14主星愛情密碼─熱情積極的太陽星
◎ 代表動物：孔雀
◎ 愛情代表語錄：
愛不是佔有，而是要化小愛為大愛。
◎ 魅力絕招(他的魅力所在)：
正直有活力，樂於為他人犧獻奉獻，讓人覺得十足陽光。
◎ 動心點(吸引太陽情人的方法)：
像個小孩子般的單純，會讓他很想保護你。
◎ 禁忌話語(別對他說出口喔)：
過度吐糟與放冷箭，會讓他覺得所託非人。
◎ 禁忌行為(別在他面前有這類行動喔)：
比他更出風頭或是搶了他的領導權都會讓他很受傷。
2009年12月28日 星期一
2009年12月22日 星期二
14主星愛情密碼─豔冠群芳的天相星
14主星愛情密碼─豔冠群芳的天相星
◎ 代表動物：馬
◎ 愛情代表語錄：
說一是一，說二是二，想追我，照規矩來！
◎ 魅力絕招(他的魅力所在)：
穿著時尚，態度從容，斯文理性的氣質最能吸引人注意。
◎ 動心點(吸引天相情人的方法)：
才華洋溢、飽獨詩書，「腹有詩書氣自華」的人最能得到他的傾心！
◎ 禁忌話語(別對他說出口喔)：
你可以批評他，但千萬別批評他的兄弟姐妹、親朋好友，否則有你好受。
◎ 禁忌行為(別在他面前有這類行動喔)：
樣樣都要與人爭，穿著俗氣、講話不夠高尚還理直氣壯。
◎ 代表動物：馬
◎ 愛情代表語錄：
說一是一，說二是二，想追我，照規矩來！
◎ 魅力絕招(他的魅力所在)：
穿著時尚，態度從容，斯文理性的氣質最能吸引人注意。
◎ 動心點(吸引天相情人的方法)：
才華洋溢、飽獨詩書，「腹有詩書氣自華」的人最能得到他的傾心！
◎ 禁忌話語(別對他說出口喔)：
你可以批評他，但千萬別批評他的兄弟姐妹、親朋好友，否則有你好受。
◎ 禁忌行為(別在他面前有這類行動喔)：
樣樣都要與人爭，穿著俗氣、講話不夠高尚還理直氣壯。
2009年12月15日 星期二
創新者的DNA
創新者與眾不同之處，在於具備聯想、質疑、觀察、實驗、建立人脈這五種「發現技能」。雖然這五種技能，作者稱為創新者「DNA」，卻不只限於天賦，經過練習一樣可以具備這些創新力。而且不只個人如此，組織也如此。
發現技能1：聯想
聯想力是創新者DNA中最重要的一環
這種能力是把看起來似乎無關的問題，或是不同領域的構想成功連結起來。企業家法蘭‧強納森(Frans Johansson)把這種現象稱為「梅迪奇效應」。
全球一些最創新的公司，都是藉著創辦人、公司主管、員工不同的聯想力，使得業務欣欣向榮。如歐米迪亞把三個不相干的點連結起來後，在1996年成立eBay：
1990年代中期，他未能買到一家熱門網路公司首度公開發行的股票，因此一心想建立更有效率的市場。
他的未婚妻想找一個很難找到的薄荷糖糖盒。
當時透過地方分類廣告找這類東西的效果極差。
發現技能2：質疑
五十多年前，管理大師杜拉克(Peter F. Drucker)就描述過挑釁式質疑(provocative question)的力量。他寫道：
「最重要和最困難的工作
絕對不是尋找正確答案
而是尋找正確的問題」
如何讓問題充滿啟發性？創新企業家是這麼做的：
問「為什麼」、「為什麼不」、「如果……會怎麼樣」
反向思考
接受限制
發現技能3：觀察
積極尋求新發現的主管，會藉由仔細觀察尋常現象，尤其是探討潛在客戶的行為，獲致不尋常的業務構想。他們在觀察人時，表現得就像人類學家和社會學家。
財捷公司(Intuit)創辦人史考特‧庫克(Scott Cook)經過兩項重要的觀察後，得出製作快捷理財軟體(Quicken)的構想。
拉坦‧塔塔觀察到一家四口共乘一輛摩托車的窘狀，因此決心研發全世界售價最低廉的汽車。
創新者會仔細、刻意且不斷地注意顧客、供應商和其他公司活動中的細微末節，以獲得用新方法行事的洞見。
發現技能4：實驗
身為創新企業的主管，他們把實驗視為一切作為的重心
貝佐斯的網路書店獲得初步成功後，並未故步自封，反而逐漸轉變成網路折扣零售商店，出售玩具、電視，到家用電器等各項產品。電子書閱讀器Kindle就是一項實驗，把亞馬遜從網路零售商變成創新電子裝置製造商。
