工研院顯示中心主任程章林昨（26）日表示，彩色化及可彎曲（摔不破）是電子紙下一波技術發展新趨勢，工研院正與全球電泳顯示技術面板領導廠商如友達等，展開多項合作研發計畫。另外，工研院獨到的彩色主動式OLED軟性顯示器技術，更受到美國國防部的青睞，希望洽談應用在太空衣上的軟性顯示器。
工研院昨天舉行軟性顯示與電子紙技術交流會，會中展出多項領先全球發表的技術，包括：彩色主動式OLED軟性顯示器、可彎曲EPD電子書、薄如紙片的數位電子鼓等，為產業界下一波軟性電子及顯示，找出新科技、材料、設備、製程及系統等20餘項技術，及未來應用。
例如0.2公分厚的塑膠螢幕，其在彎摺時仍能同步播放彩色影片動畫，並擁有彩色4.1吋主動式OLED軟性顯示器，是工研院今年在軟性面板最新突破性的研發成果之一。可應用於電子書產品，讓電子書不再只呈現靜態畫面，也能欣賞影片動畫。
程章林表示，TFT的發展罩門在於結構太複雜，而OLED的優點是：自發光、有顏色不必濾光片，若克服製程良率問題，其材料成本與TFT相當。工研院不做業界已開發的OLED技術，而是從：軟性基板、軟性封裝，及軟性觸控面板著手開發技術。
目前已在科技專案的支持下，與一家軟性基板廠合作研發。將提供現有的四代、或4.5代廠，進行快速轉換製程的量產技術為目標。
2009年11月27日 星期五
2009年11月26日 星期四
如何應付愛唱反調的員工
如何應付愛唱反調的員工
EMBA雜誌編輯部／文
團隊合作時如果碰到愛唱反調的成員，常常會令團隊領導人頭痛，甚至抓狂。這種愛潑冷水的人，不管其他成員提出甚麼看法或建議，總是抱著質疑態度，認為該意見完全不可行。此話一出，自然會打擊其他成員的士氣。而且他的反對立場不見得有根據，只是為反對而反對，不僅拖延討論時間，更會造成負面氣氛。
面對愛唱反調的員工，管理顧問蓋蘿（Amy Gallo），在哈佛商學院的部落格建議，領導人不要忽視專愛講喪氣話的團隊成員，也要避免和他們正面衝突。最好的辦法是迂迴了解當事人的心態，然後設法轉變其行為。
首先要釐清員工唱反調的原因。有些人天性悲觀，對任何事物的反射性動作就是不予苟同；另一些人愛潑冷水的原因比較複雜，他們是經過邏輯思考之後才反對，例如怨恨自己未獲升遷、渴望得到別人注意，或是掩飾自己缺乏所需的知識或技能。
不論員工出自何種理由唱反調，領導人都要把焦點鎖在這種個人行為的衝擊上，才能獲得建設性的效果。以下是應付唱反調員工的三種途徑：
1.知會當事人。團隊領導人最好私下找來愛唱反調的成員，解釋別的成員對於他的言論有何反應，但是不要只提負面反應，也要誇獎他對團隊的貢獻。
舉例來說，可以告訴對方：「你每次提出反對意見時，整個小組就陷入僵局，一點進展都沒有。」然後看看他怎樣解釋。這樣的對話有助釐清對方愛潑冷水的原因，一旦了解原因，就能對症下藥，提供額外的支援或資訊。
2.轉化負面言論。負面氣氛可能扼殺團隊動能和士氣，因此不要坐視負面言論糾纏。領導人不妨請唱反調的成員當面把意思說清楚，或是提供更多資訊佐證。比方說，假如某個成員說「這項計畫絕對通不過財務部那一關」，領導人要立刻追問他為什麼這樣說。如果能進一步，要求他提供解決辦法更好：「你認為我們該怎樣做，才能確保財務部同意這項計畫？」
還有一招是鼓勵成員用「可是」來造句，譬如提出財務部不可能同意的反對意見之後，接著可以說：「可是下一年度財務部打算核准比較多科技方案，所以我們不妨趁現在多做一點鋪路工作。」這樣一來，儘管負面論調依然存在，但隨後的建設性意見就能反轉悲觀的氣氛，有益團隊繼續努力。
3.全員參與。領導人公開批評某個成員恐怕會傷感情，這時比較有效的做法是利用同儕壓力，例如設下規定要求大家遵守，請每個成員開口發表意見之前，必須自我反省一下：「這番話對我們顧客有幫助嗎？對公司有幫助嗎？對我們正在討論的案子或團隊有好處嗎？」如果沒有，就要克制自己不要講出來，以免無端造成傷害。
儘管愛唱反調的人在團體中不受歡迎，但是領導人必須察納雅言，因為負面言論有時卻是逆耳忠言。如果是有價值的疑慮，領導人必須放下不悅的感受，仔細考慮是否接納對方的反對意見，進而重新評估整體情勢。
EMBA雜誌編輯部／文
團隊合作時如果碰到愛唱反調的成員，常常會令團隊領導人頭痛，甚至抓狂。這種愛潑冷水的人，不管其他成員提出甚麼看法或建議，總是抱著質疑態度，認為該意見完全不可行。此話一出，自然會打擊其他成員的士氣。而且他的反對立場不見得有根據，只是為反對而反對，不僅拖延討論時間，更會造成負面氣氛。
面對愛唱反調的員工，管理顧問蓋蘿（Amy Gallo），在哈佛商學院的部落格建議，領導人不要忽視專愛講喪氣話的團隊成員，也要避免和他們正面衝突。最好的辦法是迂迴了解當事人的心態，然後設法轉變其行為。
首先要釐清員工唱反調的原因。有些人天性悲觀，對任何事物的反射性動作就是不予苟同；另一些人愛潑冷水的原因比較複雜，他們是經過邏輯思考之後才反對，例如怨恨自己未獲升遷、渴望得到別人注意，或是掩飾自己缺乏所需的知識或技能。
不論員工出自何種理由唱反調，領導人都要把焦點鎖在這種個人行為的衝擊上，才能獲得建設性的效果。以下是應付唱反調員工的三種途徑：
1.知會當事人。團隊領導人最好私下找來愛唱反調的成員，解釋別的成員對於他的言論有何反應，但是不要只提負面反應，也要誇獎他對團隊的貢獻。
舉例來說，可以告訴對方：「你每次提出反對意見時，整個小組就陷入僵局，一點進展都沒有。」然後看看他怎樣解釋。這樣的對話有助釐清對方愛潑冷水的原因，一旦了解原因，就能對症下藥，提供額外的支援或資訊。
2.轉化負面言論。負面氣氛可能扼殺團隊動能和士氣，因此不要坐視負面言論糾纏。領導人不妨請唱反調的成員當面把意思說清楚，或是提供更多資訊佐證。比方說，假如某個成員說「這項計畫絕對通不過財務部那一關」，領導人要立刻追問他為什麼這樣說。如果能進一步，要求他提供解決辦法更好：「你認為我們該怎樣做，才能確保財務部同意這項計畫？」
還有一招是鼓勵成員用「可是」來造句，譬如提出財務部不可能同意的反對意見之後，接著可以說：「可是下一年度財務部打算核准比較多科技方案，所以我們不妨趁現在多做一點鋪路工作。」這樣一來，儘管負面論調依然存在，但隨後的建設性意見就能反轉悲觀的氣氛，有益團隊繼續努力。
3.全員參與。領導人公開批評某個成員恐怕會傷感情，這時比較有效的做法是利用同儕壓力，例如設下規定要求大家遵守，請每個成員開口發表意見之前，必須自我反省一下：「這番話對我們顧客有幫助嗎？對公司有幫助嗎？對我們正在討論的案子或團隊有好處嗎？」如果沒有，就要克制自己不要講出來，以免無端造成傷害。
儘管愛唱反調的人在團體中不受歡迎，但是領導人必須察納雅言，因為負面言論有時卻是逆耳忠言。如果是有價值的疑慮，領導人必須放下不悅的感受，仔細考慮是否接納對方的反對意見，進而重新評估整體情勢。
猶太人是怎麼辦到的？
猶太人是怎麼辦到的？
《猶太人致富金律》
丹尼爾．拉賓◎著
猶太人是怎麼辦到的？
占世界人口約百分之一；
占美國人口約百分之二；
卻占《富比世》四百大富豪排行榜將近百分之二十；
年所得超過五萬美元的家庭數，是非猶太家庭的兩倍。
十條金科玉律：
◎誡律一：不要瞧不起財富
◎誡律二：不要獨來獨往
◎誡律三：不要感情用事
◎誡律四：不要追求完美
◎誡律五：不要懼於領導
◎誡律六：不要逃避變化
◎誡律七：不要猜測未來
◎誡律八：不要搞錯焦點
◎誡律九：不要吝惜財富
◎誡律十：永不退休
《猶太人致富金律》
丹尼爾．拉賓◎著
猶太人是怎麼辦到的？
占世界人口約百分之一；
占美國人口約百分之二；
卻占《富比世》四百大富豪排行榜將近百分之二十；
年所得超過五萬美元的家庭數，是非猶太家庭的兩倍。
十條金科玉律：
◎誡律一：不要瞧不起財富
◎誡律二：不要獨來獨往
◎誡律三：不要感情用事
◎誡律四：不要追求完美
◎誡律五：不要懼於領導
◎誡律六：不要逃避變化
◎誡律七：不要猜測未來
◎誡律八：不要搞錯焦點
◎誡律九：不要吝惜財富
◎誡律十：永不退休
這場新的金融遊戲就好像美國的專科與大學評比制度
這場新的金融遊戲就好像美國的專科與大學評比制度
每一年即將畢業的高中生都會查看這些評比，首先查看自己中意的大學整體學生平均學術才能測驗（SAT）的分數，看看自己排名如何。這聽起來堪稱作風謹慎，然而事情都有例外：這些學術機構中有許多拿出來的測驗成績並非完整的全貌，很多學校故意漏報若干團體的成績──運動員、少數族裔，或是某些弱勢學生。這麼做可以把學校的測驗分數塗脂抹粉得比較上相，但卻有誤導嫌疑；他們的出發點也許情有可原──告訴一般白人中產階級學生必須拿什麼樣的分數才能爭取入學，然而整個作法卻是掩人耳目，更別提對那些規規矩矩列出正確、完整測驗分數的學校而言，是多麼不公平了。
全球金融主動脈發生嚴重栓塞
從這個點往下，大家就對次貸故事耳熟能詳了。由於全球體系盤根錯節緊緊相扣，當俄亥俄州Ohio）的人付不出自家的次級房貸利息時，某家德國銀行忽然間跌仆在地上，這家銀行從未涉足美國，只是多了一些高級評等但終究可議的美國商業本票。
歐洲官方的銀行監管單位和美國同業一樣，對於本國銀行大量曝險持有獨立的、不載於資產負債表的有毒廢棄物一無所知，忽然間全世界的貨幣市場共同基金都警訊大作，因為他們與美國的證券化債務有所關聯，一般人以為超級安全的錢突然受到質疑，信用大危機於焉全力引爆。
次貸危機最令人膽寒的是，儘管各國央行盡力挽救頹勢，工業化國家的信用市場依舊持續緊縮，就像氣喘病患病況惡化時流入肺部的空氣越來越稀薄一樣，氣喘吁吁的經濟逐漸開始窒息，拚命想爭取氧氣。
可以料想的到，國際政策圈迫切尋找快速解決問題的靈藥，二○○八年初，美國國會通過一套賦稅刺激方案，目標就是解救因次貸亂象所引發的總體經濟症狀，有些政壇人士提出「冷凍」房貸利率五年的建議，很多工業國家的央行在美國聯準會領軍之下進一步積極降息，不出所料，華府政客們祭出頭痛醫頭、腳痛醫腳的對策，只對付這項問題的立即症狀，也就是好幾百萬美國人瀕臨失去房子和急需政府協助，其實他們的焦點應該放在，整個金融體系正面臨一九三○年代以來最大風險。
因此儘管國會急切想擺平此事，但危機照樣持續，氣喘病發的經濟因為缺氧，已經從面紅耳赤變成窒息的藍紫色了。情況變得很明顯，財政和貨幣藥方無法解決本質上出錯的問題，說穿了，二○○七至二○○八年信用大危機的核心，其實就是對金融架構的信心危機。
問題早在房屋泡沫破裂、次貸危機浮現以前就醞釀很久了，也就是世界各地對於資產擔保證券市場的不信任感越來越深、越來越普遍。全球金融策略家馬孟葛仁（Harald Malmgren）替這些證券下了注解，他把包括房屋抵押擔保證券、信用違約交換（為房貸債務所設的一種保險）、各式各樣信用衍生性商品通稱為「信任我資產（trust me assets）」，好個聰明的標籤！
它們代表全球經濟底下信用分配的主動脈，由於欠缺信心和信任感，次貸危機的出現引發那條主動脈栓塞。
史上之最的調降利率行動
我在第二章裡曾經描述，證券化是評估風險和分配創業資本的必要之惡，這是複雜得令人沮喪的金融程序，對我們具有生產力的全球經濟宛如兩面刃，當次貸危機爆發之後，信用市場的衰退程度超乎任何人的預期，因為除了信用評等機構之外，沒有其他方法可以證明這類資產的價值，而信評機構過去紀錄不良，他們的評估方式通常以數學模式作基礎，而不是直接驗證某項資產的信用價值。這項信心危機立刻對全球經濟信用展望造成嚴重負面影響，經濟體賴以維生的重要金融氧氣管幾乎被切斷了。
馬孟葛仁進一步詳細描述這種現象：「過去十年來，非常多買主購入資產擔保證券，包括公共和私人退休基金、地方政府的財務主管、保險公司、外國銀行和資產經理人、信託，甚至避險基金都誤踩地雷⋯⋯ 然而評估這些證券風險與價值的唯一方式，竟是由信用評等機構所提供的評鑑，許多買主（特別是退休基金）是在監督管理法規限制的指導之下，遵循信用評等機構的標準去投資。二○○七年春天（信評機構）突然一波波調降原先的評估成績，讓（資產擔保債券）投資人手上的資產完全無法變現，就此啟動一列慢速駛向失事的火車。」
火車失事情況越演越烈，使得大型金融機構的領導階層恐慌起來，他們從來沒有想像過，由於缺乏信任，整個資產擔保債券市場，也是全球信用體系的一條主動脈，竟然失去了流動性。然而情況並未就此緩和，對這類複雜金融工具的不信任感開始蔓延到全世界，這是金融機構自己的錯，因為他們完全沒有體認到自己創造的風險，是多麼的威力無邊。
每一年即將畢業的高中生都會查看這些評比，首先查看自己中意的大學整體學生平均學術才能測驗（SAT）的分數，看看自己排名如何。這聽起來堪稱作風謹慎，然而事情都有例外：這些學術機構中有許多拿出來的測驗成績並非完整的全貌，很多學校故意漏報若干團體的成績──運動員、少數族裔，或是某些弱勢學生。這麼做可以把學校的測驗分數塗脂抹粉得比較上相，但卻有誤導嫌疑；他們的出發點也許情有可原──告訴一般白人中產階級學生必須拿什麼樣的分數才能爭取入學，然而整個作法卻是掩人耳目，更別提對那些規規矩矩列出正確、完整測驗分數的學校而言，是多麼不公平了。
全球金融主動脈發生嚴重栓塞
從這個點往下，大家就對次貸故事耳熟能詳了。由於全球體系盤根錯節緊緊相扣，當俄亥俄州Ohio）的人付不出自家的次級房貸利息時，某家德國銀行忽然間跌仆在地上，這家銀行從未涉足美國，只是多了一些高級評等但終究可議的美國商業本票。
歐洲官方的銀行監管單位和美國同業一樣，對於本國銀行大量曝險持有獨立的、不載於資產負債表的有毒廢棄物一無所知，忽然間全世界的貨幣市場共同基金都警訊大作，因為他們與美國的證券化債務有所關聯，一般人以為超級安全的錢突然受到質疑，信用大危機於焉全力引爆。
次貸危機最令人膽寒的是，儘管各國央行盡力挽救頹勢，工業化國家的信用市場依舊持續緊縮，就像氣喘病患病況惡化時流入肺部的空氣越來越稀薄一樣，氣喘吁吁的經濟逐漸開始窒息，拚命想爭取氧氣。
可以料想的到，國際政策圈迫切尋找快速解決問題的靈藥，二○○八年初，美國國會通過一套賦稅刺激方案，目標就是解救因次貸亂象所引發的總體經濟症狀，有些政壇人士提出「冷凍」房貸利率五年的建議，很多工業國家的央行在美國聯準會領軍之下進一步積極降息，不出所料，華府政客們祭出頭痛醫頭、腳痛醫腳的對策，只對付這項問題的立即症狀，也就是好幾百萬美國人瀕臨失去房子和急需政府協助，其實他們的焦點應該放在，整個金融體系正面臨一九三○年代以來最大風險。
因此儘管國會急切想擺平此事，但危機照樣持續，氣喘病發的經濟因為缺氧，已經從面紅耳赤變成窒息的藍紫色了。情況變得很明顯，財政和貨幣藥方無法解決本質上出錯的問題，說穿了，二○○七至二○○八年信用大危機的核心，其實就是對金融架構的信心危機。
問題早在房屋泡沫破裂、次貸危機浮現以前就醞釀很久了，也就是世界各地對於資產擔保證券市場的不信任感越來越深、越來越普遍。全球金融策略家馬孟葛仁（Harald Malmgren）替這些證券下了注解，他把包括房屋抵押擔保證券、信用違約交換（為房貸債務所設的一種保險）、各式各樣信用衍生性商品通稱為「信任我資產（trust me assets）」，好個聰明的標籤！
它們代表全球經濟底下信用分配的主動脈，由於欠缺信心和信任感，次貸危機的出現引發那條主動脈栓塞。
史上之最的調降利率行動
我在第二章裡曾經描述，證券化是評估風險和分配創業資本的必要之惡，這是複雜得令人沮喪的金融程序，對我們具有生產力的全球經濟宛如兩面刃，當次貸危機爆發之後，信用市場的衰退程度超乎任何人的預期，因為除了信用評等機構之外，沒有其他方法可以證明這類資產的價值，而信評機構過去紀錄不良，他們的評估方式通常以數學模式作基礎，而不是直接驗證某項資產的信用價值。這項信心危機立刻對全球經濟信用展望造成嚴重負面影響，經濟體賴以維生的重要金融氧氣管幾乎被切斷了。
馬孟葛仁進一步詳細描述這種現象：「過去十年來，非常多買主購入資產擔保證券，包括公共和私人退休基金、地方政府的財務主管、保險公司、外國銀行和資產經理人、信託，甚至避險基金都誤踩地雷⋯⋯ 然而評估這些證券風險與價值的唯一方式，竟是由信用評等機構所提供的評鑑，許多買主（特別是退休基金）是在監督管理法規限制的指導之下，遵循信用評等機構的標準去投資。二○○七年春天（信評機構）突然一波波調降原先的評估成績，讓（資產擔保債券）投資人手上的資產完全無法變現，就此啟動一列慢速駛向失事的火車。」
火車失事情況越演越烈，使得大型金融機構的領導階層恐慌起來，他們從來沒有想像過，由於缺乏信任，整個資產擔保債券市場，也是全球信用體系的一條主動脈，竟然失去了流動性。然而情況並未就此緩和，對這類複雜金融工具的不信任感開始蔓延到全世界，這是金融機構自己的錯，因為他們完全沒有體認到自己創造的風險，是多麼的威力無邊。
成功來自三個世界
成功來自三個世界
若要讓成功發生，我們必須了解到，在我們自身內存在著三個世界。每天的每一個時刻，我們都同時活在這三個世界中，這三個世界是精神、心智和身體（或者說物質世界）。在這三個世界中進行的大部分活動，我們都無法實際察覺。
在一個溫暖的週日早晨，杜恩於自宅中向我解釋他的三個世界理論，我的錄音機在一旁運轉著。他拿出一個自製的圖表說明他的論點，他說：「如果你看過對可見光的光譜所進行的科學分析，從紅外線一直到慢波，我們的肉眼只能看見位於中央一個小小區塊的光而已。它只表現出實際照向我們的光之中比例非常小的一個部分。我們的整個生命就像這個光譜。」
「你的意思是？」
「每分每秒，同時有三個世界存在於我們之中。在對這三個世界進行了解時，最重要的是找出真正的力量位於何處，那就是在生活中獲得成功的潛力所在。它不存在於物質世界中，跟我們一直以來所假設的相反。」
杜恩解釋，我們大部分時間都專注於物質世界上，但物質世界只是最後結果的外在展現而已。等你看到這項結果的時候，已經來不及做任何改變了。
「因為物質世界只是既定結果的顯現。」他說，「真正的改變發生於內在，而非外在。改變只是在外在世界變得可見而已。」
所以，要使事情變得不同，以及改變我們所看到的結果，是不可能透過把焦點膠著在外在事物而做到的。我們要對既定結果造成影響，就必須在更早的過程中。機會出現在當我們將焦點放在精神（我們的直覺和靈感）和心智（我們的思考和規畫）上的時候。只有在那個領域，我們能展現自由意志和自由選擇的能力。
「你無法選擇明天太陽是否會升起，」杜恩說，「也不能選擇別人對於某種既定情況會採取什麼行為和做何反應。但你可以選擇你自己以怎樣的方式過生活。」
我們的行為只是反映出我們內在生活的方式而已。
「所以，如果你以為可以在不改變內在生活方式的情況下控制自己的行為，你就是活在一個夢的世界裡，不是現實世界中。」
如果你想做出改變，就要從心智和精神的世界開始。你的精神世界會變成你接收創意、靈感和想法的世界。心理世界是你創造出計畫的地方﹔在這個世界中，你用思緒、分析、焦點和注意力把你意欲貢獻給世界的東西化為有形。
物質世界只是各種事件和資訊的世界。它是最後成果出現之處，訊息被收集之處，目的被顯現、結果產生以及行動發生之處。它是整個過程的最後階段。
華特擁有一間小工廠，想表現出更好的產能。他既舊派又充滿恐懼，所以他就是以憤怒來回應客戶對他們目前產品的反應，但在生產線完全不做任何改善。他不了解：除非在用以製造出成果的原料部分加以改變，否則最後的成果不可能改變。而創造成果的原料存在於你的內在世界中﹔不是外在世界。
華特最後在蒙受巨大損失的情況下賣掉了工廠。
如果你真的想有所改變，就要將焦點放在你的內在系統上，因為那才是你有力量的地方。不要只把焦點放在外在世界發生的事情上。那些都只是你的鏡子﹔它把你一直在想的東西回頭反映給你。
杜恩說：
我試著讓人們能理解，經驗並非最終的真實。而他們真的很難接受。我說：「經驗告訴你的全都是你一直在心裡想的，它告訴你的是，你在過去採取的信念和思考方式的最後結果。那就是經驗告訴你的東西，它不是告訴你真實是什麼。只因為你這次失敗了，不意味著你一定會再次失敗。它意味著你從來不相信自己能成功，因此你只是完全顯現出自己所相信的結果。」
生命不會把你要的帶來給你，而是把你想的帶來給你。在某種意義上來說，當你想要某種東西時，其實是在把它推得更遠！其中的道理在於，想要某種東西時，會創造出一種信念：你現在沒有它，也許你無法得到它。這會在你的內心創造出圍繞著那項東西而生的不足和缺乏感。
所以，你如何能停止去想要那個自己真的很想要的東西呢？
你可以把你的思考從想要什麼的模式，轉換成：「我會把它創造出來。」因為你現在明白，真正的創造過程是從內在開始，不是從外在。你能理解到，創造的潛力在你之內，它穿透你的思考，並透過你的精神而得以出現。
若要讓成功發生，我們必須了解到，在我們自身內存在著三個世界。每天的每一個時刻，我們都同時活在這三個世界中，這三個世界是精神、心智和身體（或者說物質世界）。在這三個世界中進行的大部分活動，我們都無法實際察覺。
在一個溫暖的週日早晨，杜恩於自宅中向我解釋他的三個世界理論，我的錄音機在一旁運轉著。他拿出一個自製的圖表說明他的論點，他說：「如果你看過對可見光的光譜所進行的科學分析，從紅外線一直到慢波，我們的肉眼只能看見位於中央一個小小區塊的光而已。它只表現出實際照向我們的光之中比例非常小的一個部分。我們的整個生命就像這個光譜。」
「你的意思是？」
「每分每秒，同時有三個世界存在於我們之中。在對這三個世界進行了解時，最重要的是找出真正的力量位於何處，那就是在生活中獲得成功的潛力所在。它不存在於物質世界中，跟我們一直以來所假設的相反。」
杜恩解釋，我們大部分時間都專注於物質世界上，但物質世界只是最後結果的外在展現而已。等你看到這項結果的時候，已經來不及做任何改變了。
「因為物質世界只是既定結果的顯現。」他說，「真正的改變發生於內在，而非外在。改變只是在外在世界變得可見而已。」
所以，要使事情變得不同，以及改變我們所看到的結果，是不可能透過把焦點膠著在外在事物而做到的。我們要對既定結果造成影響，就必須在更早的過程中。機會出現在當我們將焦點放在精神（我們的直覺和靈感）和心智（我們的思考和規畫）上的時候。只有在那個領域，我們能展現自由意志和自由選擇的能力。
「你無法選擇明天太陽是否會升起，」杜恩說，「也不能選擇別人對於某種既定情況會採取什麼行為和做何反應。但你可以選擇你自己以怎樣的方式過生活。」
我們的行為只是反映出我們內在生活的方式而已。
「所以，如果你以為可以在不改變內在生活方式的情況下控制自己的行為，你就是活在一個夢的世界裡，不是現實世界中。」
如果你想做出改變，就要從心智和精神的世界開始。你的精神世界會變成你接收創意、靈感和想法的世界。心理世界是你創造出計畫的地方﹔在這個世界中，你用思緒、分析、焦點和注意力把你意欲貢獻給世界的東西化為有形。
物質世界只是各種事件和資訊的世界。它是最後成果出現之處，訊息被收集之處，目的被顯現、結果產生以及行動發生之處。它是整個過程的最後階段。
華特擁有一間小工廠，想表現出更好的產能。他既舊派又充滿恐懼，所以他就是以憤怒來回應客戶對他們目前產品的反應，但在生產線完全不做任何改善。他不了解：除非在用以製造出成果的原料部分加以改變，否則最後的成果不可能改變。而創造成果的原料存在於你的內在世界中﹔不是外在世界。
華特最後在蒙受巨大損失的情況下賣掉了工廠。
如果你真的想有所改變，就要將焦點放在你的內在系統上，因為那才是你有力量的地方。不要只把焦點放在外在世界發生的事情上。那些都只是你的鏡子﹔它把你一直在想的東西回頭反映給你。
杜恩說：
