的堅持，也因為如此，連維基百科在台灣召開年會，外燴都指名要府城館的虱目魚美食。維基百科創辦人吉米．威爾斯（Jimmy Wales）連連豎起大拇指說：「讚」，讓盧靖穎的虱目魚王國揚名海外。
府城館生技公司
創立時間：2004年6月（原名為府城館美食坊）
初期資本額：10萬元起家
目前資本額：200萬元
月營收：上百萬元
每月成本：15萬元
給創業者的話：選擇作自己有興趣的、拿手的事，並且，堅持到底不放棄。
初次見到網路上的「虱目魚女王」、府城館美食事業公司總經理盧靖穎，感覺就像鄰家常常提著菜籃上市場買菜的家庭主婦，孰知，這位「媽媽」靠著網路賣虱目魚，月營收高達新台幣上百萬元。憑著「台南女兒」對虱目魚的堅持，從賣冷凍虱目魚、虱目魚粥、虱目魚香腸、虱目魚水餃，到今年成立生技公司，開發虱目魚膠原蛋白美容商品，盧靖穎靠創新打造屬於她自己的「虱目魚王國」。
針對熟悉事務 選定創業主軸
從不會搭公車、不會拿提款卡到ATM領錢的家庭主婦，到成為網路世界的「虱目魚女王」，盧靖穎是如何辦到的？
原本以虱目魚系列商品起家的府城館美食坊，今年4月已正式更名為「府城館生物科技事業有限公司」，朝生物科技發展。創辦人盧靖穎是名台商太太，先生陳一竤作花卉進出口貿易，從泰國進口石槲蘭到大陸，原本是安逸的家庭主婦，自己帶3個小孩，10年前在台灣出門都要帶著先生，完全不懂電腦，剛開始只會透過視訊跟遠在大陸的先生交談、同時，也只會開啟電郵信箱收信。後來，覺得生活無趣，就報名青輔會舉辦的「飛雁專案」，就此開啟網路創業的生涯。
創業初期，看到別人賣黑鮪魚，賣得相當成功，盧靖穎心想，自己是百分百的「台南女兒」，台南虱目魚聞名中外，她最想念家鄉的味道，常常要母親將新鮮的虱目魚宅配到台北，那股「媽媽的味道」久久不能散去。
而且，經過市場分析，黑鮪魚有季節限制，同時單價較高，不是一般尋常老百姓吃得起的；虱目魚一年四季都有、產量高、營養價值豐富、價格又便宜，但是，全身高達222根刺是一般饕客望之卻步的最大障礙，「只要幫消費者解決魚刺的問題，就成功了一半，若再提供健康、簡便的料理，有誰會抗拒呢？」打定主意之後，盧靖穎就在2003年SARS過後，開始了她在網路上賣虱目魚的生意。
生鮮無刺的虱目魚，加上網路盛行的「宅經濟」，讓以10萬元起家的盧靖穎，在短短3個月內就回本，後來，以虱目魚為主軸，盧靖穎以創新開發了一系列商品，如人氣商品虱目魚粥、虱目魚丸、虱目魚水餃、養生紅麴虱目魚香腸、虱目魚魚鬆、魚頭、魚胗等，甚至於一般主婦棄之無用的魚鱗，都可以拿來當膠原蛋白的美容聖品，幾乎整條魚從頭到尾，都派上用場了。
「我是學食品衛生的，但是，不會料理，只會吃」，所有開發出來的商品，都是出自盧靖穎的創意，但是，她可一道都不會作，完全交給來自台南鄉親的食品代工廠。
為了讓更多消費者嘗到虱目魚的新鮮好料理，盧靖穎作了一個錯誤的決定。開站的第二年，網購的業績穩定成長，盧靖穎想到要開實體店，她陸續開了兩家虱目魚料理專賣店，25-30坪的店面，只擺得下14個位子，初期只提供一種虱目魚套餐，一方面，客人吃了會膩，另一方面，店面的產量也無法支應更多的客人，在「要客人來也不是、不來也不是」的情況下，管銷成本一樣要支付，一個月下來，兩家店總計要虧損50萬元，撐了一年多，店面就以關門收場。
實驗廚房奏效 鎖住客戶的胃
不過，此一「實驗廚房」的作法，讓「府城館」在網路購物市場外，又增加與消費者的黏著度。
同樣來自台南的家庭主婦鳳姐，喜愛虱目魚的故鄉風味，在網路上認識了虱目魚女王，每個月固定花2,000元訂購虱目魚商品。她說，「除了故鄉外，來到台北市後，從未吃過這樣特別的料理，很意外也很驚喜，尤其對於魚柳的口感非常喜愛。」鳳姐說，雖然她不太會上網，靠著子女幫忙訂購，她已經成為網購常客。
只要花300元，就能享受五星級飯店主廚為老饕精心料理的虱目魚創意料理，這是盧靖穎捉住客戶的胃、鎖住客戶荷包的「陽謀」；不過，一場實驗廚房大餐下來，「很傷口也！」，包括食材、聘請主廚等費用，完全是虧錢在做。但是，盧靖穎認為，將好的產品讓更多人品嚐，虧點錢也是值得的。
「想好要賣什麼商品，就去找好的生產商，把需求告訴他」，因此，盧靖穎負責說故事、開發新商品、行銷與接單，其他原料、產品生產、倉儲、運輸，甚至於網站架設、維護、會計等，統統外包，因為掌握了「商品力」及「整合力」，生意才能愈做愈大。
瞧盧靖穎說得簡單，事實上，「有效的溝通」就是一門高深學問，「剛開始，代工廠老闆也不知道我在說什麼」，盧靖穎接著說，在找虱目魚原料、加工廠的過程中，除了要去了解食品加工廠的作業流程外，還要下達清楚的指令，「光是溝通，一個月電話費不知花了多少？」因為工廠所有權並非掌握在自己身上，盧靖穎認為，要讓事業夥伴有錢賺，「路才走得久遠」。
因為掌握通路及消費端，盧靖穎深知客戶的需求，又因為對客戶的承諾，她對品質的要求更高，把關更為嚴格。以今年4月開始在電視購物通路販售的「膠原彈力活顏素」為例，府城館委託台肥生技中心，以虱目魚的魚鱗萃取膠原蛋白，成為美容聖品。盧靖穎說，有些市面上的膠原蛋白採用魚皮，魚鱗與魚皮最大的不同在於，魚皮附著在皮膚上，難免會有蛋白質附著，在處理的過程中，容易有異味產生。
同時，不少膠原蛋白以深海魚的魚皮作為原料，在深海中，容易出現沉船的油汙，一不小心就會附著在魚類的外皮，若是以受汙染的魚皮作為材料，安全性堪慮。而一般人視為「垃圾」的魚鱗，反而成為最好、無汙染的原料。但是，在生產的過程中，仍發生品質控管的問題。盧靖穎指出，在產品樣品送出沒有問題之後，就進行量產，但是，當產品全部做好時，卻發現魚腥味很重，是重要瑕疵，此時，距離電視上架的時間已不多，然而，為了對消費者的承諾，盧靖穎當機立斷，將4000盒，總價480萬元的膠原彈力活顏素全部重新製作，剛開始承包商台肥生技中心十分震驚，不過，也佩服盧靖穎對品質的堅持，同意將商品重新製作後再上架。
「凡事追求完美、好還要更好」，是盧靖穎創業的堅持，也因為如此，連維基百科在台灣召開年會，外燴都指名要府城館的虱目魚美食。維基百科創辦人吉米．威爾斯（Jimmy Wales）連連豎起大拇指說：「讚」，讓盧靖穎的虱目魚王國揚名海外。
府城館生技公司
創立時間：2004年6月（原名為府城館美食坊）
初期資本額：10萬元起家
目前資本額：200萬元
月營收：上百萬元
每月成本：15萬元
給創業者的話：選擇作自己有興趣的、拿手的事，並且，堅持到底不放棄。
面對問題時，無知比經驗更可貴
面對問題時，無知比經驗更可貴
杜拉克開始講這堂課時，我們以為他是為了說明論點，而故作驚人之語。杜拉克當然不是喜歡誇耀自己過往成就的那種教授，杜拉克從來不是傲慢自大的人，雖然他引用的小故事偶爾不夠精確，但他提出的論點本身卻絕對正確有力。
無論如何，一九七六年一月某個冷颼颼的下午，四點鐘過後不久，杜拉克出乎意料之外地開始講解這寶貴的一課。我已經不記得確切的日期了，但不知道為什麼，每當我想到杜拉克上這堂課的情景時，老是記得那天的天氣冷颼颼的。
我們在哈波館最大的教室上課。哈波館是克萊蒙學院群分配給克萊蒙研究所的一棟老建築物。克萊蒙學院群包括了五個大學部的學院和兩個研究所，以及為這七個機構提供一般性服務的中央機構。
哈波館的牆壁上掛著以往曾經在此任教過的教授和學術主管，大都附上了他們在學術界的頭銜。進入這棟建築物後，首先就會在一樓看到我們的教室。這間教室非常大，因為杜拉克上課的教室必須很大。
怎麼樣才能問「對」問題？
這天晚上的授課內容一點也不無聊，而且最重要的教訓有如寶玉般立刻綻放光芒。一開始，杜拉克回憶他在美國和日本與不同企業合作的經驗。他告訴我們，局外人往往能藉由一些非常簡單的小事，對輔導的公司產生巨大的影響。因為當局者通常都和問題離得太近，而且他們常誤以為自己過去的經驗和今天的情況類似，所以會根據過去的經驗，作一些假設。雖然每一個經理人都應該訓練自己問問題的能力，但局外人往往比較能針對組織內部經理人沒有注意的地方提出質疑。
有位同學問杜拉克，他能成功輔導企業的奧秘為何。杜拉克回答：「沒有任何奧秘，只是需要問正確的問題罷了。」
出乎意料之外，其中一位同學舉起手來，連珠砲似的拋出三個問題：「你怎麼知道什麼是對的問題呢？你難道不是基於對所輔導產業的了解，而提出問題嗎？當你剛開始擔任顧問、毫無經驗的時候，你怎麼會有足夠的知識和專業來提出對的問題呢？」
「我從來不是根據我在這些產業累積的知識和經驗來問問題或著手解決問題，」杜拉克回答，「完全相反。我完全沒有用到我的知識和經驗，而是抱著無知的心態來面對當前的情勢。當你要協助任何人在任何產業中解決任何問題時，無知都是最重要的元素。」
同學們紛紛舉手發問，但杜拉克揮揮手，要大家把手放下。「無知不見得是壞事，只要你們懂得怎麼樣運用它。」他接著說：「所有的經理人都應該學習怎麼運用自己的無知。你必須經常抱著無知的心態來面對問題，而不是憑著你從過往經驗中學到的知識，因為你自以為知道的事情往往是錯誤的。」
杜拉克開始講這堂課時，我們以為他是為了說明論點，而故作驚人之語。杜拉克當然不是喜歡誇耀自己過往成就的那種教授，杜拉克從來不是傲慢自大的人，雖然他引用的小故事偶爾不夠精確，但他提出的論點本身卻絕對正確有力。
無論如何，一九七六年一月某個冷颼颼的下午，四點鐘過後不久，杜拉克出乎意料之外地開始講解這寶貴的一課。我已經不記得確切的日期了，但不知道為什麼，每當我想到杜拉克上這堂課的情景時，老是記得那天的天氣冷颼颼的。
我們在哈波館最大的教室上課。哈波館是克萊蒙學院群分配給克萊蒙研究所的一棟老建築物。克萊蒙學院群包括了五個大學部的學院和兩個研究所，以及為這七個機構提供一般性服務的中央機構。
哈波館的牆壁上掛著以往曾經在此任教過的教授和學術主管，大都附上了他們在學術界的頭銜。進入這棟建築物後，首先就會在一樓看到我們的教室。這間教室非常大，因為杜拉克上課的教室必須很大。
怎麼樣才能問「對」問題？
這天晚上的授課內容一點也不無聊，而且最重要的教訓有如寶玉般立刻綻放光芒。一開始，杜拉克回憶他在美國和日本與不同企業合作的經驗。他告訴我們，局外人往往能藉由一些非常簡單的小事，對輔導的公司產生巨大的影響。因為當局者通常都和問題離得太近，而且他們常誤以為自己過去的經驗和今天的情況類似，所以會根據過去的經驗，作一些假設。雖然每一個經理人都應該訓練自己問問題的能力，但局外人往往比較能針對組織內部經理人沒有注意的地方提出質疑。
有位同學問杜拉克，他能成功輔導企業的奧秘為何。杜拉克回答：「沒有任何奧秘，只是需要問正確的問題罷了。」
出乎意料之外，其中一位同學舉起手來，連珠砲似的拋出三個問題：「你怎麼知道什麼是對的問題呢？你難道不是基於對所輔導產業的了解，而提出問題嗎？當你剛開始擔任顧問、毫無經驗的時候，你怎麼會有足夠的知識和專業來提出對的問題呢？」
「我從來不是根據我在這些產業累積的知識和經驗來問問題或著手解決問題，」杜拉克回答，「完全相反。我完全沒有用到我的知識和經驗，而是抱著無知的心態來面對當前的情勢。當你要協助任何人在任何產業中解決任何問題時，無知都是最重要的元素。」
同學們紛紛舉手發問，但杜拉克揮揮手，要大家把手放下。「無知不見得是壞事，只要你們懂得怎麼樣運用它。」他接著說：「所有的經理人都應該學習怎麼運用自己的無知。你必須經常抱著無知的心態來面對問題，而不是憑著你從過往經驗中學到的知識，因為你自以為知道的事情往往是錯誤的。」
開發本行之外的第二專長
開發本行之外的第二專長
杜拉克說的故事是關於一個非常成功的企業領導人一生的事業發展。
這個人大學畢業後，到一家公司擔任基層職員。工作五年後，他回到學校，在一所著名的商學研究所攻讀碩士，兩年後獲得MBA學位。研究所畢業後，他被一家大企業網羅，此後二十年，他在這家公司裡扶搖直上，先是在財務部門歷練，然後在行銷部門擔任了好幾年高階主管。無論在哪個職位上，他都有非凡的表現，被任命為總裁後，他更是將公司推上成長高峰。擔任最高主管六年後，他在六十歲出頭時卸下重擔，他退休時，公司的年銷售額和獲利率都是他剛出任總裁時的四倍。不幸的是，退休不過兩年，還在擔任公司顧問的他卻過世了。
數百名老同事出席了他的喪禮，出席的不只是他服務公司的高階主管，還有許多業界領袖、甚至競爭對手也都來致意。不過，弔唁者很訝異的發現另外有一群弔唁者和往生者過去的公司或從事的行業完全沒有關係。他們全都是來自學術界、博物館、甚至國外的埃及古物學家。兩群弔唁者完全互不相識。這些埃及古物學家究竟是來做什麼的呀？顯然這群埃及古物學家對這群生意人，也有同樣的疑問。
原來，這位企業主管擁有不為人知的秘密生活。從大學時代起，他就開始研究古埃及的文物，而且十分著迷。他一直保持這個興趣。休假期間，他都在埃及度過，而且還寫了無數關於埃及古文物的文章，文章內容和商業完全風馬牛不相及。沒有一位企業主管知道他們的同事在截然不同的領域中擁有如此尊崇的地位，也沒有一位埃及古物學家知道他們的同僚同時也是一位非常成功且備受推崇的企業主管。
我懷疑杜拉克的故事真的只是寓言，杜拉克有時候會說：「我不是歷史學家，我只是試圖說明我的觀點。」杜拉克自己不但是舉世聞名的管理學教授，而且還在克萊蒙開了一門日本藝術的課。我不知道他在日本藝術的領域是否算是知名專家，不過我知道他是《禪表現主義藝術家：日本的反文化畫作，一六○○—一八○○》（The Zen Expressionists: Paintings of the Japanese Counterculture 1600-1800）這本書的作者。
說完故事後，杜拉克繼續告訴我們，企業主管至少需要精通兩種專業，而且其中必須有一種是商業領域以外的專業。他說，企業主管在為更高職位預作準備時，這點非常重要，因為就好像公司律師突然被升上去擔任總裁一樣，你永遠不曉得未來你可能會意外承擔什麼樣的重任。因此如果能專精不止一個領域，將是很好的訓練，未來將更能因應突然降臨身上的不同領域重任，而且也唯有如此，才能證明經理人能勝任不止一個領域的工作。
杜拉克說，專精兩個以上的專業有許多好處。首先是這樣一來，企業主管知道自己的才能並不侷限於單一領域，將會更有自信。被徵召擔當大任時，他也更有能力承擔截然不同的任務，而且會表現優異。更重要的是，杜拉克表示：「任何領域的重大突破通常都很少來自於單一領域，而是把某個領域的進展移植到對這些步驟、觀念或方法完全陌生、也從來不曾運用這些步驟、觀念或方法來解決問題的另外一個領域。」
在我看來，顯然精通第二種專業是為了協助未來的高階領導人預作準備，以便承擔更高層次的新責任。高階經理人必須預先做好充分準備，才有能力因應過去不熟悉的新情勢。
我自己在生涯發展過程中，也努力遵照杜拉克的建議去做，結果我發現他的忠告非常寶貴。而且我還發現了另外一個他沒有提到的好處。偶爾在工作上遭遇到難以克服的挫敗和日益艱鉅的挑戰時，我因此可以拋開原本的壓力，沉浸在另外一個領域的專業和責任中。我往往因而得以恢復生氣，重新振作起來，抱著新的決心回到原本的戰場上繼續努力。