庫克強調，創造鼓勵實驗的文化非常重要。他說：
「我們公司的文化讓我們能接受失敗，同時也從失敗中學習，
這就是創新文化與普通企業文化不同的地方。」
發現技能5：建立人脈
大部分主管
利用人脈獲得資源、促銷自己或公司，或推動自己的事業
創新企業家
刻意接觸那些有不同構想和觀點的人，藉此擴大自己的的知識範疇
創辦CPS技術公司(專門製造陶複合材料產品)科學家肯特‧鮑恩(H. Ken Bowen)，在公司每間辦公室都掛上這樣的信條：
「解決我們許多最困難問題所需的洞見，都來自我們本行或科學領域之外。我們必須積極地把他人創造的新發現和進展，納入我們自己的結果中，」
練習 練習 再練習
作為
質疑使創新者能擺脫現狀，考慮新的可能性。
觀察使創新者能從顧客、供應商，以及其他公司的作為中，發掘他們的行為細節，以獲得新的行事方法。
實驗使他們毫不放鬆地嘗試新的經驗和探索世界。
與各種不同背景的人建立人脈，他們得以獲得完全不同的觀點
思維
這四種行為型態，共同協助創新者進行聯想，以發掘新的洞見。
發現技能1：聯想
聯想力是創新者DNA中最重要的一環
這種能力是把看起來似乎無關的問題，或是不同領域的構想成功連結起來。企業家法蘭‧強納森(Frans Johansson)把這種現象稱為「梅迪奇效應」。
全球一些最創新的公司，都是藉著創辦人、公司主管、員工不同的聯想力，使得業務欣欣向榮。如歐米迪亞把三個不相干的點連結起來後，在1996年成立eBay：
1990年代中期，他未能買到一家熱門網路公司首度公開發行的股票，因此一心想建立更有效率的市場。
他的未婚妻想找一個很難找到的薄荷糖糖盒。
當時透過地方分類廣告找這類東西的效果極差。
發現技能2：質疑
五十多年前，管理大師杜拉克(Peter F. Drucker)就描述過挑釁式質疑(provocative question)的力量。他寫道：
「最重要和最困難的工作
絕對不是尋找正確答案
而是尋找正確的問題」
如何讓問題充滿啟發性？創新企業家是這麼做的：
問「為什麼」、「為什麼不」、「如果……會怎麼樣」
反向思考
接受限制
發現技能3：觀察
積極尋求新發現的主管，會藉由仔細觀察尋常現象，尤其是探討潛在客戶的行為，獲致不尋常的業務構想。他們在觀察人時，表現得就像人類學家和社會學家。
財捷公司(Intuit)創辦人史考特‧庫克(Scott Cook)經過兩項重要的觀察後，得出製作快捷理財軟體(Quicken)的構想。
拉坦‧塔塔觀察到一家四口共乘一輛摩托車的窘狀，因此決心研發全世界售價最低廉的汽車。
創新者會仔細、刻意且不斷地注意顧客、供應商和其他公司活動中的細微末節，以獲得用新方法行事的洞見。
發現技能4：實驗
身為創新企業的主管，他們把實驗視為一切作為的重心
貝佐斯的網路書店獲得初步成功後，並未故步自封，反而逐漸轉變成網路折扣零售商店，出售玩具、電視，到家用電器等各項產品。電子書閱讀器Kindle就是一項實驗，把亞馬遜從網路零售商變成創新電子裝置製造商。
庫克強調，創造鼓勵實驗的文化非常重要。他說：
「我們公司的文化讓我們能接受失敗，同時也從失敗中學習，
這就是創新文化與普通企業文化不同的地方。」
發現技能5：建立人脈
大部分主管
利用人脈獲得資源、促銷自己或公司，或推動自己的事業
創新企業家
刻意接觸那些有不同構想和觀點的人，藉此擴大自己的的知識範疇
創辦CPS技術公司(專門製造陶複合材料產品)科學家肯特‧鮑恩(H. Ken Bowen)，在公司每間辦公室都掛上這樣的信條：
「解決我們許多最困難問題所需的洞見，都來自我們本行或科學領域之外。我們必須積極地把他人創造的新發現和進展，納入我們自己的結果中，」
練習 練習 再練習
作為
質疑使創新者能擺脫現狀，考慮新的可能性。
觀察使創新者能從顧客、供應商，以及其他公司的作為中，發掘他們的行為細節，以獲得新的行事方法。
實驗使他們毫不放鬆地嘗試新的經驗和探索世界。