我試著讓人們能理解，經驗並非最終的真實。而他們真的很難接受。我說：「經驗告訴你的全都是你一直在心裡想的，它告訴你的是，你在過去採取的信念和思考方式的最後結果。那就是經驗告訴你的東西，它不是告訴你真實是什麼。只因為你這次失敗了，不意味著你一定會再次失敗。它意味著你從來不相信自己能成功，因此你只是完全顯現出自己所相信的結果。」
生命不會把你要的帶來給你，而是把你想的帶來給你。在某種意義上來說，當你想要某種東西時，其實是在把它推得更遠！其中的道理在於，想要某種東西時，會創造出一種信念：你現在沒有它，也許你無法得到它。這會在你的內心創造出圍繞著那項東西而生的不足和缺乏感。
所以，你如何能停止去想要那個自己真的很想要的東西呢？
你可以把你的思考從想要什麼的模式，轉換成：「我會把它創造出來。」因為你現在明白，真正的創造過程是從內在開始，不是從外在。你能理解到，創造的潛力在你之內，它穿透你的思考，並透過你的精神而得以出現。
2009年11月25日 星期三
「出一張嘴」靠留言板吸引饕客 網路「話燒」 創新服務模式
遭到朋友倒債3,000萬、失戀、車禍等一連串的不幸，一般人可能會大喊倒楣、怨天尤人。然而，當這一籮筐的衰事降臨在楊欽堯身上時，他選擇了「面對問題」。正因為楊欽堯比別人多了一份決心，讓他在窮途末路之時，還能扭轉乾坤，轉虧為盈。
現在，年僅37歲的他，已是在全台擁有7間連鎖燒烤火鍋店「出一張嘴」的老闆。生意好到嗄嗄叫的「出一張嘴」，分店平均年營收高達新台幣6,000萬元，扣除成本支出，7間分店每年至少為楊欽堯賺進8,400萬元。
營造趣味氛圍 樂於消費
很難想像欠了一屁股債的人，怎麼能在幾年內東山再起，還創造出這麼好的業績？楊欽堯笑著說，「對我來說，沒有什麼做不到的事。只要有決心，就一定會成功！」秉持著這樣的信念，楊欽堯決定要做出一番事業。美術背景出身的他，選擇挑戰從未接觸過的餐飲業，一路跟朋友借貸，自己刷現金卡創業，從零開始。
看準台灣民眾飲食型態的改變趨勢，楊欽堯強調餐飲業能滿足消費者的，已不單單是桌上的這一盤牛肉或那一尾鮮魚，更重要的是用餐過程與朋友共同分享的樂趣。而燒烤火鍋店剛好能創造出趣味的氛圍，滿足顧客精神層面的需求。
楊欽堯認為，消費者會到外面花500元吃上一餐，多半是為了特定節日、公司尾牙或慶功等大型聚餐。三五好友成群聚在一起烤肉，既能吃到美食又能享受當中的樂趣。誰粗心把肉烤焦了、誰是大胃王吃個不停，聚餐過程的笑鬧，都會是日後美好的回憶。
雖然自己沒有做餐飲的經驗，楊欽堯還是很有自信，認為「簡單」的燒烤火鍋應該難不倒他。一開始，楊欽堯也跟一般人一樣，以為燒烤再容易不過了。只要把肉切好，端給客人，讓他們自己料理就大功告成。「自己進來做之後，才發現完全不是那麼一回事，學問還挺多的，」楊欽堯苦笑著說。
深知自己先天欠缺餐飲經營的經驗，楊欽堯決定靠後天努力補足。於是他開始看書自學，從最基本的切蔥、殺牛舌，一步步學起。「你不要看我現在這樣，剛開始的幾年，我忙到一天睡不到兩小時。」談到創業初期的心路歷程，楊欽堯直說實在沒辦法，知道自己沒有退路了，只能咬著牙苦撐過來。
網路留言互動 出一張嘴
剛開業的半年，餐廳一直處於虧損狀態，投入了400多萬的資本額創業，卻賠了600萬元。赤字的警訊讓楊欽堯直覺不能再這樣下去了，因此他開始把腦筋動到網路行銷上。楊欽堯自豪的說，他7年前就相當看好網路媒體的發展，加上網路行銷低成本、高投資報酬率的特性，他不惜投下10萬元的資本找朋友架設網站。除了力求網站精美完善，同時開放留言板，讓消費者用餐後，可以直接到網站上批評回饋。
「全台灣大概沒幾間餐廳敢像我們這麼做啦，網友的力量是很恐怖的！」楊欽堯爽朗的笑聲中，不難聽出他對顧客意見的重視。正因如此，從7年前到現在，「出一張嘴」官網上的留言板始終沒撤換過。楊欽堯認為，拿掉留言板，那就違反當初餐廳創立的本意了。他堅持，餐廳要勇於面對顧客的意見，生意才做得長久。
楊老闆還有另一項堅持，那就是做好餐飲業最重要的要素：「食材」。現代人吃的食物，多半經過繁複的加工。楊欽堯總覺得，食物就應該回歸本身的原味。他認為食物要好吃有兩個重點，第一要新鮮、第二要吃出原味。因此「出一張嘴」不像其他店家屢屢推出特色沾醬，店內食材主打新鮮肉質，頂多灑些鹽巴調味。
然而，單單管理好食材還不夠。楊欽堯戲稱：「我店裡每天都像來了兩百個廚師，他們烤不好，不會檢討自己的技術，而是會來檢討你的東西好不好。」原來，由客人自己動手的燒烤店，老闆可不像想像中的好當。不僅要嚴格把關食材的新鮮度，連消費者的烤肉技術都是考量的要素。
為了配合不同客人的需求，餐廳內的服務生都上緊發條，時時在餐桌附近走動，留意客人桌上的肉熟度是否適當，適時提醒顧客別把肉給烤焦了。官網跟菜單甚至清楚列出烤肉的幾樣祕訣，教導客人如何烤出美味的燒肉。
另外，廣受女性、兒童喜愛的飯後甜點也絕不能馬虎。楊欽堯親自出馬和知名冰淇淋廠商接洽，引進了三家著名的冰淇淋。讓剛剛大口吃肉的客人，在離去前能品嚐濃滑順口的冰淇淋，為餐宴劃下甜美的句點。
就這樣，出一張嘴打著「吃到飽」的合理價格，提供消費者單點店家的高級食材與貼心服務。「我們成本下得很重，做久了人家就會看到你的用心。」事實證明，這張牌，楊欽堯果真打對了。
員工向心力強 服務更好
慢慢的，生意愈做愈好，分店愈開愈多，7家分店分布於台北、桃園、新竹、台中。連鎖店擴大經營，相對地員工人數也逐漸增加。因為自己苦過，楊欽堯更能體恤員工的辛勞。每位工作人員不只享有勞健保，公司還幫他們額外辦理保險。餐廳生意賺錢，老闆也絕不吝嗇發獎金、分紅。不僅如此，他還鼓勵員工入股，希望他們能把公司當成自己資產的一部分，禍福共享。
為了能有效且公平地對待7家分店的兩百名員工，楊欽堯以投票方式訂定管理條例，主張自己和員工擁有對等的投票權。他認為要先讓員工同意遊戲規則後，賞罰分明，才能讓他們盡心為公司效力。楊欽堯舉例說，如果員工遲到，我會告訴他為什麼罰他，讓他知道他一個人遲到，是害得整個工作團隊必須被迫加重工作量，疲於應付兩百多名客人，而不是讓我少賺幾個錢。
楊欽堯坦言，自己沒有多了不起的經營理念，但求以開明態度以及同理心對待員工。他要求自己必須同時站在老闆和員工的角度，思索如何管理7家分店。他認為，經營者有經營的難處，必須承擔公司盈虧的風險。而員工也很辛苦，必須出賣勞力賺錢。「這很公平啊！大家各有各的工作，各自做好自己那一塊，生意自然就起得來了。」
產品轉戰網路 新鮮第一
談到來勢洶洶的眾多競爭對手，楊欽堯還是一派自在的樣子。他還是認為堅守本業最重要，「把該做的事情做好」。盡力為顧客把關食物的品質，不會為了擴展版圖而任意接受加盟。未來楊欽堯也打算將產品轉戰網路，推出網路團購，讓消費者在家就可以享受好吃的烤肉。然而，楊欽堯也坦承，肉類製品要新鮮送達消費者手中，確實有其難度。食材選用、外觀包裝等都要很講究，附加成本也較高。「這個部分我們還在評估，希望到時送到客人家的食物，跟在店裡吃的一樣好吃。」
在景氣低迷的時機，楊欽堯仍然堅信「只要有決心，沒有所謂的不景氣」。楊欽堯說，自己一路走來看過太多失敗的例子，他歸結出一個成功的法則就是「決心」二字而已。自己也出了一系列的書，從如何創業、加盟、以及當店長談起。他認為失敗的人總是給自己太多藉口，到頭來什麼都沒有。他強調既然要做，就要讓自己沒有退路。有了破釜沉舟的心情後，所有問題都可以迎刃而解。
現在，年僅37歲的他，已是在全台擁有7間連鎖燒烤火鍋店「出一張嘴」的老闆。生意好到嗄嗄叫的「出一張嘴」，分店平均年營收高達新台幣6,000萬元，扣除成本支出，7間分店每年至少為楊欽堯賺進8,400萬元。
營造趣味氛圍 樂於消費
很難想像欠了一屁股債的人，怎麼能在幾年內東山再起，還創造出這麼好的業績？楊欽堯笑著說，「對我來說，沒有什麼做不到的事。只要有決心，就一定會成功！」秉持著這樣的信念，楊欽堯決定要做出一番事業。美術背景出身的他，選擇挑戰從未接觸過的餐飲業，一路跟朋友借貸，自己刷現金卡創業，從零開始。
看準台灣民眾飲食型態的改變趨勢，楊欽堯強調餐飲業能滿足消費者的，已不單單是桌上的這一盤牛肉或那一尾鮮魚，更重要的是用餐過程與朋友共同分享的樂趣。而燒烤火鍋店剛好能創造出趣味的氛圍，滿足顧客精神層面的需求。
楊欽堯認為，消費者會到外面花500元吃上一餐，多半是為了特定節日、公司尾牙或慶功等大型聚餐。三五好友成群聚在一起烤肉，既能吃到美食又能享受當中的樂趣。誰粗心把肉烤焦了、誰是大胃王吃個不停，聚餐過程的笑鬧，都會是日後美好的回憶。
雖然自己沒有做餐飲的經驗，楊欽堯還是很有自信，認為「簡單」的燒烤火鍋應該難不倒他。一開始，楊欽堯也跟一般人一樣，以為燒烤再容易不過了。只要把肉切好，端給客人，讓他們自己料理就大功告成。「自己進來做之後，才發現完全不是那麼一回事，學問還挺多的，」楊欽堯苦笑著說。
深知自己先天欠缺餐飲經營的經驗，楊欽堯決定靠後天努力補足。於是他開始看書自學，從最基本的切蔥、殺牛舌，一步步學起。「你不要看我現在這樣，剛開始的幾年，我忙到一天睡不到兩小時。」談到創業初期的心路歷程，楊欽堯直說實在沒辦法，知道自己沒有退路了，只能咬著牙苦撐過來。
網路留言互動 出一張嘴
剛開業的半年，餐廳一直處於虧損狀態，投入了400多萬的資本額創業，卻賠了600萬元。赤字的警訊讓楊欽堯直覺不能再這樣下去了，因此他開始把腦筋動到網路行銷上。楊欽堯自豪的說，他7年前就相當看好網路媒體的發展，加上網路行銷低成本、高投資報酬率的特性，他不惜投下10萬元的資本找朋友架設網站。除了力求網站精美完善，同時開放留言板，讓消費者用餐後，可以直接到網站上批評回饋。
「全台灣大概沒幾間餐廳敢像我們這麼做啦，網友的力量是很恐怖的！」楊欽堯爽朗的笑聲中，不難聽出他對顧客意見的重視。正因如此，從7年前到現在，「出一張嘴」官網上的留言板始終沒撤換過。楊欽堯認為，拿掉留言板，那就違反當初餐廳創立的本意了。他堅持，餐廳要勇於面對顧客的意見，生意才做得長久。
楊老闆還有另一項堅持，那就是做好餐飲業最重要的要素：「食材」。現代人吃的食物，多半經過繁複的加工。楊欽堯總覺得，食物就應該回歸本身的原味。他認為食物要好吃有兩個重點，第一要新鮮、第二要吃出原味。因此「出一張嘴」不像其他店家屢屢推出特色沾醬，店內食材主打新鮮肉質，頂多灑些鹽巴調味。
然而，單單管理好食材還不夠。楊欽堯戲稱：「我店裡每天都像來了兩百個廚師，他們烤不好，不會檢討自己的技術，而是會來檢討你的東西好不好。」原來，由客人自己動手的燒烤店，老闆可不像想像中的好當。不僅要嚴格把關食材的新鮮度，連消費者的烤肉技術都是考量的要素。
為了配合不同客人的需求，餐廳內的服務生都上緊發條，時時在餐桌附近走動，留意客人桌上的肉熟度是否適當，適時提醒顧客別把肉給烤焦了。官網跟菜單甚至清楚列出烤肉的幾樣祕訣，教導客人如何烤出美味的燒肉。
另外，廣受女性、兒童喜愛的飯後甜點也絕不能馬虎。楊欽堯親自出馬和知名冰淇淋廠商接洽，引進了三家著名的冰淇淋。讓剛剛大口吃肉的客人，在離去前能品嚐濃滑順口的冰淇淋，為餐宴劃下甜美的句點。
就這樣，出一張嘴打著「吃到飽」的合理價格，提供消費者單點店家的高級食材與貼心服務。「我們成本下得很重，做久了人家就會看到你的用心。」事實證明，這張牌，楊欽堯果真打對了。
員工向心力強 服務更好
慢慢的，生意愈做愈好，分店愈開愈多，7家分店分布於台北、桃園、新竹、台中。連鎖店擴大經營，相對地員工人數也逐漸增加。因為自己苦過，楊欽堯更能體恤員工的辛勞。每位工作人員不只享有勞健保，公司還幫他們額外辦理保險。餐廳生意賺錢，老闆也絕不吝嗇發獎金、分紅。不僅如此，他還鼓勵員工入股，希望他們能把公司當成自己資產的一部分，禍福共享。
為了能有效且公平地對待7家分店的兩百名員工，楊欽堯以投票方式訂定管理條例，主張自己和員工擁有對等的投票權。他認為要先讓員工同意遊戲規則後，賞罰分明，才能讓他們盡心為公司效力。楊欽堯舉例說，如果員工遲到，我會告訴他為什麼罰他，讓他知道他一個人遲到，是害得整個工作團隊必須被迫加重工作量，疲於應付兩百多名客人，而不是讓我少賺幾個錢。
楊欽堯坦言，自己沒有多了不起的經營理念，但求以開明態度以及同理心對待員工。他要求自己必須同時站在老闆和員工的角度，思索如何管理7家分店。他認為，經營者有經營的難處，必須承擔公司盈虧的風險。而員工也很辛苦，必須出賣勞力賺錢。「這很公平啊！大家各有各的工作，各自做好自己那一塊，生意自然就起得來了。」
產品轉戰網路 新鮮第一
談到來勢洶洶的眾多競爭對手，楊欽堯還是一派自在的樣子。他還是認為堅守本業最重要，「把該做的事情做好」。盡力為顧客把關食物的品質，不會為了擴展版圖而任意接受加盟。未來楊欽堯也打算將產品轉戰網路，推出網路團購，讓消費者在家就可以享受好吃的烤肉。然而，楊欽堯也坦承，肉類製品要新鮮送達消費者手中，確實有其難度。食材選用、外觀包裝等都要很講究，附加成本也較高。「這個部分我們還在評估，希望到時送到客人家的食物，跟在店裡吃的一樣好吃。」
在景氣低迷的時機，楊欽堯仍然堅信「只要有決心，沒有所謂的不景氣」。楊欽堯說，自己一路走來看過太多失敗的例子，他歸結出一個成功的法則就是「決心」二字而已。自己也出了一系列的書，從如何創業、加盟、以及當店長談起。他認為失敗的人總是給自己太多藉口，到頭來什麼都沒有。他強調既然要做，就要讓自己沒有退路。有了破釜沉舟的心情後，所有問題都可以迎刃而解。
行動閱讀 數位內容 市場契機乍現
電子書的時代即將來臨！未來，孩子們不需背著重重的書包、書本即將消失、書店變成咖啡屋，上網買書、用手機看書，「行動閱讀」將改變千百年來紙本閱讀的習慣，這一波閱讀革命，不管你願不願意，都會被捲入其中。
2012年，電子書規模達183億美元
電子書市場有多大？根財團法人資訊工業策進會MIC（產業情報研究所）統計，亞馬遜書店（Amazon）於2007年11月推出Kindle之後，從2007年第四季到2008年第四季，市場規模已成長兩倍，預估到2012年，全球電子書閱讀器規模將達183億美元（折合新台幣5800多億元），較2009年總銷售量35.9億美元成長5倍之多，市場潛力驚人。
在電子書產業鏈中，台灣掌握上、中、下游資訊產業的關鍵技術，同時，出版品的品質在華文市場具有一定之地位，7月初，前行政院長劉兆玄親自指導包括經濟部工業局、新聞局等四個部會，推出「點火計畫」，要在4年後將電子書產值推上1000億元。9月29日，「數位內容產業專案辦公室」正式揭幕啟用，政府將帶動電子書相關軟硬體產業，搶佔商機。
7、8月份，遠傳及中華電信紛紛宣布要成立電子書平台，8月27日，聯合線上也舉辦第一場電子書平台合作說明會，邀請國內出版社參加，現場擠入300人，聯合線上宣告與台達電、華碩、博客來及中華電信的合作，預估在明年第一季推出售價約9,000元至1萬元的電子閱讀器。
Amazon Kindle的成功商業模式，引發國內一陣電子書熱潮，中山大學財務管理系教授張玉山提醒，「廠商絕對不能一窩蜂跟進」，他分析，電子書要成功，有兩大關鍵：一、使用者習慣要改變；二、新商業模式的建立。他強調，電子書如果沒有與教育做連結，都還是小眾市場。
成功關鍵一：與教育結合
早在2009年5月，Amazon創辦人貝佐斯在推出Kindle DX的記者會中，就宣布在今年秋季，將與亞利桑納州立大學、普林斯頓大學、李德學院、維吉尼亞大學及凱斯西儲大學等大學，推出Kindle DX使用實驗計劃，讓電子書深入校園、擴大市場。
清華大學服務科學研究所所長林福仁指出，為了解國內消費者對電子書的使用情況，將於11月起，進行電子書使用調查分析，選定大學、研究所及EMBA學生共2-300人，每人使用一週，做使用習慣的分析研究，預計明年元月份結果出爐，可供軟硬體廠商做參考。
成功關鍵二：簡單下載內容多
站在出版業與使用者的立場，城邦集團資深經理祝本堯分析，台灣推動電子書要普及化，首先，要方便好用、易親近的軟硬體，這又可分為：1、電子書技術突破與市場化；2、購買流程人性化。其次，有大量內容可供選擇，書籍是分眾市場，消費者有各自偏好。
拓墣產業研究所研究員柏德葳講得更具體，她認為，電子書市場要成熟，有三大要件：一、價格：零費率方案或199美元（折合新台幣6,300元）；二、以電子書市場整體規模3,000萬本計算，至少要有1/3，也就是1,000萬本名目書本具有數位內容版本；三、大廠投入，即全球3C／IT業者、網路與通路業者、電信業者，至少要有前10大之中的3家業者投入電子書市場；四、解除出版商疑慮：推出Smart card，成為off line（離線使用）的金鑰，保障客戶及出版商權益。
透過Smart card，除了便利、價格成本可以下降外，電子閱讀器插入卡片啟用，將金鑰放入卡片中，還可以鎖住content（數位內容），解決出版商擔憂的盜版問題。重要的是，結合smart卡或手機SIM卡，讓離線閱讀變得更便利，現階段日本已經在推動中。
成功關鍵三：解除侵權疑慮
祝本堯表示，電子書要成功，關鍵在軟體、而非硬體，內容提供者必須以大量內容滿足不特定消費者需求。他分析，未來出版社核心競爭能力將是「數位編輯力」，出版社的角色也從內容提供者轉變為需求服務者。
事實上，儘管電子書市場在電信通路及硬體大廠相繼投入後，形成部分聯盟，聯合線上數位閱讀網營運總監周暐達表示，在鴻海、明基等大廠投入之後，市場很熱，但缺乏成功的商業模式，很多出版業者仍在觀望。
結合傳統出版與新科技的便利，揉合出創新的商業模式，電子書被美國《商業周刊》喻為「出版業中的iPod模式」，或甚至是iPhone的獲利模式，即消費者無論從電子閱讀器、iPhone、MID等載具下載書籍，只要支付每本、每章節的費用即可，甚至可以採取月租費制，收取一定的月租費，讓你上萬冊書籍一次「看到飽」。
電子閱讀器也可以像PC一樣，導入廣告商業模式，一位電子雜誌轉製業者就表示，電子書的格式絕不能只轉成PDF檔，要有重製的作法，將跑banner的功能納入，將來可以在電子閱讀器上販售廣告，與廣告結合是獲利模式二。
獲利模式：綁門號、月租費
獲利模式三則是，類似手機綁門號的作法，等到市場成熟到某一階段，成本價格下降到一定程度，硬體部分，電子閱讀器將重演「零元手機」的模式，但要綁固定年限的月租費，這部份，數位內容將成為電信廠商加值服務的一部分。
中國電子書發展了10年，技術、市場漸趨成熟。周暐達分析，因為Amazom的Kindle在北美、歐洲推得十分順利，大陸的漢王、北大方正等，在政府支持下，推行電子書不遺餘力，他認為，數位內容有語言、文化隔閡，中國大陸與台灣同文同種，有相同的文化背景，透過與台灣內容提供者聯盟的方式，最快在明年會進入台灣，美國Amazon Kindle順利攻下歐洲市場之後，亞洲也將是它下一個市場。
而一旦Amazon或是大陸電子書廠商切入台灣，「台灣的電子書產業將沒有機會」，他憂心的表示，在2010年上半年，台灣起碼要有1、2家電子書服務平台建立起來才有機會。
即將在今年底推出台灣第一台華文版電子書的Book11執行長邱銘也呼應，根據他的觀察，在出版內容的審核上，大陸業者來台灣相對容易，大陸管制嚴格，台灣出版廠商要到大陸比較困難，預估在這一、兩年，透過廠商間的聯盟，大陸電子書業者大舉來台的可能性高，「台灣的數位內容產業在跟時間賽跑」，遲疑不得，已經有人證明：市場是可行的、獲利模式也不成為問題，現在，就看有沒有執行的決心與魄力了。
目前電子書產業仍然面臨很多問題，除了平台、格式尚未統一之外，在內容方面，常因版稅及版權的問題而無法讓各家出版業者共同合作；在使用數位閱讀器方面，消費者不僅需要改變平時的閱讀習慣，出版社也需針對不同的裝置重新編排版面，突破畫面的限制，來提供讀者最好的閱讀品質。電子書市場的上下游產業若能憑藉良好的發展潛力，一一突破現存的困難與問題，共同合作創造優質數位閱讀生活環境，便能促進資訊與內容產業升級加值。
電子書不會完全取代紙本書，但這不僅是一場閱讀革命，也是出版業者、軟硬體廠商尋找下一個市場的新契機。
2012年，電子書規模達183億美元
電子書市場有多大？根財團法人資訊工業策進會MIC（產業情報研究所）統計，亞馬遜書店（Amazon）於2007年11月推出Kindle之後，從2007年第四季到2008年第四季，市場規模已成長兩倍，預估到2012年，全球電子書閱讀器規模將達183億美元（折合新台幣5800多億元），較2009年總銷售量35.9億美元成長5倍之多，市場潛力驚人。
在電子書產業鏈中，台灣掌握上、中、下游資訊產業的關鍵技術，同時，出版品的品質在華文市場具有一定之地位，7月初，前行政院長劉兆玄親自指導包括經濟部工業局、新聞局等四個部會，推出「點火計畫」，要在4年後將電子書產值推上1000億元。9月29日，「數位內容產業專案辦公室」正式揭幕啟用，政府將帶動電子書相關軟硬體產業，搶佔商機。
7、8月份，遠傳及中華電信紛紛宣布要成立電子書平台，8月27日，聯合線上也舉辦第一場電子書平台合作說明會，邀請國內出版社參加，現場擠入300人，聯合線上宣告與台達電、華碩、博客來及中華電信的合作，預估在明年第一季推出售價約9,000元至1萬元的電子閱讀器。
Amazon Kindle的成功商業模式，引發國內一陣電子書熱潮，中山大學財務管理系教授張玉山提醒，「廠商絕對不能一窩蜂跟進」，他分析，電子書要成功，有兩大關鍵：一、使用者習慣要改變；二、新商業模式的建立。他強調，電子書如果沒有與教育做連結，都還是小眾市場。
成功關鍵一：與教育結合
早在2009年5月，Amazon創辦人貝佐斯在推出Kindle DX的記者會中，就宣布在今年秋季，將與亞利桑納州立大學、普林斯頓大學、李德學院、維吉尼亞大學及凱斯西儲大學等大學，推出Kindle DX使用實驗計劃，讓電子書深入校園、擴大市場。
清華大學服務科學研究所所長林福仁指出，為了解國內消費者對電子書的使用情況，將於11月起，進行電子書使用調查分析，選定大學、研究所及EMBA學生共2-300人，每人使用一週，做使用習慣的分析研究，預計明年元月份結果出爐，可供軟硬體廠商做參考。
成功關鍵二：簡單下載內容多
站在出版業與使用者的立場，城邦集團資深經理祝本堯分析，台灣推動電子書要普及化，首先，要方便好用、易親近的軟硬體，這又可分為：1、電子書技術突破與市場化；2、購買流程人性化。其次，有大量內容可供選擇，書籍是分眾市場，消費者有各自偏好。
拓墣產業研究所研究員柏德葳講得更具體，她認為，電子書市場要成熟，有三大要件：一、價格：零費率方案或199美元（折合新台幣6,300元）；二、以電子書市場整體規模3,000萬本計算，至少要有1/3，也就是1,000萬本名目書本具有數位內容版本；三、大廠投入，即全球3C／IT業者、網路與通路業者、電信業者，至少要有前10大之中的3家業者投入電子書市場；四、解除出版商疑慮：推出Smart card，成為off line（離線使用）的金鑰，保障客戶及出版商權益。
透過Smart card，除了便利、價格成本可以下降外，電子閱讀器插入卡片啟用，將金鑰放入卡片中，還可以鎖住content（數位內容），解決出版商擔憂的盜版問題。重要的是，結合smart卡或手機SIM卡，讓離線閱讀變得更便利，現階段日本已經在推動中。
成功關鍵三：解除侵權疑慮
祝本堯表示，電子書要成功，關鍵在軟體、而非硬體，內容提供者必須以大量內容滿足不特定消費者需求。他分析，未來出版社核心競爭能力將是「數位編輯力」，出版社的角色也從內容提供者轉變為需求服務者。