杜拉克說的故事是關於一個非常成功的企業領導人一生的事業發展。
這個人大學畢業後，到一家公司擔任基層職員。工作五年後，他回到學校，在一所著名的商學研究所攻讀碩士，兩年後獲得MBA學位。研究所畢業後，他被一家大企業網羅，此後二十年，他在這家公司裡扶搖直上，先是在財務部門歷練，然後在行銷部門擔任了好幾年高階主管。無論在哪個職位上，他都有非凡的表現，被任命為總裁後，他更是將公司推上成長高峰。擔任最高主管六年後，他在六十歲出頭時卸下重擔，他退休時，公司的年銷售額和獲利率都是他剛出任總裁時的四倍。不幸的是，退休不過兩年，還在擔任公司顧問的他卻過世了。
數百名老同事出席了他的喪禮，出席的不只是他服務公司的高階主管，還有許多業界領袖、甚至競爭對手也都來致意。不過，弔唁者很訝異的發現另外有一群弔唁者和往生者過去的公司或從事的行業完全沒有關係。他們全都是來自學術界、博物館、甚至國外的埃及古物學家。兩群弔唁者完全互不相識。這些埃及古物學家究竟是來做什麼的呀？顯然這群埃及古物學家對這群生意人，也有同樣的疑問。
原來，這位企業主管擁有不為人知的秘密生活。從大學時代起，他就開始研究古埃及的文物，而且十分著迷。他一直保持這個興趣。休假期間，他都在埃及度過，而且還寫了無數關於埃及古文物的文章，文章內容和商業完全風馬牛不相及。沒有一位企業主管知道他們的同事在截然不同的領域中擁有如此尊崇的地位，也沒有一位埃及古物學家知道他們的同僚同時也是一位非常成功且備受推崇的企業主管。
我懷疑杜拉克的故事真的只是寓言，杜拉克有時候會說：「我不是歷史學家，我只是試圖說明我的觀點。」杜拉克自己不但是舉世聞名的管理學教授，而且還在克萊蒙開了一門日本藝術的課。我不知道他在日本藝術的領域是否算是知名專家，不過我知道他是《禪表現主義藝術家：日本的反文化畫作，一六○○—一八○○》（The Zen Expressionists: Paintings of the Japanese Counterculture 1600-1800）這本書的作者。
說完故事後，杜拉克繼續告訴我們，企業主管至少需要精通兩種專業，而且其中必須有一種是商業領域以外的專業。他說，企業主管在為更高職位預作準備時，這點非常重要，因為就好像公司律師突然被升上去擔任總裁一樣，你永遠不曉得未來你可能會意外承擔什麼樣的重任。因此如果能專精不止一個領域，將是很好的訓練，未來將更能因應突然降臨身上的不同領域重任，而且也唯有如此，才能證明經理人能勝任不止一個領域的工作。
杜拉克說，專精兩個以上的專業有許多好處。首先是這樣一來，企業主管知道自己的才能並不侷限於單一領域，將會更有自信。被徵召擔當大任時，他也更有能力承擔截然不同的任務，而且會表現優異。更重要的是，杜拉克表示：「任何領域的重大突破通常都很少來自於單一領域，而是把某個領域的進展移植到對這些步驟、觀念或方法完全陌生、也從來不曾運用這些步驟、觀念或方法來解決問題的另外一個領域。」
在我看來，顯然精通第二種專業是為了協助未來的高階領導人預作準備，以便承擔更高層次的新責任。高階經理人必須預先做好充分準備，才有能力因應過去不熟悉的新情勢。
我自己在生涯發展過程中，也努力遵照杜拉克的建議去做，結果我發現他的忠告非常寶貴。而且我還發現了另外一個他沒有提到的好處。偶爾在工作上遭遇到難以克服的挫敗和日益艱鉅的挑戰時，我因此可以拋開原本的壓力，沉浸在另外一個領域的專業和責任中。我往往因而得以恢復生氣，重新振作起來，抱著新的決心回到原本的戰場上繼續努力。
想要出類拔萃，就不能害怕失敗
想要出類拔萃，就不能害怕失敗
不斷更新履歷
透過神奇的電腦，可以很容易不斷更新履歷，把你的最新成就添加進去。而且即使你不把履歷寄給任何人，這件事仍然很重要。我不建議你透過電子郵件到處寄發履歷，或在網路上四處張貼。我知道我這麼說一定會引起質疑，很多人都想知道為什麼不能這麼做。首先想一想，我們為什麼要一直更新履歷呢？
每個人都很健忘。在找工作的壓力下，試圖回想我們曾經達到的所有偉大成就，是很累人的事，而且效果也不好。人都很健忘。所以最好現在就寫下你的每一項成就，而且不斷增添新資料。我發現，有時候在其他公司眼中，你只花兩、三天完成的案子可能比你花幾年時間完成的計畫還要重要。
但不要只是寫下你的經驗，這樣沒有太大的價值。不幸的是，很多人在寫履歷時都這麼做。他們寫下職銜、任職年限，然後用幾句話描述他們的職責為何。這樣絕對不夠。你在那段期間，究竟有什麼實際成就？有沒有銷售額、利潤提升的數字？或是獲得了什麼獎項？應該明確寫下為什麼這項成就如此重要，才會令你顯得與眾不同。
你愈是勤於記錄和檢視自己的功績，就愈會覺得自己是能勝任這份工作的出色人選。這是你持續更新履歷的額外價值，這樣做能大大提升你的自信心，而且萬一你突然失業了，你也會因此保持正面思考。
自我推銷信比履歷表管用
你不應該把履歷表寄給每個人。談到成功求職的要素，這是最出人意料之外的一點，但卻千真萬確。雖然我們都已經被洗腦，認為寄履歷表是找到工作的唯一辦法，但履歷表有可能不但沒幫你找到更多工作，反而阻礙你找到適當工作。還記得我那位獲聘為二十一世紀福斯公司高階主管的同學嗎？他可是一份履歷表都不曾遞出去。
如果不寄履歷表，那要寄什麼呢？在大多數情況下，你要寄的其實是一封自我推銷信，裡面不是鉅細靡遺地說明你做過的事情，而是把焦點放在和你想應徵的職位有關的特定事情上。我第一次找工作的時候，就試驗了這個方法。我寄出相同數目的履歷表和自我推銷信。結果，因為自我推銷信而得到的面談機會遠比寄履歷要多得多，如果連面談機會都沒有，就更不可能被錄用了。
現在因為有了網際網路，加上各式各樣的求職網站，你或許以為這類問題早已解決了。其實不然。我最近拜訪了一個朋友。他在一家負責招募企業主管的公司擔任總裁，我三十年前曾經在那裡工作了半年。多年來，我們一直是很好的朋友。
我答應到他們公司作個演講，談一談「如何贏得權力，建立影響力」，交換條件是，他要告訴我獵人頭公司運用的最新網路技巧。我問他，他們會不會用網路來尋找可能的人才。他的答案可能會讓你大吃一驚，他說通常不會。為了解釋給我聽，其中一位人才招聘人員告訴我以下的故事：
「我通常都到求才網站去搜尋公司資料，然後和他們聯絡，拿到招募需求表，然後把我手上適當人選的資料遞進去。我幾乎從來不用網站上張貼的履歷。」他說，「不過，幾個月前，我看到一份好得不得了的履歷，而且條件完全符合我當時的需求。所以我和他連絡，他告訴我，他還沒有授權任何一家獵人頭公司推薦他給任何一家公司。有了他的保證，我打電話給客戶，他問我這個人叫什麼名字。我告訴他以後，他說我大概是這個星期第十個打電話給他、推薦這名人選的招募人員。有的人甚至連電話都沒有打，就直接把這份履歷寄給他。他告訴我一件其實我已經曉得的事情：『如果他絕望到讓每個人都拿到他的履歷，他不可能是我想要找的那種層級的人才。』我覺得非常尷尬。」這位招募人員說：「但是我認為這個人沒有對我撒謊。問題是，除非他想應徵的是低階的工作，否則把履歷張貼在網路上，實在不是個好主意。」
如果你是在看到徵人啟事以後，應徵這份工作，那麼即使徵人啟事要求你附上履歷表，也不要把履歷表寄出去。為什麼呢？因為真正好的工作會吸引來幾百份履歷表。所以，首先會出現的狀況是，公司會先讓人力資源部門根據一堆條件，篩選履歷表。由於要篩選的履歷表有幾百封，當人資不太確定某個人是否符合某項特殊條件時，這個人可能就很不公平地被淘汰出局了。所以我勸你，如果你是因為看到徵人啟事，才去應徵這份工作的話，最好準備一封自我推銷信，在信中說明你為何符合廣告中所列的各項條件。在每項條件後面都列出你過去的成就（從履歷表中擷取精華），並且舉例說明你為何符合這些條件。把履歷表當作參考資料，但不要把它寄出去。
我不建議你讓任何人都拿得到你的履歷，除非你很清楚他們想要網羅的是什麼樣的人才。很多公司都會列出「淘汰因素」，如果你的履歷中包含了其中某個因素，你就會自動被淘汰出局。問題是，每個情況中淘汰出局的原因可能都各不相同，這些原因有可能和你在這個職位上能表現得多傑出根本毫不相干。所以，在面談之前，你應該盡量拖延提供履歷的時間，如果能在面談後才遞履歷，甚至還更好。到時候，你就可以根據面談時的討論內容，整理出一份更有效的履歷。無論如何，沒有人會純粹根據履歷，就雇用新員工，他們都是根據面談結果來決定，所以一旦爭取到面談的機會，大多數的「淘汰因素」就變得無關緊要了。
打開在同業間的知名度
每個行業裡都有一些默默無聞的傑出人才，除了公司裡的同事，外面的人都不太清楚他們的才幹。如果你正在找工作，這樣的情況對你沒有什麼幫助。要在公司以外的地方建立知名度，有兩種方法。
首先，你應該設法加入專業組織。不要只是參加會議，而要自願在組織中擔任無酬的領導職位。
第二種方法是多寫一些同行會閱讀的文章。我曾經提過，杜拉克早期的賞識者中包括英國首相邱吉爾。邱吉爾在擔任英國首相前，曾經寫過一篇書評，對杜拉克的第一部著作有正面的評價。杜拉克在抵達美國後，比較容易謀得教職，或許有部份要拜此之賜。
想一想「萬一明天被炒魷魚，我要怎麼辦」
想像萬一明天丟掉飯碗的話，要怎麼辦，實在不是什麼好玩的遊戲。但是單單思考這個可能性，都能幫助你在心理上準備好面對需作的艱難決定。更重要的是，你可以在真的面對失業壓力前幾個月、甚至幾年，就未雨綢繆，設想可能的做法。當你已經提前思考過所有可能的狀況，了解自己應該怎麼做時，大半的恐懼自然就會消失無蹤。
不斷更新履歷
透過神奇的電腦，可以很容易不斷更新履歷，把你的最新成就添加進去。而且即使你不把履歷寄給任何人，這件事仍然很重要。我不建議你透過電子郵件到處寄發履歷，或在網路上四處張貼。我知道我這麼說一定會引起質疑，很多人都想知道為什麼不能這麼做。首先想一想，我們為什麼要一直更新履歷呢？
每個人都很健忘。在找工作的壓力下，試圖回想我們曾經達到的所有偉大成就，是很累人的事，而且效果也不好。人都很健忘。所以最好現在就寫下你的每一項成就，而且不斷增添新資料。我發現，有時候在其他公司眼中，你只花兩、三天完成的案子可能比你花幾年時間完成的計畫還要重要。
但不要只是寫下你的經驗，這樣沒有太大的價值。不幸的是，很多人在寫履歷時都這麼做。他們寫下職銜、任職年限，然後用幾句話描述他們的職責為何。這樣絕對不夠。你在那段期間，究竟有什麼實際成就？有沒有銷售額、利潤提升的數字？或是獲得了什麼獎項？應該明確寫下為什麼這項成就如此重要，才會令你顯得與眾不同。
你愈是勤於記錄和檢視自己的功績，就愈會覺得自己是能勝任這份工作的出色人選。這是你持續更新履歷的額外價值，這樣做能大大提升你的自信心，而且萬一你突然失業了，你也會因此保持正面思考。
自我推銷信比履歷表管用
你不應該把履歷表寄給每個人。談到成功求職的要素，這是最出人意料之外的一點，但卻千真萬確。雖然我們都已經被洗腦，認為寄履歷表是找到工作的唯一辦法，但履歷表有可能不但沒幫你找到更多工作，反而阻礙你找到適當工作。還記得我那位獲聘為二十一世紀福斯公司高階主管的同學嗎？他可是一份履歷表都不曾遞出去。
如果不寄履歷表，那要寄什麼呢？在大多數情況下，你要寄的其實是一封自我推銷信，裡面不是鉅細靡遺地說明你做過的事情，而是把焦點放在和你想應徵的職位有關的特定事情上。我第一次找工作的時候，就試驗了這個方法。我寄出相同數目的履歷表和自我推銷信。結果，因為自我推銷信而得到的面談機會遠比寄履歷要多得多，如果連面談機會都沒有，就更不可能被錄用了。
現在因為有了網際網路，加上各式各樣的求職網站，你或許以為這類問題早已解決了。其實不然。我最近拜訪了一個朋友。他在一家負責招募企業主管的公司擔任總裁，我三十年前曾經在那裡工作了半年。多年來，我們一直是很好的朋友。
我答應到他們公司作個演講，談一談「如何贏得權力，建立影響力」，交換條件是，他要告訴我獵人頭公司運用的最新網路技巧。我問他，他們會不會用網路來尋找可能的人才。他的答案可能會讓你大吃一驚，他說通常不會。為了解釋給我聽，其中一位人才招聘人員告訴我以下的故事：
「我通常都到求才網站去搜尋公司資料，然後和他們聯絡，拿到招募需求表，然後把我手上適當人選的資料遞進去。我幾乎從來不用網站上張貼的履歷。」他說，「不過，幾個月前，我看到一份好得不得了的履歷，而且條件完全符合我當時的需求。所以我和他連絡，他告訴我，他還沒有授權任何一家獵人頭公司推薦他給任何一家公司。有了他的保證，我打電話給客戶，他問我這個人叫什麼名字。我告訴他以後，他說我大概是這個星期第十個打電話給他、推薦這名人選的招募人員。有的人甚至連電話都沒有打，就直接把這份履歷寄給他。他告訴我一件其實我已經曉得的事情：『如果他絕望到讓每個人都拿到他的履歷，他不可能是我想要找的那種層級的人才。』我覺得非常尷尬。」這位招募人員說：「但是我認為這個人沒有對我撒謊。問題是，除非他想應徵的是低階的工作，否則把履歷張貼在網路上，實在不是個好主意。」
如果你是在看到徵人啟事以後，應徵這份工作，那麼即使徵人啟事要求你附上履歷表，也不要把履歷表寄出去。為什麼呢？因為真正好的工作會吸引來幾百份履歷表。所以，首先會出現的狀況是，公司會先讓人力資源部門根據一堆條件，篩選履歷表。由於要篩選的履歷表有幾百封，當人資不太確定某個人是否符合某項特殊條件時，這個人可能就很不公平地被淘汰出局了。所以我勸你，如果你是因為看到徵人啟事，才去應徵這份工作的話，最好準備一封自我推銷信，在信中說明你為何符合廣告中所列的各項條件。在每項條件後面都列出你過去的成就（從履歷表中擷取精華），並且舉例說明你為何符合這些條件。把履歷表當作參考資料，但不要把它寄出去。
我不建議你讓任何人都拿得到你的履歷，除非你很清楚他們想要網羅的是什麼樣的人才。很多公司都會列出「淘汰因素」，如果你的履歷中包含了其中某個因素，你就會自動被淘汰出局。問題是，每個情況中淘汰出局的原因可能都各不相同，這些原因有可能和你在這個職位上能表現得多傑出根本毫不相干。所以，在面談之前，你應該盡量拖延提供履歷的時間，如果能在面談後才遞履歷，甚至還更好。到時候，你就可以根據面談時的討論內容，整理出一份更有效的履歷。無論如何，沒有人會純粹根據履歷，就雇用新員工，他們都是根據面談結果來決定，所以一旦爭取到面談的機會，大多數的「淘汰因素」就變得無關緊要了。
打開在同業間的知名度
每個行業裡都有一些默默無聞的傑出人才，除了公司裡的同事，外面的人都不太清楚他們的才幹。如果你正在找工作，這樣的情況對你沒有什麼幫助。要在公司以外的地方建立知名度，有兩種方法。
首先，你應該設法加入專業組織。不要只是參加會議，而要自願在組織中擔任無酬的領導職位。
第二種方法是多寫一些同行會閱讀的文章。我曾經提過，杜拉克早期的賞識者中包括英國首相邱吉爾。邱吉爾在擔任英國首相前，曾經寫過一篇書評，對杜拉克的第一部著作有正面的評價。杜拉克在抵達美國後，比較容易謀得教職，或許有部份要拜此之賜。