與各種不同背景的人建立人脈，他們得以獲得完全不同的觀點
思維
這四種行為型態，共同協助創新者進行聯想，以發掘新的洞見。
2009年12月13日 星期日
14主星愛情密碼─敢愛敢恨的武曲星
14主星愛情密碼─敢愛敢恨的武曲星
◎ 代表動物：麒麟
◎ 愛情代表語錄：
愛，就是給予，愛的夠深我將給的更多。
◎ 魅力絕招(他的魅力所在)：
頭腦清晰、思慮清楚，一針見血就捉得住大方向，讓人很有安全感。
◎ 動心點(吸引武曲情人的方法)：
守時守信與關心是讓他頑石點頭的不二法門。
◎ 禁忌話語(別對他說出口喔)：
批評他的價值觀只會讓他更想說服你。
◎ 禁忌行為(別在他面前有這類行動喔)：
別嫌他木頭而跟他斤斤計較，說到計算能力，他往往比你更強。
◎ 代表動物：麒麟
◎ 愛情代表語錄：
愛，就是給予，愛的夠深我將給的更多。
◎ 魅力絕招(他的魅力所在)：
頭腦清晰、思慮清楚，一針見血就捉得住大方向，讓人很有安全感。
◎ 動心點(吸引武曲情人的方法)：
守時守信與關心是讓他頑石點頭的不二法門。
◎ 禁忌話語(別對他說出口喔)：
批評他的價值觀只會讓他更想說服你。
◎ 禁忌行為(別在他面前有這類行動喔)：
別嫌他木頭而跟他斤斤計較，說到計算能力，他往往比你更強。
2009年12月11日 星期五
吳揆：雲端運算 列重要新興產業
行政院今年5月已確定生物科技、綠色能源、醫療照護、文化創意、觀光和精緻農業等六大新興產業之後，行政院長吳敦義昨（11）日在98資訊月台中場開幕時透露，未來新興重要產業，還將再包括雲端運算中心、發展專利與發明產業、智慧綠建築，及智慧電動車等，進而帶動台灣資通訊產業的未來。
吳敦義說，雲端運算中心將使台灣資通訊（ICT）產業更上一層樓；其次，政府要發展專利與發明產業，讓台灣居全球領先的專利與發明實力，將來能夠產業化。再者，台中已領先的綠建築，他希望將來能夠再加上智慧化；亦即，智慧綠建築，把資通訊的智慧能力，加入綠建築當中，讓台灣房地產業未來能再引領風騷。至於智慧電動車，吳敦義說，電動車產業假如能夠再加上ICT的能量，讓資通訊與電動車產業結合在一起，相信可提升智慧電動車的競爭力。
吳敦義並強調，在數字上，不一定要把六大新興產業變成十大新興產業；但是，台灣發展新興重要產業，未來還將包括雲端運算中心、發展專利與發明產業、智慧綠建築，及智慧電動車等產業。
面對吳敦義提出要發展雲端運算中心，與會的台灣寬頻營運長陳振珉表示，資訊業發展雲端運算，但身為有線電視業者，將朝數位化發展來相互輝映，因此該公司明年將砸下10億至12億元，加碼投資有線電視數位化計畫。
吳敦義說，雲端運算中心將使台灣資通訊（ICT）產業更上一層樓；其次，政府要發展專利與發明產業，讓台灣居全球領先的專利與發明實力，將來能夠產業化。再者，台中已領先的綠建築，他希望將來能夠再加上智慧化；亦即，智慧綠建築，把資通訊的智慧能力，加入綠建築當中，讓台灣房地產業未來能再引領風騷。至於智慧電動車，吳敦義說，電動車產業假如能夠再加上ICT的能量，讓資通訊與電動車產業結合在一起，相信可提升智慧電動車的競爭力。
吳敦義並強調，在數字上，不一定要把六大新興產業變成十大新興產業；但是，台灣發展新興重要產業，未來還將包括雲端運算中心、發展專利與發明產業、智慧綠建築，及智慧電動車等產業。
面對吳敦義提出要發展雲端運算中心，與會的台灣寬頻營運長陳振珉表示，資訊業發展雲端運算，但身為有線電視業者，將朝數位化發展來相互輝映，因此該公司明年將砸下10億至12億元，加碼投資有線電視數位化計畫。
2009年12月10日 星期四
揭開顧問業的神秘面紗
揭開顧問業的神秘面紗
文／葉羽喬，DDI台灣分公司總經理
每當我在朋友或家人聚會中，被他人問起我在做什麼，總要花一番力氣解釋。因為，顧問這個工作的工作內容對一般人來說，是很難想像的。到底在做什麼呢？顧問也有很多種，是理財顧問、獵人頭顧問、策略顧問、行銷顧問，還是……都不是！我從事的顧問，是跟領導力發展相關的。簡言之，就是提供企業領導力發展相關的解決方案，協助他們從組織內部養成合適的領導人才。