事實上，儘管電子書市場在電信通路及硬體大廠相繼投入後，形成部分聯盟，聯合線上數位閱讀網營運總監周暐達表示，在鴻海、明基等大廠投入之後，市場很熱，但缺乏成功的商業模式，很多出版業者仍在觀望。
結合傳統出版與新科技的便利，揉合出創新的商業模式，電子書被美國《商業周刊》喻為「出版業中的iPod模式」，或甚至是iPhone的獲利模式，即消費者無論從電子閱讀器、iPhone、MID等載具下載書籍，只要支付每本、每章節的費用即可，甚至可以採取月租費制，收取一定的月租費，讓你上萬冊書籍一次「看到飽」。
電子閱讀器也可以像PC一樣，導入廣告商業模式，一位電子雜誌轉製業者就表示，電子書的格式絕不能只轉成PDF檔，要有重製的作法，將跑banner的功能納入，將來可以在電子閱讀器上販售廣告，與廣告結合是獲利模式二。
獲利模式：綁門號、月租費
獲利模式三則是，類似手機綁門號的作法，等到市場成熟到某一階段，成本價格下降到一定程度，硬體部分，電子閱讀器將重演「零元手機」的模式，但要綁固定年限的月租費，這部份，數位內容將成為電信廠商加值服務的一部分。
中國電子書發展了10年，技術、市場漸趨成熟。周暐達分析，因為Amazom的Kindle在北美、歐洲推得十分順利，大陸的漢王、北大方正等，在政府支持下，推行電子書不遺餘力，他認為，數位內容有語言、文化隔閡，中國大陸與台灣同文同種，有相同的文化背景，透過與台灣內容提供者聯盟的方式，最快在明年會進入台灣，美國Amazon Kindle順利攻下歐洲市場之後，亞洲也將是它下一個市場。
而一旦Amazon或是大陸電子書廠商切入台灣，「台灣的電子書產業將沒有機會」，他憂心的表示，在2010年上半年，台灣起碼要有1、2家電子書服務平台建立起來才有機會。
即將在今年底推出台灣第一台華文版電子書的Book11執行長邱銘也呼應，根據他的觀察，在出版內容的審核上，大陸業者來台灣相對容易，大陸管制嚴格，台灣出版廠商要到大陸比較困難，預估在這一、兩年，透過廠商間的聯盟，大陸電子書業者大舉來台的可能性高，「台灣的數位內容產業在跟時間賽跑」，遲疑不得，已經有人證明：市場是可行的、獲利模式也不成為問題，現在，就看有沒有執行的決心與魄力了。
目前電子書產業仍然面臨很多問題，除了平台、格式尚未統一之外，在內容方面，常因版稅及版權的問題而無法讓各家出版業者共同合作；在使用數位閱讀器方面，消費者不僅需要改變平時的閱讀習慣，出版社也需針對不同的裝置重新編排版面，突破畫面的限制，來提供讀者最好的閱讀品質。電子書市場的上下游產業若能憑藉良好的發展潛力，一一突破現存的困難與問題，共同合作創造優質數位閱讀生活環境，便能促進資訊與內容產業升級加值。
電子書不會完全取代紙本書，但這不僅是一場閱讀革命，也是出版業者、軟硬體廠商尋找下一個市場的新契機。
政策點火 推動電子書 千億商機
政策點火 推動電子書 千億商機
攸關千億產值的「數位內容產業推動辦公室」正式於9月29日揭牌啟動，也宣示台灣加入電子書市場的行列，手持數位內容產業發展帥旗的「數位內容產業推動辦公室」主任、同時也是財團法人資訊工業策進會副執行長許清琦表示，政府預計在5年內投入新台幣21.34億元，帶動台灣數位內容產業的發展，預計在102年內達成催生2-3家華文電子書內容交換中心等目標。
數位內容推動辦公室 肩負基礎建設任務
為協助建構基礎架構，資策會「數位內容產業推動辦公室」凝聚業界共識，達成採用e-PUB國際格式標準共識，規劃成立e-PUB細部規劃小組等3個任務小組，在格式訂定統一規格之後，電子書平台交易中心的數位內容可以互通，未來不管在電子閱讀器、手機、MID等不同載具上，只要通過轉檔就可以輕鬆、便利閱讀。
此外，基於兩岸關係改善，在台灣發展已漸趨成熟的動畫、遊戲產業，「數位內容產業推動辦公室」也將協助與對岸談判，敲開中國大陸的市場大門，為國內「宅經濟」產業拓展新商機、新市場。
以下是《創新發現誌（ideas）》月刊專訪內容記要：
《創新發現誌（ideas）》問（以下簡稱『問』）：請教您，過去在經濟部工業局下也有數位內容推動辦公室，此次「數位內容產業推動辦公室」重新揭牌開幕，被賦予哪些新的使命，將採行哪些新的作法？
許清琦答（以下簡稱『答』）：數位內容產業一向極受政府重視，是兩兆雙星之一星，今年5月行政院頒佈文化創意產業為我國未來六大新興產業之一，文創產業也將數位內容連同藝術、媒體、設計並列四大領域。數位內容產業推動辦公室98年度起由資策會執行，整合法人研發能量及相關計畫資源，在工業局指導之下，推動數位內容產業。過去在南港，現在遷至新生南路一段，位於大台北的中心，可以就近服務大台北區的業者，它將是數位內容產業服務的單一窗口。推動辦公室的重要任務分別是：促進數位內容產業發展、數位內容產業相關人才的培育、以及國內外市場推廣，並強化研發補助投資媒合及國際拓銷等產業輔導功能。數位內容的各項工作專責單位除了經濟部外，還包括其他相關部會如文建會、新聞局、國科會等，像電子書、數位影音、數位典藏及數位學習等產業推動工作都需要推動辦公室跨部會的協調。
未來新的重點工作將有數位內容產品大陸市場准入及電子書產業推動等重要議題。另外業界關心的補助經費方面，有全新的作法：首先，是專款專用，今年有近兩億元專款做為數位內容相關產品開發的補助。其次為顯示重視原始創意與最後商機效益的延續性，補助範圍放寬擴大，除雛型創作、作品開發外，相關的創意構想及衍生商品、應用服務，都可以列入。另特別重視專業審查，審查委員除了資工、資管背景外，還涵蓋創意、藝術、設計、媒體、行銷管理、財務等多面向的專家學者。此外，也加強審查流程的簡化。
問：有人認為，數位內容產業補助案，往往申請者眾，平分下去，每家公司所分到的不多，很難促成旗艦型的大案子，達成具指標性的鼓勵意義，您怎麼看？
答：數位內容產業與其他產業不同，而好的創意是成功的要素之一，大公司鼓勵他們往大型化、國際化的產品開發，規模小的公司，其創意的實現也是值得鼓勵。不管是大公司、小公司，除了自己核心人力外，我們都希望他們團隊組成比較有彈性，能網羅其他專業人才(顧問或兼職專業人員)合作，以達成計畫目標。
問：「數位內容產業推動辦公室」現階段要推動最重要的工作是什麼？
答：如何幫助動畫、遊戲等產品進入大陸市場，也是我們的重要工作。以往動畫被視為外國商品，有很冗長的審查機制。隨著兩岸關係改善，未來透過兩岸協調溝通，希望這些產品不要再被視為外國商品，而能順利進入大陸市場。
問：數位內容中有一塊很重要，那就是數位出版，隨著Amazon Kindle的熱賣，現在，它在國內也成為熱門議題，出版業者亟需政府主導的推動辦公室有系統性的點出方向，對此，政府會從何處著力？
電子書成長潛力驚人 內容數位化是關鍵
答：數位出版產業的推動也是推動辦公室未來的重要主題，希望到102年能打造完備的產業價值，成為全球產業重鎮，並且建構優質閱讀社會，領導華文出版。由於Kindle的帶動，去年電子書賣了100萬台（其中Kindle銷售量為50萬台），今年預估整體電子書的銷售量將成長4倍之多，高達400萬台。根據《中國數字出版產業年度報告2007-2008》預測，中國數字出版產業收入規模成長率50%，到2020年與傳統出版業平分秋色，到2030年佔整體出版產業的80%以上，還有市場人士認為，這個預估太過保守。總言之，數位出版是大勢所趨。
以相當成功的 Kindle例子來看，它不僅僅只是一部電子閱讀器，它背後有Amazon 所提供的完整服務平台，包含了數量龐大版權明確的數位化內容可供下載，也提供DRM及計價收費搜尋等服務。我認為在數位出版產業「Content is King」，沒有數位化的出版品內容就等於零。5年前SONY就在發展電子書，但SONY Reader只有硬體，電子紙的技術也沒有現在這麼好、content也沒有，所以只是曇花一現。現階段SONY重新出發，推出新款電子書，他們也知道content的重要性，找Google合作，因為Google登月計畫就是透過與美國7所大學圖書館多年來合作，掃描近300萬本書，擁有相當豐富的內容。電子書要成功，有幾個大環節要先打通，除了硬體技術要跟上需求外，還有數位化的內容及流通平台是否準備好。在這方面Amazon建構了一個成功的封閉式產業鏈。
問：台灣的PC等資訊產品製造能力很強，資訊的應用則相對較弱？這樣的產業特色，是否也將反應於電子書上？
答：你說的沒錯，在數位出版產業鏈中，台灣在硬體的電子紙、閱讀器研發製造能力很強，但是，在電子書內容、內容交易中心及創新應用三方面還要再努力。
以華文內容出版為主的台灣，一年出版3萬本新書(正體字)，內容品質有目共睹，是出版業相當發達的國家，但是，若要建立華文電子書內容交易中心，在內容的數位化部分，以及要如何與大陸介接，應該是目前首先要推動的工作。
在我們的推動計畫中，目標是希望102年之前，可以推動2-3家華文電子書內容交易中心，推動數位出版海內外產值1000億元(含硬體)及推動10萬本華文電子書進入市場。由於業界都看好電子書的潛力，據我所知，目前在台灣業界組成的聯盟，大大小小已經有10個之多。我們尊重市場機制，但如果大家在內容的數位化都用自己的標準，書不同文車不同軌，就會造成很大的障礙；目前，當務之急是解決大家共同的問題。
建構基礎建設 統一規格成立研究小組
問：要解決上下游廠商共同的問題，要從哪幾方面著手？
答：推動辦公室已在9月24日邀集內容、平台、硬體、軟體相關廠商代表80多人召開「數位出版產業發展推動座談會」、凝聚共識；就技術部分，達成採用e-PUB國際格式標準共識，與會人員並共同認知(1)e-PUB中文名詞定義、(2)細部規格及(3)B2C DRM這3件事對於推動電子書基礎建構相當重要，推動辦公室將協助成立數位出版產業標準推動小組，其下又分e-PUB中文名詞定義小組、e-PUB細部規格訂定小組及B2C DRM小組。
問：您認為最快國內第一家電子書內容交易中心何時會成立？現在似乎是電信業者想要取得主導地位，您認為什麼樣的領域背景比較具有整合平台的優勢？
答：這倒不一定，Amazon就不是電信業者，不一定非要電信業者才會成功，應該看他對整體產業的掌握程度以及使用者對內容及服務的滿意度而定。即使我們認為Kindle已經很成功，但它還有很多要改進的地方，比如，翻頁一定要一頁一頁翻，仍然跟紙本翻書的感覺不同。電子書交易平台網站之服務要如何簡單方便、貼近使用者需求，電子閱讀器的介面設計，都需要透過試用蒐集並分析消費者意見，據以做規劃設計。
問：美國Amazon Kindle在電子書領域所創造的商業模式，在台灣，似乎有落實的困難度，台灣生態與美國不同，是否整合難度相對較高？
答：整合首先要排除廠商間的障礙，「推動辦公室」將協助解決電子書產業的共同問題，如前面提到的電子書內容標準問題，其它尚有與大陸在電子書發展的合作與標準互通，以及電子書版權授權等問題，希望能集合政府與業界力量共同消除產業界的障礙。
行動閱讀大勢所趨 動畫＋手機創新應用
問：智慧型手機功能愈來愈強，也有人認為「行動閱讀」是未來的趨勢，您怎麼看？此外，動畫新聞與手機結合也是新的應用。
答：iPhone、Smart Phone會愈來愈流行，未來將有很多人用來讀電子書，優點是隨時隨地閱讀的方便，但是，螢幕面積小是它的缺點。另外，同一本書的內容，在不同device如何能無縫的瀏覽，也是行動閱讀重要的議題。電視動畫新聞是目前國內媒體正大力投入的新方向，未來開播後若被能大眾接受，則電視動畫新聞與手機結合，相信在不久的將來就會實現。
問：在電子書的推動方面，您還有哪些建議？
答：數位出版產業的蓬勃發展也將帶動推動資訊社會的「數位悅讀」，我們前面所談關於數位出版的產業鏈，都是將電子書的內容當作商品，讀者下載後透過閱讀器可自我學習，「數位悅讀」將是「未來學習」的一環。而「未來學習」的另一環是在未來的學校教育上，將可結合資訊科技，建構未來教室，提供全新的學習模式，電子書在未來學習將扮演學習終端的重要角色，這是我們可思考的方向。
攸關千億產值的「數位內容產業推動辦公室」正式於9月29日揭牌啟動，也宣示台灣加入電子書市場的行列，手持數位內容產業發展帥旗的「數位內容產業推動辦公室」主任、同時也是財團法人資訊工業策進會副執行長許清琦表示，政府預計在5年內投入新台幣21.34億元，帶動台灣數位內容產業的發展，預計在102年內達成催生2-3家華文電子書內容交換中心等目標。
數位內容推動辦公室 肩負基礎建設任務
為協助建構基礎架構，資策會「數位內容產業推動辦公室」凝聚業界共識，達成採用e-PUB國際格式標準共識，規劃成立e-PUB細部規劃小組等3個任務小組，在格式訂定統一規格之後，電子書平台交易中心的數位內容可以互通，未來不管在電子閱讀器、手機、MID等不同載具上，只要通過轉檔就可以輕鬆、便利閱讀。
此外，基於兩岸關係改善，在台灣發展已漸趨成熟的動畫、遊戲產業，「數位內容產業推動辦公室」也將協助與對岸談判，敲開中國大陸的市場大門，為國內「宅經濟」產業拓展新商機、新市場。
以下是《創新發現誌（ideas）》月刊專訪內容記要：
《創新發現誌（ideas）》問（以下簡稱『問』）：請教您，過去在經濟部工業局下也有數位內容推動辦公室，此次「數位內容產業推動辦公室」重新揭牌開幕，被賦予哪些新的使命，將採行哪些新的作法？
許清琦答（以下簡稱『答』）：數位內容產業一向極受政府重視，是兩兆雙星之一星，今年5月行政院頒佈文化創意產業為我國未來六大新興產業之一，文創產業也將數位內容連同藝術、媒體、設計並列四大領域。數位內容產業推動辦公室98年度起由資策會執行，整合法人研發能量及相關計畫資源，在工業局指導之下，推動數位內容產業。過去在南港，現在遷至新生南路一段，位於大台北的中心，可以就近服務大台北區的業者，它將是數位內容產業服務的單一窗口。推動辦公室的重要任務分別是：促進數位內容產業發展、數位內容產業相關人才的培育、以及國內外市場推廣，並強化研發補助投資媒合及國際拓銷等產業輔導功能。數位內容的各項工作專責單位除了經濟部外，還包括其他相關部會如文建會、新聞局、國科會等，像電子書、數位影音、數位典藏及數位學習等產業推動工作都需要推動辦公室跨部會的協調。
未來新的重點工作將有數位內容產品大陸市場准入及電子書產業推動等重要議題。另外業界關心的補助經費方面，有全新的作法：首先，是專款專用，今年有近兩億元專款做為數位內容相關產品開發的補助。其次為顯示重視原始創意與最後商機效益的延續性，補助範圍放寬擴大，除雛型創作、作品開發外，相關的創意構想及衍生商品、應用服務，都可以列入。另特別重視專業審查，審查委員除了資工、資管背景外，還涵蓋創意、藝術、設計、媒體、行銷管理、財務等多面向的專家學者。此外，也加強審查流程的簡化。
問：有人認為，數位內容產業補助案，往往申請者眾，平分下去，每家公司所分到的不多，很難促成旗艦型的大案子，達成具指標性的鼓勵意義，您怎麼看？
答：數位內容產業與其他產業不同，而好的創意是成功的要素之一，大公司鼓勵他們往大型化、國際化的產品開發，規模小的公司，其創意的實現也是值得鼓勵。不管是大公司、小公司，除了自己核心人力外，我們都希望他們團隊組成比較有彈性，能網羅其他專業人才(顧問或兼職專業人員)合作，以達成計畫目標。
問：「數位內容產業推動辦公室」現階段要推動最重要的工作是什麼？
答：如何幫助動畫、遊戲等產品進入大陸市場，也是我們的重要工作。以往動畫被視為外國商品，有很冗長的審查機制。隨著兩岸關係改善，未來透過兩岸協調溝通，希望這些產品不要再被視為外國商品，而能順利進入大陸市場。
問：數位內容中有一塊很重要，那就是數位出版，隨著Amazon Kindle的熱賣，現在，它在國內也成為熱門議題，出版業者亟需政府主導的推動辦公室有系統性的點出方向，對此，政府會從何處著力？
電子書成長潛力驚人 內容數位化是關鍵
答：數位出版產業的推動也是推動辦公室未來的重要主題，希望到102年能打造完備的產業價值，成為全球產業重鎮，並且建構優質閱讀社會，領導華文出版。由於Kindle的帶動，去年電子書賣了100萬台（其中Kindle銷售量為50萬台），今年預估整體電子書的銷售量將成長4倍之多，高達400萬台。根據《中國數字出版產業年度報告2007-2008》預測，中國數字出版產業收入規模成長率50%，到2020年與傳統出版業平分秋色，到2030年佔整體出版產業的80%以上，還有市場人士認為，這個預估太過保守。總言之，數位出版是大勢所趨。
以相當成功的 Kindle例子來看，它不僅僅只是一部電子閱讀器，它背後有Amazon 所提供的完整服務平台，包含了數量龐大版權明確的數位化內容可供下載，也提供DRM及計價收費搜尋等服務。我認為在數位出版產業「Content is King」，沒有數位化的出版品內容就等於零。5年前SONY就在發展電子書，但SONY Reader只有硬體，電子紙的技術也沒有現在這麼好、content也沒有，所以只是曇花一現。現階段SONY重新出發，推出新款電子書，他們也知道content的重要性，找Google合作，因為Google登月計畫就是透過與美國7所大學圖書館多年來合作，掃描近300萬本書，擁有相當豐富的內容。電子書要成功，有幾個大環節要先打通，除了硬體技術要跟上需求外，還有數位化的內容及流通平台是否準備好。在這方面Amazon建構了一個成功的封閉式產業鏈。
問：台灣的PC等資訊產品製造能力很強，資訊的應用則相對較弱？這樣的產業特色，是否也將反應於電子書上？
答：你說的沒錯，在數位出版產業鏈中，台灣在硬體的電子紙、閱讀器研發製造能力很強，但是，在電子書內容、內容交易中心及創新應用三方面還要再努力。
以華文內容出版為主的台灣，一年出版3萬本新書(正體字)，內容品質有目共睹，是出版業相當發達的國家，但是，若要建立華文電子書內容交易中心，在內容的數位化部分，以及要如何與大陸介接，應該是目前首先要推動的工作。
在我們的推動計畫中，目標是希望102年之前，可以推動2-3家華文電子書內容交易中心，推動數位出版海內外產值1000億元(含硬體)及推動10萬本華文電子書進入市場。由於業界都看好電子書的潛力，據我所知，目前在台灣業界組成的聯盟，大大小小已經有10個之多。我們尊重市場機制，但如果大家在內容的數位化都用自己的標準，書不同文車不同軌，就會造成很大的障礙；目前，當務之急是解決大家共同的問題。
建構基礎建設 統一規格成立研究小組
問：要解決上下游廠商共同的問題，要從哪幾方面著手？
答：推動辦公室已在9月24日邀集內容、平台、硬體、軟體相關廠商代表80多人召開「數位出版產業發展推動座談會」、凝聚共識；就技術部分，達成採用e-PUB國際格式標準共識，與會人員並共同認知(1)e-PUB中文名詞定義、(2)細部規格及(3)B2C DRM這3件事對於推動電子書基礎建構相當重要，推動辦公室將協助成立數位出版產業標準推動小組，其下又分e-PUB中文名詞定義小組、e-PUB細部規格訂定小組及B2C DRM小組。
問：您認為最快國內第一家電子書內容交易中心何時會成立？現在似乎是電信業者想要取得主導地位，您認為什麼樣的領域背景比較具有整合平台的優勢？
答：這倒不一定，Amazon就不是電信業者，不一定非要電信業者才會成功，應該看他對整體產業的掌握程度以及使用者對內容及服務的滿意度而定。即使我們認為Kindle已經很成功，但它還有很多要改進的地方，比如，翻頁一定要一頁一頁翻，仍然跟紙本翻書的感覺不同。電子書交易平台網站之服務要如何簡單方便、貼近使用者需求，電子閱讀器的介面設計，都需要透過試用蒐集並分析消費者意見，據以做規劃設計。
問：美國Amazon Kindle在電子書領域所創造的商業模式，在台灣，似乎有落實的困難度，台灣生態與美國不同，是否整合難度相對較高？
答：整合首先要排除廠商間的障礙，「推動辦公室」將協助解決電子書產業的共同問題，如前面提到的電子書內容標準問題，其它尚有與大陸在電子書發展的合作與標準互通，以及電子書版權授權等問題，希望能集合政府與業界力量共同消除產業界的障礙。
行動閱讀大勢所趨 動畫＋手機創新應用
問：智慧型手機功能愈來愈強，也有人認為「行動閱讀」是未來的趨勢，您怎麼看？此外，動畫新聞與手機結合也是新的應用。
答：iPhone、Smart Phone會愈來愈流行，未來將有很多人用來讀電子書，優點是隨時隨地閱讀的方便，但是，螢幕面積小是它的缺點。另外，同一本書的內容，在不同device如何能無縫的瀏覽，也是行動閱讀重要的議題。電視動畫新聞是目前國內媒體正大力投入的新方向，未來開播後若被能大眾接受，則電視動畫新聞與手機結合，相信在不久的將來就會實現。
問：在電子書的推動方面，您還有哪些建議？
答：數位出版產業的蓬勃發展也將帶動推動資訊社會的「數位悅讀」，我們前面所談關於數位出版的產業鏈，都是將電子書的內容當作商品，讀者下載後透過閱讀器可自我學習，「數位悅讀」將是「未來學習」的一環。而「未來學習」的另一環是在未來的學校教育上，將可結合資訊科技，建構未來教室，提供全新的學習模式，電子書在未來學習將扮演學習終端的重要角色，這是我們可思考的方向。
2009年11月23日 星期一
"2010虎年運勢搶先看！張盛舒親批其中奧妙！"
七殺星
2010整體運：★★★
平穩前行，欲速不達！
隨身佩戴龍鳳玉珮可逢凶化吉，帶來好運。
破軍星
2010整體運：★★★★
多嘗試、勿劃地自限！
多一事不如少一事，他人的是非少摻和。
廉貞星
2010整體運：★★
強求不來，順其自然！
合理安排健身可帶來好運。
貪狼星
2010整體運：★★★★
眼光獨到，財源廣進！
你與年長者特別有緣，此年你的大貴人就在長者中。
紫微星
2010整體運：★★★
以小見大，持之以恆！
佩戴圓形或弧線形的飾品可提升愛情運。
天府星
2010整體運：★★★★
才華彰顯，聲名顯赫。
抽時間拜訪小學、中學的老師，會有意外收穫。
武曲星
2010整體運：★★
乘風破浪，逆流而上！
多與戀愛中的朋友交流互動，你會有所觸動。
天相星
010整體運：★★★★★
運勢旺盛，豐收之年！
遠離聲色場所可避免不少紛紛擾擾。
太陽星
2010整體運：★★★
情緒波動，留意健康！
在專業人員指導下有計劃地健身，可以提升健康運。
巨門星
2010整體運：★★★★
動靜結合，把握貴人！
兄弟姐妹是你的事業貴人，平時對他們好一點吧！
天機星
2010整體運：★★
運勢低迷，樂觀應對！
多與熱情開朗、風趣幽默的人互動，可以帶動你的氣場，讓好運降臨。
太陰星
2010整體運：★★★
想法頗多，積極行動！
隨身佩戴繡有「福」字的健康符，可讓身體健康。
天梁星
2010整體運：★★
運勢弱，勿感情用事！
穿紅色、黃色或橙色的服飾可帶動愛情運。
天同星
2010整體運：★★★★
把握機會，突破現狀！
佩戴粉晶可調節心氣，提升肝、肺功能，有利健康。
想瞭解更多2010年運勢嗎？請上科技紫微網：www.click108.com.tw
張盛舒12/19流年講座訊息：http://www.click108.com.tw/unit007/item00346/index.php
2010整體運：★★★
平穩前行，欲速不達！
隨身佩戴龍鳳玉珮可逢凶化吉，帶來好運。
破軍星
2010整體運：★★★★
多嘗試、勿劃地自限！
多一事不如少一事，他人的是非少摻和。
廉貞星
2010整體運：★★
強求不來，順其自然！
合理安排健身可帶來好運。
貪狼星
2010整體運：★★★★
眼光獨到，財源廣進！
你與年長者特別有緣，此年你的大貴人就在長者中。
紫微星
2010整體運：★★★