想一想「萬一明天被炒魷魚，我要怎麼辦」
想像萬一明天丟掉飯碗的話，要怎麼辦，實在不是什麼好玩的遊戲。但是單單思考這個可能性，都能幫助你在心理上準備好面對需作的艱難決定。更重要的是，你可以在真的面對失業壓力前幾個月、甚至幾年，就未雨綢繆，設想可能的做法。當你已經提前思考過所有可能的狀況，了解自己應該怎麼做時，大半的恐懼自然就會消失無蹤。
總是擬訂「B計畫」
總是擬訂「B計畫」
杜拉克說得很清楚，要創造你的未來或任何人的未來，都必須先從目標著手。接著你需要決定今天必須採取甚麼行動，才能在未來達到這些目標。杜拉克說，一味假定今天的趨勢必然會延續到未來，是很危險的事。但說到這裡，情況變得很微妙。你怎麼樣拋開過去的一切，著手創造未來呢？
隔了一段時間後，我分析我在筆記上記下的杜拉克觀念，才明白杜拉克的意思和我原先想的不一樣。他並不是說規劃者應該完全拋開過去，而是強調我們不應該假定過去和現在的一切必然會延續到未來。杜拉克希望我們先把焦點放在未來的目標上，然後思考我們今天面對的情況，並採取能帶領我們在未來達到目標的必要行動。在這麼做的同時，週遭的環境和情勢會不斷改變。我們無法預測這些改變，事實上，如果我們堅持最初的行動方案，留在原本的道路上，我們永遠無法達到我們希望創造的未來。我們必須採取新的行動，才能向前推進，達到未來的目標。
想想看航向月球的太空人好了。太空人不會在計算好登月航線後，在整整二十四英里的航程中，都死守著這條航線，不作絲毫更動。如果他們這樣做的話，絕對不可能抵達月球。相反的，他們往往會在半途修正飛航路線，並且隨時準備採取行動，進行必要的修正，以達到預定目標。
正如同杜拉克的看法，我們作了必要的決策後，就持續把焦點放在最後的目標上。你不會固守舊產品、舊服務、舊習慣或以往做生意的方式。由於沒有人能預測到恆久不變的趨勢走向，所以杜拉克曉得「中途」的修正非常重要。未來的目標或許維持不變，但為了達成目標而必須採取的策略卻會改變。由於我的航空背景，我很容易就可以理解杜拉克的理論。不過根據我駕駛飛機的經驗，我為他的論點增加了一項推論。我認為杜拉克也會同意我的推論，我稱之為「B計畫」。
B計畫的推論是：由於需要採取新行動來因應改變，你應該問自己一些「萬一……」的問題。
從這些「萬一……」的問題中，可以界定邁向目標的途中可能出現的潛在問題、機會和威脅。萬一你仰賴的產業崩盤了呢？萬一你買不到原料呢？萬一發生戰爭呢？萬一需求突然暴漲四倍呢？我並不是說，你需要針對每一個改變，思考可能導致的問題、機會和威脅——你只需要思考關係最重大的可能變化即可。你需要針對可能發生的變化，不管是問題、機會或威脅都好，決定你要怎麼辦。這就是你的B計畫。
就飛行而言，你擬定了從A點飛到B點的飛行計畫。但風向會改變，讓你偏離原本的航線。所以你需要修正方向，才能繼續朝著目的地飛去。這和杜拉克所說的監控情勢變化，以及必須不斷修正和不要仰賴過去的做法，有異曲同工之妙。但萬一在飛行途中，發生了緊急狀況，該怎麼辦？萬一飛機漏油，根本無法飛抵終點，或起落架收不回去，或通訊完全中斷呢？
重點在於，在這些情況下，你根本沒有時間重新規劃，因此必須事先就把可能的狀況考慮清楚。事實上，也的確如此。我飛過的每一架飛機在飛行手冊上都有所謂「框紅線的內容」，也就是事先擬定的飛機緊急應變程序。你必須牢記這些內容，因為碰到緊急狀況時，你在空中根本沒有時間慢慢查書。在某些情況下，你必須採取立即且近乎本能的行動。有時候，唯有當你知道要往何處去和考量了其他條件後，才能將某些步驟納入考量和計算。比方說，如果你必須盡快降落，那麼必須查清楚適合你們這種機型飛機降落的地點，哪一個離你們最近？
在商場上，往往也是同樣的狀況。當環境發生變化時，可能是競爭對手的動作、政府頒布了新法令、國外禁運、或任何事先無法預測而可能影響你的策略的變化，你不希望因此就舉步維艱。你希望能未雨綢繆，因此才能避開威脅、處理問題、把握機會。所以，你需要Ｂ計畫。
很重要的是，切記，當你開始根據當前情勢和過去趨勢來分析你的計畫時，千萬不要假定這些情勢或趨勢會一直持續下去。這只是起點罷了。隨著時間流逝，所有的一切都會改變，而當情勢改變時，你會作新的決策，推出新的策略，才能不斷朝著未來目標邁進。而你永遠要把焦點放在達成目標上。
杜拉克說得很清楚，要創造你的未來或任何人的未來，都必須先從目標著手。接著你需要決定今天必須採取甚麼行動，才能在未來達到這些目標。杜拉克說，一味假定今天的趨勢必然會延續到未來，是很危險的事。但說到這裡，情況變得很微妙。你怎麼樣拋開過去的一切，著手創造未來呢？
隔了一段時間後，我分析我在筆記上記下的杜拉克觀念，才明白杜拉克的意思和我原先想的不一樣。他並不是說規劃者應該完全拋開過去，而是強調我們不應該假定過去和現在的一切必然會延續到未來。杜拉克希望我們先把焦點放在未來的目標上，然後思考我們今天面對的情況，並採取能帶領我們在未來達到目標的必要行動。在這麼做的同時，週遭的環境和情勢會不斷改變。我們無法預測這些改變，事實上，如果我們堅持最初的行動方案，留在原本的道路上，我們永遠無法達到我們希望創造的未來。我們必須採取新的行動，才能向前推進，達到未來的目標。
想想看航向月球的太空人好了。太空人不會在計算好登月航線後，在整整二十四英里的航程中，都死守著這條航線，不作絲毫更動。如果他們這樣做的話，絕對不可能抵達月球。相反的，他們往往會在半途修正飛航路線，並且隨時準備採取行動，進行必要的修正，以達到預定目標。
正如同杜拉克的看法，我們作了必要的決策後，就持續把焦點放在最後的目標上。你不會固守舊產品、舊服務、舊習慣或以往做生意的方式。由於沒有人能預測到恆久不變的趨勢走向，所以杜拉克曉得「中途」的修正非常重要。未來的目標或許維持不變，但為了達成目標而必須採取的策略卻會改變。由於我的航空背景，我很容易就可以理解杜拉克的理論。不過根據我駕駛飛機的經驗，我為他的論點增加了一項推論。我認為杜拉克也會同意我的推論，我稱之為「B計畫」。
B計畫的推論是：由於需要採取新行動來因應改變，你應該問自己一些「萬一……」的問題。
從這些「萬一……」的問題中，可以界定邁向目標的途中可能出現的潛在問題、機會和威脅。萬一你仰賴的產業崩盤了呢？萬一你買不到原料呢？萬一發生戰爭呢？萬一需求突然暴漲四倍呢？我並不是說，你需要針對每一個改變，思考可能導致的問題、機會和威脅——你只需要思考關係最重大的可能變化即可。你需要針對可能發生的變化，不管是問題、機會或威脅都好，決定你要怎麼辦。這就是你的B計畫。
就飛行而言，你擬定了從A點飛到B點的飛行計畫。但風向會改變，讓你偏離原本的航線。所以你需要修正方向，才能繼續朝著目的地飛去。這和杜拉克所說的監控情勢變化，以及必須不斷修正和不要仰賴過去的做法，有異曲同工之妙。但萬一在飛行途中，發生了緊急狀況，該怎麼辦？萬一飛機漏油，根本無法飛抵終點，或起落架收不回去，或通訊完全中斷呢？
重點在於，在這些情況下，你根本沒有時間重新規劃，因此必須事先就把可能的狀況考慮清楚。事實上，也的確如此。我飛過的每一架飛機在飛行手冊上都有所謂「框紅線的內容」，也就是事先擬定的飛機緊急應變程序。你必須牢記這些內容，因為碰到緊急狀況時，你在空中根本沒有時間慢慢查書。在某些情況下，你必須採取立即且近乎本能的行動。有時候，唯有當你知道要往何處去和考量了其他條件後，才能將某些步驟納入考量和計算。比方說，如果你必須盡快降落，那麼必須查清楚適合你們這種機型飛機降落的地點，哪一個離你們最近？
在商場上，往往也是同樣的狀況。當環境發生變化時，可能是競爭對手的動作、政府頒布了新法令、國外禁運、或任何事先無法預測而可能影響你的策略的變化，你不希望因此就舉步維艱。你希望能未雨綢繆，因此才能避開威脅、處理問題、把握機會。所以，你需要Ｂ計畫。
很重要的是，切記，當你開始根據當前情勢和過去趨勢來分析你的計畫時，千萬不要假定這些情勢或趨勢會一直持續下去。這只是起點罷了。隨著時間流逝，所有的一切都會改變，而當情勢改變時，你會作新的決策，推出新的策略，才能不斷朝著未來目標邁進。而你永遠要把焦點放在達成目標上。
責任和擔當
責任和擔當
一回到教室，杜拉克就開始討論什麼是「責任」和「擔當」，他不只是針對經理人來談，而且也泛指一般員工。我記得，他講話的重點是，每個人或多或少都要為企業的成敗負責，所以所有相關人士都必須擔當自己應負的責任。
杜拉克拿主管薪資來作為主要的例子。他說美國高階主管的薪水顯然和他們應負的職責不成比例。他說美國高階主管和低薪勞工的薪酬比是全世界最高，而且並非只有些微差異，而是有很大的差距，他認為美國人終究會為此付出巨大的代價。當時杜拉克應該沒有引用確切的薪資比，但是我曉得有一份分析資料顯示，美國企業執行長的平均酬勞和非管理職員工的平均薪資比在二○○一年達到最高點，高達五二五比一。杜拉克建議，合理的比率應該不能超過二十比一。
他接著駁斥企業界合理化這種酬勞差異的主要論點：由於最高主管領導企業創造卓越的績效，因此有資格拿高薪，或必須用這麼高的薪水，才能網羅到條件優異的主管人才。杜拉克斷然表示，這完全是胡說八道。
他指出，許多公司的最高主管即使經營績效低於平均水準，或甚至讓公司陷入嚴重的財務困境或甚至破產，仍然坐領荒謬的高薪。
至於需要用高薪來吸引條件最好的主管這件事，杜拉克以好幾家知名公司為例，他們的經營績效都非常好，但是執行長的薪水卻沒有那麼高。我唯一記得的例子是艾維斯租車公司（Avis-Rent-A-Car）總裁湯森（Robert Townsend），幾年前他因為推出「我們更加努力」廣告而聲名大噪，在他擔任總裁期間，對艾維斯的成功有很大的影響。
杜拉克的結論是，企業主管應該為自己的薪水多寡負責。他說，湯森把艾維斯經營得很成功之後，卻拒絕加薪，他的理由是，就他想要達成的目標而言，他所展現的領導力其實不夠好。杜拉克也告訴我們，許多最有效能的企業主管在公司碰到困難時，都自動減薪。
我在《提升組織力》（Up the Organization）這本書中讀到有關湯森拒絕加薪的描述。有一次在董事會中，湯森報告完他在前一年不可思議的優異成績後，董事長要求湯森先離開會議室。湯森拒絕了，他說：「如果我離開會議室，你們會為我加薪，但對於我現在正努力做到的每一件事情而言，這樣做會適得其反。」
杜拉克也提到，在軍中，高階將領經常要負責作攸關生死的決策，他們在戰時可能要領導數十萬、或甚至百萬大軍，管理價值數百萬美元的庫存和設備，而他們的年薪只有十萬美元，也沒有分紅。當然，通貨膨脹發揮了作用。今天，高級將領的最高年薪為十六萬九千九百九十五．五六美元，而最低階的士兵年薪為一萬四千一百三十七．二○美元，最高階的將領和最低階的新兵薪資比為十二：一。請問貴公司執行長和基層新人的薪資比為何？
不幸的是，我當時沒有記下杜拉克的其他例子，但是一定沒有幾個企業主管能夠和艾佛森（Ken Iverson）相提並論，艾佛森曾經是身價數十億美元的紐可公司（Nucor Corporation）的執行長，當時紐可是美國三大鋼鐵公司之一。
拒絕加薪的執行長
艾佛森多年前就已退休。事實上，他已經在二○○二年與世長辭。不過，艾佛森擔任紐可執行長的時候，這家全美第三大鋼鐵公司在衰退的鋼鐵業中，持續締造高獲利。紐可七千名員工的待遇堪稱鋼鐵業最佳，然而他們所生產的每噸鋼鐵中的勞工成本卻是業界最低。雖然紐可名列《財星》五百大企業，但企業總部只有二十四名員工，執行長和第一線員工之間只有四個管理層級。
艾佛森剛當上執行長時，紐可搖搖欲墜。他把紐可公司打造為高獲利的鋼鐵巨人，他採用的方法正好和杜拉克所說的高階主管與員工的薪資比有關。當鋼鐵業在一九八二年幾乎崩潰時，鋼鐵工人的人數一夕之間從四十萬降為二十萬人。
紐可也不得不將鋼鐵產量減少一半，但艾佛森卻沒有精簡任何人力。他為何能避免其他鋼鐵公司都不得不採取的行動？艾佛森堅持管理階層大幅減薪。部門主管的減薪幅度最高達到四○％，在艾佛森堅持下，高階主管減薪幅度更達六○％。當時《財星》雜誌五百大企業的執行長個個都坐領百萬年薪，艾佛森卻將自己的年薪從四十五萬美元減為十一萬美元，減薪幅度高達七五％。
後來單單這樣，還不足以因應危機，於是艾佛森把每星期工作天數從五天減為四天，後來又減為三天。這樣做表示紐可的工人領到的工資平均會減少二五％。「你知道這樣做很傷感情，」艾佛森說：「但是，當我巡視各個工廠時，從來沒有聽過任何員工抱怨這件事，一次都沒有。」當員工充分明白他們的領導人也大幅減薪後，他們會有這樣的反應也就不足為奇了。
艾佛森說：「只有這樣做才對。當然，這不是刻在石頭上、牢不可破的規則。有朝一日，如果我們為了拯救紐可，不得不裁員時，我們也只有裁員，但是必須在我們試過其他所有辦法之後，才走到這一步。我們稱之為『同甘共苦』。當景氣好的時候，我們分到好處；景氣變差的時候，領導人也必須分擔痛苦。對我們所有人而言，尤其是對領導人而言，必須把職責置於個人利益之上，當然也必須在我的個人利益之上。」
在這方面，杜拉克也以身作則。毫無疑問，他充分發揮自己的天份，從輔導企業和著書論述上，累積了大筆財富，然而他一直住在克萊蒙的中產階級社區中一棟簡樸的房子裡。有人曾經指出，杜拉克原本大可創辦「杜拉克集團」，大量培養徒子徒孫，充分運用自己的名聲，打造出全世界最大的企管顧問公司。但是他沒有這樣做，因為他很清楚自己想做什麼，以及他一生中想對社會有什麼貢獻。他獲得的財富只不過是他設定目標和作出貢獻後的副產品罷了。
杜拉克的這番談話正充分反映了他想教導我們的觀念——管理者和領導人的責任及擔當。他完全無法明白，當企業表現不佳或需要裁員時，最高主管怎麼還能坐領高薪？
事實上，前面例子中有擔當的領導人只不過是杜拉克舉的眾多例子之一，但我印象最深的是，這個例子強調，即使某項決策或行動不是由他提出的，例如為自己加薪，領導人或企業主管仍然必須勇於承擔責任。
就許多方面而言，杜拉克關於領導人的責任與擔當的這番談話，正好呼應了我剛入社會時學到的教訓。我相信所有的組織領導人，包括企業領導人，都應該無條件地接受這個觀念，也就是說，領導人必須為他的組織達成或未達成的成就負起責任，無論其他任何因素的影響，包括經營環境或經濟情勢改變，最後的責任都必須由領導人一肩挑起！
回顧我過去多年來擔任領導人的經驗，無論在軍隊、在企業、或在學術界，每一次失敗的根本原因，幾乎都是因為我做了某些事情或沒有做某些事情，以至於成果不如理想。杜拉克拿主管薪酬來作為主要的例子，但主管薪酬只不過代表了主管所採取（或未採取）的行動，重要的是，主管終究要為這些行動承擔責任。
一回到教室，杜拉克就開始討論什麼是「責任」和「擔當」，他不只是針對經理人來談，而且也泛指一般員工。我記得，他講話的重點是，每個人或多或少都要為企業的成敗負責，所以所有相關人士都必須擔當自己應負的責任。