我相信，很多人對於顧問工作都有憧憬。顧問，感覺很崇高、很受人尊重，薪水好像也好高，又可以到處跑，覺得是很棒的工作。這些，是許多來我公司應徵顧問工作的人跟我說的。大家的認知，是也非也。這些是顧問工作的光明面，但是，凡事也都有黑暗面。希望我的甘苦談，能讓大家更進一步了解顧問工作的內容，作為職涯發展的參考。
1. 工作挑戰富變化
顧問工作真的很有趣，你有機會面對不同的客戶，為不同的客戶思考解決方案。縱使是進行一樣的課程，面對的學員都不一樣，總能激盪出不一樣的火花。當你認為征服了一個困難，總有下一個困難等著你。那種不斷自我挑戰所帶來的成就感，是正規組織內的工作難以提供的。
當顧問的所作所為對你的客戶有直接影響，進而對公司有直接影響，你的貢獻就很容易被看見，而貢獻容易被看見，也代表收入會隨著表現而增加。當然，客戶的肯定來得直接，批評也來得直接；貢獻容易被看見，沒有貢獻也無所遁形。所以，要當一個出色的顧問，對自己要有很高的要求，不能鬆懈，才能不斷地滿足及超越客戶的需求。在這樣的高要求下，伴隨而來的，是極大的工作壓力。
2. 永遠要學習新的東西
對於喜歡學習的人而言，這是再棒也不過的工作特色了。因為你的職稱是顧問，大家期待了解你專業領域中所有的知識技巧。學習新東西真的很有趣，但當你連準備現有的課程及專案都不夠時間了，還要吸收新的知識，那壓力也真是夠大的。所以，在我顧問生涯的前6年，我買的書沒有軟性的，只有跟管理相關的；我沒有看過言情小說，連生病住院，我都還在K書。
3. 對不同的產業，不用待過也能了解
這是在顧問業我覺得最有趣的事。一個人在職涯發展上不可能一直變換產業，但是，因為服務的客戶可能來自不同產業，從事顧問工作能讓你在短時間內，了解一個產業的成功要素、特色、議題和商業模式等。這些經驗的累積，能夠在服務不同客戶時，派上用場。這樣的模式，無形中豐富了工作的變化度，也增添了不少工作樂趣，但是在有趣的同時，也有壓力，而壓力來自於你必須在短時間之內，了解該客戶所屬的組織及產業。對一個初步接觸該產業的人，這樣的困難度是高的。
4. 專業取勝，受人尊重
我們這一行跟律師、醫生一樣，靠專業取勝，所以，如果你夠專業，且在專業上已建立一定的名聲，那麼，你的確可以得到許多尊重，別人會願意付錢聽你講話，對你也有諸多禮遇。就像我在這行這麼多年，從來不用靠應酬來得到生意，別人對顧問有基本程度的尊重。我評估了許多工作的屬性，發現只要你夠專業，那麼，顧問工作真的是一個「愈老愈值錢」的工作。
綜合上述，你會發現，顧問工作真的有它很光明的一面，它有高曝光度、他人會對你的建議洗耳恭聽、對你展現一定的尊重、工作多元豐富有趣。
但是，從我的分享，大家應該也發現，這個工作充滿了挑戰及壓力，壓力來自於要滿足客戶的期待；來自於要不斷地精益求精；來自於就算你不懂，也要以最短的時間讓自己學會、了解及應用。你的工作時間永遠比別人長，你的假日也要工作，你永遠要用最高的標準要求自己，你有時會飛到醒來不知人在哪裡。你能給家人的時間永遠是少的，從事這行，需要家人很大的支持。所以任何一份工作，都有它令人欣羨之處，當然也有不為人知的一面。你準備好了嗎？顧問這一行，歡迎你來挑戰！
文／葉羽喬，DDI台灣分公司總經理
每當我在朋友或家人聚會中，被他人問起我在做什麼，總要花一番力氣解釋。因為，顧問這個工作的工作內容對一般人來說，是很難想像的。到底在做什麼呢？顧問也有很多種，是理財顧問、獵人頭顧問、策略顧問、行銷顧問，還是……都不是！我從事的顧問，是跟領導力發展相關的。簡言之，就是提供企業領導力發展相關的解決方案，協助他們從組織內部養成合適的領導人才。
我相信，很多人對於顧問工作都有憧憬。顧問，感覺很崇高、很受人尊重，薪水好像也好高，又可以到處跑，覺得是很棒的工作。這些，是許多來我公司應徵顧問工作的人跟我說的。大家的認知，是也非也。這些是顧問工作的光明面，但是，凡事也都有黑暗面。希望我的甘苦談，能讓大家更進一步了解顧問工作的內容，作為職涯發展的參考。