以小見大，持之以恆！
佩戴圓形或弧線形的飾品可提升愛情運。
天府星
2010整體運：★★★★
才華彰顯，聲名顯赫。
抽時間拜訪小學、中學的老師，會有意外收穫。
武曲星
2010整體運：★★
乘風破浪，逆流而上！
多與戀愛中的朋友交流互動，你會有所觸動。
天相星
010整體運：★★★★★
運勢旺盛，豐收之年！
遠離聲色場所可避免不少紛紛擾擾。
太陽星
2010整體運：★★★
情緒波動，留意健康！
在專業人員指導下有計劃地健身，可以提升健康運。
巨門星
2010整體運：★★★★
動靜結合，把握貴人！
兄弟姐妹是你的事業貴人，平時對他們好一點吧！
天機星
2010整體運：★★
運勢低迷，樂觀應對！
多與熱情開朗、風趣幽默的人互動，可以帶動你的氣場，讓好運降臨。
太陰星
2010整體運：★★★
想法頗多，積極行動！
隨身佩戴繡有「福」字的健康符，可讓身體健康。
天梁星
2010整體運：★★
運勢弱，勿感情用事！
穿紅色、黃色或橙色的服飾可帶動愛情運。
天同星
2010整體運：★★★★
把握機會，突破現狀！
佩戴粉晶可調節心氣，提升肝、肺功能，有利健康。
想瞭解更多2010年運勢嗎？請上科技紫微網：www.click108.com.tw
張盛舒12/19流年講座訊息：http://www.click108.com.tw/unit007/item00346/index.php
2009年11月22日 星期日
14主星愛情密碼─豪氣大膽的貪狼星
14主星愛情密碼─豪氣大膽的貪狼星
◎ 代表動物：狼 / 蠍
◎ 愛情代表語錄：
愛是熱情！愛是活力！愛就是要多多學習！
◎ 魅力絕招(他的魅力所在)：
多才多藝、能言善道和勇於表現自我的精神，常為周圍的人帶來活力！
◎ 動心點(吸引貪狼情人的方法)：
聰明、機靈、識大體、肯發豪語的人最對他胃口，愛他就要多讚美他。
◎ 禁忌話語(別對他說出口喔)：
少用說教的語氣面對他，否則只會把他激怒成餓狼喔！
◎ 禁忌行為(別在他面前有這類行動喔)：
只准州官放火，不准百姓點燈，要是搶走他的領導權，會讓他沒法再付出感情。
◎ 代表動物：狼 / 蠍
◎ 愛情代表語錄：
愛是熱情！愛是活力！愛就是要多多學習！
◎ 魅力絕招(他的魅力所在)：
多才多藝、能言善道和勇於表現自我的精神，常為周圍的人帶來活力！
◎ 動心點(吸引貪狼情人的方法)：
聰明、機靈、識大體、肯發豪語的人最對他胃口，愛他就要多讚美他。
◎ 禁忌話語(別對他說出口喔)：
少用說教的語氣面對他，否則只會把他激怒成餓狼喔！
◎ 禁忌行為(別在他面前有這類行動喔)：
只准州官放火，不准百姓點燈，要是搶走他的領導權，會讓他沒法再付出感情。
2009年11月20日 星期五
Windows 快速鍵總整理
Windows 快速鍵總整理
一般操作 ◎ 很重要 ○ 重要
按鍵 說明 重要性
F1 目前使用軟體說明 ◎
F2 重新命名 ◎
F3
Ctrl+ F 搜尋 ◎
F5 重新整理 ◎
Delete 刪除 ◎
Shift + Delete 直接刪除 ◎
Alt + F4 關閉使用中軟體 ◎
Ctrl + F4 關閉使用中軟體視窗，如：Dreamweaver MX 中編輯網頁，或 Excel 活頁 ○
Alt + ESC 切換視窗，視窗及時切換
Alt + TAB 切換視窗，視窗選擇 ◎
WIN + TAB 切換視窗，工具列切換，目前畫面不變
Alt + Backspace
Ctrl + Z 復原，回到上一步動作 ◎
Ctrl + Shift + Z 重複，回復復原動作 ◎
Alt + 英文字母 在功能選單上可直接作選取動作，圖一 ○
Alt + 空白鍵 標題列圖示控制，圖二
Alt + Enter 內容，須先選擇對象 ◎
Ctrl + X 剪下 ◎
Ctrl + C
Ctrl + Insert 複製 ◎
Ctrl + V
Shift + Insert 貼上 ◎
Ctrl + A 全選 ◎
Ctrl + Shift + ESC 工作管理員，限 Windows XP、2000 家族使用 ○
Ctrl + S 儲存，儲存正在編輯的程式 ◎
Ctrl + P 列印
Shift + F10 相當滑鼠右鍵
Shift + 方向鍵 使用文字游標選取，特別適合滑鼠不易選取的狀態 ○
Shift + 空白鍵 全形 <-> 半形 切換
Print Screen 擷取全螢幕畫面，DirectX 的畫面無法擷取，圖三 ◎
Alt + Print Screen 擷取目前作用視窗 ◎
TAB 順向跳到下一個區域，圖四 ○
Shift + TAB 逆向跳到下一個區域 ○
Ctrl + 拖曳 複製物件到拖曳的地方，這個物件可能是檔案、桌面的捷徑、選取的文字區段或圖片.....等等，基本上只要該物件可以拖曳就有這些作用 ◎
Shift + 拖曳 搬移物件到拖曳的地方 ◎
Ctrl + Shift + 拖曳 建立捷徑到拖曳的地方
WIN + E 啟動檔案總管 ◎
WIN + R 執行 ◎
WIN + Pause 系統內容
WIN + Ctrl + F 搜尋電腦
WIN + F1 Windows 的說明
WIN + U 公用程式管理員
WIN + D 顯示桌面 ◎
WIN + M 將所有程式最小化，其實說起來結果跟顯示桌面相同，但是將所以程式最小化的時間需要比較久
WIN+ L 切換使用者，限 2000、XP 使用
WIN+ F 開啟搜尋檔案程式
Internet Explorer 操作
按鍵 說明 重要性
F5
Ctrl + R 重新整理，更新時間不同才重新讀取 ◎
Ctrl + F5 重新整理，就算更新時間相同也重新讀取 ◎
F11 全螢幕切換
Ctrl + Enter 自動在前面加上 www. ，後面加上 .com，並立即到該網站 ◎
Backspace
Alt + ← 回上一頁 ◎
Alt + → 下一頁
Alt + Home 到首頁
Ctrl + 方向左右 以 . / 以及空白為間隔在網址上移動
Ctrl + Shift + 方向左右 同上，但是附加選取動作 (獨家！只有本網站才有) ○
一般操作 ◎ 很重要 ○ 重要
按鍵 說明 重要性
F1 目前使用軟體說明 ◎
F2 重新命名 ◎
F3
Ctrl+ F 搜尋 ◎
F5 重新整理 ◎
Delete 刪除 ◎
Shift + Delete 直接刪除 ◎
Alt + F4 關閉使用中軟體 ◎
Ctrl + F4 關閉使用中軟體視窗，如：Dreamweaver MX 中編輯網頁，或 Excel 活頁 ○
Alt + ESC 切換視窗，視窗及時切換
Alt + TAB 切換視窗，視窗選擇 ◎
WIN + TAB 切換視窗，工具列切換，目前畫面不變
Alt + Backspace
Ctrl + Z 復原，回到上一步動作 ◎
Ctrl + Shift + Z 重複，回復復原動作 ◎
Alt + 英文字母 在功能選單上可直接作選取動作，圖一 ○
Alt + 空白鍵 標題列圖示控制，圖二
Alt + Enter 內容，須先選擇對象 ◎
Ctrl + X 剪下 ◎
Ctrl + C
Ctrl + Insert 複製 ◎
Ctrl + V
Shift + Insert 貼上 ◎
Ctrl + A 全選 ◎
Ctrl + Shift + ESC 工作管理員，限 Windows XP、2000 家族使用 ○
Ctrl + S 儲存，儲存正在編輯的程式 ◎
Ctrl + P 列印
Shift + F10 相當滑鼠右鍵
Shift + 方向鍵 使用文字游標選取，特別適合滑鼠不易選取的狀態 ○
Shift + 空白鍵 全形 <-> 半形 切換
Print Screen 擷取全螢幕畫面，DirectX 的畫面無法擷取，圖三 ◎
Alt + Print Screen 擷取目前作用視窗 ◎
TAB 順向跳到下一個區域，圖四 ○
Shift + TAB 逆向跳到下一個區域 ○
Ctrl + 拖曳 複製物件到拖曳的地方，這個物件可能是檔案、桌面的捷徑、選取的文字區段或圖片.....等等，基本上只要該物件可以拖曳就有這些作用 ◎
Shift + 拖曳 搬移物件到拖曳的地方 ◎
Ctrl + Shift + 拖曳 建立捷徑到拖曳的地方
WIN + E 啟動檔案總管 ◎
WIN + R 執行 ◎
WIN + Pause 系統內容
WIN + Ctrl + F 搜尋電腦
WIN + F1 Windows 的說明
WIN + U 公用程式管理員
WIN + D 顯示桌面 ◎
WIN + M 將所有程式最小化，其實說起來結果跟顯示桌面相同，但是將所以程式最小化的時間需要比較久
WIN+ L 切換使用者，限 2000、XP 使用
WIN+ F 開啟搜尋檔案程式
Internet Explorer 操作
按鍵 說明 重要性
F5
Ctrl + R 重新整理，更新時間不同才重新讀取 ◎
Ctrl + F5 重新整理，就算更新時間相同也重新讀取 ◎
F11 全螢幕切換
Ctrl + Enter 自動在前面加上 www. ，後面加上 .com，並立即到該網站 ◎
Backspace
Alt + ← 回上一頁 ◎
Alt + → 下一頁
Alt + Home 到首頁
Ctrl + 方向左右 以 . / 以及空白為間隔在網址上移動
Ctrl + Shift + 方向左右 同上，但是附加選取動作 (獨家！只有本網站才有) ○
瀕死經驗造就偉大公司
瀕死經驗造就偉大公司
EMBA雜誌編輯部／文
「什麼事能造就一個偉大的公司？」一九九八年，在網路熱潮的高峰，也是思科公司（Cisco）的全盛時代，ＣＥＯ錢伯斯（John Chambers）這麼問奇異公司前ＣＥＯ威爾許。
「是重大的挫折，並且克服這些挫折。」威爾許說。
錢伯斯遲疑了一下，再問：「可是我們思科已經在一九九三年經歷過一次挫折了，然後在一九九七年亞洲金融危機時又經歷了一次。」
「約翰，那些不算，我指的是一種瀕死的經驗。」威爾許回答。錢伯斯說，當時他聽到這個答案，並不完全了解威爾許的意思。
然後，在二○○一年時，思科的瀕死經驗終於來臨。
當時，網路泡沫化，思科從高峰急速墜落。在一九九八年時，思科的市值曾經超過五千億美元，比當時的奇異公司還高。二○○一年，思科業績大幅萎縮，股價崩盤，從全球最有價值的公司，淪落到連領導人的能力都備受各界懷疑。
錢伯斯在最近接受紐約時報訪問時表示，二○○三年，威爾許再度打了通電話給錢伯斯，他說：「約翰，現在，你有了一家偉大的公司了。」雖然錢伯斯的第一個反應是：「傑克，它看起來還是不像。」然而後來顯示，威爾許是說對了。
過去幾年來，錢伯斯領導思科大幅蛻變，再度攀上高峰。思科目前是全世界最大的網路設備與科技公司，並不斷推出許多令市場推崇的創新產品。錢伯斯在公司激盪不已後，已讓公司走在穩定的發展方向上。在經營管理上，今天，主要的財星媒體都推崇他為「威爾許第二」。
錢伯斯從小罹患「閱讀困難症」，那時候大家還不知道閱讀困難症是什麼。他閱讀時會由右向左讀，因此在班上常受窘被辱。後來他的一位老師教他把這種現象，看成是一種變化的曲球，當他習慣這種進球方式後，就可以精確處理它了。
錢伯斯說，這個經驗讓他有能力克服日後生活和工作上所面對的挑戰。他表示，他把重點放在克服挑戰的「產物」，而不理會那些挑戰。這可能是他日後成就的一個重要原因。
經歷過企業發展的「瀕死」經驗，錢伯斯的領導風格有了很大的改變。他說，他原是一個「全面掌控」（command-and-control）型的領導人。他希望在他下達「向右轉」的指令後，他的六萬七千名員工全部都向右轉。
現在，他的領導風格已丕變，他要求的是協同合作（collaboration）與團隊合作（teamwork），包括大家都要運用Web 2.0的科技來進行溝通。
錢伯斯說，公司裡二十多歲的小夥子們常逼迫他使用Web 2.0的科技。他原本不肯使用視訊部落格（video blogging），想用文字部落格就好。他自認在溝通上，已經走在企業界最前端了。但他的團隊卻不以為然，而且持續逼迫他。
錢伯斯終於忍不住說：「你們為什麼要我做這些？」他們說：「約翰，如果你不做，我們公司就學不會怎麼做好這些，不會在與客戶及員工的溝通界面裡，建立起我們的ＤＮＡ。最高層的主管必須說到做到，言行如一。」
錢伯斯說，當他開始運用視訊部落格時，的確感覺有些不舒服、不專業，但第二次以後，他終於體會到，這些新科技即將讓整個通訊的方式轉型，不只對ＣＥＯ，對所有的專業人士都一樣。
在被各家媒體問及過去幾年來思科的重大改變時，錢伯斯每一次的回答都是，公司最重要的改變是協同合作。他告訴員工，如果你不進行協同合作與團隊合作，如果你對使用最新通訊科技感到不舒服，那麼，你可能就不適合在這裡工作了。
延伸閱讀：ＥＭＢＡ二六九期，「思科打造活力新組織」一文
EMBA雜誌編輯部／文
「什麼事能造就一個偉大的公司？」一九九八年，在網路熱潮的高峰，也是思科公司（Cisco）的全盛時代，ＣＥＯ錢伯斯（John Chambers）這麼問奇異公司前ＣＥＯ威爾許。
「是重大的挫折，並且克服這些挫折。」威爾許說。
錢伯斯遲疑了一下，再問：「可是我們思科已經在一九九三年經歷過一次挫折了，然後在一九九七年亞洲金融危機時又經歷了一次。」
「約翰，那些不算，我指的是一種瀕死的經驗。」威爾許回答。錢伯斯說，當時他聽到這個答案，並不完全了解威爾許的意思。
然後，在二○○一年時，思科的瀕死經驗終於來臨。
當時，網路泡沫化，思科從高峰急速墜落。在一九九八年時，思科的市值曾經超過五千億美元，比當時的奇異公司還高。二○○一年，思科業績大幅萎縮，股價崩盤，從全球最有價值的公司，淪落到連領導人的能力都備受各界懷疑。
錢伯斯在最近接受紐約時報訪問時表示，二○○三年，威爾許再度打了通電話給錢伯斯，他說：「約翰，現在，你有了一家偉大的公司了。」雖然錢伯斯的第一個反應是：「傑克，它看起來還是不像。」然而後來顯示，威爾許是說對了。
過去幾年來，錢伯斯領導思科大幅蛻變，再度攀上高峰。思科目前是全世界最大的網路設備與科技公司，並不斷推出許多令市場推崇的創新產品。錢伯斯在公司激盪不已後，已讓公司走在穩定的發展方向上。在經營管理上，今天，主要的財星媒體都推崇他為「威爾許第二」。
錢伯斯從小罹患「閱讀困難症」，那時候大家還不知道閱讀困難症是什麼。他閱讀時會由右向左讀，因此在班上常受窘被辱。後來他的一位老師教他把這種現象，看成是一種變化的曲球，當他習慣這種進球方式後，就可以精確處理它了。
錢伯斯說，這個經驗讓他有能力克服日後生活和工作上所面對的挑戰。他表示，他把重點放在克服挑戰的「產物」，而不理會那些挑戰。這可能是他日後成就的一個重要原因。
經歷過企業發展的「瀕死」經驗，錢伯斯的領導風格有了很大的改變。他說，他原是一個「全面掌控」（command-and-control）型的領導人。他希望在他下達「向右轉」的指令後，他的六萬七千名員工全部都向右轉。
現在，他的領導風格已丕變，他要求的是協同合作（collaboration）與團隊合作（teamwork），包括大家都要運用Web 2.0的科技來進行溝通。
錢伯斯說，公司裡二十多歲的小夥子們常逼迫他使用Web 2.0的科技。他原本不肯使用視訊部落格（video blogging），想用文字部落格就好。他自認在溝通上，已經走在企業界最前端了。但他的團隊卻不以為然，而且持續逼迫他。
錢伯斯終於忍不住說：「你們為什麼要我做這些？」他們說：「約翰，如果你不做，我們公司就學不會怎麼做好這些，不會在與客戶及員工的溝通界面裡，建立起我們的ＤＮＡ。最高層的主管必須說到做到，言行如一。」
錢伯斯說，當他開始運用視訊部落格時，的確感覺有些不舒服、不專業，但第二次以後，他終於體會到，這些新科技即將讓整個通訊的方式轉型，不只對ＣＥＯ，對所有的專業人士都一樣。
在被各家媒體問及過去幾年來思科的重大改變時，錢伯斯每一次的回答都是，公司最重要的改變是協同合作。他告訴員工，如果你不進行協同合作與團隊合作，如果你對使用最新通訊科技感到不舒服，那麼，你可能就不適合在這裡工作了。
延伸閱讀：ＥＭＢＡ二六九期，「思科打造活力新組織」一文
不中聽但中用的經營忠告！
不中聽但中用的經營忠告！
文／喬治‧克盧傑George Cloutier
如果你的事業賺不到錢千萬別怪罪景氣，反而應該自我反省去找出問題的癥結，只要：永遠把獲利擺第一，用熱忱和決心去實踐「獲利準則」，竭盡所能（還要超越你自己以為的能力範圍）讓公司創造最大獲利，下定決心要不遺餘力地去達成應有的獲利水準，並盡力加以實現。
■獲利準則1：獲利不是一切，是唯一
創造多少獲利，以及手上有多少現金，是唯一重要的商場評量指標，要全力著重於現金流。你必須想辦法跳越任何妨礙你的人或事，不讓這些障礙阻止你達成經營事業的最重要理由：創造獲利。
■獲利準則2：攤開帳目，不要再否認現實
如果獲利沒有達到應有的水準，就去找出警訊並加以處理，不要拖延時間，要趕緊行動。大膽嘗試，找出公司哪裡在流失資金，盡全力去堵住缺口，免得一切來不及。採取行動、攤開帳目，找出問題出在哪裡，然後面對一切可以讓公司更茁壯、更進步的現實。
■獲利準則3：先付自己薪水，不要想累積血汗股權
竟然有那麼多企業主認為，在創立事業時，不應該支領任何薪水，這實在很令人驚訝。創投家將之稱為「累積血汗股權」，但如果你公司無法為你的服務，支付符合市場行情的薪水，那就是個嚴重的警訊。
■獲利準則4：想成功，必須把事業擺在第一位
創立事業非常耗費心力，必須把事業擺在家庭、興趣等目標之前，還必須全心全力追求成功。
有時候，創業會和你想跟家人、朋友或社團相處的時間相衝突，假如這對你來說是個問題，你應該現在就把公司賣掉，去別處找個朝九晚五的工作。
■獲利準則5：一流的家族事業，只有一個家族成員
不要用親戚，跨出家族的框框，去找尋最適任的人才來擔任出缺的職務，想要讓自己的公司卓絕出眾，就要根據每個人的資歷和動力，來為每個職務挑選最佳人選。
■獲利準則6：授權，然後以事必躬親為榮
不要以為將工作授權給某個人負責，這項工作就會做好。根據經驗法則，你絕對不可以有超過1個星期不去深入探究、不去確實掌握最重要部門的狀況。而且最好要求部屬每天報告當日狀況，這樣才可以在問題失控前揪出問題。
■獲利準則7：制訂扎實的事業計畫，並且奉行不悖
「獲利優先」可以嚴格控制財務，讓所有人都負起創造獲利的責任，而不只是支應開銷。不過要確實讓員工了解你的計畫，並且要他們負起責任。要做到這點最有效的方法就是提供金錢誘因，讓大家努力在預算和時限之內達成目標。
■獲利準則8：永遠依績效給薪
只有薪水能驅策你的員工，創造出富有激勵效果的機會，讓員工為了賺更多錢而更加賣力。個人的薪水都應該要有30%到100%是根據工作績效而定。最賣力工作的人會樂見有這樣的賺錢機會，因為這會大大提升他們的整體薪資。
■獲利準則9：要知道，你是在經營事業，不是在比人氣
你不必擺出國王的架勢，不過應該表現得像是指揮部隊的將軍。下達明確的指示，並制訂精確又詳細的營運計畫，要求大家用數據來經營，要專橫地貫徹命令而且永不放棄，還要建立這樣的心態：沒有理由，成敗論英雄。
■獲利準則10：經營事業是要獲利，不是要付錢給供應商
永遠不要按時付錢給供應商，要盡可能延遲付款，就愈有機會利用他們的現金替自己賺更多錢。隨時和供應商溝通你目前的狀況，不要逃避他們或拒絕跟對方談話。你的目標不是要破壞你們長久以來的關係，而是要設法讓你公司取得優勢。
■獲利準則11：假如你不得不聲請破產，要愈快愈好
假如你要根據破產法進行重整，要愈快愈好。善用法律的優勢，就能建構出有利的重整方式。好好運用破產法帶來的充足收入來源和資產，不只要讓事業生存下去，還要從頭開始重建你的事業。
■獲利準則12：把業務人員當成最好的朋友，而不是當成丈母娘
不論時機好壞，都要全心全意創造更多業績。不要把業務人員當成不速之客，要走出辦公桌，捲起袖子幹活。商場上的現實是，你公司的成敗，取決於公司業務人員的才幹和績效。不要用你對待丈母娘的態度對他們，而是要跟他們密切合作，規畫並執行嚴謹又有效的業務策略。
■獲利準則13：不要去想高爾夫、渡假會議、商展等浪費時間的事情
薪水等資源是極其珍貴的，不能夠浪費在毫無效益的活動上。盡量鼓勵競爭對手去打高爾夫球、帶全公司參加渡假會議、去參加激勵大會和商展。當他們去外面浪費時間的時候，你正好可以努力拉走他們的顧客，那才是這些活動真正可以發揮的益處。
■獲利準則14：團隊合作被過譽了，根本不管用
要給予員工穩固的領導和架構，然後著重於個別員工的表現。在「團隊中沒有『錢』」，倘若你想要收到成果，就要交由特定的人去做，要他們對你負責、給他們必要的資源，然後持續監督他們的進度。
■獲利準則15：問題不在景氣，在你
不要拿不景氣當藉口，趕緊採取行動，降低成本，積極提升業績，並開除任何表現平平的員工，力求反敗為勝。如果你的業績下滑，資金也在流失，就要全憑你自己去處理，要認清新的市場現實，努力創造新的業績。
文／喬治‧克盧傑George Cloutier
如果你的事業賺不到錢千萬別怪罪景氣，反而應該自我反省去找出問題的癥結，只要：永遠把獲利擺第一，用熱忱和決心去實踐「獲利準則」，竭盡所能（還要超越你自己以為的能力範圍）讓公司創造最大獲利，下定決心要不遺餘力地去達成應有的獲利水準，並盡力加以實現。
■獲利準則1：獲利不是一切，是唯一
創造多少獲利，以及手上有多少現金，是唯一重要的商場評量指標，要全力著重於現金流。你必須想辦法跳越任何妨礙你的人或事，不讓這些障礙阻止你達成經營事業的最重要理由：創造獲利。
■獲利準則2：攤開帳目，不要再否認現實
如果獲利沒有達到應有的水準，就去找出警訊並加以處理，不要拖延時間，要趕緊行動。大膽嘗試，找出公司哪裡在流失資金，盡全力去堵住缺口，免得一切來不及。採取行動、攤開帳目，找出問題出在哪裡，然後面對一切可以讓公司更茁壯、更進步的現實。
■獲利準則3：先付自己薪水，不要想累積血汗股權
竟然有那麼多企業主認為，在創立事業時，不應該支領任何薪水，這實在很令人驚訝。創投家將之稱為「累積血汗股權」，但如果你公司無法為你的服務，支付符合市場行情的薪水，那就是個嚴重的警訊。
■獲利準則4：想成功，必須把事業擺在第一位
創立事業非常耗費心力，必須把事業擺在家庭、興趣等目標之前，還必須全心全力追求成功。
有時候，創業會和你想跟家人、朋友或社團相處的時間相衝突，假如這對你來說是個問題，你應該現在就把公司賣掉，去別處找個朝九晚五的工作。
■獲利準則5：一流的家族事業，只有一個家族成員
不要用親戚，跨出家族的框框，去找尋最適任的人才來擔任出缺的職務，想要讓自己的公司卓絕出眾，就要根據每個人的資歷和動力，來為每個職務挑選最佳人選。
■獲利準則6：授權，然後以事必躬親為榮
不要以為將工作授權給某個人負責，這項工作就會做好。根據經驗法則，你絕對不可以有超過1個星期不去深入探究、不去確實掌握最重要部門的狀況。而且最好要求部屬每天報告當日狀況，這樣才可以在問題失控前揪出問題。
■獲利準則7：制訂扎實的事業計畫，並且奉行不悖
「獲利優先」可以嚴格控制財務，讓所有人都負起創造獲利的責任，而不只是支應開銷。不過要確實讓員工了解你的計畫，並且要他們負起責任。要做到這點最有效的方法就是提供金錢誘因，讓大家努力在預算和時限之內達成目標。
■獲利準則8：永遠依績效給薪