杜拉克拿主管薪資來作為主要的例子。他說美國高階主管的薪水顯然和他們應負的職責不成比例。他說美國高階主管和低薪勞工的薪酬比是全世界最高，而且並非只有些微差異，而是有很大的差距，他認為美國人終究會為此付出巨大的代價。當時杜拉克應該沒有引用確切的薪資比，但是我曉得有一份分析資料顯示，美國企業執行長的平均酬勞和非管理職員工的平均薪資比在二○○一年達到最高點，高達五二五比一。杜拉克建議，合理的比率應該不能超過二十比一。
他接著駁斥企業界合理化這種酬勞差異的主要論點：由於最高主管領導企業創造卓越的績效，因此有資格拿高薪，或必須用這麼高的薪水，才能網羅到條件優異的主管人才。杜拉克斷然表示，這完全是胡說八道。
他指出，許多公司的最高主管即使經營績效低於平均水準，或甚至讓公司陷入嚴重的財務困境或甚至破產，仍然坐領荒謬的高薪。
至於需要用高薪來吸引條件最好的主管這件事，杜拉克以好幾家知名公司為例，他們的經營績效都非常好，但是執行長的薪水卻沒有那麼高。我唯一記得的例子是艾維斯租車公司（Avis-Rent-A-Car）總裁湯森（Robert Townsend），幾年前他因為推出「我們更加努力」廣告而聲名大噪，在他擔任總裁期間，對艾維斯的成功有很大的影響。
杜拉克的結論是，企業主管應該為自己的薪水多寡負責。他說，湯森把艾維斯經營得很成功之後，卻拒絕加薪，他的理由是，就他想要達成的目標而言，他所展現的領導力其實不夠好。杜拉克也告訴我們，許多最有效能的企業主管在公司碰到困難時，都自動減薪。
我在《提升組織力》（Up the Organization）這本書中讀到有關湯森拒絕加薪的描述。有一次在董事會中，湯森報告完他在前一年不可思議的優異成績後，董事長要求湯森先離開會議室。湯森拒絕了，他說：「如果我離開會議室，你們會為我加薪，但對於我現在正努力做到的每一件事情而言，這樣做會適得其反。」
杜拉克也提到，在軍中，高階將領經常要負責作攸關生死的決策，他們在戰時可能要領導數十萬、或甚至百萬大軍，管理價值數百萬美元的庫存和設備，而他們的年薪只有十萬美元，也沒有分紅。當然，通貨膨脹發揮了作用。今天，高級將領的最高年薪為十六萬九千九百九十五．五六美元，而最低階的士兵年薪為一萬四千一百三十七．二○美元，最高階的將領和最低階的新兵薪資比為十二：一。請問貴公司執行長和基層新人的薪資比為何？
不幸的是，我當時沒有記下杜拉克的其他例子，但是一定沒有幾個企業主管能夠和艾佛森（Ken Iverson）相提並論，艾佛森曾經是身價數十億美元的紐可公司（Nucor Corporation）的執行長，當時紐可是美國三大鋼鐵公司之一。
拒絕加薪的執行長
艾佛森多年前就已退休。事實上，他已經在二○○二年與世長辭。不過，艾佛森擔任紐可執行長的時候，這家全美第三大鋼鐵公司在衰退的鋼鐵業中，持續締造高獲利。紐可七千名員工的待遇堪稱鋼鐵業最佳，然而他們所生產的每噸鋼鐵中的勞工成本卻是業界最低。雖然紐可名列《財星》五百大企業，但企業總部只有二十四名員工，執行長和第一線員工之間只有四個管理層級。
艾佛森剛當上執行長時，紐可搖搖欲墜。他把紐可公司打造為高獲利的鋼鐵巨人，他採用的方法正好和杜拉克所說的高階主管與員工的薪資比有關。當鋼鐵業在一九八二年幾乎崩潰時，鋼鐵工人的人數一夕之間從四十萬降為二十萬人。
紐可也不得不將鋼鐵產量減少一半，但艾佛森卻沒有精簡任何人力。他為何能避免其他鋼鐵公司都不得不採取的行動？艾佛森堅持管理階層大幅減薪。部門主管的減薪幅度最高達到四○％，在艾佛森堅持下，高階主管減薪幅度更達六○％。當時《財星》雜誌五百大企業的執行長個個都坐領百萬年薪，艾佛森卻將自己的年薪從四十五萬美元減為十一萬美元，減薪幅度高達七五％。
後來單單這樣，還不足以因應危機，於是艾佛森把每星期工作天數從五天減為四天，後來又減為三天。這樣做表示紐可的工人領到的工資平均會減少二五％。「你知道這樣做很傷感情，」艾佛森說：「但是，當我巡視各個工廠時，從來沒有聽過任何員工抱怨這件事，一次都沒有。」當員工充分明白他們的領導人也大幅減薪後，他們會有這樣的反應也就不足為奇了。
艾佛森說：「只有這樣做才對。當然，這不是刻在石頭上、牢不可破的規則。有朝一日，如果我們為了拯救紐可，不得不裁員時，我們也只有裁員，但是必須在我們試過其他所有辦法之後，才走到這一步。我們稱之為『同甘共苦』。當景氣好的時候，我們分到好處；景氣變差的時候，領導人也必須分擔痛苦。對我們所有人而言，尤其是對領導人而言，必須把職責置於個人利益之上，當然也必須在我的個人利益之上。」
在這方面，杜拉克也以身作則。毫無疑問，他充分發揮自己的天份，從輔導企業和著書論述上，累積了大筆財富，然而他一直住在克萊蒙的中產階級社區中一棟簡樸的房子裡。有人曾經指出，杜拉克原本大可創辦「杜拉克集團」，大量培養徒子徒孫，充分運用自己的名聲，打造出全世界最大的企管顧問公司。但是他沒有這樣做，因為他很清楚自己想做什麼，以及他一生中想對社會有什麼貢獻。他獲得的財富只不過是他設定目標和作出貢獻後的副產品罷了。
杜拉克的這番談話正充分反映了他想教導我們的觀念——管理者和領導人的責任及擔當。他完全無法明白，當企業表現不佳或需要裁員時，最高主管怎麼還能坐領高薪？
事實上，前面例子中有擔當的領導人只不過是杜拉克舉的眾多例子之一，但我印象最深的是，這個例子強調，即使某項決策或行動不是由他提出的，例如為自己加薪，領導人或企業主管仍然必須勇於承擔責任。
就許多方面而言，杜拉克關於領導人的責任與擔當的這番談話，正好呼應了我剛入社會時學到的教訓。我相信所有的組織領導人，包括企業領導人，都應該無條件地接受這個觀念，也就是說，領導人必須為他的組織達成或未達成的成就負起責任，無論其他任何因素的影響，包括經營環境或經濟情勢改變，最後的責任都必須由領導人一肩挑起！
回顧我過去多年來擔任領導人的經驗，無論在軍隊、在企業、或在學術界，每一次失敗的根本原因，幾乎都是因為我做了某些事情或沒有做某些事情，以至於成果不如理想。杜拉克拿主管薪酬來作為主要的例子，但主管薪酬只不過代表了主管所採取（或未採取）的行動，重要的是，主管終究要為這些行動承擔責任。
了解部屬，才能領導他們
了解部屬，才能領導他們
走出辦公室，和員工面對面接觸
如果杜拉克和學生的互動只侷限在教室裡，我懷疑他是否還能對學生有這麼深的了解、產生這麼大的影響。就我所知，杜拉克從不放過任何和學生課外交流的機會。他不但會在學年開始的時候，參加迎新會之類的活動，而且只要學校邀請他參加任何活動，他都會欣然同意，而確實有許多活動邀請他參加。
我曾經見過一些聲望地位遠不及杜拉克的教授拒絕參與大學活動，顯然是因為覺得自己太忙了，沒有空參加，或認為自己是重要人物，不必參加這類活動。杜拉克從來不會忙得抽不出時間，他的學生因此常常有機會和他交流，即使後來不再修他的課時，或甚至在畢業後，他教過的學生仍然能在校友會和其多許多活動中見到杜拉克。所以，杜拉克比大多數教授都了解學生的最新發展。
如果把這種態度轉換到其他組織，就表示領導人應該走出辦公室，面對面接觸員工，和你所領導的人談話。好的領導人不能一直坐在辦公桌後面。和員工面對面接觸，能大大增進你對他們的了解。
麥肯錫公司的顧問畢德士和華特曼（Robert Waterman）發現，包括惠普、奇異、百事可樂、盧卡斯電影公司、康寧玻璃、3M、迪士尼和沃爾瑪在內，許多卓越公司的主管都採取同一種做法。畢德士和華特曼在暢銷書《追求卓越》中介紹了這種做法，並稱之為「走動式」管理。
這種管理方式其實一點也不新。早在兩千年前，凱薩大帝之所以深受士兵愛戴，就是因為他會到處巡視，親自查看實際狀況，並認識每個人，即使是最低階的士兵，他都要曉得他們的名字。
你必須親自見到你領導的部屬，同時也讓他們見到你。蓋爾文（Robert W. Galvin）曾經擔任摩托羅拉公司執行長和董事長。在他領導下，摩托羅拉的銷售額從二億一千六百六十萬美元成長到六十七億美元。蓋爾文很清楚到處走動、實地了解員工的重要性。他告訴摩托羅拉的經理人：「我認為我們這些高階主管必須到處走動。」
當時的奇異公司董事長丹佛斯（Douglas D. Danforth）也呼應蓋爾文的看法：「執行長愈了解他的重要幹部，他就愈能夠正確評估他們的長處。」
當然，你不可能單單靠四處走動、和員工交談，就能把公司管理好。而且當你四處走動，做各種決策時，你必須很小心，不要侵犯了你和基層員工之間的中階主管的職權。不過，當你走出辦公室，見到你所領導的員工、也讓他們見到你時，將會大大促進組織上下之間的有效溝通，了解組織中有哪些措施是正確的，哪些是錯誤的，而且立即改正。你可以用生動的方式對員工說明你的想法，如此一來，你的理念將會快速傳播出去。
或許更重要的是，當你走出去和員工面對面接觸時，你不但更能了解公司的實際狀況，也更清楚部屬是什麼樣的人。你的部屬不只是一個個領公司薪水、佔據某個職缺、各有所長、各司其職的螺絲釘而已，而是有血有肉的人。他可能有妻（或有夫）有子，或有男友或女友，他也懷抱著希望、夢想，面對各種問題、成功、挫敗和機會。每個人都擁有自己獨特的特質、能力和限制。面對某些情況時，每個人有不同的反應。每個人也都有潛力對組織作出貢獻，或犯下錯誤，導致組織走下坡或失敗。
企管顧問瓊斯（Harry K. Jones）發展出下列十個實施走動式管理的建議：
1. 在公司四處走動時，要表現得輕鬆自在，因為員工會受你的情緒和舉動所影響。
2. 以開放的態度聆聽員工提出的問題和憂慮，並有所回應。
3. 多觀察，多聆聽，而且讓每個員工都看見你這樣做。
4. 你的訪察應該是自發的、未經規劃的行動。
5. 和員工聊聊他們感興趣的事情——不管是他們的家人、嗜好、去哪度假或喜歡的運動都好。
6. 要求員工提出如何改善公司營運、產品、服務、銷售的建議。
7. 盡量在公司所有部門花同等的時間。
8. 看到員工做對某件事時，要公開表揚他。
9. 要表現得像個教練——而不是擺出一副督察的樣子。
10. 鼓勵員工展現公司平常實際運作的狀況。
走出辦公室，和員工面對面接觸
如果杜拉克和學生的互動只侷限在教室裡，我懷疑他是否還能對學生有這麼深的了解、產生這麼大的影響。就我所知，杜拉克從不放過任何和學生課外交流的機會。他不但會在學年開始的時候，參加迎新會之類的活動，而且只要學校邀請他參加任何活動，他都會欣然同意，而確實有許多活動邀請他參加。
我曾經見過一些聲望地位遠不及杜拉克的教授拒絕參與大學活動，顯然是因為覺得自己太忙了，沒有空參加，或認為自己是重要人物，不必參加這類活動。杜拉克從來不會忙得抽不出時間，他的學生因此常常有機會和他交流，即使後來不再修他的課時，或甚至在畢業後，他教過的學生仍然能在校友會和其多許多活動中見到杜拉克。所以，杜拉克比大多數教授都了解學生的最新發展。
如果把這種態度轉換到其他組織，就表示領導人應該走出辦公室，面對面接觸員工，和你所領導的人談話。好的領導人不能一直坐在辦公桌後面。和員工面對面接觸，能大大增進你對他們的了解。
麥肯錫公司的顧問畢德士和華特曼（Robert Waterman）發現，包括惠普、奇異、百事可樂、盧卡斯電影公司、康寧玻璃、3M、迪士尼和沃爾瑪在內，許多卓越公司的主管都採取同一種做法。畢德士和華特曼在暢銷書《追求卓越》中介紹了這種做法，並稱之為「走動式」管理。
這種管理方式其實一點也不新。早在兩千年前，凱薩大帝之所以深受士兵愛戴，就是因為他會到處巡視，親自查看實際狀況，並認識每個人，即使是最低階的士兵，他都要曉得他們的名字。
你必須親自見到你領導的部屬，同時也讓他們見到你。蓋爾文（Robert W. Galvin）曾經擔任摩托羅拉公司執行長和董事長。在他領導下，摩托羅拉的銷售額從二億一千六百六十萬美元成長到六十七億美元。蓋爾文很清楚到處走動、實地了解員工的重要性。他告訴摩托羅拉的經理人：「我認為我們這些高階主管必須到處走動。」
當時的奇異公司董事長丹佛斯（Douglas D. Danforth）也呼應蓋爾文的看法：「執行長愈了解他的重要幹部，他就愈能夠正確評估他們的長處。」
當然，你不可能單單靠四處走動、和員工交談，就能把公司管理好。而且當你四處走動，做各種決策時，你必須很小心，不要侵犯了你和基層員工之間的中階主管的職權。不過，當你走出辦公室，見到你所領導的員工、也讓他們見到你時，將會大大促進組織上下之間的有效溝通，了解組織中有哪些措施是正確的，哪些是錯誤的，而且立即改正。你可以用生動的方式對員工說明你的想法，如此一來，你的理念將會快速傳播出去。
或許更重要的是，當你走出去和員工面對面接觸時，你不但更能了解公司的實際狀況，也更清楚部屬是什麼樣的人。你的部屬不只是一個個領公司薪水、佔據某個職缺、各有所長、各司其職的螺絲釘而已，而是有血有肉的人。他可能有妻（或有夫）有子，或有男友或女友，他也懷抱著希望、夢想，面對各種問題、成功、挫敗和機會。每個人都擁有自己獨特的特質、能力和限制。面對某些情況時，每個人有不同的反應。每個人也都有潛力對組織作出貢獻，或犯下錯誤，導致組織走下坡或失敗。
企管顧問瓊斯（Harry K. Jones）發展出下列十個實施走動式管理的建議：
1. 在公司四處走動時，要表現得輕鬆自在，因為員工會受你的情緒和舉動所影響。
2. 以開放的態度聆聽員工提出的問題和憂慮，並有所回應。
3. 多觀察，多聆聽，而且讓每個員工都看見你這樣做。
4. 你的訪察應該是自發的、未經規劃的行動。
5. 和員工聊聊他們感興趣的事情——不管是他們的家人、嗜好、去哪度假或喜歡的運動都好。
6. 要求員工提出如何改善公司營運、產品、服務、銷售的建議。
7. 盡量在公司所有部門花同等的時間。
8. 看到員工做對某件事時，要公開表揚他。
9. 要表現得像個教練——而不是擺出一副督察的樣子。
10. 鼓勵員工展現公司平常實際運作的狀況。
2009年6月24日 星期三
王品集團董事長戴勝益》我也曾從3點半的日子熬過來
王品集團董事長戴勝益》我也曾從3點半的日子熬過來
全球性金融海嘯狂潮下，不少產業不敵景氣寒冬，但以餐飲服務業起家的王品集團，去年不但刷新紀錄，創下亮麗的47億元總業績，今年更積極展店、招募員工，成為金融風暴中，少數屹立不搖的企業。帶領集團一再創下奇蹟的，便是王品同仁公認的「Aniki」（日文「大哥」之意）董事長戴勝益……
【文／張慧心、楊育浩；攝影／許文星】
高中畢業就離家北上的戴勝益，曾為了重考而在補習班苦讀一年。「高中時，台灣經濟起飛，全家人日夜都在拚經濟，導致我功課日漸下滑，最後以5分之差，沒有吊上車尾。」但也因此，他知道自己實力不差，再拚一年一定有好成績。
隔年，戴勝益以第二志願考上台大中文系，父母高興得殺豬大宴賓客。大學四年，戴勝益過得充實難忘，他笑說天天都像在宿舍開Party，與同學聯誼嬉戲、快樂學習，畢業後，他依父母期望，回老家繼承家業。
在父親一手創設的「三勝製帽」工作十餘年，他察覺許多家族企業會出現爭家產的問題，為避免手足情誼生變，他毅然離開三勝，放棄父親給他的優渥環境，單飛創業。
九次創業失敗 負債上億