1. 工作挑戰富變化
顧問工作真的很有趣，你有機會面對不同的客戶，為不同的客戶思考解決方案。縱使是進行一樣的課程，面對的學員都不一樣，總能激盪出不一樣的火花。當你認為征服了一個困難，總有下一個困難等著你。那種不斷自我挑戰所帶來的成就感，是正規組織內的工作難以提供的。
當顧問的所作所為對你的客戶有直接影響，進而對公司有直接影響，你的貢獻就很容易被看見，而貢獻容易被看見，也代表收入會隨著表現而增加。當然，客戶的肯定來得直接，批評也來得直接；貢獻容易被看見，沒有貢獻也無所遁形。所以，要當一個出色的顧問，對自己要有很高的要求，不能鬆懈，才能不斷地滿足及超越客戶的需求。在這樣的高要求下，伴隨而來的，是極大的工作壓力。
2. 永遠要學習新的東西
對於喜歡學習的人而言，這是再棒也不過的工作特色了。因為你的職稱是顧問，大家期待了解你專業領域中所有的知識技巧。學習新東西真的很有趣，但當你連準備現有的課程及專案都不夠時間了，還要吸收新的知識，那壓力也真是夠大的。所以，在我顧問生涯的前6年，我買的書沒有軟性的，只有跟管理相關的；我沒有看過言情小說，連生病住院，我都還在K書。
3. 對不同的產業，不用待過也能了解
這是在顧問業我覺得最有趣的事。一個人在職涯發展上不可能一直變換產業，但是，因為服務的客戶可能來自不同產業，從事顧問工作能讓你在短時間內，了解一個產業的成功要素、特色、議題和商業模式等。這些經驗的累積，能夠在服務不同客戶時，派上用場。這樣的模式，無形中豐富了工作的變化度，也增添了不少工作樂趣，但是在有趣的同時，也有壓力，而壓力來自於你必須在短時間之內，了解該客戶所屬的組織及產業。對一個初步接觸該產業的人，這樣的困難度是高的。
4. 專業取勝，受人尊重
我們這一行跟律師、醫生一樣，靠專業取勝，所以，如果你夠專業，且在專業上已建立一定的名聲，那麼，你的確可以得到許多尊重，別人會願意付錢聽你講話，對你也有諸多禮遇。就像我在這行這麼多年，從來不用靠應酬來得到生意，別人對顧問有基本程度的尊重。我評估了許多工作的屬性，發現只要你夠專業，那麼，顧問工作真的是一個「愈老愈值錢」的工作。
綜合上述，你會發現，顧問工作真的有它很光明的一面，它有高曝光度、他人會對你的建議洗耳恭聽、對你展現一定的尊重、工作多元豐富有趣。
但是，從我的分享，大家應該也發現，這個工作充滿了挑戰及壓力，壓力來自於要滿足客戶的期待；來自於要不斷地精益求精；來自於就算你不懂，也要以最短的時間讓自己學會、了解及應用。你的工作時間永遠比別人長，你的假日也要工作，你永遠要用最高的標準要求自己，你有時會飛到醒來不知人在哪裡。你能給家人的時間永遠是少的，從事這行，需要家人很大的支持。所以任何一份工作，都有它令人欣羨之處，當然也有不為人知的一面。你準備好了嗎？顧問這一行，歡迎你來挑戰！
聰明借點子的6步創意法！
新構想一向是從既有構想建構出來的，看來完全原創的構想，都是由不同構想的片段與部分結合而成，只不過結合的方式是前所未有的。具體來說，當你從整體的角度去觀察創意產生的過程，一定會發現任何新構想的誕生，都會經過以下的6步驟流程，就可以將過去既有構想中的各種面向或元素，結合成不同的組合，得出新的創意。
■步驟1、界定：明確指出所要解決的問題
創意構想就是問題的解決方案。因此，如何界定眼前的問題，會決定未來產生出什麼樣的解決方案，太狹隘或太廣泛皆不宜。要產生創意構想，第一步永遠都是去研究眼前的問題。每項營建工程一定都是從一項任務開始，創新構想的形成也一樣。要開始構思，必須建立新構想所要立足的堅固基礎。要發展創新構想，必須做以下幾件事：
● 找出想要解決的問題、
● 判斷造成這個問題的根本原因、
● 了解問題的影響範圍。
■步驟2、借用：從有類似問題的地方借來構想