只有薪水能驅策你的員工，創造出富有激勵效果的機會，讓員工為了賺更多錢而更加賣力。個人的薪水都應該要有30%到100%是根據工作績效而定。最賣力工作的人會樂見有這樣的賺錢機會，因為這會大大提升他們的整體薪資。
■獲利準則9：要知道，你是在經營事業，不是在比人氣
你不必擺出國王的架勢，不過應該表現得像是指揮部隊的將軍。下達明確的指示，並制訂精確又詳細的營運計畫，要求大家用數據來經營，要專橫地貫徹命令而且永不放棄，還要建立這樣的心態：沒有理由，成敗論英雄。
■獲利準則10：經營事業是要獲利，不是要付錢給供應商
永遠不要按時付錢給供應商，要盡可能延遲付款，就愈有機會利用他們的現金替自己賺更多錢。隨時和供應商溝通你目前的狀況，不要逃避他們或拒絕跟對方談話。你的目標不是要破壞你們長久以來的關係，而是要設法讓你公司取得優勢。
■獲利準則11：假如你不得不聲請破產，要愈快愈好
假如你要根據破產法進行重整，要愈快愈好。善用法律的優勢，就能建構出有利的重整方式。好好運用破產法帶來的充足收入來源和資產，不只要讓事業生存下去，還要從頭開始重建你的事業。
■獲利準則12：把業務人員當成最好的朋友，而不是當成丈母娘
不論時機好壞，都要全心全意創造更多業績。不要把業務人員當成不速之客，要走出辦公桌，捲起袖子幹活。商場上的現實是，你公司的成敗，取決於公司業務人員的才幹和績效。不要用你對待丈母娘的態度對他們，而是要跟他們密切合作，規畫並執行嚴謹又有效的業務策略。
■獲利準則13：不要去想高爾夫、渡假會議、商展等浪費時間的事情
薪水等資源是極其珍貴的，不能夠浪費在毫無效益的活動上。盡量鼓勵競爭對手去打高爾夫球、帶全公司參加渡假會議、去參加激勵大會和商展。當他們去外面浪費時間的時候，你正好可以努力拉走他們的顧客，那才是這些活動真正可以發揮的益處。
■獲利準則14：團隊合作被過譽了，根本不管用
要給予員工穩固的領導和架構，然後著重於個別員工的表現。在「團隊中沒有『錢』」，倘若你想要收到成果，就要交由特定的人去做，要他們對你負責、給他們必要的資源，然後持續監督他們的進度。
■獲利準則15：問題不在景氣，在你
不要拿不景氣當藉口，趕緊採取行動，降低成本，積極提升業績，並開除任何表現平平的員工，力求反敗為勝。如果你的業績下滑，資金也在流失，就要全憑你自己去處理，要認清新的市場現實，努力創造新的業績。
14主星愛情密碼─求新求變的破軍星
14主星愛情密碼─求新求變的破軍星
◎ 代表動物：獅子
◎ 愛情代表語錄：
覆水難收！此處不留人，自有留人處！
◎ 魅力絕招(他的魅力所在)：
神祕卻又喜歡嚐鮮。變才是唯一的不變，懂得借力使力來補自身不足。
◎ 動心點(吸引破軍情人的方法)：
太輕易就告白的人是吸引不了他的，只有比他更摸不著邊更有魄力的人才吸引的了他。
◎ 禁忌話語(別對他說出口喔)：
討厭別人替他下結論，所以要少用『你一定』、『你註定』…等發語詞。
◎ 禁忌行為(別在他面前有這類行動喔)：
每天單調又沒創意的行為會讓他覺得日子白過、平淡無味。
◎ 愛情小品：
臥房的牆壁才剛剛刷上一層淡淡的粉綠色油漆，她滿意的看著自己的傑作。從上一趟自南歐旅行回來，她就想改變臥房的色調，劍及履及並且身體力行是她的處世原則，不斷的『變』更是她人生唯一追求的不變。她的五官分開來看稱不上精緻漂亮，但整張臉蛋給人的感覺卻也頗具特色，加上引人遐思的身材和活潑的眼神，渾身上下充滿著一種我行我素的野性魅力，對異性而言有著強烈的吸引力…事實上，她的戀愛也的確是多采多姿。
深思熟慮的律師、狂放不羈的藝術家、殷實的商人、熱情的革命者……
她是個不安定的旅行家，周遊列國可以滿足她旺盛的求知慾和好奇心，也豐富她的羅曼史。
想起小時候算命的說她剋夫，感情路註定不順。她撇撇小嘴不信邪的笑了，看看剛進門的男人吧！
他正用無限溫柔的眼光看著她呢！她尋尋覓覓的、要共渡一生的伴侶。
『粉刷完了嗎？』男人探手撥弄她額間垂下的亂髮，語氣間充滿寵溺。
『嗯，差不多了。你喜歡嗎？』
『非常滿意！有妳在我的生活肯定多姿多彩！謝謝妳。』男人低頭給了她一個深情的吻。
誰說破軍的宿命是命嫁二夫？只要找到懂得欣賞妳的另一伴，幸福也是隨手可得的。
◎ 代表動物：獅子
◎ 愛情代表語錄：
覆水難收！此處不留人，自有留人處！
◎ 魅力絕招(他的魅力所在)：
神祕卻又喜歡嚐鮮。變才是唯一的不變，懂得借力使力來補自身不足。
◎ 動心點(吸引破軍情人的方法)：
太輕易就告白的人是吸引不了他的，只有比他更摸不著邊更有魄力的人才吸引的了他。
◎ 禁忌話語(別對他說出口喔)：
討厭別人替他下結論，所以要少用『你一定』、『你註定』…等發語詞。
◎ 禁忌行為(別在他面前有這類行動喔)：
每天單調又沒創意的行為會讓他覺得日子白過、平淡無味。
◎ 愛情小品：
臥房的牆壁才剛剛刷上一層淡淡的粉綠色油漆，她滿意的看著自己的傑作。從上一趟自南歐旅行回來，她就想改變臥房的色調，劍及履及並且身體力行是她的處世原則，不斷的『變』更是她人生唯一追求的不變。她的五官分開來看稱不上精緻漂亮，但整張臉蛋給人的感覺卻也頗具特色，加上引人遐思的身材和活潑的眼神，渾身上下充滿著一種我行我素的野性魅力，對異性而言有著強烈的吸引力…事實上，她的戀愛也的確是多采多姿。
深思熟慮的律師、狂放不羈的藝術家、殷實的商人、熱情的革命者……
她是個不安定的旅行家，周遊列國可以滿足她旺盛的求知慾和好奇心，也豐富她的羅曼史。
想起小時候算命的說她剋夫，感情路註定不順。她撇撇小嘴不信邪的笑了，看看剛進門的男人吧！
他正用無限溫柔的眼光看著她呢！她尋尋覓覓的、要共渡一生的伴侶。
『粉刷完了嗎？』男人探手撥弄她額間垂下的亂髮，語氣間充滿寵溺。
『嗯，差不多了。你喜歡嗎？』
『非常滿意！有妳在我的生活肯定多姿多彩！謝謝妳。』男人低頭給了她一個深情的吻。
誰說破軍的宿命是命嫁二夫？只要找到懂得欣賞妳的另一伴，幸福也是隨手可得的。
北京：心理月刊：細細經營好生活
北京：心理月刊：細細經營好生活
現代人生活壓力大，不管是男人或女人、青少年或中壯年、學生族或上班族，每個人的肩膀上都扛了沉重的擔子。不管是感情困擾、成績壓力，或人際關係的糾葛，同樣令人感到無力。雖然老師有說過，我們要日行一善、熱心助人。但是，日頭赤炎炎，隨人顧性命，當大難臨頭時，很少有人能主動向別人伸出援手，這也因此使人有強烈的無助感，紛紛尋找適合自己的紓壓管道和解悶妙方。閱讀別人的故事與專家建議中學習成長是一，徒步旅行放鬆身心是一，祈求神明保佑自己，詛咒敵人也是一。生命會自己尋找出路，電影《侏儸紀公園》裡的恐龍可以，人類當然更沒問題。現在，就讓我們來瞧瞧大夥兒排憂解悶的酷故事吧！
新時代的新女性面對的還是相同的老問題，只是情況變得更複雜了。兩性、親情、健康與職場，每一項都要用心經營，雖然看起來相當累人，可是為了幸福快樂的生活，一切都是值得。一位匿名受訪者指出，在辦公室裡，有2/3的職員是1980後出生的，大夥兒私底下作了個調查，95％按症狀來說都有憂鬱症。原因之一是在辦公室工作壓力大，而且不是每個人都很好相處，人際關係的問題也相當惱人。在工作之餘，當然就要找朋友傾訴，或去唱歌、吃飯，一吐工作時所累積的怨氣。
症狀嚴重一點的，可能都要去找心理醫師治療了。不過在此之前，心理月刊提供了另一個交流、抒發與集體治療的管道。透過雜誌的閱讀，每個人都可以看看別人的故事、聽聽專家的建議。看到別人也有與我相同的問題時，頓時心理也就平衡了一點。心理月刊從女性心理的角度出發，擴及生活中所遭遇的種種，目的就是為了讓這群新女性能夠在物質上與心靈上，享有雙重的優質生活；認真的女人最美麗，認真生活的女人更是如此。
暴衝的車子會衝出人命，暴走的人則是會走出一個全新的自己。在上海的年輕朋友們就是透過暴走，走出困境、甩掉壓力，發現平時不曾注意的美麗風景。「暴走」這個詞彙是源自於日本動畫「新世紀福音戰士」，指的是已經損毀且喪失動力的機器人，突然失控的瘋狂運動、爆發強大的破壞力。到了年輕人的世界裡，則是指一種徒步旅行的方式：背上輕便小包、穿上舒適的鞋，想去哪兒就去哪兒，沒有任何的拘束與壓力。
上海：暴走小分隊：快步甩開煩惱喲
暴走可以一個人走，也可以三五成群的走。一個人走可以享受自己與環境的對話，成群結隊則像是郊遊遠足，一路上嘻笑玩耍，好不快樂。暴走的路線可以隨性所至，也可以規畫特定主題，像是：孤獨暴走、古蹟暴走、逛街暴走、聯誼暴走等。在網路上成立的暴走小分隊，則是以暴走為主題的社群。網友們透過這個平台，可以揪團一同去暴走，同時也分享暴走路線與心得感想。走著走著也成了一種專業，根據暴走上海小分隊手冊的建議，最好玩的暴走小隊人數是七或八人，自己一個人暴走則是要注意安全…。
台北：神明公仔：好運快來厄運走
古人求神問卜，希望能預知未來、趨吉避凶。現代人依然要求神問卜，希望能保佑學業進步、祈求工作順利、招來桃花好運…。(沒錯，神明很忙！) 在台灣，神明是生活中不可缺少的一塊。奮發向上時，我們勉勵自己說：三分天注定、七分靠打拚；大考之前，我們緊張的說：趕快來臨時抱佛腳；不小心寫出絕妙文章時，我們開心的說：真是神來之筆！總之，一切都與天上的神明有關，失敗是因為我們不努力，成功是因為神明有保佑，我們還真的是菩薩心腸！
為了迎合這樣的想法，許多腦筋動得快的廠商，於是把神明從廟裡面請了出來，套上公仔的可愛造型，成為人見人愛的熱門商品。從上班族到學生族群，每個人的疑難雜症或願望期許，都可以請出相對應的神明來幫忙，土地公、月下老人、五路財神…一應俱全。有人要招桃花驅小人、有人要保平安賺大錢，不管是否靈驗，看到那麼可愛的神明公仔們，原本抑鬱不順的心情，肯定也會大大好轉吧！
香港：打小人：改運招福代客求
相較於可愛的神明公仔，打小人這項服務似乎多了一點殺氣。打小人是一種流行於香港、廣東一帶的民間巫術儀祀。所謂的「小人」，原本指的是自己所不喜歡或敵對的人，希望藉由此種巫術儀祀來驅逐、報復、使其倒楣。但是，因為大家都有慈悲為懷的優良品德，所以實際上在打小人時，並不會指名道姓。通常，如果自己覺得運勢不順，就可以打小人，求得平安好運、升官發財、鴻圖大展。就連學生想祈求學業進步，也都有效喔。
從前，打小人以年長者為主要顧客，但近年來亦有年輕人參與。打小人其實應該是私人的發洩活動，本該由事主親力親為。但是，在香港竟然能找到代客打小人的服務，可見民間習俗也與時俱進，不落於潮流之後。打小人不用勞師動眾，只須花一點小錢請打小人的阿嬤，用鞋子劈哩啪啦的「打小人」，自己不耗體力，就能享受改運招福的服務，而且聽到那拍打聲，好像厄運隨之遠去，彷彿所有的煩惱都隨著鞋子的拍打聲，一聲又一聲的消失在空氣之間。心情好、沒煩惱，好運勢自然跟著來，也就真的達到改運、招福的目的了。沒想到，這項打小人的傳統習俗也成為香港旅遊的一項重點，下次低潮時不妨去香港銅鑼灣、鵝頸橋下體驗一番吧。
現代人生活壓力大，不管是男人或女人、青少年或中壯年、學生族或上班族，每個人的肩膀上都扛了沉重的擔子。不管是感情困擾、成績壓力，或人際關係的糾葛，同樣令人感到無力。雖然老師有說過，我們要日行一善、熱心助人。但是，日頭赤炎炎，隨人顧性命，當大難臨頭時，很少有人能主動向別人伸出援手，這也因此使人有強烈的無助感，紛紛尋找適合自己的紓壓管道和解悶妙方。閱讀別人的故事與專家建議中學習成長是一，徒步旅行放鬆身心是一，祈求神明保佑自己，詛咒敵人也是一。生命會自己尋找出路，電影《侏儸紀公園》裡的恐龍可以，人類當然更沒問題。現在，就讓我們來瞧瞧大夥兒排憂解悶的酷故事吧！
新時代的新女性面對的還是相同的老問題，只是情況變得更複雜了。兩性、親情、健康與職場，每一項都要用心經營，雖然看起來相當累人，可是為了幸福快樂的生活，一切都是值得。一位匿名受訪者指出，在辦公室裡，有2/3的職員是1980後出生的，大夥兒私底下作了個調查，95％按症狀來說都有憂鬱症。原因之一是在辦公室工作壓力大，而且不是每個人都很好相處，人際關係的問題也相當惱人。在工作之餘，當然就要找朋友傾訴，或去唱歌、吃飯，一吐工作時所累積的怨氣。
症狀嚴重一點的，可能都要去找心理醫師治療了。不過在此之前，心理月刊提供了另一個交流、抒發與集體治療的管道。透過雜誌的閱讀，每個人都可以看看別人的故事、聽聽專家的建議。看到別人也有與我相同的問題時，頓時心理也就平衡了一點。心理月刊從女性心理的角度出發，擴及生活中所遭遇的種種，目的就是為了讓這群新女性能夠在物質上與心靈上，享有雙重的優質生活；認真的女人最美麗，認真生活的女人更是如此。
暴衝的車子會衝出人命，暴走的人則是會走出一個全新的自己。在上海的年輕朋友們就是透過暴走，走出困境、甩掉壓力，發現平時不曾注意的美麗風景。「暴走」這個詞彙是源自於日本動畫「新世紀福音戰士」，指的是已經損毀且喪失動力的機器人，突然失控的瘋狂運動、爆發強大的破壞力。到了年輕人的世界裡，則是指一種徒步旅行的方式：背上輕便小包、穿上舒適的鞋，想去哪兒就去哪兒，沒有任何的拘束與壓力。
上海：暴走小分隊：快步甩開煩惱喲
暴走可以一個人走，也可以三五成群的走。一個人走可以享受自己與環境的對話，成群結隊則像是郊遊遠足，一路上嘻笑玩耍，好不快樂。暴走的路線可以隨性所至，也可以規畫特定主題，像是：孤獨暴走、古蹟暴走、逛街暴走、聯誼暴走等。在網路上成立的暴走小分隊，則是以暴走為主題的社群。網友們透過這個平台，可以揪團一同去暴走，同時也分享暴走路線與心得感想。走著走著也成了一種專業，根據暴走上海小分隊手冊的建議，最好玩的暴走小隊人數是七或八人，自己一個人暴走則是要注意安全…。
台北：神明公仔：好運快來厄運走
古人求神問卜，希望能預知未來、趨吉避凶。現代人依然要求神問卜，希望能保佑學業進步、祈求工作順利、招來桃花好運…。(沒錯，神明很忙！) 在台灣，神明是生活中不可缺少的一塊。奮發向上時，我們勉勵自己說：三分天注定、七分靠打拚；大考之前，我們緊張的說：趕快來臨時抱佛腳；不小心寫出絕妙文章時，我們開心的說：真是神來之筆！總之，一切都與天上的神明有關，失敗是因為我們不努力，成功是因為神明有保佑，我們還真的是菩薩心腸！
為了迎合這樣的想法，許多腦筋動得快的廠商，於是把神明從廟裡面請了出來，套上公仔的可愛造型，成為人見人愛的熱門商品。從上班族到學生族群，每個人的疑難雜症或願望期許，都可以請出相對應的神明來幫忙，土地公、月下老人、五路財神…一應俱全。有人要招桃花驅小人、有人要保平安賺大錢，不管是否靈驗，看到那麼可愛的神明公仔們，原本抑鬱不順的心情，肯定也會大大好轉吧！
香港：打小人：改運招福代客求
相較於可愛的神明公仔，打小人這項服務似乎多了一點殺氣。打小人是一種流行於香港、廣東一帶的民間巫術儀祀。所謂的「小人」，原本指的是自己所不喜歡或敵對的人，希望藉由此種巫術儀祀來驅逐、報復、使其倒楣。但是，因為大家都有慈悲為懷的優良品德，所以實際上在打小人時，並不會指名道姓。通常，如果自己覺得運勢不順，就可以打小人，求得平安好運、升官發財、鴻圖大展。就連學生想祈求學業進步，也都有效喔。
從前，打小人以年長者為主要顧客，但近年來亦有年輕人參與。打小人其實應該是私人的發洩活動，本該由事主親力親為。但是，在香港竟然能找到代客打小人的服務，可見民間習俗也與時俱進，不落於潮流之後。打小人不用勞師動眾，只須花一點小錢請打小人的阿嬤，用鞋子劈哩啪啦的「打小人」，自己不耗體力，就能享受改運招福的服務，而且聽到那拍打聲，好像厄運隨之遠去，彷彿所有的煩惱都隨著鞋子的拍打聲，一聲又一聲的消失在空氣之間。心情好、沒煩惱，好運勢自然跟著來，也就真的達到改運、招福的目的了。沒想到，這項打小人的傳統習俗也成為香港旅遊的一項重點，下次低潮時不妨去香港銅鑼灣、鵝頸橋下體驗一番吧。
2009年11月17日 星期二
美國「財星雜誌」七十五周年特刊專訪廿五位傑出的財經界人士，談影響他們最深的人和他們這一生最受用的建議。
美國「財星雜誌」七十五周年特刊專訪廿五位傑出的財經界人士，談影響他們最深的人和他們這一生最受用的建議。
特選出其中九位最具代表性的人士，淺談啟發他們的人，並以中英對照，還原哪些話打造他們成功之路。
帕森斯：在談判桌上留點餘地
W! hen you negotiate, leave a little something on the table.
帕森斯 時代華納公司 董事長兼執行長 56歲
美聯社
我得到的最佳建議是史蒂夫．羅斯教我的，他過去經營這家公司，也是我的朋友。一九九一年或九二年，我出席時代華納董事會，我是從金融業轉進這家公司，在會議中談到如何把事情做好。史蒂夫對我說：「迪克，記得每筆生意都是小生意，但人生很長，你會一再碰到這些人。你在每筆交易中如何對待他們，都會有長遠的影響。你在交易時，留點餘地，做到皆大歡喜，而不是吃乾抹盡。」
我遵循此忠告不下一千次。企業界大部分人不吃這套。我想，我們總是要和顧問、投資銀行家、律師等人周旋，每次都是一場拔河，看誰能在交易中占到一點便宜。但大家往往忘了，這些顧問會繼續進行下一場交易，山不轉路轉，你我總是會再碰面的。
________________________________________________________________________________________
威爾許：做自己
Be yourself.
威爾許 奇異電氣公司 前董事長兼執行長 69歲 美聯社
當時是一九七九年或一九八零年，我第一次進入奇異董事會。我在西雅圖參加三天的董事會議，我才出席一次或兩次董事會，在派對上，可口可樂前董事長奧斯汀走到我面前。他是個含蓄正經的人，他一定注意到我漿過的襯衫和在會議中非常沈默，一本正經。他對我說：「傑克，別忘了你是誰，及你一路如何走來。」我尷尬的對他說「謝謝」。但我知道他的意思。除了在這種場合，我過去一直都做自己。我從未如此安靜，他說中我的要害，讓我嚇一跳。接下來的會議，我的話變多了。
__________________________________________________________________________
杜拉克：要做就做好 不然就滾蛋
Get good--or get out.
杜拉克 管理大師 95歲 取自網路
我廿歲那年得到對我這一生最重要的建議，當時我的第一分正式工作是在法蘭克福一家發行量很大的晚報擔任國際新聞和商業版主編，我上班後第三周交給德國籍總編輯兩篇社論，他看了一眼就丟還給我說：「太差了。」之後我又作了三周，他把我叫去說：「杜拉克，你未來三周如果還不大幅改進，最好去找別的工作。」
這對我是當頭棒喝，他沒有試圖指導我，指導這個想法在當時很荒謬，指導是二次大戰後的事。戰前我們受雇工作，如果做不好，就走路，很簡單。
________________________________________________________________________________________
莎莉．克拉契克：不要理那些說風涼話的人
Don't listen to the naysayers.
莎莉．克拉契克 花旗集團財務長 40歲 美聯社
我孩童時期是「那種小孩」—滿臉雀斑、戴牙套，而且還是四眼田雞。我若不是少棒隊的最後人選，也是倒數第二。記憶中有太多傷心往事，例如有一次我終於打到球，興奮的奔向一壘，半途眼鏡掉了，必須折回去撿眼鏡。我被笑到不行，我不只在班上哭，成績也從Ａ退步到Ｃ。
有一天我極度消沈，母親用和大人講話的口吻對我說，不要理會那些取笑妳的女孩，她們專門說風涼話，站在旁邊批評勇於嘗試的人。她說，她們這樣做是出於嫉妒。回想起來，我知道她們不是嫉妒，但當時我相信母親，再也不讓說風涼話的人干擾我。
________________________________________________________________________________________
巴菲特：你是對的，不因其他人同意你的看法，而是你掌握的事實是對的。
You're right not because others agree with you, but because your facts are right.
巴菲特 波克夏哈薩威公司執行長 74歲
美聯社
我有兩位導師：父親霍華．巴菲特和（哥倫比亞大學教授）班．葛拉翰（以下簡稱班）。他們是我景仰的人，多年來給我無數好建議。但想想他們對我說了什麼，我第一個想到的卻是壞建議。
一九五一年我不到廿一歲，剛從哥大商學院畢業，我剛修完班的課，所以很想進入葛拉翰酖紐曼公司為班工作，但他拒絕。我仍決心進入證券業，班和父親給我壞建議，他們認為當時不是進入這行的好時機。他們認為道瓊指數整年都在兩百點以上，而股票要在兩百點以下才好賣。
不過，我還是回到老家奧瑪哈（內布拉斯加州），進入父親的公司推銷股票。父親是思考獨立的人，我認為在買賣股票方面他對我的思考有些影響，班也指點我。他說：「別人同意你的看法不表示你是對的。你是對的，是因為你的事實和邏輯是對的。」
我在內布拉斯加大學就讀時讀到班有關投資的著作，開始向他學習。我嘗試各種投資，但他在「聰明的投資人」一書中所說的讓我大開眼界，例如「安全邊際」及如何利用「市場先生」，而不被他利用。之後我到哥大修他的課。
我返回奧瑪哈後仍試圖向班推銷股票，一九五四年我終於如願以償為班工作。第一年年薪一萬兩千美元，第二年拿到兩千美元紅利，他有兩家公司，一家是投資公司，一家相當於今天的避險基金，我兩樣都做，但兩家公司加起來的操作金額只有一千兩百萬美元。
一九五六年初，班計畫離開公司到加州，我決定回奧瑪哈，我幾度走進他的辦公室又折回來，話到嘴邊，一直說不出口。最後他的反應和我老爸一樣：選對你最好的路。
我在一九五○年底只有九千八百美元，一九五六年已有十五萬美元。我想我可以過皇帝般的生活。我回老家後不知道要做什麼，我曾想過要上法學院，但萬萬沒想到會成立投資合夥公司，但幾個月後，就有七個人找我替他們投資。一切就此展開。
_____________________________________________________________________________________
布蘭森：不要怕耍寶出醜 否則無法存活
Make a fool of yourself. Otherwise you won't survive.
布蘭森 維珍集團創辦人54歲
美聯社
對我影響最大的人是佛萊迪．雷克。他是參與柏林空運的飛行員，二次大戰結束時把貨物空運到柏林致富。他創辦一家廉價航空公司（雷克航空，一九六六年），飛大西洋航線。後來他被英國航空打垮。我不知道我若沒看到他的經歷，是否會進入航空業。他魅力十足，以小搏大，還親自開飛機，創造很多驚奇。
當時我才十七歲，經營一家小唱片公司，和他初次見面是幾年後的事。我考慮自己創辦航空公司，他給我建議：你的廣告財力永遠比不上英國航空，你必須親自出馬，利用自己。自己耍寶出醜，否則無法存活。他給我的另一建議是：英國航空會用各種花招對付你，碰到這種情況，記住幾個字，你會用得上：控告這些王八蛋（Sue the bastards）！
我懷疑我在一九九二年若未控告英國航空，維珍航空是否能存活。我若沒有親自上陣為公司打廣告，公司也不會存活，我以他的名字為一架飛機命名：「佛萊迪爵士號」。
________________________________________________________________________________________
葛洛夫：當每個人都自以為知道事情真相時，其實大家一無所知。
When "everyone knows" something to be true, nobody knows nothing.