戴勝益的創業歷程相當戲劇性，三、四、五年級生或許聽過他過去的事業：ㄅㄧㄅㄧ樂園、阿拉丁樂園、呼啦樂園、嘟嘟樂園、台灣金氏世界紀錄博物館、一品肉粽餐飲、全國牛排館、外蒙古全羊餐廳等。他笑說自己像國父革命一樣，創業到第10次終於成功。
和許多企業家不同的是，戴勝益不避談過去的失敗經驗，因為他覺得當時縱使跌倒，姿勢還是很優美。經營嘟嘟樂園第一年，胸懷壯志的他，首開風氣之先，邀請「小虎隊」代言遊樂園，並上電視打廣告，喊出「一票玩到底」，輕鬆賺進一億多元。可是，接連開了三家遊樂園，卻很快負債一億多元。
「遊樂園收起來時，是我人生路上最大的挫折！當時，每個月必須付的利息大約100多萬元，每天我最高興的時間，就是下午3點31分（表示當天支票過關了），直到晚上12點之前都非常快樂，但一過12點，我又開始煩惱：隔天該如何籌錢過關？」
接二連三的的創業挫敗，龐大的負債壓力接踵而來，但他沒有逃避，放下身段向朋友借錢，戴勝益感謝好友不離不棄。「大學時儘管生活『放蕩』，但後來發現，似乎無形中做對三件事──對朋友有情有義、幾乎不拒絕朋友、盡量幫助有需要的朋友，因此日後投資事業，朋友都願意無條件把錢借給我。」他也擬定還債計劃，同時積極思考如何重新再站起。這種煎熬和痛苦，前後大約持續4年，直到經營王品牛排，事業逐漸起色，才將負債逐一還清。「經過這件事，我發誓：從此再也不負債、借錢！」
不服輸的個性
在挫敗中找到向上力量
戴勝益說到做到，如今王品集團在台灣有八個品牌，在中國有三個品牌，穩居國內連鎖餐飲集團的龍頭寶座，但每天採購的食材、原物料，一律付現，不但大受廠商歡迎，樂於提供最新鮮、品質最佳的材料，且主動降價讓王品具競爭優勢，讓彼此雙贏。
回顧來時路，戴勝益坦言性格中有股不服輸的個性，所以從不相信命定風水之說，更不相信術士之言，總能在挫敗中找到積極向上的力量。
例如他國中時，有次運動跌倒腦震盪，過了一星期，左耳漸漸失聰，害他常聽錯司令台上師長指示，無法扮演好班長角色。他主動向老師請辭，但下定決心：「日後我要做發號司令的決策者，不做聽命於人的順從者，耳朵聽不到沒多大關係。」
再如他剛開創王品牛排時，為了替台灣人爭一口氣，主動飛到英國，成功爭取金氏世界紀錄博物館在台灣設立分館。結果第一年參觀人潮很多，第二年人潮變少，第三年幾乎門可羅雀。戴勝益看收支損益剛好平衡，立刻把博物館收起來，同時立下志願：「將來要做的事業，一定要客人愈來愈多，而不是像遊樂園、金氏博物館般，上門的顧客愈來愈少。」這個由挫折轉化的信念，果然支持著戴勝益，在餐飲業實踐了這個理想。
要懂得解決問題
不要無頭緒嚇自己
「人家都說血型B型的人比較樂觀，其實B型的人分兩種，一種是樂天開朗，另一種就是像我這種『隱性的樂觀者』，遇到事情一樣會猶豫不決、擔心許多，甚至憂鬱徬徨。」
這時，戴勝益會鼓舞自己：從一個人煩惱的事情，就可知曉其心胸及未來成就的大小，換言之，小事不必花時間煩惱，大事光煩惱也無益，只要想辦法在最短時間把事情解決，一切就雨過天晴。
戴勝益分享他解決事情的撇步，是把解決煩惱的方式，分成「上策」、「中策」、「下策」及「放棄」四種方法加以思考，並依數據分析整件事情對自己的損害程度，瞭解問題的嚴重性及急迫性，而不是漫無頭緒的嚇自己。
待同仁如家人
鼓勵同仁自我提升
戴勝益帶領團隊還有一大特色，就是他希望同仁努力達成的目標，通常自己會先帶頭做，甚至嚴以律己律人。像王品有所謂「憲法」，規定員工不得收受價值超過100元的餽贈、同仁親戚禁止入公司任職等龜毛條款。嚴格之餘，他也視同仁為「家人」，時時想著如何為員工增加更多福利。
他視同仁為「家人」，導因於多年前一個「許媽媽事件」，給了他很大的衝擊。許媽媽是王品牛排的計時洗碗工，為貼補家用，每天晚上10點多下班後，還要撿拾寶特瓶變賣，不幸在一次下班途中，為撿拾回收物，被大卡車輾死。
戴勝益回想，「如果員工是我的家人，為什麼家人每天上班不夠，還要撿拾回收物才夠生活，我卻出入名車、名牌，這樣怎算是一家人？」從此他褪下LV名牌公事包、辭退司機，每天徒步，搭乘大眾運輸工具上班，縮小公司的階級落差，力行儉樸生活。
由於同仁就像家人，他不希望家人變成「只會工作賺錢的大老粗」，因此要求大家每個月統計評比：「對自己的健康和素養投資了多少」，並公布於公司網站，激勵同仁隨時睜開眼、耳、鼻、舌及心靈，邁開雙腳走出去，接納新事物，也敢於冒險。
推動300分競賽 欣賞許文龍的謙遜
他在公司推動「300分」競賽，以爬百嶽、遊百國、吃百家餐廳，鼓勵同仁開闊眼界，自我提升。今年初起，又增加：每人一輩子一定要吃100顆米其林星餐廳、每年至少參加2次藝文活動──而且不能是公司招待的場次，一定要自己出錢的活動才算，藉以鼓勵同仁提升美感與素養。
戴勝益認為，每個人一生應有一個典範去追尋，他心中的典範人物是奇美董事長許文龍，說起偶像，他開心地分享幾次互動的經驗。有次他邀請許文龍到公司演講，會後80多歲的許文龍，堅持一一和台下的王品主管握手，戴勝益當下很感動，敬佩一個事業如此成功的人，仍這麼謙虛待人，他期許自己也像許文龍成為一個成功又謙遜的企業家。
全球性金融海嘯狂潮下，不少產業不敵景氣寒冬，但以餐飲服務業起家的王品集團，去年不但刷新紀錄，創下亮麗的47億元總業績，今年更積極展店、招募員工，成為金融風暴中，少數屹立不搖的企業。帶領集團一再創下奇蹟的，便是王品同仁公認的「Aniki」（日文「大哥」之意）董事長戴勝益……
【文／張慧心、楊育浩；攝影／許文星】
高中畢業就離家北上的戴勝益，曾為了重考而在補習班苦讀一年。「高中時，台灣經濟起飛，全家人日夜都在拚經濟，導致我功課日漸下滑，最後以5分之差，沒有吊上車尾。」但也因此，他知道自己實力不差，再拚一年一定有好成績。
隔年，戴勝益以第二志願考上台大中文系，父母高興得殺豬大宴賓客。大學四年，戴勝益過得充實難忘，他笑說天天都像在宿舍開Party，與同學聯誼嬉戲、快樂學習，畢業後，他依父母期望，回老家繼承家業。
在父親一手創設的「三勝製帽」工作十餘年，他察覺許多家族企業會出現爭家產的問題，為避免手足情誼生變，他毅然離開三勝，放棄父親給他的優渥環境，單飛創業。
九次創業失敗 負債上億
戴勝益的創業歷程相當戲劇性，三、四、五年級生或許聽過他過去的事業：ㄅㄧㄅㄧ樂園、阿拉丁樂園、呼啦樂園、嘟嘟樂園、台灣金氏世界紀錄博物館、一品肉粽餐飲、全國牛排館、外蒙古全羊餐廳等。他笑說自己像國父革命一樣，創業到第10次終於成功。
和許多企業家不同的是，戴勝益不避談過去的失敗經驗，因為他覺得當時縱使跌倒，姿勢還是很優美。經營嘟嘟樂園第一年，胸懷壯志的他，首開風氣之先，邀請「小虎隊」代言遊樂園，並上電視打廣告，喊出「一票玩到底」，輕鬆賺進一億多元。可是，接連開了三家遊樂園，卻很快負債一億多元。
「遊樂園收起來時，是我人生路上最大的挫折！當時，每個月必須付的利息大約100多萬元，每天我最高興的時間，就是下午3點31分（表示當天支票過關了），直到晚上12點之前都非常快樂，但一過12點，我又開始煩惱：隔天該如何籌錢過關？」
接二連三的的創業挫敗，龐大的負債壓力接踵而來，但他沒有逃避，放下身段向朋友借錢，戴勝益感謝好友不離不棄。「大學時儘管生活『放蕩』，但後來發現，似乎無形中做對三件事──對朋友有情有義、幾乎不拒絕朋友、盡量幫助有需要的朋友，因此日後投資事業，朋友都願意無條件把錢借給我。」他也擬定還債計劃，同時積極思考如何重新再站起。這種煎熬和痛苦，前後大約持續4年，直到經營王品牛排，事業逐漸起色，才將負債逐一還清。「經過這件事，我發誓：從此再也不負債、借錢！」
不服輸的個性
在挫敗中找到向上力量
戴勝益說到做到，如今王品集團在台灣有八個品牌，在中國有三個品牌，穩居國內連鎖餐飲集團的龍頭寶座，但每天採購的食材、原物料，一律付現，不但大受廠商歡迎，樂於提供最新鮮、品質最佳的材料，且主動降價讓王品具競爭優勢，讓彼此雙贏。
回顧來時路，戴勝益坦言性格中有股不服輸的個性，所以從不相信命定風水之說，更不相信術士之言，總能在挫敗中找到積極向上的力量。
例如他國中時，有次運動跌倒腦震盪，過了一星期，左耳漸漸失聰，害他常聽錯司令台上師長指示，無法扮演好班長角色。他主動向老師請辭，但下定決心：「日後我要做發號司令的決策者，不做聽命於人的順從者，耳朵聽不到沒多大關係。」
再如他剛開創王品牛排時，為了替台灣人爭一口氣，主動飛到英國，成功爭取金氏世界紀錄博物館在台灣設立分館。結果第一年參觀人潮很多，第二年人潮變少，第三年幾乎門可羅雀。戴勝益看收支損益剛好平衡，立刻把博物館收起來，同時立下志願：「將來要做的事業，一定要客人愈來愈多，而不是像遊樂園、金氏博物館般，上門的顧客愈來愈少。」這個由挫折轉化的信念，果然支持著戴勝益，在餐飲業實踐了這個理想。
要懂得解決問題
不要無頭緒嚇自己
「人家都說血型B型的人比較樂觀，其實B型的人分兩種，一種是樂天開朗，另一種就是像我這種『隱性的樂觀者』，遇到事情一樣會猶豫不決、擔心許多，甚至憂鬱徬徨。」
這時，戴勝益會鼓舞自己：從一個人煩惱的事情，就可知曉其心胸及未來成就的大小，換言之，小事不必花時間煩惱，大事光煩惱也無益，只要想辦法在最短時間把事情解決，一切就雨過天晴。
戴勝益分享他解決事情的撇步，是把解決煩惱的方式，分成「上策」、「中策」、「下策」及「放棄」四種方法加以思考，並依數據分析整件事情對自己的損害程度，瞭解問題的嚴重性及急迫性，而不是漫無頭緒的嚇自己。
待同仁如家人
鼓勵同仁自我提升
戴勝益帶領團隊還有一大特色，就是他希望同仁努力達成的目標，通常自己會先帶頭做，甚至嚴以律己律人。像王品有所謂「憲法」，規定員工不得收受價值超過100元的餽贈、同仁親戚禁止入公司任職等龜毛條款。嚴格之餘，他也視同仁為「家人」，時時想著如何為員工增加更多福利。
他視同仁為「家人」，導因於多年前一個「許媽媽事件」，給了他很大的衝擊。許媽媽是王品牛排的計時洗碗工，為貼補家用，每天晚上10點多下班後，還要撿拾寶特瓶變賣，不幸在一次下班途中，為撿拾回收物，被大卡車輾死。
戴勝益回想，「如果員工是我的家人，為什麼家人每天上班不夠，還要撿拾回收物才夠生活，我卻出入名車、名牌，這樣怎算是一家人？」從此他褪下LV名牌公事包、辭退司機，每天徒步，搭乘大眾運輸工具上班，縮小公司的階級落差，力行儉樸生活。
由於同仁就像家人，他不希望家人變成「只會工作賺錢的大老粗」，因此要求大家每個月統計評比：「對自己的健康和素養投資了多少」，並公布於公司網站，激勵同仁隨時睜開眼、耳、鼻、舌及心靈，邁開雙腳走出去，接納新事物，也敢於冒險。
推動300分競賽 欣賞許文龍的謙遜
他在公司推動「300分」競賽，以爬百嶽、遊百國、吃百家餐廳，鼓勵同仁開闊眼界，自我提升。今年初起，又增加：每人一輩子一定要吃100顆米其林星餐廳、每年至少參加2次藝文活動──而且不能是公司招待的場次，一定要自己出錢的活動才算，藉以鼓勵同仁提升美感與素養。
戴勝益認為，每個人一生應有一個典範去追尋，他心中的典範人物是奇美董事長許文龍，說起偶像，他開心地分享幾次互動的經驗。有次他邀請許文龍到公司演講，會後80多歲的許文龍，堅持一一和台下的王品主管握手，戴勝益當下很感動，敬佩一個事業如此成功的人，仍這麼謙虛待人，他期許自己也像許文龍成為一個成功又謙遜的企業家。
2009年6月14日 星期日
閱人有術：貪狼星
閱人有術：貪狼星
「貪狼星」古書稱之為「殺星」與「桃花星」。「殺」與七殺的性質相同，代表殺氣很強，個性衝動。「桃花」卻自古以來都解釋錯誤，以為桃花代表異性糾紛，所以稱貪狼為第一桃花星，廉貞為第二桃花星，只要碰上這兩顆星，一定會發生異性糾紛。事實上，「桃花」代表人緣，貪狼人際關係頻繁，交際手腕良好，接觸的人一多，是非自然較多，但不表示他一定會發生桃色糾紛。在十四顆主星之中，貪狼最為多才多藝，個性也最多變。
貪狼的貪字，很明白點出「貪」的特質，就像破軍的「破」代表破壞，七殺的「殺」代表衝勁，而「貪」，就是慾望。人類如果沒有慾望，就缺少進步的原動力，所以，貪是人性的重要特點，也是我們可以享受文明進步的最大原因，所以開創型的人競爭力都比較強。但是慾望太高，相對就表示不容易滿足，內心總有缺憾，於是容易產生憤世嫉俗的情緒，這就成為一種惡性循環。
只有造命，想辦法逆著個性，才能改變它成為良性循環。何謂良性循環？不是要克制自己的慾望，因為這不容易做到，而是盡力追求，但是對追求到的結果不要得失心太重，以免痛苦，這就是我強調的「捨棄得失心」。
佛家說「貪」、「嗔」、「痴」是人生三毒，但是人生又必然需要這些慾望，因為這是生命演化的必然，所以說人生是一種弔詭，互相矛盾。而七殺、破軍、貪狼就是這三毒的代表，古人視之如毒蛇猛獸（這個形容很貼切，因為開創型就像食物鏈最上層的食肉動物）。他們既是社會制度的破壞者，但也是新局面的開創者，如何能夠善加利用這種矛盾，把個性導向最有利的方向，就是每個人，尤其是開創型及他們周圍的人，必修的功課。
貪狼的多才多藝，原因就在於貪字。因為貪，所以看到新奇事物就會想學；也因為貪，就容易貪多嚼不爛，不易深入研究，反而落入樣樣通樣樣鬆的窘境。但由於知識駁雜廣泛，很適合交際應酬，創意發想，主持表演等即興演出，隨機應變的場合。貪狼又很愛與人接觸，表現慾強，在人群中很容易炒熱氣氛，讓人際關際熱絡，演藝圈就是很適合貪狼的表演舞台。
但貪狼又與支援型愛交朋友的本質不同。貪狼由於主動強勢，不太挑選來往對象，在與人接觸之後，又容易因為喜歡掌控，常因意見不同而產生磨擦，所以會有倏合倏離的現象，這就會讓人產生太過現實的感覺。且貪狼我行我素，不太在乎別人的感受，常常引發衝突，而導致酒肉朋友多，知心朋友少的困境；也因為如此，在酒色財氣上常有糾紛。
貪狼與人交往，幽默風趣，體貼溫柔，但是對異性有時就會太過隨便，失於輕佻，容易發生桃花劫，所以古來才會稱貪狼為第一大桃花星，這是本性造成的現象。基本上，貪狼很容易嚮往日本首相伊藤博文「醒掌天下權，醉臥美人膝」，兼具權力掌控與豪放不羈的人生觀。
現任華美電子總經理的林紹琪先生，就是貪狼的代表人物。他在宏碁電腦１６年，從業務人員一路升到國際行銷副總經理，談吐風趣，人緣極佳；做起事來，行動迅速，乾脆直接；管理時，則要求嚴厲，即說即行。
千禧年，我和他都同時離開原來公司，他離開待了１６年的宏碁，我則剛離開捷鴻資訊。偶然機緣下碰面，我只和他談了我想成立公司，創辦科技紫微網的概念，第二天，他就把錢匯進來了！這個行動，逼得我非開始不可。可以說，沒有貪狼的積極，就不可能讓我這個合作型的太陰立定決心創業，他的個性和我的個性互相交集，決定了相互的命運。
貪狼星的雙星同宮有下列三種組合：
紫微貪狼
武曲貪狼
廉貞貪狼
這就是貪狼，多才多藝的一顆星。
◎歷史之星：
歷史上貪狼坐命的人很多，例如晉朝的巨富石崇，唐朝中興名將郭子儀，唐玄宗開元之治的名相宋璟等。