將類似問題所採用的解決方案集結起來，這些方案可以來自競爭對手、所處業界，或者科學、藝術等領域。其他地方使用過的問題解決方案，是建構自己解決方案的材料。根據你對自己問題的了解，去尋求其他人在過去解決類似問題的方法。
要注意的是，在這個階段所採用的原始素材，會大大影響未來的創意構想。所想出的構想，會受到從他處借來的構想與概念所影響，就如同營建工程師會使用自己熟知的建材一樣。創意構想不是憑空想像而來，其實是將取自某處的片段構想，與取自另一處的片段構想混合而成。
■步驟3、結合：連結與混搭借來的構想
創造力基本上就是要去產生煥然一新的連結。尋找合適的比喻構想來建構與界定你的新構想，並且必要時建立新的比喻構想。在第2步驟中，你蒐集了不少新穎構想，作為建構創意構想的原始素材。這個步驟是要將這些概念連結起來，變成前所未有的新混和體。然而要真正做到，不能隨意將兩個構想湊在一起然後就碰碰運氣，反而需要有基本骨幹或架構，而這就是比喻構想的重要之處。
所謂創意思考，就是要將至少2個原本各自獨立，或是存在於其他組合之中的構想融合在一起。所選擇的比喻構想，會奠定新構想的整體架構。
■步驟4、醞釀：讓這些構想逐漸醞釀成解決方案
要想出原創構想最好的辦法，就是完全不要去想你的問題，這聽來矛盾，但事實就是如此。把構想擺到一旁，不要再去想，等到明天再說。去做其他事情，這樣可以讓構想稍微醞釀一下。然後，通常就在最意想不到的時候，你會發現腦海中清楚而明顯地出現極具創意的突破性構想。要如此去運用潛意識的力量。
當你用理智去思考某件事，就會產生突觸連結。愈是去思考同一件事，這些連結就愈深，結果會一再得到相同的結果。一段時間之後，要跳脫既定的樣板去思考就會變得非常困難，你會陷在同一種思考模式之中，很難產生全新的觀點，這就是納入潛意識思考如此重要的原因。
■步驟5、評斷：找出解決方案的優缺點
絕佳構想從不會完整出現，靈光乍現時所得到的見解，仍須先經過嚴格測試與發展，才能夠全力實行。換句話說，這時候必須透過評斷，讓理論上聽來不錯的構想，變得實際可用。
在創意流程中，評斷的功用不是要接受或拒絕構想，而是要用來加強和發展構想。評斷新構想可以達到以下3個效果：
1. 找出所有的缺點——藉此得知該採取哪些做法排除缺失。
2. 判斷這個構想的優點——並因此判斷構想能否存留。同時，了解到所發展構想的優點之後，就可以全力去強化這些優點，並加以發揚光大。此外，也可以確保，不會在排除缺點的同時不慎削弱了優點。
3. 發展出「完美解決方案」的第六感——也就是具有大量優點，並且幾乎沒有明顯缺點的構想。換句話說，評斷可以讓你的創意直覺更敏銳，讓你能夠慧眼看出好構想。
■步驟6、補強：排除缺點，發揮優點
透過嘗試錯誤法持續改善構想。調整和修正你在構思的構想，並一再重新組織你的構想，直到真正達到世界級水準為止。歸根究柢，創意流程一向有些難以捉摸，比較偏向嘗試錯誤的摸索，而不是一種按部就班的程序。優質，完整而可行的構想向來不容易實現，必須用左腦去理性思考、用右腦去創意思考，還要用全腦去面對現實。事實上，這會要經過反覆的過程，卓絕構想不會就這麼完整浮現。
創意思考原本就沒有效率，向來都是停停走走或是嘗試與錯誤。你會經常走錯路，然後再回頭重來，也會偏離方向，訣竅就是要不斷嘗試。重複去做，你的顯意識就會更善於發想創意，於此同時，你的潛意識也會更熟練於參與思考過程。要繼續為潛意識製造參與的機會。
■步驟1、界定：明確指出所要解決的問題
創意構想就是問題的解決方案。因此，如何界定眼前的問題，會決定未來產生出什麼樣的解決方案，太狹隘或太廣泛皆不宜。要產生創意構想，第一步永遠都是去研究眼前的問題。每項營建工程一定都是從一項任務開始，創新構想的形成也一樣。要開始構思，必須建立新構想所要立足的堅固基礎。要發展創新構想，必須做以下幾件事：
● 找出想要解決的問題、
● 判斷造成這個問題的根本原因、
● 了解問題的影響範圍。
■步驟2、借用：從有類似問題的地方借來構想