葛洛夫 英特爾公司董事長 68歲
美聯社
我得到的最佳忠告來自我在紐約市立學院就讀時最喜歡的教授施密特。這句名言影響我數十年。他常說：「當每個人都知道是怎麼回事時，表示沒有人知道到底怎麼回事。」
四十年前我們的小組開始研究表層的特性，這是現代積體電路的核心。當時「每個人」都知道表面狀態會干擾做晶片。結果證明沒人知道怎麼回事：我們從未找到表面狀態，但我們發現汙染雜質。我們找出並除去雜質後，晶片業的前景豁然開朗。
十年前，當我被診斷罹患攝護腺癌時，大家都知道，什麼治療對我最管用，但我決定自己研究不同治療結果的相關資料，最後得到跌破專家眼鏡的結論。施密特的話促我思考，回到最原始的原則和基本知識再作分析，而不是只靠大家都知道的那套。
_______________________________________________________________________________________
卡波：做你擅長的事 做你愛做的事
Do what you're good at,and do what you love.
卡波 ABC夜線新聞主播 65歲
美聯社
五○、六○和七○年代紐約市有位鼎鼎有名的電台記者叫丹尼．米南，他是典型的愛爾蘭老牌記者。當時我廿二歲，才讀完研究所，在丹尼任職的ＷＭＣＡ電台工作，職位是「送稿小弟」。所謂送稿小弟就是做其他工作人員叫你做的事。丹尼是個待人寬厚的導師，他知道我想當記者，有幾次帶我跟著去跑新聞。
之後我們會去喝啤酒。丹尼說：「你想做什麼？」「我想我要從政，我有一天可能當國會議員。」他看著我，好像我做了什麼下三濫的事。他說：「你會是個差勁的國會議員，但看起來會是不錯的記者。當記者比當國會議員有趣多了，你應做你擅長的事，做你愛做的事。我看你熱愛新聞。」這是我過去四十年從事的行業。
________________________________________________________________________________________
特納：趁年輕開始
Start young.
特納 ＣＮＮ創辦人 前時代華納副董事長 66歲 歐新社
我得到的最佳忠告來自我父親。我十二歲那年，他叫我去他的廣告看板公司工作，我每周工作四十二小時，和大人一樣。第一個夏天我做些送水、跑腿工作，並當建築工人的助手。接下來十二個夏天，我每年做不同的工作，我學會行銷和租賃，我會畫廣告看板，也會張貼廣告。父親會解釋商場怎麼運作，成功的企業要靠良好的勞資關係、熱情的領導、賺錢和再投資。我廿一歲時在公司做全職員工，我已準備就緒。三年後父親過世，廿四歲的我立刻可以順利接手。沒有人相信我會這麼成功，這是我最好的商業課程。
特選出其中九位最具代表性的人士，淺談啟發他們的人，並以中英對照，還原哪些話打造他們成功之路。
帕森斯：在談判桌上留點餘地
W! hen you negotiate, leave a little something on the table.
帕森斯 時代華納公司 董事長兼執行長 56歲
美聯社
我得到的最佳建議是史蒂夫．羅斯教我的，他過去經營這家公司，也是我的朋友。一九九一年或九二年，我出席時代華納董事會，我是從金融業轉進這家公司，在會議中談到如何把事情做好。史蒂夫對我說：「迪克，記得每筆生意都是小生意，但人生很長，你會一再碰到這些人。你在每筆交易中如何對待他們，都會有長遠的影響。你在交易時，留點餘地，做到皆大歡喜，而不是吃乾抹盡。」
我遵循此忠告不下一千次。企業界大部分人不吃這套。我想，我們總是要和顧問、投資銀行家、律師等人周旋，每次都是一場拔河，看誰能在交易中占到一點便宜。但大家往往忘了，這些顧問會繼續進行下一場交易，山不轉路轉，你我總是會再碰面的。
________________________________________________________________________________________
威爾許：做自己
Be yourself.
威爾許 奇異電氣公司 前董事長兼執行長 69歲 美聯社
當時是一九七九年或一九八零年，我第一次進入奇異董事會。我在西雅圖參加三天的董事會議，我才出席一次或兩次董事會，在派對上，可口可樂前董事長奧斯汀走到我面前。他是個含蓄正經的人，他一定注意到我漿過的襯衫和在會議中非常沈默，一本正經。他對我說：「傑克，別忘了你是誰，及你一路如何走來。」我尷尬的對他說「謝謝」。但我知道他的意思。除了在這種場合，我過去一直都做自己。我從未如此安靜，他說中我的要害，讓我嚇一跳。接下來的會議，我的話變多了。
__________________________________________________________________________
杜拉克：要做就做好 不然就滾蛋
Get good--or get out.
杜拉克 管理大師 95歲 取自網路
我廿歲那年得到對我這一生最重要的建議，當時我的第一分正式工作是在法蘭克福一家發行量很大的晚報擔任國際新聞和商業版主編，我上班後第三周交給德國籍總編輯兩篇社論，他看了一眼就丟還給我說：「太差了。」之後我又作了三周，他把我叫去說：「杜拉克，你未來三周如果還不大幅改進，最好去找別的工作。」
這對我是當頭棒喝，他沒有試圖指導我，指導這個想法在當時很荒謬，指導是二次大戰後的事。戰前我們受雇工作，如果做不好，就走路，很簡單。
________________________________________________________________________________________
莎莉．克拉契克：不要理那些說風涼話的人
Don't listen to the naysayers.
莎莉．克拉契克 花旗集團財務長 40歲 美聯社
我孩童時期是「那種小孩」—滿臉雀斑、戴牙套，而且還是四眼田雞。我若不是少棒隊的最後人選，也是倒數第二。記憶中有太多傷心往事，例如有一次我終於打到球，興奮的奔向一壘，半途眼鏡掉了，必須折回去撿眼鏡。我被笑到不行，我不只在班上哭，成績也從Ａ退步到Ｃ。
有一天我極度消沈，母親用和大人講話的口吻對我說，不要理會那些取笑妳的女孩，她們專門說風涼話，站在旁邊批評勇於嘗試的人。她說，她們這樣做是出於嫉妒。回想起來，我知道她們不是嫉妒，但當時我相信母親，再也不讓說風涼話的人干擾我。
________________________________________________________________________________________
巴菲特：你是對的，不因其他人同意你的看法，而是你掌握的事實是對的。
You're right not because others agree with you, but because your facts are right.
巴菲特 波克夏哈薩威公司執行長 74歲
美聯社
我有兩位導師：父親霍華．巴菲特和（哥倫比亞大學教授）班．葛拉翰（以下簡稱班）。他們是我景仰的人，多年來給我無數好建議。但想想他們對我說了什麼，我第一個想到的卻是壞建議。
一九五一年我不到廿一歲，剛從哥大商學院畢業，我剛修完班的課，所以很想進入葛拉翰酖紐曼公司為班工作，但他拒絕。我仍決心進入證券業，班和父親給我壞建議，他們認為當時不是進入這行的好時機。他們認為道瓊指數整年都在兩百點以上，而股票要在兩百點以下才好賣。
不過，我還是回到老家奧瑪哈（內布拉斯加州），進入父親的公司推銷股票。父親是思考獨立的人，我認為在買賣股票方面他對我的思考有些影響，班也指點我。他說：「別人同意你的看法不表示你是對的。你是對的，是因為你的事實和邏輯是對的。」
我在內布拉斯加大學就讀時讀到班有關投資的著作，開始向他學習。我嘗試各種投資，但他在「聰明的投資人」一書中所說的讓我大開眼界，例如「安全邊際」及如何利用「市場先生」，而不被他利用。之後我到哥大修他的課。
我返回奧瑪哈後仍試圖向班推銷股票，一九五四年我終於如願以償為班工作。第一年年薪一萬兩千美元，第二年拿到兩千美元紅利，他有兩家公司，一家是投資公司，一家相當於今天的避險基金，我兩樣都做，但兩家公司加起來的操作金額只有一千兩百萬美元。
一九五六年初，班計畫離開公司到加州，我決定回奧瑪哈，我幾度走進他的辦公室又折回來，話到嘴邊，一直說不出口。最後他的反應和我老爸一樣：選對你最好的路。
我在一九五○年底只有九千八百美元，一九五六年已有十五萬美元。我想我可以過皇帝般的生活。我回老家後不知道要做什麼，我曾想過要上法學院，但萬萬沒想到會成立投資合夥公司，但幾個月後，就有七個人找我替他們投資。一切就此展開。
_____________________________________________________________________________________
布蘭森：不要怕耍寶出醜 否則無法存活
Make a fool of yourself. Otherwise you won't survive.
布蘭森 維珍集團創辦人54歲
美聯社
對我影響最大的人是佛萊迪．雷克。他是參與柏林空運的飛行員，二次大戰結束時把貨物空運到柏林致富。他創辦一家廉價航空公司（雷克航空，一九六六年），飛大西洋航線。後來他被英國航空打垮。我不知道我若沒看到他的經歷，是否會進入航空業。他魅力十足，以小搏大，還親自開飛機，創造很多驚奇。
當時我才十七歲，經營一家小唱片公司，和他初次見面是幾年後的事。我考慮自己創辦航空公司，他給我建議：你的廣告財力永遠比不上英國航空，你必須親自出馬，利用自己。自己耍寶出醜，否則無法存活。他給我的另一建議是：英國航空會用各種花招對付你，碰到這種情況，記住幾個字，你會用得上：控告這些王八蛋（Sue the bastards）！
我懷疑我在一九九二年若未控告英國航空，維珍航空是否能存活。我若沒有親自上陣為公司打廣告，公司也不會存活，我以他的名字為一架飛機命名：「佛萊迪爵士號」。
________________________________________________________________________________________
葛洛夫：當每個人都自以為知道事情真相時，其實大家一無所知。
When "everyone knows" something to be true, nobody knows nothing.
葛洛夫 英特爾公司董事長 68歲
美聯社
我得到的最佳忠告來自我在紐約市立學院就讀時最喜歡的教授施密特。這句名言影響我數十年。他常說：「當每個人都知道是怎麼回事時，表示沒有人知道到底怎麼回事。」
四十年前我們的小組開始研究表層的特性，這是現代積體電路的核心。當時「每個人」都知道表面狀態會干擾做晶片。結果證明沒人知道怎麼回事：我們從未找到表面狀態，但我們發現汙染雜質。我們找出並除去雜質後，晶片業的前景豁然開朗。
十年前，當我被診斷罹患攝護腺癌時，大家都知道，什麼治療對我最管用，但我決定自己研究不同治療結果的相關資料，最後得到跌破專家眼鏡的結論。施密特的話促我思考，回到最原始的原則和基本知識再作分析，而不是只靠大家都知道的那套。
_______________________________________________________________________________________
卡波：做你擅長的事 做你愛做的事
Do what you're good at,and do what you love.
卡波 ABC夜線新聞主播 65歲
美聯社
五○、六○和七○年代紐約市有位鼎鼎有名的電台記者叫丹尼．米南，他是典型的愛爾蘭老牌記者。當時我廿二歲，才讀完研究所，在丹尼任職的ＷＭＣＡ電台工作，職位是「送稿小弟」。所謂送稿小弟就是做其他工作人員叫你做的事。丹尼是個待人寬厚的導師，他知道我想當記者，有幾次帶我跟著去跑新聞。
之後我們會去喝啤酒。丹尼說：「你想做什麼？」「我想我要從政，我有一天可能當國會議員。」他看著我，好像我做了什麼下三濫的事。他說：「你會是個差勁的國會議員，但看起來會是不錯的記者。當記者比當國會議員有趣多了，你應做你擅長的事，做你愛做的事。我看你熱愛新聞。」這是我過去四十年從事的行業。
________________________________________________________________________________________
特納：趁年輕開始
Start young.
特納 ＣＮＮ創辦人 前時代華納副董事長 66歲 歐新社
我得到的最佳忠告來自我父親。我十二歲那年，他叫我去他的廣告看板公司工作，我每周工作四十二小時，和大人一樣。第一個夏天我做些送水、跑腿工作，並當建築工人的助手。接下來十二個夏天，我每年做不同的工作，我學會行銷和租賃，我會畫廣告看板，也會張貼廣告。父親會解釋商場怎麼運作，成功的企業要靠良好的勞資關係、熱情的領導、賺錢和再投資。我廿一歲時在公司做全職員工，我已準備就緒。三年後父親過世，廿四歲的我立刻可以順利接手。沒有人相信我會這麼成功，這是我最好的商業課程。
2009年11月11日 星期三
當你瞄準女性顧客時
當你瞄準女性顧客時
EMBA雜誌編輯部／文
耶魯大學的一項研究顯示，在操作錄影機時，光看說明書，有六八％的男性就能順利操作錄影機；換成女性，則只有一六％的人做得到。總括來說，一般女性比男性不喜歡複雜的科技。
美國聰明設計公司（Smart Design）有一支團隊，專門針對女性進行設計，團隊的客戶包括美國軍方、英國石油公司、耐吉等。他們的研究與經驗顯示，女性跟男性在本質上非常不同，如同耶魯大學的研究證明，他們需要的產品也非常不同。
聰明設計的女性團隊於快速企業雜誌（Fast Company）上舉例說明，同樣是購買相機，比較多的男性會仔細閱讀相機的規格、功能等書面介紹；而比較多的女性則會直接拿起相機，開始操作上面的按鍵，感覺一下容不容易使用。
因此，公司在幫女性設計產品時，不要只是直覺式地把產品尺寸縮小、變成粉紅色，以為這樣就能獲得女性消費者的青睞。戴爾公司曾經推出名為「女戴爾」的網站，網站走粉色系，裡面包含許多「尋找食譜」、「計算卡路里」等的功能。因為是典型「尺寸縮小、變成粉紅色」的產品，網站運作不過兩個星期，戴爾就放棄了。
要成功打動女性消費者的心，必須深入了解她們的需求。惠普觀察到，大多數的家庭，都是由女性負責整理照片，因此公司推出一款照片列印機，輕盈、無線、按一個鍵即可完成操作，容易跟別人分享照片，以吸引女性消費者。
聰明設計的女性團隊建議，公司在為女性設計產品時，必須注意五大原則：
原則一，強調產品的優點，而不是功能。女性消費者比較不在乎產品多快或多大，而比較在乎產品能夠節省她多少時間、如何讓她的生活更輕鬆、讓她和誰產生連繫。
原則二，了解女性的身體。女性的骨架和肌肉結構都跟男性不同，只是把男性產品原封不動地縮小並無法奏效，例如，女性胸前和臀部的部位，都需要比較大的空間。
原則三，說一個完整的故事。女性消費者在做購買決定時，考慮的往往不只是產品本身，而是整個購買經驗，包括廣告、包裝、店面環境和服務等。
原則四，找出適合點。針對某些產品，女性希望能保有「小女孩」的感覺，有些產品則可能完全不希望，公司不要一視同仁。
原則五，記得目標顧客群的年齡。公司的產品是要給二十五歲，還是六十五歲的女性使用？處於不同的人生階段，女性想要的東西也不同。
EMBA雜誌編輯部／文
耶魯大學的一項研究顯示，在操作錄影機時，光看說明書，有六八％的男性就能順利操作錄影機；換成女性，則只有一六％的人做得到。總括來說，一般女性比男性不喜歡複雜的科技。
美國聰明設計公司（Smart Design）有一支團隊，專門針對女性進行設計，團隊的客戶包括美國軍方、英國石油公司、耐吉等。他們的研究與經驗顯示，女性跟男性在本質上非常不同，如同耶魯大學的研究證明，他們需要的產品也非常不同。
聰明設計的女性團隊於快速企業雜誌（Fast Company）上舉例說明，同樣是購買相機，比較多的男性會仔細閱讀相機的規格、功能等書面介紹；而比較多的女性則會直接拿起相機，開始操作上面的按鍵，感覺一下容不容易使用。
因此，公司在幫女性設計產品時，不要只是直覺式地把產品尺寸縮小、變成粉紅色，以為這樣就能獲得女性消費者的青睞。戴爾公司曾經推出名為「女戴爾」的網站，網站走粉色系，裡面包含許多「尋找食譜」、「計算卡路里」等的功能。因為是典型「尺寸縮小、變成粉紅色」的產品，網站運作不過兩個星期，戴爾就放棄了。
要成功打動女性消費者的心，必須深入了解她們的需求。惠普觀察到，大多數的家庭，都是由女性負責整理照片，因此公司推出一款照片列印機，輕盈、無線、按一個鍵即可完成操作，容易跟別人分享照片，以吸引女性消費者。
聰明設計的女性團隊建議，公司在為女性設計產品時，必須注意五大原則：
原則一，強調產品的優點，而不是功能。女性消費者比較不在乎產品多快或多大，而比較在乎產品能夠節省她多少時間、如何讓她的生活更輕鬆、讓她和誰產生連繫。
原則二，了解女性的身體。女性的骨架和肌肉結構都跟男性不同，只是把男性產品原封不動地縮小並無法奏效，例如，女性胸前和臀部的部位，都需要比較大的空間。
原則三，說一個完整的故事。女性消費者在做購買決定時，考慮的往往不只是產品本身，而是整個購買經驗，包括廣告、包裝、店面環境和服務等。
原則四，找出適合點。針對某些產品，女性希望能保有「小女孩」的感覺，有些產品則可能完全不希望，公司不要一視同仁。
原則五，記得目標顧客群的年齡。公司的產品是要給二十五歲，還是六十五歲的女性使用？處於不同的人生階段，女性想要的東西也不同。
反其道而行
反其道而行
EMBA雜誌總編輯方素惠／文
市場上，擠滿了霸道的鯊魚。這些巨人盤據市場位置，讓人難以撼動，一不小心，可能還會一口把你吃掉。如果你是市場挑戰者，有什麼選擇？
反向思考可能是個方法。
如果別人把這個產品當牙膏，強調功能，也許你應該把它當香水，重視感覺。舉例來說，體香劑是個很成熟的市場，但是長久以來，這個產業把它當成像牙膏，只著重它的功能。聯合利華的男性體香劑品牌Axe於是思考，消費者在出門前噴體香劑的前一秒，想的是什麼？答案是：他們想的是如何吸引女性。於是它啟動了不同的對話。在短短三年內，Axe從挑戰者變成第一。
當別人都對準男性顧客，也許你可以改瞄準女性。柯達公司原來是照相市場龍頭，但太遲進入數位相機領域，以致市場佔有率掉到第六名。它於是捨棄男性市場，改鎖定女性市場，強調容易使用與分享，二○○四年，它終於再度搶回市場龍頭寶座（第279期第三六頁）。
如果你的市場中，主要競爭者是以大尺寸、大份量創造成功，也許你可以改推小尺寸、小份量；如果有人以軟東西創造成功，也許你可以考慮「來硬的」；如果黑是主流，為什麼你不推出白的？
談到反向思考，帕尼羅咖啡麵包連鎖店（Panera）是個令人肅然起敬的例子。去年，當別人為了金融風暴而連連降價時，它卻選擇漲價。它的主力品牌Au Bon Pain有二五○家分店，領導人卻勇敢地把它賣掉，改而聚焦培植一個當時只有十九家分店的新秀品牌。結果是，該公司過去幾年快速成長，受到消費者歡迎，也成為美國大型餐廳類股的股王（第279期第六○頁）。
印度有一隻神奇的送便當大軍，它的成員多達五千人，而且大都不識字，但日復一日，整個組織卻能夠精準的做好工作，達到六標準差的程度。哈佛商學院以它為研究個案，ＢＢＣ為它拍攝紀錄片。當全世界都在追求自動化、高科技，原來光靠人力，也可以締造驚人的成績（第279期第六八頁）。
本刊最受歡迎的專欄作者、全球知名的主管教練葛史密斯（Marshall Goldsmith），最近再度接受ＥＭＢＡ的越洋訪問。依舊是綠色Ｔ恤，依舊是和藹謙遜，他說，那個安全穩定的舊時代已經一去不復返，今天是一個全球化、高競爭的時代，高階主管特別容易迷失在複雜裡，而忘記問問自己簡單而根本的問題。他教高階主管一些簡單的做法，散發內在正面力量，領導員工前進。
「在快速變動的時代，公司的方向可能改變，但是我們不能沒有方向感。」他強調（第279期第二六頁）。
EMBA雜誌總編輯方素惠／文
市場上，擠滿了霸道的鯊魚。這些巨人盤據市場位置，讓人難以撼動，一不小心，可能還會一口把你吃掉。如果你是市場挑戰者，有什麼選擇？
反向思考可能是個方法。
如果別人把這個產品當牙膏，強調功能，也許你應該把它當香水，重視感覺。舉例來說，體香劑是個很成熟的市場，但是長久以來，這個產業把它當成像牙膏，只著重它的功能。聯合利華的男性體香劑品牌Axe於是思考，消費者在出門前噴體香劑的前一秒，想的是什麼？答案是：他們想的是如何吸引女性。於是它啟動了不同的對話。在短短三年內，Axe從挑戰者變成第一。
當別人都對準男性顧客，也許你可以改瞄準女性。柯達公司原來是照相市場龍頭，但太遲進入數位相機領域，以致市場佔有率掉到第六名。它於是捨棄男性市場，改鎖定女性市場，強調容易使用與分享，二○○四年，它終於再度搶回市場龍頭寶座（第279期第三六頁）。
如果你的市場中，主要競爭者是以大尺寸、大份量創造成功，也許你可以改推小尺寸、小份量；如果有人以軟東西創造成功，也許你可以考慮「來硬的」；如果黑是主流，為什麼你不推出白的？
談到反向思考，帕尼羅咖啡麵包連鎖店（Panera）是個令人肅然起敬的例子。去年，當別人為了金融風暴而連連降價時，它卻選擇漲價。它的主力品牌Au Bon Pain有二五○家分店，領導人卻勇敢地把它賣掉，改而聚焦培植一個當時只有十九家分店的新秀品牌。結果是，該公司過去幾年快速成長，受到消費者歡迎，也成為美國大型餐廳類股的股王（第279期第六○頁）。
印度有一隻神奇的送便當大軍，它的成員多達五千人，而且大都不識字，但日復一日，整個組織卻能夠精準的做好工作，達到六標準差的程度。哈佛商學院以它為研究個案，ＢＢＣ為它拍攝紀錄片。當全世界都在追求自動化、高科技，原來光靠人力，也可以締造驚人的成績（第279期第六八頁）。
本刊最受歡迎的專欄作者、全球知名的主管教練葛史密斯（Marshall Goldsmith），最近再度接受ＥＭＢＡ的越洋訪問。依舊是綠色Ｔ恤，依舊是和藹謙遜，他說，那個安全穩定的舊時代已經一去不復返，今天是一個全球化、高競爭的時代，高階主管特別容易迷失在複雜裡，而忘記問問自己簡單而根本的問題。他教高階主管一些簡單的做法，散發內在正面力量，領導員工前進。
「在快速變動的時代，公司的方向可能改變，但是我們不能沒有方向感。」他強調（第279期第二六頁）。
降價，小心傷及姊妹產品(Web Only)
降價，小心傷及姊妹產品(Web Only)
EMBA雜誌編輯部／文
絕大多數廠商和經理人都知道，為了吸引更多買者而降價，其實是冒險之舉，因為你無法確知增加的銷售量是否足以彌補價格降低導致的營收損失；換言之，數量的增加不見得足以彌補價格降低的損失。不過，在決定是否降價以刺激買氣時，許多經理人忽略的另一個潛在問題是：可能對其他姊妹產品造成的影響。
舉例而言，你的公司出產三種品牌的洗髮精，Ａ品牌降價促銷，很可能吸走Ｂ品牌和Ｃ品牌的部分顧客，於是，就算降價行動使得Ａ品牌的總營收提高，但其他兩種品牌的營收可能降低，到頭來，公司所有品牌的總營收可能並未提高。更糟的情形是，在降價促銷後，Ａ品牌增加的銷售量並不足以彌補價格降低導致的營收損失，再加上其他兩種品牌的營收損失，公司等於是偷雞不著蝕把米。
因此，負責經營一群品牌資產的經理人在考慮降價促銷時，不能只計算此舉對降價品牌產生的業績效果，而是必須考量對所有品牌的影響。從南澳洲大學行銷研究所資深研究員達威斯博士(John Dawes)在「企業洞察」期刊（Business Insight）中的分析可以歸納出幾項原則，值得那些在相同產品類別中擁有多種品牌的廠商注意：
1. 降價幅度愈大，銷售量的增加愈有可能無法彌補利潤的減損，最終，公司的總獲利極可能不增反減。在市場飽和度愈高的產品類別中，這種情形尤其明顯。
2. 姊妹產品的同質性愈高或特色愈接近，降價引發自相殘殺的可能性愈高，降價行動帶給公司的總效益可能為負。