毛澤東也是貪狼坐命，他在中國近代史上是很特別的人物，政治上的鬥爭能力不用說了，他是自曾國藩之後的軍事天才與大戰略家，兼且風流倜儻，詩詞寫的極好。他的詩詞寫情寫景都不錯，更透露出許多霸氣。從１９２６年沁園春詞裡“問蒼茫大地，誰主浮沉？”，到１９４５年的“江山如此多嬌，引無數英雄競折腰。…數天下英雄，還看今朝。”，可以看到他的雄心壯志，不因年紀而有消磨，這種開創型個性也形成他最後在國共內戰之中脫穎而出的關鍵。
但是馬上得天下，不能馬上治天下，這是開創型的宿命。貪狼讓毛澤東爭得天下，但在治國上就出現問題。他因為一統中國後志得意滿，在經濟上也想要一蹴而就，在１９６３年的滿江紅詞裡說：“一萬年太久，只爭朝夕”，一次性解決百年以來積弱中國的沉A進行極左的社會主義，鼓吹大躍進，超英趕美，結果造成了大飢荒，餓死很多人。只好交棒給劉少奇與鄧小平改革經濟，等到有些起色以後，他又難忍大權旁落，於１９６６年發起文化大革命，重新奪權，造成了中國的一場浩劫。如果不是鄧小平三度復出，撥亂反正，堅持改革開放，現在的中國，恐怕還在迷霚之中行走。
蓋棺論定，毛澤東一生的評價是”開國有功，建國有成，文革有罪“，這對開創型的人而言，真是值得深思的借鏡。
「貪狼星」古書稱之為「殺星」與「桃花星」。「殺」與七殺的性質相同，代表殺氣很強，個性衝動。「桃花」卻自古以來都解釋錯誤，以為桃花代表異性糾紛，所以稱貪狼為第一桃花星，廉貞為第二桃花星，只要碰上這兩顆星，一定會發生異性糾紛。事實上，「桃花」代表人緣，貪狼人際關係頻繁，交際手腕良好，接觸的人一多，是非自然較多，但不表示他一定會發生桃色糾紛。在十四顆主星之中，貪狼最為多才多藝，個性也最多變。
貪狼的貪字，很明白點出「貪」的特質，就像破軍的「破」代表破壞，七殺的「殺」代表衝勁，而「貪」，就是慾望。人類如果沒有慾望，就缺少進步的原動力，所以，貪是人性的重要特點，也是我們可以享受文明進步的最大原因，所以開創型的人競爭力都比較強。但是慾望太高，相對就表示不容易滿足，內心總有缺憾，於是容易產生憤世嫉俗的情緒，這就成為一種惡性循環。
只有造命，想辦法逆著個性，才能改變它成為良性循環。何謂良性循環？不是要克制自己的慾望，因為這不容易做到，而是盡力追求，但是對追求到的結果不要得失心太重，以免痛苦，這就是我強調的「捨棄得失心」。
佛家說「貪」、「嗔」、「痴」是人生三毒，但是人生又必然需要這些慾望，因為這是生命演化的必然，所以說人生是一種弔詭，互相矛盾。而七殺、破軍、貪狼就是這三毒的代表，古人視之如毒蛇猛獸（這個形容很貼切，因為開創型就像食物鏈最上層的食肉動物）。他們既是社會制度的破壞者，但也是新局面的開創者，如何能夠善加利用這種矛盾，把個性導向最有利的方向，就是每個人，尤其是開創型及他們周圍的人，必修的功課。
貪狼的多才多藝，原因就在於貪字。因為貪，所以看到新奇事物就會想學；也因為貪，就容易貪多嚼不爛，不易深入研究，反而落入樣樣通樣樣鬆的窘境。但由於知識駁雜廣泛，很適合交際應酬，創意發想，主持表演等即興演出，隨機應變的場合。貪狼又很愛與人接觸，表現慾強，在人群中很容易炒熱氣氛，讓人際關際熱絡，演藝圈就是很適合貪狼的表演舞台。
但貪狼又與支援型愛交朋友的本質不同。貪狼由於主動強勢，不太挑選來往對象，在與人接觸之後，又容易因為喜歡掌控，常因意見不同而產生磨擦，所以會有倏合倏離的現象，這就會讓人產生太過現實的感覺。且貪狼我行我素，不太在乎別人的感受，常常引發衝突，而導致酒肉朋友多，知心朋友少的困境；也因為如此，在酒色財氣上常有糾紛。
貪狼與人交往，幽默風趣，體貼溫柔，但是對異性有時就會太過隨便，失於輕佻，容易發生桃花劫，所以古來才會稱貪狼為第一大桃花星，這是本性造成的現象。基本上，貪狼很容易嚮往日本首相伊藤博文「醒掌天下權，醉臥美人膝」，兼具權力掌控與豪放不羈的人生觀。
現任華美電子總經理的林紹琪先生，就是貪狼的代表人物。他在宏碁電腦１６年，從業務人員一路升到國際行銷副總經理，談吐風趣，人緣極佳；做起事來，行動迅速，乾脆直接；管理時，則要求嚴厲，即說即行。
千禧年，我和他都同時離開原來公司，他離開待了１６年的宏碁，我則剛離開捷鴻資訊。偶然機緣下碰面，我只和他談了我想成立公司，創辦科技紫微網的概念，第二天，他就把錢匯進來了！這個行動，逼得我非開始不可。可以說，沒有貪狼的積極，就不可能讓我這個合作型的太陰立定決心創業，他的個性和我的個性互相交集，決定了相互的命運。
貪狼星的雙星同宮有下列三種組合：
紫微貪狼
武曲貪狼
廉貞貪狼
這就是貪狼，多才多藝的一顆星。
◎歷史之星：
歷史上貪狼坐命的人很多，例如晉朝的巨富石崇，唐朝中興名將郭子儀，唐玄宗開元之治的名相宋璟等。
毛澤東也是貪狼坐命，他在中國近代史上是很特別的人物，政治上的鬥爭能力不用說了，他是自曾國藩之後的軍事天才與大戰略家，兼且風流倜儻，詩詞寫的極好。他的詩詞寫情寫景都不錯，更透露出許多霸氣。從１９２６年沁園春詞裡“問蒼茫大地，誰主浮沉？”，到１９４５年的“江山如此多嬌，引無數英雄競折腰。…數天下英雄，還看今朝。”，可以看到他的雄心壯志，不因年紀而有消磨，這種開創型個性也形成他最後在國共內戰之中脫穎而出的關鍵。
但是馬上得天下，不能馬上治天下，這是開創型的宿命。貪狼讓毛澤東爭得天下，但在治國上就出現問題。他因為一統中國後志得意滿，在經濟上也想要一蹴而就，在１９６３年的滿江紅詞裡說：“一萬年太久，只爭朝夕”，一次性解決百年以來積弱中國的沉A進行極左的社會主義，鼓吹大躍進，超英趕美，結果造成了大飢荒，餓死很多人。只好交棒給劉少奇與鄧小平改革經濟，等到有些起色以後，他又難忍大權旁落，於１９６６年發起文化大革命，重新奪權，造成了中國的一場浩劫。如果不是鄧小平三度復出，撥亂反正，堅持改革開放，現在的中國，恐怕還在迷霚之中行走。
蓋棺論定，毛澤東一生的評價是”開國有功，建國有成，文革有罪“，這對開創型的人而言，真是值得深思的借鏡。
閱人有術：廉貞星
閱人有術：廉貞星
「廉貞星」古書稱之為「殺星」與「囚星」。「殺」與七殺的性質相同，代表個性衝動；「囚」字卻自古以來都解釋錯誤，以為它代表官司是非，所以才會被「囚」。事實上，「囚」代表傲氣，不願低頭，常常劃地自限，一意孤行。在十四顆主星之中，最為高傲，個性也最暴烈。
廉貞由於心高氣傲，個性衝動，所以行事常帶邪氣，這個「邪」，是「不信邪」，是「只要我喜歡，有什麼不可以」的我行我素，寧可闖得頭破血流，也絕對相信自己，愛與恨都很容易走極端。因為個人意識太強，常常否定社會主流價值觀或道德觀，容易走偏鋒，在古時候是非常不討喜的一顆星，但是在多元價值觀的現代，廉貞的高行動力及意志力就很有發揮的空間，需要加強的則是耐力及情緒的控制，自然容易有所表現。
有一位朋友，他是廉貞，很年輕就在外商升高職，然後跳到傳統行業當總經理。結果他在傳統產業深受挫折，二年後失敗下台。他忿忿不平的訴說為何在外商只要做出績效就好，很少考慮到人的層面；但是在本土企業裡，人和卻是他最不想處理，但卻因此被中傷、掣肘而下台的主要原因。所以他歸咎於企業主及企業文化都有問題。當我問他：“你不認為你自己也有個性太過高傲，不肯低頭妥協的人際關係處理問題，導致企業主夾在新主管與舊員工的鬥爭裡，難以作人嗎？”。
他想一想，告訴我的結論是，他只適合待外商公司，不適合本土企業。我說：“很好，因為，了解自己的限制，找到自己喜歡的風格行事，就是造命”。
廉貞兩字語出〔楚辭卜居〕，屈原在〔卜居〕中，問卜道；“寧與騏驥亢軛乎，將隨駑馬之跡乎？寧與黃鵠比翼乎？將與雞鶩爭食乎？孰吉孰凶？何去何從？世混濁而不清，蟬翼為重，千鈞為輕；黃鍾毀棄，瓦釜雷鳴；讒人高張，賢士無名。吁嗟默默兮，誰知吾之廉貞？”。
屈原是在感嘆，他應該像千里馬一樣昂首，還是像野鴨一樣隨波浮沉，不強出頭？應該要和千里馬一起奮鬥，還是就和劣馬一起打混？應該要和天鵝在一起，還是和一群野雞爭搶食物？哪個是對？哪個是錯？世事混亂不清，大眾輕重不分，高雅的黃鍾已經損壞，低俗的陶鍋反而砰砰作響，到處都是造謠的小人，肯作事的人反而不受重用，世上還有誰知道我的廉潔忠貞呢？
“黃鍾毀棄，瓦釜雷鳴”，這兩句話既反映屈原的憤慨與不滿，也點出千古廉貞的宿命！〔卜居〕裡的每句問話，幾乎是廉貞坐命的人遲早會碰到的困境。
卜者回答他說：世事沒有十全十美，任何事物都有好的一面與壞的一面，你問的問題，占卜沒有辦法替你回答，請你自己走自己的路吧！
屈原最後還是投江而死了，卜者能幫他不死嗎？可以的！如果卜者了解他的個性的話，自然知道該如何勸屈原這位廉貞坐命的人造命！
蘇東坡在他的〔賈誼論〕裡說：“非才之難，所以自用者實難。”，有才能並不難，每個人都有才能，但要能認清自己的能力很困難，能夠充分發揮才能又更難。所以他說，如果志向遠大的人，就應該更要忍耐，能忍人之所不能忍，才能等待適當的機會發揮才能。司馬遷〔史記〕〔孟子荀卿列傳〕裡描述陰陽家騶衍的形容辭“儻亦有牛鼎之意乎？”，也是一樣的意思。原來在商湯時候，伊尹為了要實現他的理想，想辦法當了商湯的廚師，讓商湯有機會發現他的才能，所以稱為“鼎”；百里奚窮困的時候，利用餵牛的機會，而受到秦王的重視，所以稱為“牛”，他們都是有理想，有抱負，但是在尚未得志時，卻可以卑身屈膝，將就別人，等到別人信任你了，再慢慢引導他們走入正軌。所以司馬遷說：“仁義節儉，君臣上下六親之施，始其濫耳！”也就是說，剛開始的時候用一套易受民眾歡迎及接受的學術，就算是層次較低（濫）也無所謂，讓社會大眾廣為接受，再伺機教育民眾，本意仍是宣揚仁義道德。百里奚和伊尹，在時機未到時，都能夠忍耐隨俗，含辛茹苦，一直到得逢明主，才大放異采。周朝的姜子牙更有耐心，一生庸庸碌碌，無所作為，只知釣魚，每日被妻子嫌棄，直到八十歲遇到周文王，才輔佐賢者建立周朝。
蘇東坡、司馬遷、百里奚、伊尹、姜子牙都是陰性個性，天性本就較能忍耐，但對陽性個性則不然，尤其是開創型；忍耐，是開創型個性最難挑戰的命運！
廉貞星的雙星同宮有下列五種組合：
廉貞七殺
廉貞破軍
廉貞貪狼
廉貞天府
廉貞天相
這就是廉貞，心高氣傲的一顆星。
◎歷史之星：
漢朝賈誼是廉貞星的代表人物。他因不見用於漢文帝而被貶至長沙，過湘江為賦以弔屈原，三十三歲就終日啼哭而死。後人遂常以屈原及賈誼來比喻懷才不遇的人。唐朝李商隱作詩感慨：「宣室求賢訪逐臣，賈生才調更無倫，可憐夜半虛前席，不問蒼生問鬼神。」意思說漢文帝召見賈誼面談，不問蒼生，只問鬼神，為賈誼抱屈，為屈原抱屈，等於也為李商隱自己抱屈，埋怨不獲明君重用。
但是宋朝蘇東坡在他的〈賈誼論〉裡卻提出不同的看法，他認為賈誼「志大而量小，才有餘而識不足也」，他說：「有才能不難，能夠知道怎麼運用才是真難。所以君子想要謀求遠大的志向，不止要能夠等待時機，時機沒成熟以前，也要能夠忍耐。古往今來，有這麼多才幹之士，可是能實行理念者，一萬人中也不到一個，未必都是君王（領導者）的錯，恐怕還是自己的問題比較多。」。所以他感嘆道：「一個人有很高的才能，相對就會有些與眾不同的言行不見容於當世，所以，只有聰明才智很高，不被旁人迷惑的君王，才能用對人才。」。
廉貞的另一位代表人物是孔子弟子子路。孔子是第一位會根據學生不同個性來施予教育方法的人，學生三千人，春風化雨，因材施教，所以稱為「萬世師表」，《論語》裡面就充滿了教育不同個性的人的實例。
有一次，子路問孔子說：「一聽到道理是不是就要馬上去實行？」孔子回答：「還有父兄這些長輩在，怎麼可以馬上就做呢？該先問問他們的意見。」接著，冉有也來問同樣的問題，孔子卻回答說：「一聽到就該馬上行動，不要猶豫。」另一個弟子公西華在旁看到全部過程，迷惑地問孔子道：「同樣的問題，為什麼回答不同？」孔子說：「子路太衝動，故要勸他退後一步；冉求則太柔弱，所以要叫他積極一點。」
子路就是廉貞坐命，和孔子天梁坐命的個性完全不同，常被孔子罵個性太衝，說他「暴虎憑河，死而無悔」，後來果然一語成讖，死於孔悝之禍。但是，孔子曾感嘆：「道不行，乘桴浮於海，從我者，其由與？」子路聽了很高興，孔子又說：「由也，好勇過我，無所取材。」也就是說，當孔子走投無路，灰心喪志，想要逃避他鄉時，子路的勇猛就變成長處了。但是平常呢，個性衝動仍然是個很大的缺點。「志大而量小，才有餘而識不足」，這兩句話是廉貞應牢記的名言，因為心高氣傲，就會劃地自限，導致氣度不夠，無法容忍別人的缺點，碰到一點小事就可能抓狂。而自視過高，做事雖然積極投入，如果見識不夠廣，反而會變成盲點，導致行事準則太過僵硬，難以圓融變通，這就是「囚」的真義。
「廉貞星」古書稱之為「殺星」與「囚星」。「殺」與七殺的性質相同，代表個性衝動；「囚」字卻自古以來都解釋錯誤，以為它代表官司是非，所以才會被「囚」。事實上，「囚」代表傲氣，不願低頭，常常劃地自限，一意孤行。在十四顆主星之中，最為高傲，個性也最暴烈。
廉貞由於心高氣傲，個性衝動，所以行事常帶邪氣，這個「邪」，是「不信邪」，是「只要我喜歡，有什麼不可以」的我行我素，寧可闖得頭破血流，也絕對相信自己，愛與恨都很容易走極端。因為個人意識太強，常常否定社會主流價值觀或道德觀，容易走偏鋒，在古時候是非常不討喜的一顆星，但是在多元價值觀的現代，廉貞的高行動力及意志力就很有發揮的空間，需要加強的則是耐力及情緒的控制，自然容易有所表現。
有一位朋友，他是廉貞，很年輕就在外商升高職，然後跳到傳統行業當總經理。結果他在傳統產業深受挫折，二年後失敗下台。他忿忿不平的訴說為何在外商只要做出績效就好，很少考慮到人的層面；但是在本土企業裡，人和卻是他最不想處理，但卻因此被中傷、掣肘而下台的主要原因。所以他歸咎於企業主及企業文化都有問題。當我問他：“你不認為你自己也有個性太過高傲，不肯低頭妥協的人際關係處理問題，導致企業主夾在新主管與舊員工的鬥爭裡，難以作人嗎？”。
他想一想，告訴我的結論是，他只適合待外商公司，不適合本土企業。我說：“很好，因為，了解自己的限制，找到自己喜歡的風格行事，就是造命”。
廉貞兩字語出〔楚辭卜居〕，屈原在〔卜居〕中，問卜道；“寧與騏驥亢軛乎，將隨駑馬之跡乎？寧與黃鵠比翼乎？將與雞鶩爭食乎？孰吉孰凶？何去何從？世混濁而不清，蟬翼為重，千鈞為輕；黃鍾毀棄，瓦釜雷鳴；讒人高張，賢士無名。吁嗟默默兮，誰知吾之廉貞？”。
屈原是在感嘆，他應該像千里馬一樣昂首，還是像野鴨一樣隨波浮沉，不強出頭？應該要和千里馬一起奮鬥，還是就和劣馬一起打混？應該要和天鵝在一起，還是和一群野雞爭搶食物？哪個是對？哪個是錯？世事混亂不清，大眾輕重不分，高雅的黃鍾已經損壞，低俗的陶鍋反而砰砰作響，到處都是造謠的小人，肯作事的人反而不受重用，世上還有誰知道我的廉潔忠貞呢？
“黃鍾毀棄，瓦釜雷鳴”，這兩句話既反映屈原的憤慨與不滿，也點出千古廉貞的宿命！〔卜居〕裡的每句問話，幾乎是廉貞坐命的人遲早會碰到的困境。
卜者回答他說：世事沒有十全十美，任何事物都有好的一面與壞的一面，你問的問題，占卜沒有辦法替你回答，請你自己走自己的路吧！
屈原最後還是投江而死了，卜者能幫他不死嗎？可以的！如果卜者了解他的個性的話，自然知道該如何勸屈原這位廉貞坐命的人造命！