將類似問題所採用的解決方案集結起來，這些方案可以來自競爭對手、所處業界，或者科學、藝術等領域。其他地方使用過的問題解決方案，是建構自己解決方案的材料。根據你對自己問題的了解，去尋求其他人在過去解決類似問題的方法。
要注意的是，在這個階段所採用的原始素材，會大大影響未來的創意構想。所想出的構想，會受到從他處借來的構想與概念所影響，就如同營建工程師會使用自己熟知的建材一樣。創意構想不是憑空想像而來，其實是將取自某處的片段構想，與取自另一處的片段構想混合而成。
■步驟3、結合：連結與混搭借來的構想
創造力基本上就是要去產生煥然一新的連結。尋找合適的比喻構想來建構與界定你的新構想，並且必要時建立新的比喻構想。在第2步驟中，你蒐集了不少新穎構想，作為建構創意構想的原始素材。這個步驟是要將這些概念連結起來，變成前所未有的新混和體。然而要真正做到，不能隨意將兩個構想湊在一起然後就碰碰運氣，反而需要有基本骨幹或架構，而這就是比喻構想的重要之處。
所謂創意思考，就是要將至少2個原本各自獨立，或是存在於其他組合之中的構想融合在一起。所選擇的比喻構想，會奠定新構想的整體架構。
■步驟4、醞釀：讓這些構想逐漸醞釀成解決方案
要想出原創構想最好的辦法，就是完全不要去想你的問題，這聽來矛盾，但事實就是如此。把構想擺到一旁，不要再去想，等到明天再說。去做其他事情，這樣可以讓構想稍微醞釀一下。然後，通常就在最意想不到的時候，你會發現腦海中清楚而明顯地出現極具創意的突破性構想。要如此去運用潛意識的力量。
當你用理智去思考某件事，就會產生突觸連結。愈是去思考同一件事，這些連結就愈深，結果會一再得到相同的結果。一段時間之後，要跳脫既定的樣板去思考就會變得非常困難，你會陷在同一種思考模式之中，很難產生全新的觀點，這就是納入潛意識思考如此重要的原因。
■步驟5、評斷：找出解決方案的優缺點
絕佳構想從不會完整出現，靈光乍現時所得到的見解，仍須先經過嚴格測試與發展，才能夠全力實行。換句話說，這時候必須透過評斷，讓理論上聽來不錯的構想，變得實際可用。
在創意流程中，評斷的功用不是要接受或拒絕構想，而是要用來加強和發展構想。評斷新構想可以達到以下3個效果：
1. 找出所有的缺點——藉此得知該採取哪些做法排除缺失。
2. 判斷這個構想的優點——並因此判斷構想能否存留。同時，了解到所發展構想的優點之後，就可以全力去強化這些優點，並加以發揚光大。此外，也可以確保，不會在排除缺點的同時不慎削弱了優點。
3. 發展出「完美解決方案」的第六感——也就是具有大量優點，並且幾乎沒有明顯缺點的構想。換句話說，評斷可以讓你的創意直覺更敏銳，讓你能夠慧眼看出好構想。
■步驟6、補強：排除缺點，發揮優點
透過嘗試錯誤法持續改善構想。調整和修正你在構思的構想，並一再重新組織你的構想，直到真正達到世界級水準為止。歸根究柢，創意流程一向有些難以捉摸，比較偏向嘗試錯誤的摸索，而不是一種按部就班的程序。優質，完整而可行的構想向來不容易實現，必須用左腦去理性思考、用右腦去創意思考，還要用全腦去面對現實。事實上，這會要經過反覆的過程，卓絕構想不會就這麼完整浮現。
創意思考原本就沒有效率，向來都是停停走走或是嘗試與錯誤。你會經常走錯路，然後再回頭重來，也會偏離方向，訣竅就是要不斷嘗試。重複去做，你的顯意識就會更善於發想創意，於此同時，你的潛意識也會更熟練於參與思考過程。要繼續為潛意識製造參與的機會。
14主星愛情密碼─冷靜理性的天府星
14主星愛情密碼─冷靜理性的天府星
◎ 代表動物：鳳
◎ 愛情代表語錄：
感情這檔子事急不來，是我的就是我的。
◎ 魅力絕招(他的魅力所在)：
溫柔識大體，談吐行事進退得宜是最大的優點。
◎ 動心點(吸引天府情人的方法)：
儀表出眾、品味高雅的另一半會讓天府覺得很有面子，經濟上的穩定也是必要的。
◎ 禁忌話語(別對他說出口喔)：
天府不喜歡無禮莽撞之人，他喜歡經過修辭後的好聽話，而不是赤裸的真話。
◎ 禁忌行為(別在他面前有這類行動喔)：
貪得無厭的人往往是最傷他的心的，死不認錯則會使他揮淚而去。