3. 當降價品牌的原價位和其他姊妹品牌相當接近時，往往會有愈多姊妹品牌的顧客轉購降價品牌，此時，姊妹品牌的原市場佔有率愈高，公司的降價促銷行動愈可能導致最終得不償失。
4. 價格彈性(亦即價格變動引發需求量變化的程度)是很重要的變數，若產品的價格彈性低，亦即價格的變動並不會引起需求量多大的變動，那麼，降價促銷行動的風險更大。當降價品牌本身的價格需求彈性低時，降價並不會引起此品牌產品本身增加多少需求量，若其銷售量增加，很有可能是搶走了姊妹品牌的顧客，總的來說，公司的總顧客數或總銷售量並沒有增加多少，但價格卻降低，最終結果可能是公司的總營收與獲利皆減損。
所以，要降價促銷前，先審慎分析可能對公司所有品牌造成的影響，收之桑榆，失之東隅，未必划算；若是賠了夫人又折兵，那更是悔之莫及。
EMBA雜誌編輯部／文
絕大多數廠商和經理人都知道，為了吸引更多買者而降價，其實是冒險之舉，因為你無法確知增加的銷售量是否足以彌補價格降低導致的營收損失；換言之，數量的增加不見得足以彌補價格降低的損失。不過，在決定是否降價以刺激買氣時，許多經理人忽略的另一個潛在問題是：可能對其他姊妹產品造成的影響。
舉例而言，你的公司出產三種品牌的洗髮精，Ａ品牌降價促銷，很可能吸走Ｂ品牌和Ｃ品牌的部分顧客，於是，就算降價行動使得Ａ品牌的總營收提高，但其他兩種品牌的營收可能降低，到頭來，公司所有品牌的總營收可能並未提高。更糟的情形是，在降價促銷後，Ａ品牌增加的銷售量並不足以彌補價格降低導致的營收損失，再加上其他兩種品牌的營收損失，公司等於是偷雞不著蝕把米。
因此，負責經營一群品牌資產的經理人在考慮降價促銷時，不能只計算此舉對降價品牌產生的業績效果，而是必須考量對所有品牌的影響。從南澳洲大學行銷研究所資深研究員達威斯博士(John Dawes)在「企業洞察」期刊（Business Insight）中的分析可以歸納出幾項原則，值得那些在相同產品類別中擁有多種品牌的廠商注意：
1. 降價幅度愈大，銷售量的增加愈有可能無法彌補利潤的減損，最終，公司的總獲利極可能不增反減。在市場飽和度愈高的產品類別中，這種情形尤其明顯。
2. 姊妹產品的同質性愈高或特色愈接近，降價引發自相殘殺的可能性愈高，降價行動帶給公司的總效益可能為負。
3. 當降價品牌的原價位和其他姊妹品牌相當接近時，往往會有愈多姊妹品牌的顧客轉購降價品牌，此時，姊妹品牌的原市場佔有率愈高，公司的降價促銷行動愈可能導致最終得不償失。
4. 價格彈性(亦即價格變動引發需求量變化的程度)是很重要的變數，若產品的價格彈性低，亦即價格的變動並不會引起需求量多大的變動，那麼，降價促銷行動的風險更大。當降價品牌本身的價格需求彈性低時，降價並不會引起此品牌產品本身增加多少需求量，若其銷售量增加，很有可能是搶走了姊妹品牌的顧客，總的來說，公司的總顧客數或總銷售量並沒有增加多少，但價格卻降低，最終結果可能是公司的總營收與獲利皆減損。
所以，要降價促銷前，先審慎分析可能對公司所有品牌造成的影響，收之桑榆，失之東隅，未必划算；若是賠了夫人又折兵，那更是悔之莫及。
克服焦慮，在壓力下生存
克服焦慮，在壓力下生存
EMBA雜誌編輯部／文
為什麼同樣是處於壓力下，有些人和公司的潛力會因而爆發，有些則會崩潰失敗？
企管顧問麥克法蘭（Keith McFarland）在最近出版的「回彈」（Bounce）一書中指出，遭遇像去年發生金融海嘯那樣的大危機，一般人和公司主要會出現三種結果：
第一種有如玻璃裝飾品，因為承受不了壓力而完全破碎；第二種像被壓扁的橘子，雖然還能吃，但是已經不好吃；第三種則跟橡皮球一樣，被用力拍了之後不僅彈回來，而且拍得越用力，彈得越高。
麥克法蘭的研究發現，一樣的壓力之所以造成不同的結果，關鍵在於當事人的態度。通常能夠得到橡皮球結局的人，是願意擁抱挑戰的人。同理，能夠在壓力下生存的公司，領導人看逆境的角度往往跟別人不同。他們不是調成「求生存」的思考模式，只忙著解決眼前的問題，而是思考逆境突顯出公司有什麼問題，引導公司面對順境時忽略的事實。
另外一個影響因素則是，當事人有沒有能力管理焦慮。史隆管理學院教授舒恩（Ed Schein）指出，因為壓力而產生的焦慮主要分成兩種：一種是「我很擔心，不知道會發生什麼事情」；一種則是「我很擔心，如果不改變，不知道會發生什麼事情」。
舒恩解釋，前者因為心慌意亂而會拉低表現，後者因為意識到自己需要改變，反而會提高表現。遇到壓力難免會有焦慮，能不能好好生存下來，重點是能不能把第一種焦慮轉變成第二種。
麥克法蘭表示，當面對挑戰而焦慮升高時，一般人常會失去當時最需要的能力：清楚地思考、為需要做的事情排定優先順序，更重要的是，跳脫原有的舊框架。總括來說，處於危機之中，第一件要做的事就是降低焦慮，才有可能冷靜去做該做的事。
套用在公司上，遇到困難時，主管首先要做的是，立即、頻繁、誠實地跟員工溝通，讓員工了解公司眼前面對的挑戰是什麼，以及可能造成的影響為何。如果員工覺得主管根本不知道事情有多嚴重，公司內部的焦慮感會升高，不利於應付挑戰。
其次，主管要採取因應行動。無論是刪減支出還是汰換產品，立刻做出必要的行動。採取的因應方法必須傳達出訊息，讓員工知道主管正在盡最大的可能保護公司與員工，而且員工也有參與解決問題的機會。這些做法都是為了減少焦慮，增加壓力下回彈的可能。
EMBA雜誌編輯部／文
為什麼同樣是處於壓力下，有些人和公司的潛力會因而爆發，有些則會崩潰失敗？
企管顧問麥克法蘭（Keith McFarland）在最近出版的「回彈」（Bounce）一書中指出，遭遇像去年發生金融海嘯那樣的大危機，一般人和公司主要會出現三種結果：
第一種有如玻璃裝飾品，因為承受不了壓力而完全破碎；第二種像被壓扁的橘子，雖然還能吃，但是已經不好吃；第三種則跟橡皮球一樣，被用力拍了之後不僅彈回來，而且拍得越用力，彈得越高。
麥克法蘭的研究發現，一樣的壓力之所以造成不同的結果，關鍵在於當事人的態度。通常能夠得到橡皮球結局的人，是願意擁抱挑戰的人。同理，能夠在壓力下生存的公司，領導人看逆境的角度往往跟別人不同。他們不是調成「求生存」的思考模式，只忙著解決眼前的問題，而是思考逆境突顯出公司有什麼問題，引導公司面對順境時忽略的事實。
另外一個影響因素則是，當事人有沒有能力管理焦慮。史隆管理學院教授舒恩（Ed Schein）指出，因為壓力而產生的焦慮主要分成兩種：一種是「我很擔心，不知道會發生什麼事情」；一種則是「我很擔心，如果不改變，不知道會發生什麼事情」。
舒恩解釋，前者因為心慌意亂而會拉低表現，後者因為意識到自己需要改變，反而會提高表現。遇到壓力難免會有焦慮，能不能好好生存下來，重點是能不能把第一種焦慮轉變成第二種。
麥克法蘭表示，當面對挑戰而焦慮升高時，一般人常會失去當時最需要的能力：清楚地思考、為需要做的事情排定優先順序，更重要的是，跳脫原有的舊框架。總括來說，處於危機之中，第一件要做的事就是降低焦慮，才有可能冷靜去做該做的事。
套用在公司上，遇到困難時，主管首先要做的是，立即、頻繁、誠實地跟員工溝通，讓員工了解公司眼前面對的挑戰是什麼，以及可能造成的影響為何。如果員工覺得主管根本不知道事情有多嚴重，公司內部的焦慮感會升高，不利於應付挑戰。
其次，主管要採取因應行動。無論是刪減支出還是汰換產品，立刻做出必要的行動。採取的因應方法必須傳達出訊息，讓員工知道主管正在盡最大的可能保護公司與員工，而且員工也有參與解決問題的機會。這些做法都是為了減少焦慮，增加壓力下回彈的可能。
世界級的美學競爭力
世界級的美學競爭力
文／摘自〈日本頂尖時尚名人學〉：商周出版
■大濱史太郎的時尚品牌學對話
1. 超大型時裝秀「Tokyo Girls Collection」（簡稱TGC）的成功來自於與媒體平台合作，包括郵購型錄、電視節目、電影作品、CM商品、現場攤位等，此外你們還透過手機網站進行銷售。這種多媒體平台的合作模式，在世界各國可說是絕無僅有，您是如何經營出這個事業？
當我在美國唸書的時候，常常思考一個問題「我如何在亞洲國家中品牌化我的國家，甚至在全世界」，我個人把這個問題連結到「時尚」這個範疇。於是我對時尚做了一番深入的研究，讀到了一些關於時尚相當有趣的事情。以現在來說，全球的時尚基本上是以巴黎為中心的，然而在300年前，時尚的中心卻是在米蘭，為何會有這樣的轉變呢？根據時尚歷史學者的研究，法國在路易十四統治的時代，他的財政大臣柯勒貝何（Jean-Baptiste Colbert）推行經濟改革，決定把時尚產業納入國家的整體財務政策中，因此聯合了大約60個品牌。他意識到法國可以把時尚產業當作策略性的工具，和其他國家相抗衡，於是計畫性地扶植時尚產業發展，使其成為國家的經濟主力，用現在的話語來說，也就是「branding the country」，聽起來真是不可思議。這位有遠見的財政大臣他的貢獻就誠如我們所見，「法國製造」保證了無懈可擊的時尚價值。
當法國透過成為世界的時尚之都，完成了對自己國家品牌化的策略，也同時成功地提升國內所有的工業發展，這個發現讓我非常地驚訝。這樣的思考可為看似多元發展的「branding」事業做定位。我並非極端的國家主義者，非常巧合的是我們打著「實穿衣服」的口號，事業蒸蒸日上，而目前的流行現象其實蘊藏著可以創造出日本獨特的品牌化認同，這一點就如同300年前法國所做的事一樣。
我相信日本的實穿衣服具有某種力量，未來這股力量會更強，於是我想首先應該在日本國內品牌化實穿衣服，不斷地強化它，讓它成為所謂的「日本品牌」，因此TGC的終極意義並不只是一項時尚活動，而是把日本做成品牌，而品牌的地標是東京。
在這裡要特別注意的是，當我使用「日本」這個字眼關聯到我的事業，並沒有意指完全限制於日本人，而是指涉到這個地理位置所發生的故事。因此，當我們思考實穿衣服或是TGC，其實並不僅僅限於由日本人創立或運作，而是這個品牌源自於東京，就好像對網球世界來說，溫布登有如聖地麥加的地位，我們便是期許TGC成為世界上時尚愛好者夢想參與的活動。這也是為什麼我們把東京當作唯一的地標，因為我們所展現的不只是舞台秀，而是呈現東京當代的文化，以此建立TGC的品牌形象。
2.至2009年，TGC已經舉辦了8屆。您如何賦予這個活動新鮮感，維持話題的熱度，讓消費者願意買票進場？您是怎麼創造盛況的？
如何將日本、將亞洲品牌——尤其是這些被稱為「real clothes」的實穿衣服，經營成娛樂；它本身就具有娛樂的元素，既是流行，又可以是電視節目或電影。以往，只有少數業界人士才得以一探時尚世界，但是我們想要顛覆這個慣例，我們想要創造能讓更多人參與的流行娛樂。這就是TGC最主要的宗旨。時尚界每一年都有新的潮流，我們辦得是服裝大秀，自然要反應出潮流。於東京舉辦TGC之前，我就已經首開先例，在日本製作「神戶時裝周」，當時這個活動是由「每日放送」電視網所主辦，從2002年第1屆開始一直舉辦至今。
因為我的事業據點在東京，當時我就希望有朝一日能在東京舉辦類似的活動。因此，2005年為了慶祝經營girlswalker.com網站創立5週年，我們舉辦了「Tokyo Girls Collection」，沒想到這個活動震驚了所有人——大家都覺得實在太有趣了！所有單位都認為，往後應該定期舉辦這類「以女性為主角、由女性策畫、旨在服務女性」的活動，一個滿懷著夢想的活動。
觀眾高度地投入，每個人開心享受Tokyo Girls Collection所創造的時尚娛樂秀，讓年輕女生爆發出心中渴望的能量，也認同TGC實穿衣服的精神，這正是TGC可以持續舉辦的原因。
我不確定台灣方面的情況如何，但是在日本，大型活動主要還是運動比賽，而這類活動的族群基本上是以男性為中心的。日本的棒球也好、足球也罷，甚至是奧運，以女性為主的運動競技實在很少。即使是藝人的表演，比方說傑尼斯偶像的演唱會，雖然女性觀眾不少，但是純粹以女性為主、號召女性觀眾的活動基本上是不存在的。就這個意義來看，也許我們真的開創了一個以女性為中心，讓所有人都能樂在其中的「女性流行服飾嘉年華」。
TGC每年舉辦兩次，春、夏兩季一次，秋、冬兩季一次，每次的主題都不一樣。比如說，2009年春天這次，我們的主題是「Sparkling Girls」。現在整個大環境不景氣，我們希望女性們都能成為光彩奪目的個體，因此訂了這個主題。上一屆則是因為去年非常流行格子（check），所以我們將「格子」圖案和「心」結合，構思了「Check My Heart」這個主題。
這是一場時尚盛會，因此每一次我們都會訂出活動的主題，由我們先創造一個流行趨勢，然後傳達給外界。我想這個活動能迄今維持不墜，是這個關係吧。另外，每屆TGC所邀請的佳賓也有影響。比方說，這次的SGC（Shibuya Girls Collection）我們請來了朝青龍（編按：第一個成為橫綱的蒙古相撲選手），一般的時裝秀絕對看不到這類人物吧。雖然這樣的作法有時不免引來爭議，但是把這些都視為「娛樂」的一部分，我認為是行得通的。我們總是能將最有話題的藝人和流行結合，例如男藝人DAIGO、女歌手倖田來未，邀請他們參與演出正是我們的工作之一。
文／摘自〈日本頂尖時尚名人學〉：商周出版
■大濱史太郎的時尚品牌學對話
1. 超大型時裝秀「Tokyo Girls Collection」（簡稱TGC）的成功來自於與媒體平台合作，包括郵購型錄、電視節目、電影作品、CM商品、現場攤位等，此外你們還透過手機網站進行銷售。這種多媒體平台的合作模式，在世界各國可說是絕無僅有，您是如何經營出這個事業？
當我在美國唸書的時候，常常思考一個問題「我如何在亞洲國家中品牌化我的國家，甚至在全世界」，我個人把這個問題連結到「時尚」這個範疇。於是我對時尚做了一番深入的研究，讀到了一些關於時尚相當有趣的事情。以現在來說，全球的時尚基本上是以巴黎為中心的，然而在300年前，時尚的中心卻是在米蘭，為何會有這樣的轉變呢？根據時尚歷史學者的研究，法國在路易十四統治的時代，他的財政大臣柯勒貝何（Jean-Baptiste Colbert）推行經濟改革，決定把時尚產業納入國家的整體財務政策中，因此聯合了大約60個品牌。他意識到法國可以把時尚產業當作策略性的工具，和其他國家相抗衡，於是計畫性地扶植時尚產業發展，使其成為國家的經濟主力，用現在的話語來說，也就是「branding the country」，聽起來真是不可思議。這位有遠見的財政大臣他的貢獻就誠如我們所見，「法國製造」保證了無懈可擊的時尚價值。
當法國透過成為世界的時尚之都，完成了對自己國家品牌化的策略，也同時成功地提升國內所有的工業發展，這個發現讓我非常地驚訝。這樣的思考可為看似多元發展的「branding」事業做定位。我並非極端的國家主義者，非常巧合的是我們打著「實穿衣服」的口號，事業蒸蒸日上，而目前的流行現象其實蘊藏著可以創造出日本獨特的品牌化認同，這一點就如同300年前法國所做的事一樣。
我相信日本的實穿衣服具有某種力量，未來這股力量會更強，於是我想首先應該在日本國內品牌化實穿衣服，不斷地強化它，讓它成為所謂的「日本品牌」，因此TGC的終極意義並不只是一項時尚活動，而是把日本做成品牌，而品牌的地標是東京。
在這裡要特別注意的是，當我使用「日本」這個字眼關聯到我的事業，並沒有意指完全限制於日本人，而是指涉到這個地理位置所發生的故事。因此，當我們思考實穿衣服或是TGC，其實並不僅僅限於由日本人創立或運作，而是這個品牌源自於東京，就好像對網球世界來說，溫布登有如聖地麥加的地位，我們便是期許TGC成為世界上時尚愛好者夢想參與的活動。這也是為什麼我們把東京當作唯一的地標，因為我們所展現的不只是舞台秀，而是呈現東京當代的文化，以此建立TGC的品牌形象。
2.至2009年，TGC已經舉辦了8屆。您如何賦予這個活動新鮮感，維持話題的熱度，讓消費者願意買票進場？您是怎麼創造盛況的？
如何將日本、將亞洲品牌——尤其是這些被稱為「real clothes」的實穿衣服，經營成娛樂；它本身就具有娛樂的元素，既是流行，又可以是電視節目或電影。以往，只有少數業界人士才得以一探時尚世界，但是我們想要顛覆這個慣例，我們想要創造能讓更多人參與的流行娛樂。這就是TGC最主要的宗旨。時尚界每一年都有新的潮流，我們辦得是服裝大秀，自然要反應出潮流。於東京舉辦TGC之前，我就已經首開先例，在日本製作「神戶時裝周」，當時這個活動是由「每日放送」電視網所主辦，從2002年第1屆開始一直舉辦至今。
因為我的事業據點在東京，當時我就希望有朝一日能在東京舉辦類似的活動。因此，2005年為了慶祝經營girlswalker.com網站創立5週年，我們舉辦了「Tokyo Girls Collection」，沒想到這個活動震驚了所有人——大家都覺得實在太有趣了！所有單位都認為，往後應該定期舉辦這類「以女性為主角、由女性策畫、旨在服務女性」的活動，一個滿懷著夢想的活動。
觀眾高度地投入，每個人開心享受Tokyo Girls Collection所創造的時尚娛樂秀，讓年輕女生爆發出心中渴望的能量，也認同TGC實穿衣服的精神，這正是TGC可以持續舉辦的原因。
我不確定台灣方面的情況如何，但是在日本，大型活動主要還是運動比賽，而這類活動的族群基本上是以男性為中心的。日本的棒球也好、足球也罷，甚至是奧運，以女性為主的運動競技實在很少。即使是藝人的表演，比方說傑尼斯偶像的演唱會，雖然女性觀眾不少，但是純粹以女性為主、號召女性觀眾的活動基本上是不存在的。就這個意義來看，也許我們真的開創了一個以女性為中心，讓所有人都能樂在其中的「女性流行服飾嘉年華」。
TGC每年舉辦兩次，春、夏兩季一次，秋、冬兩季一次，每次的主題都不一樣。比如說，2009年春天這次，我們的主題是「Sparkling Girls」。現在整個大環境不景氣，我們希望女性們都能成為光彩奪目的個體，因此訂了這個主題。上一屆則是因為去年非常流行格子（check），所以我們將「格子」圖案和「心」結合，構思了「Check My Heart」這個主題。
這是一場時尚盛會，因此每一次我們都會訂出活動的主題，由我們先創造一個流行趨勢，然後傳達給外界。我想這個活動能迄今維持不墜，是這個關係吧。另外，每屆TGC所邀請的佳賓也有影響。比方說，這次的SGC（Shibuya Girls Collection）我們請來了朝青龍（編按：第一個成為橫綱的蒙古相撲選手），一般的時裝秀絕對看不到這類人物吧。雖然這樣的作法有時不免引來爭議，但是把這些都視為「娛樂」的一部分，我認為是行得通的。我們總是能將最有話題的藝人和流行結合，例如男藝人DAIGO、女歌手倖田來未，邀請他們參與演出正是我們的工作之一。
挑戰企管迷思的4大問！
挑戰企管迷思的4大問！
【文／馬修‧史都華Matthew Stewart】
所謂「管理迷思」指的是，誤以為企業管理本身是獨立、專門的專業技能，還是一個正式的學門。這是錯覺，是那些自命為商管大師、商業書作者和商學院產業所捏造出來的。管理學充其量是偽科學，是長久以來美國傳統上試圖用技術解決深遠政治問題與道德問題的當今版本。
1. 管理顧問
Q：怎麼會有這麼多懂那麼少的人，在教導經理人如何去做那些他們本來就該知道怎麼做的事情，還可以因此日進斗金？
A：顧問懂得運用適切的工具，可是人人都可以學習去運用。經理人必須學會怎麼自己給自己諮詢。
企管顧問界最弔詭的狀況是，顧問本身常常就是初出茅廬的大學畢業生。他們可能有經驗豐富的資深夥伴負責帶領團隊，可是實際從事各種日常工作的顧問，基本上都是頭一回經歷現實世界的大學畢業生。唯獨在商業界，才會讓剛畢業的新手擔任經驗老到者的顧問，這在其他行業是不會看到的。
商業界之所以可以接受這樣的情形，或許是因為大家心底懷疑，商學院裡所教授的才是最新的商業觀念與策略。因此那些顧問新手可以用最新的觀念，來解決企業所面臨的挑戰。大體而言，這其實是個假象。商學院根本就不是孕育原創概念的溫床，反而只是把各種過去成功的研究案例貯存起來而已。
說實在的，任何企管顧問用以評量的標準工具，通常都是靠曲線分析圖在討生活，證明他們的服務是必要的，因為有些顧客的獲利潛力會高過其他顧客。如果顧問能幫企業找出獲利潛力最大的顧客，並盡可能從這些顧客身上賺到錢，而不是去經營獲利潛力小的顧客，就會有理想的結果。
2. MBA——企業管理碩士
Q：為什麼會有這麼多人，花費這麼多的時間與金錢，去獲取一個對於自己做為一名經理人，在未來管理績效卻看不出有幫助的學位？
A：企管碩士學位根本毫無價值，經理人最好去研究能激發自己學習熱忱的學科。
約瑟夫‧華頓在1881年捐贈一大筆錢給賓州大學，成立了華頓學院，成為第一個讓學生主修商學的大學課程。達特茅斯學院起而效尤，還有多所大學也紛紛效法。哈佛在1908年決定要加入戰局，不過該校當時尚未確定要教學生什麼內容，企管碩士學位就這麼草草地誕生了。
相較於大學中其他學術領域，商學院的起步相當晚，可是它們本身卻速迅變成價值數十億美元的企業。今日商學院的發展，完全著重於將企業管理變成嚴謹的學術領域，藉以有系統地教導與學習。不管商學院再怎麼努力，卻還是很少訓練出能締造史上最大突破性發展的創業家，這種成就都是由具有全新創意觀點的外行人所達成的。
3. 管理大師
Q：管理思想界大名鼎鼎的人物，竟然可以靠著充斥術語和道理簡單的著作賺進百萬財富，這是怎麼回事？
A：經理人應該有自信地自己去思考，而不是去撿現成的管理觀念。
商業界充斥著屹立數十年的大師，大師們的著作可以銷售數百萬冊，而他們所開發和提供的種種商品也都供不應求。要成為大師其實一點也不難，只要推出某種新的管理觀念經過以下5個步驟，其他一切自然水到渠成：
（1）先說明「我們將會被淘汰」。
（2）接著指出「科層會害死我們」。
（3）然後高呼「我們可以創造更光明的未來」。
（4）再來就要提出「你握有促成改革的力量」。
（5）最後要號召行動「追隨我」。
當然，你還必須具備合群、外向的個性，才能大張旗鼓地達成這5個步驟，不過其實人人都做得到。或者，如果你不是這種滿口大道理的人，隨時都可以去搭最新潮流的順風車。事實上，不管何時都會出現管理大師。有些一夕成名，然後從此就消聲匿跡，有些則扮演變革的推手，享有長久而且獲利豐碩的事業。大師懂的真的沒有比其他人多，他們只不過比一般人更善於推銷自己的觀念，並且能把自己事業的價值發揮到極致。不要誤以為大師懂得比你多，他們犯錯的機率，跟大家都一樣高。
4. 執行長
Q：為什麼執行長的收入會這麼高，高到讓貴得離譜又不必要花的企管顧問費，也顯得微不足道？
A：由於自由市場勢力在過去的操弄，使執行長的收入高過他們應得的水準，必須訂定法規予以制衡。
有些作家靠著探討自己的著作建立起成功的職涯，因而成為企業大師，同樣地，有許多高知名度的執行長也因為聲名大噪而享有優渥收入。商學院和管理大師都為自己在管理市場上，畫定一塊獨占而且獲利豐厚的地盤，同樣地，高知名度的執行長也這麼做。他們為自己的專業領域成功營造出一種神祕感，根本沒有事實根據可加以證明。自由市場並不是為了執行長的才華而存在，一家公司的執行長常常還是另一家公司的董事，握有選擇下一任執行長的大權。
【更多精彩內容，請見《大師輕鬆讀》352期〈看透企管這一行〉】
【文／馬修‧史都華Matthew Stewart】
所謂「管理迷思」指的是，誤以為企業管理本身是獨立、專門的專業技能，還是一個正式的學門。這是錯覺，是那些自命為商管大師、商業書作者和商學院產業所捏造出來的。管理學充其量是偽科學，是長久以來美國傳統上試圖用技術解決深遠政治問題與道德問題的當今版本。
1. 管理顧問
Q：怎麼會有這麼多懂那麼少的人，在教導經理人如何去做那些他們本來就該知道怎麼做的事情，還可以因此日進斗金？
A：顧問懂得運用適切的工具，可是人人都可以學習去運用。經理人必須學會怎麼自己給自己諮詢。
企管顧問界最弔詭的狀況是，顧問本身常常就是初出茅廬的大學畢業生。他們可能有經驗豐富的資深夥伴負責帶領團隊，可是實際從事各種日常工作的顧問，基本上都是頭一回經歷現實世界的大學畢業生。唯獨在商業界，才會讓剛畢業的新手擔任經驗老到者的顧問，這在其他行業是不會看到的。