蘇東坡在他的〔賈誼論〕裡說：“非才之難，所以自用者實難。”，有才能並不難，每個人都有才能，但要能認清自己的能力很困難，能夠充分發揮才能又更難。所以他說，如果志向遠大的人，就應該更要忍耐，能忍人之所不能忍，才能等待適當的機會發揮才能。司馬遷〔史記〕〔孟子荀卿列傳〕裡描述陰陽家騶衍的形容辭“儻亦有牛鼎之意乎？”，也是一樣的意思。原來在商湯時候，伊尹為了要實現他的理想，想辦法當了商湯的廚師，讓商湯有機會發現他的才能，所以稱為“鼎”；百里奚窮困的時候，利用餵牛的機會，而受到秦王的重視，所以稱為“牛”，他們都是有理想，有抱負，但是在尚未得志時，卻可以卑身屈膝，將就別人，等到別人信任你了，再慢慢引導他們走入正軌。所以司馬遷說：“仁義節儉，君臣上下六親之施，始其濫耳！”也就是說，剛開始的時候用一套易受民眾歡迎及接受的學術，就算是層次較低（濫）也無所謂，讓社會大眾廣為接受，再伺機教育民眾，本意仍是宣揚仁義道德。百里奚和伊尹，在時機未到時，都能夠忍耐隨俗，含辛茹苦，一直到得逢明主，才大放異采。周朝的姜子牙更有耐心，一生庸庸碌碌，無所作為，只知釣魚，每日被妻子嫌棄，直到八十歲遇到周文王，才輔佐賢者建立周朝。
蘇東坡、司馬遷、百里奚、伊尹、姜子牙都是陰性個性，天性本就較能忍耐，但對陽性個性則不然，尤其是開創型；忍耐，是開創型個性最難挑戰的命運！
廉貞星的雙星同宮有下列五種組合：
廉貞七殺
廉貞破軍
廉貞貪狼
廉貞天府
廉貞天相
這就是廉貞，心高氣傲的一顆星。
◎歷史之星：
漢朝賈誼是廉貞星的代表人物。他因不見用於漢文帝而被貶至長沙，過湘江為賦以弔屈原，三十三歲就終日啼哭而死。後人遂常以屈原及賈誼來比喻懷才不遇的人。唐朝李商隱作詩感慨：「宣室求賢訪逐臣，賈生才調更無倫，可憐夜半虛前席，不問蒼生問鬼神。」意思說漢文帝召見賈誼面談，不問蒼生，只問鬼神，為賈誼抱屈，為屈原抱屈，等於也為李商隱自己抱屈，埋怨不獲明君重用。
但是宋朝蘇東坡在他的〈賈誼論〉裡卻提出不同的看法，他認為賈誼「志大而量小，才有餘而識不足也」，他說：「有才能不難，能夠知道怎麼運用才是真難。所以君子想要謀求遠大的志向，不止要能夠等待時機，時機沒成熟以前，也要能夠忍耐。古往今來，有這麼多才幹之士，可是能實行理念者，一萬人中也不到一個，未必都是君王（領導者）的錯，恐怕還是自己的問題比較多。」。所以他感嘆道：「一個人有很高的才能，相對就會有些與眾不同的言行不見容於當世，所以，只有聰明才智很高，不被旁人迷惑的君王，才能用對人才。」。
廉貞的另一位代表人物是孔子弟子子路。孔子是第一位會根據學生不同個性來施予教育方法的人，學生三千人，春風化雨，因材施教，所以稱為「萬世師表」，《論語》裡面就充滿了教育不同個性的人的實例。
有一次，子路問孔子說：「一聽到道理是不是就要馬上去實行？」孔子回答：「還有父兄這些長輩在，怎麼可以馬上就做呢？該先問問他們的意見。」接著，冉有也來問同樣的問題，孔子卻回答說：「一聽到就該馬上行動，不要猶豫。」另一個弟子公西華在旁看到全部過程，迷惑地問孔子道：「同樣的問題，為什麼回答不同？」孔子說：「子路太衝動，故要勸他退後一步；冉求則太柔弱，所以要叫他積極一點。」
子路就是廉貞坐命，和孔子天梁坐命的個性完全不同，常被孔子罵個性太衝，說他「暴虎憑河，死而無悔」，後來果然一語成讖，死於孔悝之禍。但是，孔子曾感嘆：「道不行，乘桴浮於海，從我者，其由與？」子路聽了很高興，孔子又說：「由也，好勇過我，無所取材。」也就是說，當孔子走投無路，灰心喪志，想要逃避他鄉時，子路的勇猛就變成長處了。但是平常呢，個性衝動仍然是個很大的缺點。「志大而量小，才有餘而識不足」，這兩句話是廉貞應牢記的名言，因為心高氣傲，就會劃地自限，導致氣度不夠，無法容忍別人的缺點，碰到一點小事就可能抓狂。而自視過高，做事雖然積極投入，如果見識不夠廣，反而會變成盲點，導致行事準則太過僵硬，難以圓融變通，這就是「囚」的真義。
閱人有術：破軍星
閱人有術：破軍星
破軍星和七殺星一樣，聽起來破壞力十足，很容易讓人先入為主，認為這顆星不好；但這也是當初發明者的目的，點明破軍星個性上的鮮明特質。
「破軍星」古書稱之為「耗星」，這個「耗」，代表破壞力、消耗力。在十四顆主星之中，個性最衝動，變化性最強。要注意，消耗是自然的現象，並不是不好，因為人生下來，長大到老死，就是一直在不斷消耗與補充。所以萬事萬物，一定先有破壞，才有建設；必須消耗，才能補充。由於破軍具備「耗」的特性，人生自然變化多端，成敗難論。
破軍坐命的人和七殺坐命的人一樣，頗難管理，近朱者赤，近墨者黑，碰到不好的朋友或主管，很容易變壞；但是碰到好的朋友或主管，則常能發揮所長。破軍由於具備巨大的破壞力，所以是當前鋒的好人才。所謂前鋒，在戰場上是勇往直前，在事業上則是求新求變。破軍星喜歡研究開發最新的東西，卻不一定是為了實際利益，可能只是為了好奇或者好玩，所以需要強力的領導者來管理。
三國的張飛，是一位勇猛善戰的前鋒大將，也是破軍的代表人物。羅貫中的《三國演義》把他給故事化、簡單化了，描述成有勇無謀，直率而近於魯莽的粗人。但是他忠於兄弟之情，對紫微坐命的劉備言聽計從，願意克制自己的脾氣，這就是紫微書上所云：「破軍性惡，惟紫微可以制之。」基本上，破軍如非動之以情，曉之以義，則不管是用權來管理，用法來管理，用理來管理，都很困難。
張飛的下場是個悲劇，因為他治軍嚴苛，處罰太過，不讓屬下有轉圜的機會，逼部屬挺而走險，卒被部屬叛變所殺。所以破軍的宿命常會有到最後孓然一身的孤獨感，一生開創，多成烈士。
我有一位破軍坐命的朋友，三十歲就當上大公司總經理，然後覺得替老闆打工索然無味，於是轉換到完全不同的行業重頭幹起。二十年內，他轉換了５次截然不同的跑道，而且都做的有聲有色。
最近他靜極思動，又想做一個全新的行業了。問我的時候雙眼發亮，自顧自的說著他的計劃，根本沒聽我在說什麼。找我算命，不過是要多一個傾聽者，可以傾聽偉大開創者的人而已。我完全不必給他任何建議，因為，給了也沒用。
破軍的雙星同宮有下列三種組合：
紫微破軍
武曲破軍
廉貞破軍
這就是破軍，停不下來的一顆星。
◎歷史之星：
明末袁崇煥是典型的破軍。梁啟超說袁崇煥是「明季第一重要人物，以一身之言動、進退、生死，關係國家之安危、民族之隆替。」康有為則形容袁崇煥「以一身之生命關中國之全局」。像這樣一個大英雄、大豪傑，卻被他一心效忠的皇上凌遲處死。金庸形容他「大火熊熊的一生，我行我素的性格，揮灑自如的作風。這樣的性格，和他所生長的時代構成了強烈的矛盾衝突，像古希臘英雄拚命掙扎奮鬥，卻永遠敵不過命運的力量而垮了下來。」
「他的性格像是一柄鋒銳絕倫，精剛無儔的寶劍。當清和昇平的時候，懸在壁上，不免會中夜自嘯，躍出劍匣。在天昏地暗的亂世，則屠龍殺虎之後，終於寸寸折斷。」
明朝由於害怕武官造反，所以重文輕武，向來是由文官帶兵，再派宦官監軍。文官而又能帶兵，實是千載難逢的人才，像熊廷弼，萬曆２６年進士；孫承宗，萬曆３２年榜眼（進士第二名）；袁崇煥，萬曆４７年進士；這三人皆是文官而能帶兵，實在是明朝的運氣。可是這三人中，二人被皇帝所殺，一人被罷官，這又是明朝的不幸，而這個不幸，是領導者（皇帝）造成的「人禍」。
袁崇煥是文人，書讀得很好，不會武功，和張飛不同，卻同樣有過人的膽識勇氣。明天啟二年，他當兵部主事（正六品），在大將王化貞被清兵大敗，人心惶惶時，一人一馬，出山海關視察邊疆情勢，主管還以為他失蹤了。結果他回來說：「只要給我兵馬糧餉，我一人可守得住山海關。」從這件事就可見他行事任性，很有膽識，敢作敢為，雖然腳踏實地，但也狂氣十足。如果在平時，可能會被判擅離職守而罷官，但因正逢亂世，主管病急亂投醫，於是升他為兵備僉事，真的派他去守山海關。
沒想到，此後十年，他以一人之力，不但將清朝的軍事天才努爾哈赤擋在關外，讓努爾哈赤在寧錦之戰嚐到平生唯一敗績，吐血而亡；更打敗努爾哈赤的繼承人皇太極，使他不敢南犯，屢次上表求和。十年間，袁崇煥連升十級，官拜兵部尚書（正二品），督師薊遼的高位，實為明末第一重要人物。在後人的評價裡，認為如果袁崇煥不死，則滿清無法入關，整個中國歷史也會完全不同。
但是他是怎麼死的？是被他的主子──崇禎皇帝親自賜死，然後被北京市民視為漢奸，千刀萬剮而死。袁崇煥的布衣知己程本直在自己的墓碑上刻「一對痴心人，兩條潑膽漢」來形容袁崇煥的個性。程本直說：「舉世皆巧人，而袁公一大痴漢也。惟其痴，故舉世最愛者錢，袁公不知愛也。惟其痴，故舉世最惜者死，袁公不知惜也。于是乎舉世所不敢任之勞怨，袁公直任之而弗辭也。于是乎舉世所不得不避之嫌疑，袁公直不避之而獨行也。」這個「痴」，就是破軍雖千萬人吾往矣的勇氣表現。
金庸評袁崇煥「行事操切，性格中有重大缺點，然而卻有永不衰竭的熱誠，一往無前的豪情，激勵所有的將士，英雄氣概像一團熊熊烈火，把部屬身上的血都燒熱了。程本直說他是痴心人、潑膽漢，他卻稱自己為亡命徒。亡命徒是沒有家庭幸福的，日日夜夜不得平安。」
為什麼是亡命徒？袁崇煥自謂：「予何人哉？十年以來，父母不得以為子，妻孥不得以為夫，手足不得以為兄弟，交遊不得以為朋友，予何人哉？直謂之曰：大明國裡一亡命徒可也。」
破軍星和七殺星一樣，聽起來破壞力十足，很容易讓人先入為主，認為這顆星不好；但這也是當初發明者的目的，點明破軍星個性上的鮮明特質。
「破軍星」古書稱之為「耗星」，這個「耗」，代表破壞力、消耗力。在十四顆主星之中，個性最衝動，變化性最強。要注意，消耗是自然的現象，並不是不好，因為人生下來，長大到老死，就是一直在不斷消耗與補充。所以萬事萬物，一定先有破壞，才有建設；必須消耗，才能補充。由於破軍具備「耗」的特性，人生自然變化多端，成敗難論。
破軍坐命的人和七殺坐命的人一樣，頗難管理，近朱者赤，近墨者黑，碰到不好的朋友或主管，很容易變壞；但是碰到好的朋友或主管，則常能發揮所長。破軍由於具備巨大的破壞力，所以是當前鋒的好人才。所謂前鋒，在戰場上是勇往直前，在事業上則是求新求變。破軍星喜歡研究開發最新的東西，卻不一定是為了實際利益，可能只是為了好奇或者好玩，所以需要強力的領導者來管理。
三國的張飛，是一位勇猛善戰的前鋒大將，也是破軍的代表人物。羅貫中的《三國演義》把他給故事化、簡單化了，描述成有勇無謀，直率而近於魯莽的粗人。但是他忠於兄弟之情，對紫微坐命的劉備言聽計從，願意克制自己的脾氣，這就是紫微書上所云：「破軍性惡，惟紫微可以制之。」基本上，破軍如非動之以情，曉之以義，則不管是用權來管理，用法來管理，用理來管理，都很困難。
張飛的下場是個悲劇，因為他治軍嚴苛，處罰太過，不讓屬下有轉圜的機會，逼部屬挺而走險，卒被部屬叛變所殺。所以破軍的宿命常會有到最後孓然一身的孤獨感，一生開創，多成烈士。
我有一位破軍坐命的朋友，三十歲就當上大公司總經理，然後覺得替老闆打工索然無味，於是轉換到完全不同的行業重頭幹起。二十年內，他轉換了５次截然不同的跑道，而且都做的有聲有色。
最近他靜極思動，又想做一個全新的行業了。問我的時候雙眼發亮，自顧自的說著他的計劃，根本沒聽我在說什麼。找我算命，不過是要多一個傾聽者，可以傾聽偉大開創者的人而已。我完全不必給他任何建議，因為，給了也沒用。
破軍的雙星同宮有下列三種組合：
紫微破軍
武曲破軍
廉貞破軍
這就是破軍，停不下來的一顆星。
◎歷史之星：
明末袁崇煥是典型的破軍。梁啟超說袁崇煥是「明季第一重要人物，以一身之言動、進退、生死，關係國家之安危、民族之隆替。」康有為則形容袁崇煥「以一身之生命關中國之全局」。像這樣一個大英雄、大豪傑，卻被他一心效忠的皇上凌遲處死。金庸形容他「大火熊熊的一生，我行我素的性格，揮灑自如的作風。這樣的性格，和他所生長的時代構成了強烈的矛盾衝突，像古希臘英雄拚命掙扎奮鬥，卻永遠敵不過命運的力量而垮了下來。」
「他的性格像是一柄鋒銳絕倫，精剛無儔的寶劍。當清和昇平的時候，懸在壁上，不免會中夜自嘯，躍出劍匣。在天昏地暗的亂世，則屠龍殺虎之後，終於寸寸折斷。」
明朝由於害怕武官造反，所以重文輕武，向來是由文官帶兵，再派宦官監軍。文官而又能帶兵，實是千載難逢的人才，像熊廷弼，萬曆２６年進士；孫承宗，萬曆３２年榜眼（進士第二名）；袁崇煥，萬曆４７年進士；這三人皆是文官而能帶兵，實在是明朝的運氣。可是這三人中，二人被皇帝所殺，一人被罷官，這又是明朝的不幸，而這個不幸，是領導者（皇帝）造成的「人禍」。
袁崇煥是文人，書讀得很好，不會武功，和張飛不同，卻同樣有過人的膽識勇氣。明天啟二年，他當兵部主事（正六品），在大將王化貞被清兵大敗，人心惶惶時，一人一馬，出山海關視察邊疆情勢，主管還以為他失蹤了。結果他回來說：「只要給我兵馬糧餉，我一人可守得住山海關。」從這件事就可見他行事任性，很有膽識，敢作敢為，雖然腳踏實地，但也狂氣十足。如果在平時，可能會被判擅離職守而罷官，但因正逢亂世，主管病急亂投醫，於是升他為兵備僉事，真的派他去守山海關。
沒想到，此後十年，他以一人之力，不但將清朝的軍事天才努爾哈赤擋在關外，讓努爾哈赤在寧錦之戰嚐到平生唯一敗績，吐血而亡；更打敗努爾哈赤的繼承人皇太極，使他不敢南犯，屢次上表求和。十年間，袁崇煥連升十級，官拜兵部尚書（正二品），督師薊遼的高位，實為明末第一重要人物。在後人的評價裡，認為如果袁崇煥不死，則滿清無法入關，整個中國歷史也會完全不同。
但是他是怎麼死的？是被他的主子──崇禎皇帝親自賜死，然後被北京市民視為漢奸，千刀萬剮而死。袁崇煥的布衣知己程本直在自己的墓碑上刻「一對痴心人，兩條潑膽漢」來形容袁崇煥的個性。程本直說：「舉世皆巧人，而袁公一大痴漢也。惟其痴，故舉世最愛者錢，袁公不知愛也。惟其痴，故舉世最惜者死，袁公不知惜也。于是乎舉世所不敢任之勞怨，袁公直任之而弗辭也。于是乎舉世所不得不避之嫌疑，袁公直不避之而獨行也。」這個「痴」，就是破軍雖千萬人吾往矣的勇氣表現。
金庸評袁崇煥「行事操切，性格中有重大缺點，然而卻有永不衰竭的熱誠，一往無前的豪情，激勵所有的將士，英雄氣概像一團熊熊烈火，把部屬身上的血都燒熱了。程本直說他是痴心人、潑膽漢，他卻稱自己為亡命徒。亡命徒是沒有家庭幸福的，日日夜夜不得平安。」
為什麼是亡命徒？袁崇煥自謂：「予何人哉？十年以來，父母不得以為子，妻孥不得以為夫，手足不得以為兄弟，交遊不得以為朋友，予何人哉？直謂之曰：大明國裡一亡命徒可也。」
閱人有術：七殺星
閱人有術：七殺星
「七殺星」古書稱之為「將星」，在十四顆主星之中，個性最強，大開大闔，剛烈直爽，脾氣不會太好。所謂勇者必狠，正面來看，勇於任事，負面來看，逞強好勝。人生大好大壞，成敗難論。
七殺坐命的人頗難管理。亂世之時，七殺可以為將，發揮所長；太平盛世時，卻可能成為一位衝撞體制的不滿者。明朝流寇張獻忠，曾立七殺碑：「天生萬物以養人，人無一德以報天，殺！殺！殺！殺！殺！殺！殺！」讓人怵目驚心。但是流寇者，成之為王，敗者為寇，所以，千萬不能把七殺都歸為造反者。傳統算命賦予開創型的七殺太多的污名，如孤、剋、刑、傷，尤其對女命七殺的誤導，更是害人不淺，有必要重新認知才行。
我曾和一位七殺坐命，在商場極有成就的朋友聊到七殺的個性特質，說七殺”殺敵一萬，自傷八千”，他自己感嘆道：”一路行來，傷人無數，難怪到老孤獨”。
我再問他：”你後悔嗎？如果人生能夠重來一次，你願不願意改變自己，來換取不孤獨 ？”
他很認真的想了很久，還是搖頭，道：”與其媚俗隨俗以求人和，寧可孤獨！”。
七殺個性光明磊落，有情有義，但也我行我素，桀傲不群，一生大起大落，不求安穩，就像荒野中的一隻老虎，雖然英姿煥發，顧盼自雄，大部份時間卻是寂寞孤獨，滄桑難免。即使是與同個性的人相處，因為愛恨分明，俗語說：“一山不容二虎”，最後仍然容易不歡而散。
我曾經替某大報總編輯排命盤，他是七殺坐命。還沒和他確認命盤前，他就先問我：「我這種命適合做什麼？」我隨口回答：「七殺的人是很好的業務人才……」話還沒講完，他馬上冷哼一聲，打斷我的話道：「我這輩子從來沒幹過業務，你一點都不準。」這句話讓我確定他果然是七殺，個性鮮明，愛恨強烈，主觀意識已經讓他抱定先入為主的意見，不論我怎麼說，他都會找出反對的理由。
但是換到另一位天機坐命的編輯，我對他說：「你是很好的企劃人才……」這位天機靜靜等我講完，才回答：「真的嗎？我適合嗎？我是蠻喜歡動腦的，但這就表示能當企劃嗎？」他的回答裡有很多疑問，但這疑問不是對我，而是對他自己。命盤不同，算命時的處理模式也會截然不同。
同樣的道理，個性在管理上也沒有絕對的好與壞，而在於是否能知己知彼，找到最適切、圓融的相處之道，發揮事半功倍的效果。舉例而言，如果你的業務大將命宮主星是七殺，行政主管的主星是天相，那麼恭喜你了。七殺是積極進取，能衝善戰的開創型；天相則是保守穩重，運籌帷幄的領導型。兩個人的位置都擺得不錯，業績與管理蒸蒸日上，指日可待。
但是漸漸你卻發覺，業務大將老來找你邀功，說行政主管只會動嘴皮子，位置卻比他高得多云云。你如果沒有明快處理，他可能就到路上去堵行政主管，直接挑釁。如果行政主管顧全大局迴避他，他可能還洋洋自得，更看不起行政主管。結果是業績還沒做到，公司裡就因為人事鬥爭搞得烏煙瘴氣，每天吹鬍子瞪眼睛了。
如果你是老闆，如何管理？
七殺星的雙星同宮有下列三種組合：
紫微七殺
武曲七殺
廉貞七殺
這就是七殺，勇氣十足的一顆星。
歷史之星：廉頗
燕趙古稱多豪傑之士，廉頗就是七殺坐命的趙國名將，因戰功而封為上卿。個性剛直，倔強傲性，雖然與敵人打仗時每戰必勝，卻因屢屢與同袍衝突，導致仕途不順，最後鬱鬱以終。所以七殺的人一定常常感嘆：“與敵人作戰容易，與朋友相交反而困難。”，但反求諸己，是否因為七殺的個性特質產生宿命？
像他與藺相如的衝突，結果還好，兩人結成刎頸之交，生死與共，保住趙國江山長達二十年。但在藺相如死後，缺少了運籌帷幄之人，長平之役中，他因為不屑與趙王詳細報告，使趙王對他失去信任，因而中了秦國的反間計，以紙上談兵的趙括取代廉頗而慘敗，被也是七殺的秦國大將白起坑殺降兵四十萬，趙國國力因之一蹶不振。更糟的是，缺少了藺相如的居間協調，他與同是七殺的大將樂乘不合，互相攻擊，結果兩敗俱傷，他只好投奔至魏國。因被閒置，難以忍受沒事可做，他再回到趙國請求效力。可是權臣郭開故意謗他，回覆趙王說廉頗食量雖然還是很大，但卻屎尿不禁，已垂垂老矣，終不復用。辛棄疾的詞裡感嘆“廉頗老矣！尚能飯否？”，就是描述這段故事。
「七殺星」古書稱之為「將星」，在十四顆主星之中，個性最強，大開大闔，剛烈直爽，脾氣不會太好。所謂勇者必狠，正面來看，勇於任事，負面來看，逞強好勝。人生大好大壞，成敗難論。
七殺坐命的人頗難管理。亂世之時，七殺可以為將，發揮所長；太平盛世時，卻可能成為一位衝撞體制的不滿者。明朝流寇張獻忠，曾立七殺碑：「天生萬物以養人，人無一德以報天，殺！殺！殺！殺！殺！殺！殺！」讓人怵目驚心。但是流寇者，成之為王，敗者為寇，所以，千萬不能把七殺都歸為造反者。傳統算命賦予開創型的七殺太多的污名，如孤、剋、刑、傷，尤其對女命七殺的誤導，更是害人不淺，有必要重新認知才行。
我曾和一位七殺坐命，在商場極有成就的朋友聊到七殺的個性特質，說七殺”殺敵一萬，自傷八千”，他自己感嘆道：”一路行來，傷人無數，難怪到老孤獨”。
我再問他：”你後悔嗎？如果人生能夠重來一次，你願不願意改變自己，來換取不孤獨 ？”
他很認真的想了很久，還是搖頭，道：”與其媚俗隨俗以求人和，寧可孤獨！”。
七殺個性光明磊落，有情有義，但也我行我素，桀傲不群，一生大起大落，不求安穩，就像荒野中的一隻老虎，雖然英姿煥發，顧盼自雄，大部份時間卻是寂寞孤獨，滄桑難免。即使是與同個性的人相處，因為愛恨分明，俗語說：“一山不容二虎”，最後仍然容易不歡而散。
我曾經替某大報總編輯排命盤，他是七殺坐命。還沒和他確認命盤前，他就先問我：「我這種命適合做什麼？」我隨口回答：「七殺的人是很好的業務人才……」話還沒講完，他馬上冷哼一聲，打斷我的話道：「我這輩子從來沒幹過業務，你一點都不準。」這句話讓我確定他果然是七殺，個性鮮明，愛恨強烈，主觀意識已經讓他抱定先入為主的意見，不論我怎麼說，他都會找出反對的理由。
但是換到另一位天機坐命的編輯，我對他說：「你是很好的企劃人才……」這位天機靜靜等我講完，才回答：「真的嗎？我適合嗎？我是蠻喜歡動腦的，但這就表示能當企劃嗎？」他的回答裡有很多疑問，但這疑問不是對我，而是對他自己。命盤不同，算命時的處理模式也會截然不同。
同樣的道理，個性在管理上也沒有絕對的好與壞，而在於是否能知己知彼，找到最適切、圓融的相處之道，發揮事半功倍的效果。舉例而言，如果你的業務大將命宮主星是七殺，行政主管的主星是天相，那麼恭喜你了。七殺是積極進取，能衝善戰的開創型；天相則是保守穩重，運籌帷幄的領導型。兩個人的位置都擺得不錯，業績與管理蒸蒸日上，指日可待。
但是漸漸你卻發覺，業務大將老來找你邀功，說行政主管只會動嘴皮子，位置卻比他高得多云云。你如果沒有明快處理，他可能就到路上去堵行政主管，直接挑釁。如果行政主管顧全大局迴避他，他可能還洋洋自得，更看不起行政主管。結果是業績還沒做到，公司裡就因為人事鬥爭搞得烏煙瘴氣，每天吹鬍子瞪眼睛了。
如果你是老闆，如何管理？
七殺星的雙星同宮有下列三種組合：
紫微七殺
武曲七殺
廉貞七殺
這就是七殺，勇氣十足的一顆星。
歷史之星：廉頗
燕趙古稱多豪傑之士，廉頗就是七殺坐命的趙國名將，因戰功而封為上卿。個性剛直，倔強傲性，雖然與敵人打仗時每戰必勝，卻因屢屢與同袍衝突，導致仕途不順，最後鬱鬱以終。所以七殺的人一定常常感嘆：“與敵人作戰容易，與朋友相交反而困難。”，但反求諸己，是否因為七殺的個性特質產生宿命？
像他與藺相如的衝突，結果還好，兩人結成刎頸之交，生死與共，保住趙國江山長達二十年。但在藺相如死後，缺少了運籌帷幄之人，長平之役中，他因為不屑與趙王詳細報告，使趙王對他失去信任，因而中了秦國的反間計，以紙上談兵的趙括取代廉頗而慘敗，被也是七殺的秦國大將白起坑殺降兵四十萬，趙國國力因之一蹶不振。更糟的是，缺少了藺相如的居間協調，他與同是七殺的大將樂乘不合，互相攻擊，結果兩敗俱傷，他只好投奔至魏國。因被閒置，難以忍受沒事可做，他再回到趙國請求效力。可是權臣郭開故意謗他，回覆趙王說廉頗食量雖然還是很大，但卻屎尿不禁，已垂垂老矣，終不復用。辛棄疾的詞裡感嘆“廉頗老矣！尚能飯否？”，就是描述這段故事。
2009年6月7日 星期日
敗犬族錢花在娛樂 銀髮族重壽險
除了青壯年的「敗犬女王」、「敗犬王子」外，台灣近三百萬因離婚、喪偶或終身未婚的「銀髮單身族」、「資深單身族」，也逐漸成為另一股潛在的「單身新勢力」，而相關的理財、壽險、甚至是身後事等動輒上千億元的市場，更成為業者爭奪商機。
根據行政院主計處統計，近十年來離婚率已逐年增加將近五成，再加台灣已邁入高齡化社會，如今六十五歲以上的「銀髮單身人」、或因離婚、喪偶的二度單身族群，成為另一類的單身新貴。
相較於青壯年「敗犬女王」或「敗犬王子」，較常將錢花費在休閒娛樂、旅遊或學習上；這些資深銀髮族帶來的理財、保險、人壽、保健或身後事商機，卻更有「量少」卻「質精」特色。
目前連行政院都將增加八百六十四億元發展健康照護產業，相關商機與就業機會，早已吸引眼尖的業者紛紛競逐搶食。
例如：單身銀髮族雖有可以自行支配的錢財，但在面臨退休或老年生活時，由於身旁幾乎無人相互照應，「買保險」就成了保障生活最重要的工具，如醫療險、年金險、個人失能保險等，讓理財商機大有可為。
除了具體的保障外，專為銀髮族規畫設計的「單身公寓」、「養老村」、「老人之家」，也讓許多單身銀髮的心靈，得到依靠與歸屬，更可拓展自己的社交生活圈，如打麻將、健行或聊天等；更可透過旅行業者的安排，進行養生、保健或美容等觀光旅遊。
而在身體機能逐漸退化後，銀髮族更需要醫療體系的介入與照護，或透過專業諮詢人員來協助；至於生前契約、大體ＳＰＡ，甚至是個人化墓園等身後事的「黑色商機」，以台灣一年死亡人數約十四萬人來估計，至少有五百億元，均突顯銀髮族商機的潛力。
根據行政院主計處統計，近十年來離婚率已逐年增加將近五成，再加台灣已邁入高齡化社會，如今六十五歲以上的「銀髮單身人」、或因離婚、喪偶的二度單身族群，成為另一類的單身新貴。
相較於青壯年「敗犬女王」或「敗犬王子」，較常將錢花費在休閒娛樂、旅遊或學習上；這些資深銀髮族帶來的理財、保險、人壽、保健或身後事商機，卻更有「量少」卻「質精」特色。
目前連行政院都將增加八百六十四億元發展健康照護產業，相關商機與就業機會，早已吸引眼尖的業者紛紛競逐搶食。
例如：單身銀髮族雖有可以自行支配的錢財，但在面臨退休或老年生活時，由於身旁幾乎無人相互照應，「買保險」就成了保障生活最重要的工具，如醫療險、年金險、個人失能保險等，讓理財商機大有可為。
除了具體的保障外，專為銀髮族規畫設計的「單身公寓」、「養老村」、「老人之家」，也讓許多單身銀髮的心靈，得到依靠與歸屬，更可拓展自己的社交生活圈，如打麻將、健行或聊天等；更可透過旅行業者的安排，進行養生、保健或美容等觀光旅遊。
而在身體機能逐漸退化後，銀髮族更需要醫療體系的介入與照護，或透過專業諮詢人員來協助；至於生前契約、大體ＳＰＡ，甚至是個人化墓園等身後事的「黑色商機」，以台灣一年死亡人數約十四萬人來估計，至少有五百億元，均突顯銀髮族商機的潛力。
全台七百萬單身族 敗犬商機千億
你單身嗎？隨著社會環境變遷，以往被視為「公害」的單身族，如今已是不可忽視的「單身新勢力」！根據行政院主計處資料顯示，目前全台單身、二度單身族人數，已高達七百五十多萬人，男女的單身率都大幅增加至少一成五。業者紛紛瞄準數千億元的單身商機，希望讓敗犬男女擁有尊貴般的時尚享受。
我國未婚率逐年攀升。在九十二年時，廿五至廿九歲未婚女性比例首度超過五成，高達五六．九％。根據八十五至九十五年內政部人口統計資料顯示，卅至卅四歲女性有偶率，由七八％降到六一％，男性由六四％降到四八％。
此外，在此十年間，女性單身率也從廿二％升高到卅九％，男性則由卅六％增加到五二％；加上離婚率節節上升，光是九十七年時，十五歲以上離婚率，就比十年前增加將近五成。
無論是「敗犬女王」還是「敗犬王子」，敗犬男女已大幅增加，去年光是成年以上的單身男女，就已超過五百多萬人，若再加上離婚、喪偶等因素而造成的單身族，總人數更高達七百五十萬人，逐漸成為一股「單身新勢力」。
由於單身族幾乎擁有「一人飽、全家飽」特性，且相較於一般家庭，是相對「有錢又有閒」有薪階級，也很習慣「享受當下、寵愛自己」。若不包括休閒娛樂、旅遊、學習在內，保守估計單身族一個月平均生活開銷約一萬元，一年商機至少高達數千億元。
國內許多業者已紛紛搶攻敗犬男女龐大商機，各種呼應「單身最夯」個人化商品，異軍突起。其中，與個人最息息相關的，就是「外出用餐」問題。以往一個人想吃麻辣鍋時，店家根本不甩你，如今，已有專為單身族設計的迷你小火鍋出現，網路也推出單身貴族享用的迷你食品，五花八門的「一人分」美味，量身訂做給喜歡「獨樂樂」的你（妳）。
同時，包括高檔的頂級巧克力品牌GODIVA，也特別針對單身消費者，推出小包裝個人獨享巧克力系列，滿足都會男女想要犒賞自己的低調奢華。而以往許多「俗又大碗」家庭號包裝商品，或笨重家電，現在也紛紛「瘦身」，推出寵愛個人的迷你商品或小家電，滿足「善變」與想要凸顯個人風格的單身貴族。
當前經濟不景氣，即使只叫一個便當、一人分速食，只要距離不太遠，老闆也都會免費「撒米蘇」，幫你「送到家」。以往一定要兩人才能成團的旅遊團，現在看準個人行的市場越來越大，也逐漸推出單人旅遊行程與服務；甚至與人為伴的寵物商機，更是商家不可忽視大餅。
隨著單身新勢力興起，若是業者能趁機抓住衣食住行各類商機，「一個客人也要抓」，將可在不景氣中，再創佳績。
我國未婚率逐年攀升。在九十二年時，廿五至廿九歲未婚女性比例首度超過五成，高達五六．九％。根據八十五至九十五年內政部人口統計資料顯示，卅至卅四歲女性有偶率，由七八％降到六一％，男性由六四％降到四八％。
此外，在此十年間，女性單身率也從廿二％升高到卅九％，男性則由卅六％增加到五二％；加上離婚率節節上升，光是九十七年時，十五歲以上離婚率，就比十年前增加將近五成。
無論是「敗犬女王」還是「敗犬王子」，敗犬男女已大幅增加，去年光是成年以上的單身男女，就已超過五百多萬人，若再加上離婚、喪偶等因素而造成的單身族，總人數更高達七百五十萬人，逐漸成為一股「單身新勢力」。
由於單身族幾乎擁有「一人飽、全家飽」特性，且相較於一般家庭，是相對「有錢又有閒」有薪階級，也很習慣「享受當下、寵愛自己」。若不包括休閒娛樂、旅遊、學習在內，保守估計單身族一個月平均生活開銷約一萬元，一年商機至少高達數千億元。
國內許多業者已紛紛搶攻敗犬男女龐大商機，各種呼應「單身最夯」個人化商品，異軍突起。其中，與個人最息息相關的，就是「外出用餐」問題。以往一個人想吃麻辣鍋時，店家根本不甩你，如今，已有專為單身族設計的迷你小火鍋出現，網路也推出單身貴族享用的迷你食品，五花八門的「一人分」美味，量身訂做給喜歡「獨樂樂」的你（妳）。
同時，包括高檔的頂級巧克力品牌GODIVA，也特別針對單身消費者，推出小包裝個人獨享巧克力系列，滿足都會男女想要犒賞自己的低調奢華。而以往許多「俗又大碗」家庭號包裝商品，或笨重家電，現在也紛紛「瘦身」，推出寵愛個人的迷你商品或小家電，滿足「善變」與想要凸顯個人風格的單身貴族。
當前經濟不景氣，即使只叫一個便當、一人分速食，只要距離不太遠，老闆也都會免費「撒米蘇」，幫你「送到家」。以往一定要兩人才能成團的旅遊團，現在看準個人行的市場越來越大，也逐漸推出單人旅遊行程與服務；甚至與人為伴的寵物商機，更是商家不可忽視大餅。
隨著單身新勢力興起，若是業者能趁機抓住衣食住行各類商機，「一個客人也要抓」，將可在不景氣中，再創佳績。
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