商業界之所以可以接受這樣的情形，或許是因為大家心底懷疑，商學院裡所教授的才是最新的商業觀念與策略。因此那些顧問新手可以用最新的觀念，來解決企業所面臨的挑戰。大體而言，這其實是個假象。商學院根本就不是孕育原創概念的溫床，反而只是把各種過去成功的研究案例貯存起來而已。
說實在的，任何企管顧問用以評量的標準工具，通常都是靠曲線分析圖在討生活，證明他們的服務是必要的，因為有些顧客的獲利潛力會高過其他顧客。如果顧問能幫企業找出獲利潛力最大的顧客，並盡可能從這些顧客身上賺到錢，而不是去經營獲利潛力小的顧客，就會有理想的結果。
2. MBA——企業管理碩士
Q：為什麼會有這麼多人，花費這麼多的時間與金錢，去獲取一個對於自己做為一名經理人，在未來管理績效卻看不出有幫助的學位？
A：企管碩士學位根本毫無價值，經理人最好去研究能激發自己學習熱忱的學科。
約瑟夫‧華頓在1881年捐贈一大筆錢給賓州大學，成立了華頓學院，成為第一個讓學生主修商學的大學課程。達特茅斯學院起而效尤，還有多所大學也紛紛效法。哈佛在1908年決定要加入戰局，不過該校當時尚未確定要教學生什麼內容，企管碩士學位就這麼草草地誕生了。
相較於大學中其他學術領域，商學院的起步相當晚，可是它們本身卻速迅變成價值數十億美元的企業。今日商學院的發展，完全著重於將企業管理變成嚴謹的學術領域，藉以有系統地教導與學習。不管商學院再怎麼努力，卻還是很少訓練出能締造史上最大突破性發展的創業家，這種成就都是由具有全新創意觀點的外行人所達成的。
3. 管理大師
Q：管理思想界大名鼎鼎的人物，竟然可以靠著充斥術語和道理簡單的著作賺進百萬財富，這是怎麼回事？
A：經理人應該有自信地自己去思考，而不是去撿現成的管理觀念。
商業界充斥著屹立數十年的大師，大師們的著作可以銷售數百萬冊，而他們所開發和提供的種種商品也都供不應求。要成為大師其實一點也不難，只要推出某種新的管理觀念經過以下5個步驟，其他一切自然水到渠成：
（1）先說明「我們將會被淘汰」。
（2）接著指出「科層會害死我們」。
（3）然後高呼「我們可以創造更光明的未來」。
（4）再來就要提出「你握有促成改革的力量」。
（5）最後要號召行動「追隨我」。
當然，你還必須具備合群、外向的個性，才能大張旗鼓地達成這5個步驟，不過其實人人都做得到。或者，如果你不是這種滿口大道理的人，隨時都可以去搭最新潮流的順風車。事實上，不管何時都會出現管理大師。有些一夕成名，然後從此就消聲匿跡，有些則扮演變革的推手，享有長久而且獲利豐碩的事業。大師懂的真的沒有比其他人多，他們只不過比一般人更善於推銷自己的觀念，並且能把自己事業的價值發揮到極致。不要誤以為大師懂得比你多，他們犯錯的機率，跟大家都一樣高。
4. 執行長
Q：為什麼執行長的收入會這麼高，高到讓貴得離譜又不必要花的企管顧問費，也顯得微不足道？
A：由於自由市場勢力在過去的操弄，使執行長的收入高過他們應得的水準，必須訂定法規予以制衡。
有些作家靠著探討自己的著作建立起成功的職涯，因而成為企業大師，同樣地，有許多高知名度的執行長也因為聲名大噪而享有優渥收入。商學院和管理大師都為自己在管理市場上，畫定一塊獨占而且獲利豐厚的地盤，同樣地，高知名度的執行長也這麼做。他們為自己的專業領域成功營造出一種神祕感，根本沒有事實根據可加以證明。自由市場並不是為了執行長的才華而存在，一家公司的執行長常常還是另一家公司的董事，握有選擇下一任執行長的大權。
【更多精彩內容，請見《大師輕鬆讀》352期〈看透企管這一行〉】
你在「打造菁英」，還是「改造菁英」？
你在「打造菁英」，還是「改造菁英」？
文／姚德瑜，DDI亞太區顧問
俗話說：「江山易改，本性難移。」要改造一個人是談何容易的事。將資源投資在「菁英」身上，這已經是企業經營者的共識，然而，我們到底是在「打造菁英」，還是在「改造菁英」？我們會不會花費了很大力氣，做的是高難度、低收益的「改造菁英」，而未將資源投注在高效益的「打造菁英」上頭？作者依據近年協助企業執行「菁英培育」計劃的經驗，有些想法及做法值得企業經營者參考。
■觀點一：正視「高階菁英」自我發展的意願及可塑性
菁英人才的個人意願必須是考量前提，在進行菁英人才培育活動之前，徵詢其個人意願，取得其學習承諾，在個人有發展意願的情況下，再進行發展活動。此外，對於菁英人才的能力優勢及能力限制要有較明確的了解，「放對位置」遠好過期望他們「換個腦袋」。
■觀點二：勿將「菁英培育」與「績效改善」混為一談
許多企業經營主管期望透過菁英培育計畫來改善某些績效表現未如預期的現職主管，這樣的想法可能會導致誤用發展資源，也導致培育效果不彰。績效表現不好的現職主管是要透過「績效管理」乃至於「績效改善」的流程及做法來解決，而非將之納入「待培育的菁英名單」。
■觀點三：移轉焦點至關注「初階菁英」的培育
所謂「初階菁英」，指的是現在也許還尚未嶄露頭角、資淺、缺乏經驗的更年輕基層主管，甚或是個人貢獻者。透過篩選，給予較他人多的發展機會，透過基礎而深度的領導力培訓來建立正確的領導者價值觀及技能，再透過工作指派、專案，甚至是輪調來快速磨練其閱歷，其中有些重點是必須特別注意的：
1.注重領導潛質的篩選把關
初階的年輕族群人數多，且未有足夠的工作經驗來觀察其潛質，所以篩選的步驟及標準很重要，建議以領導潛質為首要的篩選標準，例如：擔任領導者的企圖心、與人和善共處、保持正面積極、激發他人信心、靈活學習、展現自律等特質。這些潛質可以視為擔任領導者的DNA，簡單來說：這個人是不是塊擔任領導者的料子，料子選對了，裁縫就省力多了。至於篩選方法上，可以過往的工作績效表現資料為基礎，加上領導潛質的評測工具及主管的觀察，綜合3項資料結果來擇優選定。
2.基礎領導力的深度學習及應用
初階的年輕族群少有工作經驗，也少擔任主管的資歷，基礎的領導力培育是馬步功，深度的學習與應用會是著眼點。與其給予大量多元的訓練課程，不如樣數少，但著重注重課後的學習應用設計及追蹤，同時可透過學習過程觀察其學習承諾。至於學習的重點，建議由幾個構面著手（1）基本的領導能力，包含績效管理、部屬培育；（2）商業技巧，包括分析與決策、計畫；以及（3）與人互動的技巧，包含跨部門協商合作等。
3.定期的評鑑以檢視發展進度，並結合企業的晉升制度
給予初階菁英訓練學習課程後，若能夠安排評鑑活動可以了解菁英的學習成效，也讓被培育的菁英能夠清楚知道自己的表現及做好後續發展的準備。評鑑的方式可以選擇用「模擬」的方式，例如：菁英培育的重點在「輔導部屬」，那麼可以安排菁英與部屬互動的模擬活動，實地觀察菁英可否掌握部屬的問題點、同時兼顧到部屬的感受，以及能否在結束會談時讓部屬清楚了解接下來要做哪些事情。透過這類型的模擬，可清楚的呈現「技巧」轉化為「行為」的程度。
此外，高階主管需要定期會議以檢視菁英培育的階段性進度，並據以決策下階段的培育重點。「初階菁英培育」與企業的晉升活動息息相關，培育的成效及職務調整的安排常在決定晉升名單的會議桌上同時討論，所以若可以有效結合這些系統，將可使應用成效更加突顯。
與其「改造菁英」不如「打造菁英」，打造菁英的根本做法是將培育的重心移轉至年輕族群的「初階菁英」，雖然無法立即見效，卻是省力高效益的投資，值得嘗試！
文／姚德瑜，DDI亞太區顧問
俗話說：「江山易改，本性難移。」要改造一個人是談何容易的事。將資源投資在「菁英」身上，這已經是企業經營者的共識，然而，我們到底是在「打造菁英」，還是在「改造菁英」？我們會不會花費了很大力氣，做的是高難度、低收益的「改造菁英」，而未將資源投注在高效益的「打造菁英」上頭？作者依據近年協助企業執行「菁英培育」計劃的經驗，有些想法及做法值得企業經營者參考。
■觀點一：正視「高階菁英」自我發展的意願及可塑性
菁英人才的個人意願必須是考量前提，在進行菁英人才培育活動之前，徵詢其個人意願，取得其學習承諾，在個人有發展意願的情況下，再進行發展活動。此外，對於菁英人才的能力優勢及能力限制要有較明確的了解，「放對位置」遠好過期望他們「換個腦袋」。
■觀點二：勿將「菁英培育」與「績效改善」混為一談
許多企業經營主管期望透過菁英培育計畫來改善某些績效表現未如預期的現職主管，這樣的想法可能會導致誤用發展資源，也導致培育效果不彰。績效表現不好的現職主管是要透過「績效管理」乃至於「績效改善」的流程及做法來解決，而非將之納入「待培育的菁英名單」。
■觀點三：移轉焦點至關注「初階菁英」的培育
所謂「初階菁英」，指的是現在也許還尚未嶄露頭角、資淺、缺乏經驗的更年輕基層主管，甚或是個人貢獻者。透過篩選，給予較他人多的發展機會，透過基礎而深度的領導力培訓來建立正確的領導者價值觀及技能，再透過工作指派、專案，甚至是輪調來快速磨練其閱歷，其中有些重點是必須特別注意的：
1.注重領導潛質的篩選把關
初階的年輕族群人數多，且未有足夠的工作經驗來觀察其潛質，所以篩選的步驟及標準很重要，建議以領導潛質為首要的篩選標準，例如：擔任領導者的企圖心、與人和善共處、保持正面積極、激發他人信心、靈活學習、展現自律等特質。這些潛質可以視為擔任領導者的DNA，簡單來說：這個人是不是塊擔任領導者的料子，料子選對了，裁縫就省力多了。至於篩選方法上，可以過往的工作績效表現資料為基礎，加上領導潛質的評測工具及主管的觀察，綜合3項資料結果來擇優選定。
2.基礎領導力的深度學習及應用
初階的年輕族群少有工作經驗，也少擔任主管的資歷，基礎的領導力培育是馬步功，深度的學習與應用會是著眼點。與其給予大量多元的訓練課程，不如樣數少，但著重注重課後的學習應用設計及追蹤，同時可透過學習過程觀察其學習承諾。至於學習的重點，建議由幾個構面著手（1）基本的領導能力，包含績效管理、部屬培育；（2）商業技巧，包括分析與決策、計畫；以及（3）與人互動的技巧，包含跨部門協商合作等。
3.定期的評鑑以檢視發展進度，並結合企業的晉升制度
給予初階菁英訓練學習課程後，若能夠安排評鑑活動可以了解菁英的學習成效，也讓被培育的菁英能夠清楚知道自己的表現及做好後續發展的準備。評鑑的方式可以選擇用「模擬」的方式，例如：菁英培育的重點在「輔導部屬」，那麼可以安排菁英與部屬互動的模擬活動，實地觀察菁英可否掌握部屬的問題點、同時兼顧到部屬的感受，以及能否在結束會談時讓部屬清楚了解接下來要做哪些事情。透過這類型的模擬，可清楚的呈現「技巧」轉化為「行為」的程度。
此外，高階主管需要定期會議以檢視菁英培育的階段性進度，並據以決策下階段的培育重點。「初階菁英培育」與企業的晉升活動息息相關，培育的成效及職務調整的安排常在決定晉升名單的會議桌上同時討論，所以若可以有效結合這些系統，將可使應用成效更加突顯。
與其「改造菁英」不如「打造菁英」，打造菁英的根本做法是將培育的重心移轉至年輕族群的「初階菁英」，雖然無法立即見效，卻是省力高效益的投資，值得嘗試！
明日領導人必備的11項要素！
明日領導人必備的11項要素！
文／安東尼‧辛尼 & 湯尼‧寇爾茲Anthony Zinni & Tony Koltz
今日世界最引人矚目之處在於全球經濟動盪、石油等原物料價格巨幅變動、屹立數十年的知名企業垮台，以及全球恐怖主義的威脅與日俱增。人們迫切需要如同過去美國領導典範那般，能讓他們敬重、能帶領他們度過艱難的榜樣，一位成功的明日領導人將必須具備11項不可或缺的要素，以及過去成功通過考驗的可取特質，與創新力及應變力加以融合，才能在遠比過去多變的環境下經營，並且追求卓越。
■領導要素1：自我了解
在未來，卓絕出眾的領導人會將他們的工作視為天職，把工作當作改變世界的機會，並尋求高度的成就感和驕傲。如果你期望自己能在未來扮演關鍵的領導角色，就請尋找你的天職。與工作一起成長，在正直與忠誠間取得適當平衡，還要實踐你的個人準則，留予後人盛德遺範，那就是自我了解能帶來的收穫。
■領導要素2：道德標準
優秀領導人必須行事正當，扮演組織的良心，因為一個成功企業不會只追求獲利，還會以適當的價格、適度的數量供應合適的產品，為顧客帶來價值。這些企業也會妥善對待員工、供應商、合作夥伴和顧客。供應劣質產品或服務或許可僥倖蒙混過一、兩次，但絕不可能長期維持。
■領導要素3：由衷關懷周遭
今日強有力的領導人會以實際行動，展現對同仁的真心關注。組織領導方式應該更具參與性及包容性，你無法再仰賴職位帶給你權威，必須自己去博取。你必須與自己所要領導的同仁建立起緊密的團隊，而不是期待同仁自動自發聽你的指揮。你必須充分尊重部屬，激發他們的最佳表現，以此建立起可行的領導架構。
■領導要素4：覺察環境
最優秀的領導人會走出去四處訪查，不會依靠數據和資料的誘人魅力，而是會倚重第一線的視覺、嗅覺和觸覺，藉以感受他們的『戰場』。他們會出現在零售賣場、工廠和裝貨區，會探訪工作的隔間和辦公室，並且會和顧客對談培養出第六感。
■領導要素5：了解公司
績優領導人必須對自己的組織了解透徹，才能夠使其協調一致有效領導。他們敢於用創意及創新來塑造組織，以迎接層出不窮的挑戰；他們樂於改變，並且能夠帶領手下的團隊度過伴隨改變而來的混亂與苦處；他們能夠讓團隊成員相信，改變帶來的振奮感和可能成就，會遠遠超越其不利之處。
■領導要素6：速度
時間絕對是現代領導人最可貴的資源。不要整天給自己安排一個又一個活動，而是要在你的行程表中挪出一些「創意時間」，用這段時間來來擘畫未來目標，以及規畫到達這個目標的最佳途徑，並為你運用其他時間想要努力完成的目標找到意義。這可以讓你保持在電力飽滿的狀態，就可以避免過度疲乏和勞累。
■領導要素7：領域知識
多年以來，跨國企業經常會輪調嶄露頭角的高級主管，派任到不同國家執掌不同要務，讓這些未來的領導人得以了解他國的文化、價值體系、經濟及政治狀況。因為組織希望領導人能夠具備智慧、才幹、學習熱忱、好奇心和開闊的心胸，讓組織得以在競爭激烈且錯綜複雜的環境中順利運作，並訂出未來的願景及發展方向。
■領導要素8：溝通技巧
在全球化的世界裡，跨文化的溝通是相當困難的，而且有相互矛盾的訊息在爭取注意力，對於有效溝通及溝通者的需求達到前所未有的程度。善於溝通是一種核心領導能力，組織內外的人無不期待領導人能夠對內部和外界，傳達企業的使命、特色及願景。
■領導要素9：決策能力
決策是領導的靈魂，優秀領導人懂得該如何作決策，並結合直覺與專業知識；會作困難的決策，更會做出完善的決策。在當前的商業環境中，常常會有大量資訊排山倒海般湧向決策者，如果決策者可以搶在競爭對手之前做出完善決策，就可以取得競爭優勢。
■領導要素10：危機處理技能
危機隨時都會降臨，出乎意料的狀況會嚴重損害組織或團體的功能或運作，甚或危及其生存，這是無法避免的。明智的領導人很清楚這一點，並且對組織的弱點心知肚明。他們已經分析出組織的危急面向，而且早在事先就採取措施減低危機的潛在衝擊。深刻檢視弱點所在，並做好最壞的打算，是優秀領導人要持續去做的事情。
■領導要素11：願景
領導人除了需具備明確的願景之外，更須長於策略性思考與行動，因為有遠大理想固然不錯，但真正重要的是達成理想的能力，而達成任何事情的能力，通常取決於所能運用的資源。在規畫過程中的每個階段，都必須問自己：「這會要付出多少代價？」然後做出對應的改變，以符合你運用手上資源想要做的事情。
文／安東尼‧辛尼 & 湯尼‧寇爾茲Anthony Zinni & Tony Koltz
今日世界最引人矚目之處在於全球經濟動盪、石油等原物料價格巨幅變動、屹立數十年的知名企業垮台，以及全球恐怖主義的威脅與日俱增。人們迫切需要如同過去美國領導典範那般，能讓他們敬重、能帶領他們度過艱難的榜樣，一位成功的明日領導人將必須具備11項不可或缺的要素，以及過去成功通過考驗的可取特質，與創新力及應變力加以融合，才能在遠比過去多變的環境下經營，並且追求卓越。
■領導要素1：自我了解
在未來，卓絕出眾的領導人會將他們的工作視為天職，把工作當作改變世界的機會，並尋求高度的成就感和驕傲。如果你期望自己能在未來扮演關鍵的領導角色，就請尋找你的天職。與工作一起成長，在正直與忠誠間取得適當平衡，還要實踐你的個人準則，留予後人盛德遺範，那就是自我了解能帶來的收穫。
■領導要素2：道德標準
優秀領導人必須行事正當，扮演組織的良心，因為一個成功企業不會只追求獲利，還會以適當的價格、適度的數量供應合適的產品，為顧客帶來價值。這些企業也會妥善對待員工、供應商、合作夥伴和顧客。供應劣質產品或服務或許可僥倖蒙混過一、兩次，但絕不可能長期維持。
■領導要素3：由衷關懷周遭
今日強有力的領導人會以實際行動，展現對同仁的真心關注。組織領導方式應該更具參與性及包容性，你無法再仰賴職位帶給你權威，必須自己去博取。你必須與自己所要領導的同仁建立起緊密的團隊，而不是期待同仁自動自發聽你的指揮。你必須充分尊重部屬，激發他們的最佳表現，以此建立起可行的領導架構。
■領導要素4：覺察環境
最優秀的領導人會走出去四處訪查，不會依靠數據和資料的誘人魅力，而是會倚重第一線的視覺、嗅覺和觸覺，藉以感受他們的『戰場』。他們會出現在零售賣場、工廠和裝貨區，會探訪工作的隔間和辦公室，並且會和顧客對談培養出第六感。
■領導要素5：了解公司
績優領導人必須對自己的組織了解透徹，才能夠使其協調一致有效領導。他們敢於用創意及創新來塑造組織，以迎接層出不窮的挑戰；他們樂於改變，並且能夠帶領手下的團隊度過伴隨改變而來的混亂與苦處；他們能夠讓團隊成員相信，改變帶來的振奮感和可能成就，會遠遠超越其不利之處。
■領導要素6：速度
時間絕對是現代領導人最可貴的資源。不要整天給自己安排一個又一個活動，而是要在你的行程表中挪出一些「創意時間」，用這段時間來來擘畫未來目標，以及規畫到達這個目標的最佳途徑，並為你運用其他時間想要努力完成的目標找到意義。這可以讓你保持在電力飽滿的狀態，就可以避免過度疲乏和勞累。
■領導要素7：領域知識
多年以來，跨國企業經常會輪調嶄露頭角的高級主管，派任到不同國家執掌不同要務，讓這些未來的領導人得以了解他國的文化、價值體系、經濟及政治狀況。因為組織希望領導人能夠具備智慧、才幹、學習熱忱、好奇心和開闊的心胸，讓組織得以在競爭激烈且錯綜複雜的環境中順利運作，並訂出未來的願景及發展方向。
■領導要素8：溝通技巧
在全球化的世界裡，跨文化的溝通是相當困難的，而且有相互矛盾的訊息在爭取注意力，對於有效溝通及溝通者的需求達到前所未有的程度。善於溝通是一種核心領導能力，組織內外的人無不期待領導人能夠對內部和外界，傳達企業的使命、特色及願景。
■領導要素9：決策能力
決策是領導的靈魂，優秀領導人懂得該如何作決策，並結合直覺與專業知識；會作困難的決策，更會做出完善的決策。在當前的商業環境中，常常會有大量資訊排山倒海般湧向決策者，如果決策者可以搶在競爭對手之前做出完善決策，就可以取得競爭優勢。
■領導要素10：危機處理技能
危機隨時都會降臨，出乎意料的狀況會嚴重損害組織或團體的功能或運作，甚或危及其生存，這是無法避免的。明智的領導人很清楚這一點，並且對組織的弱點心知肚明。他們已經分析出組織的危急面向，而且早在事先就採取措施減低危機的潛在衝擊。深刻檢視弱點所在，並做好最壞的打算，是優秀領導人要持續去做的事情。
■領導要素11：願景
領導人除了需具備明確的願景之外，更須長於策略性思考與行動，因為有遠大理想固然不錯，但真正重要的是達成理想的能力，而達成任何事情的能力，通常取決於所能運用的資源。在規畫過程中的每個階段，都必須問自己：「這會要付出多少代價？」然後做出對應的改變，以符合你運用手上資源想要做的事情。
14主星愛情密碼─自知自信的廉貞星
14主星愛情密碼─自知自信的廉貞星
◎ 代表動物：豹
◎ 愛情代表語錄：
只要我喜歡，他就是最好的！
◎ 魅力絕招(他的魅力所在)：
喜怒無常、多愁善感、讓人難以掌握！
◎ 動心點(吸引廉貞情人的方法)：
無條件的支持他、或是為他製造假想敵。
◎ 禁忌話語(別對他說出口喔)：
『你以前還不是…』翻舊帳是最能刺傷他的話語，因為他的記憶能力往往比你還好。
◎ 禁忌行為(別在他面前有這類行動喔)：
他只需要你把他當唯一，嚴禁你的任何輕佻行為。
◎ 代表動物：豹
◎ 愛情代表語錄：
只要我喜歡，他就是最好的！
◎ 魅力絕招(他的魅力所在)：
喜怒無常、多愁善感、讓人難以掌握！
◎ 動心點(吸引廉貞情人的方法)：
無條件的支持他、或是為他製造假想敵。
◎ 禁忌話語(別對他說出口喔)：
『你以前還不是…』翻舊帳是最能刺傷他的話語，因為他的記憶能力往往比你還好。
◎ 禁忌行為(別在他面前有這類行動喔)：
他只需要你把他當唯一，嚴禁你的任何輕佻行為。
"合資創業多事端 人性使然難化解"
主掌經營不受約束 責任承擔股東背
【卡優新聞網】
筆者幾年前投資了朋友的公司，前幾年公司的經營雖然辛苦，也總算是撐了過去，由於朋友的股份較多，所以在實際的經營上我也沒有干涉太多。公司成立的初期，我曾引薦了一樁合作案，後來就再也沒有干涉過公司經營，直到最近朋友開始跟我抱怨那樁合作案結果並不好，公司虧損了一些錢，要我幫忙想辦法把虧損補回來。身為公司的股東想辦法把虧損的錢賺回來，是理所當然的事，但是從這件事我也發現每個人自私的心態，等到適當時機我就會把投資的錢拿回來，不再投資朋友經營的公司。
朋友創業初期他提出的計劃的確吸引了我，同時念在多年交情的情況下，我就投入了一些資金，一開始整個公司運作的確按照原始計畫進行，但是一段時間後，朋友便開始提出了各種說法，開始做他自己想做的事。
由於他負責公司實際的經營管理，所以他也不希望我們其它股東有過多的干涉，甚至公司承接的專案到底有沒有賺錢、相關財務報表，股東們也不是太清楚，直到最近他開始抱怨某些專案沒賺錢，要其它股東幫忙想辦法，這些問題才一一浮現出來。
筆者並不認為目前公司有營運上的問題，重點在於經營者的心態，從這次事件可以很明顯的看出來「經營者平時不想受到約束，有問題時又要大家一起承擔責任」，說穿了就是朋友只想要獲取大家投資的資金，但是他卻要有完整的主導權，如果這種心態不改變，未來有可能發生大問題，類似這些情況在朋友共同出資創業的過程中屢見不鮮，過去我不認為會發生在我身上，現在卻真的讓我自己遇上了！
發生這種情況我並不怪朋友，我認為這是人性使然，只不過這次經驗也讓我了解，未來如果還要與朋友合資創業，一定要能夠掌握主控權，否則不只錢沒賺到，還可能因此少了一個朋友，長輩曾經跟我說過「拿錢給別人做生意是最笨的」，而我現在終於深刻體會到這句話的涵意了！
【卡優新聞網】
筆者幾年前投資了朋友的公司，前幾年公司的經營雖然辛苦，也總算是撐了過去，由於朋友的股份較多，所以在實際的經營上我也沒有干涉太多。公司成立的初期，我曾引薦了一樁合作案，後來就再也沒有干涉過公司經營，直到最近朋友開始跟我抱怨那樁合作案結果並不好，公司虧損了一些錢，要我幫忙想辦法把虧損補回來。身為公司的股東想辦法把虧損的錢賺回來，是理所當然的事，但是從這件事我也發現每個人自私的心態，等到適當時機我就會把投資的錢拿回來，不再投資朋友經營的公司。
朋友創業初期他提出的計劃的確吸引了我，同時念在多年交情的情況下，我就投入了一些資金，一開始整個公司運作的確按照原始計畫進行，但是一段時間後，朋友便開始提出了各種說法，開始做他自己想做的事。
由於他負責公司實際的經營管理，所以他也不希望我們其它股東有過多的干涉，甚至公司承接的專案到底有沒有賺錢、相關財務報表，股東們也不是太清楚，直到最近他開始抱怨某些專案沒賺錢，要其它股東幫忙想辦法，這些問題才一一浮現出來。
筆者並不認為目前公司有營運上的問題，重點在於經營者的心態，從這次事件可以很明顯的看出來「經營者平時不想受到約束，有問題時又要大家一起承擔責任」，說穿了就是朋友只想要獲取大家投資的資金，但是他卻要有完整的主導權，如果這種心態不改變，未來有可能發生大問題，類似這些情況在朋友共同出資創業的過程中屢見不鮮，過去我不認為會發生在我身上，現在卻真的讓我自己遇上了！
發生這種情況我並不怪朋友，我認為這是人性使然，只不過這次經驗也讓我了解，未來如果還要與朋友合資創業，一定要能夠掌握主控權，否則不只錢沒賺到，還可能因此少了一個朋友，長輩曾經跟我說過「拿錢給別人做生意是最笨的」，而我現在終於深刻體會到這句話的涵意了！
訂閱：
文章 (Atom)