◎ 愛情小品：
閒的荒，唐心品嚐著有五星級飯店水準的小鬆糕，輕聲嘆氣。『最近能做的的案子真少。』
她是一個室內設計師，與生俱來對美好事物的高度敏銳，再加上用心學習，在業界評價不錯。
『妳還敢說，要不是妳東挑西揀，案子一堆哪會沒事可做。』因為沒有經濟壓力，唐心總是挑到順眼的案子才肯接，卻還膽敢抱怨！杭星寵溺的拍拍她的頭，再遞上她最愛的義大利手指餅，見她翦翦雙瞳中透露出無辜的眼光，笑了。
『別再用那一套對付我，我現在可是妳的老公，我知道妳其實有多精明。』
有些人外表看來粗枝大葉，好像少根筋，只想找好吃的、好穿的，其他事情都不太在意，其實她只是小事散漫，一遇到關係自己地位、權力的事，她心裡自有一套盤算。唐心就是這種人。
對於愛情，她雖是抱持隨緣的態度，但因為希望能有不錯的生活水準，所以在對方的經濟條件上也會特別的在意。當初拐騙來的老公，杭星，外表出眾、才華洋溢，能滿足自己的虛榮心，最重要的是，他有一番自己的事業和獨立安定的經濟能力，能給予她天生性格中所追求的『享受權力、又不必負擔義務』的瀟灑愜意生活。
『你別說的好像是我騙了你一樣，難道你想娶一個頭腦簡單的笨蛋當老婆嗎？而且我也沒有那麼不可取好嗎？』她微嗔的臉龐閃動著光芒，襯得五官更加鮮明可愛。
『好好好，我最喜歡妳的自信了，其實是我早就對妳獨特的清新氣質心儀了，所以才會主動追求妳……』一般狀況下，甜言蜜語對她還算管用。
她的容貌也許稱不上美麗，卻有一股渾然天成的自信，而自信帶給她一股卓然、超群的領導氣質和優雅風采，因此，她或許擠不上美女之林﹐卻絕對稱得上無與倫比。
◎ 代表動物：鳳
◎ 愛情代表語錄：
感情這檔子事急不來，是我的就是我的。
◎ 魅力絕招(他的魅力所在)：
溫柔識大體，談吐行事進退得宜是最大的優點。
◎ 動心點(吸引天府情人的方法)：
儀表出眾、品味高雅的另一半會讓天府覺得很有面子，經濟上的穩定也是必要的。
◎ 禁忌話語(別對他說出口喔)：
天府不喜歡無禮莽撞之人，他喜歡經過修辭後的好聽話，而不是赤裸的真話。
◎ 禁忌行為(別在他面前有這類行動喔)：
貪得無厭的人往往是最傷他的心的，死不認錯則會使他揮淚而去。
◎ 愛情小品：
閒的荒，唐心品嚐著有五星級飯店水準的小鬆糕，輕聲嘆氣。『最近能做的的案子真少。』
她是一個室內設計師，與生俱來對美好事物的高度敏銳，再加上用心學習，在業界評價不錯。
『妳還敢說，要不是妳東挑西揀，案子一堆哪會沒事可做。』因為沒有經濟壓力，唐心總是挑到順眼的案子才肯接，卻還膽敢抱怨！杭星寵溺的拍拍她的頭，再遞上她最愛的義大利手指餅，見她翦翦雙瞳中透露出無辜的眼光，笑了。
『別再用那一套對付我，我現在可是妳的老公，我知道妳其實有多精明。』
有些人外表看來粗枝大葉，好像少根筋，只想找好吃的、好穿的，其他事情都不太在意，其實她只是小事散漫，一遇到關係自己地位、權力的事，她心裡自有一套盤算。唐心就是這種人。
對於愛情，她雖是抱持隨緣的態度，但因為希望能有不錯的生活水準，所以在對方的經濟條件上也會特別的在意。當初拐騙來的老公，杭星，外表出眾、才華洋溢，能滿足自己的虛榮心，最重要的是，他有一番自己的事業和獨立安定的經濟能力，能給予她天生性格中所追求的『享受權力、又不必負擔義務』的瀟灑愜意生活。
『你別說的好像是我騙了你一樣，難道你想娶一個頭腦簡單的笨蛋當老婆嗎？而且我也沒有那麼不可取好嗎？』她微嗔的臉龐閃動著光芒，襯得五官更加鮮明可愛。
『好好好，我最喜歡妳的自信了，其實是我早就對妳獨特的清新氣質心儀了，所以才會主動追求妳……』一般狀況下，甜言蜜語對她還算管用。
她的容貌也許稱不上美麗，卻有一股渾然天成的自信，而自信帶給她一股卓然、超群的領導氣質和優雅風采，因此，她或許擠不上美女之林﹐卻絕對稱得上無與倫比。
帶給全球數百萬人幸福的黃金管理法則
帶給全球數百萬人幸福的黃金管理法則
文／摘自《玫琳凱之道─美國最偉大女性企業家跨時空的管理準則》，商智文化
所謂的黃金法則是：「你希望別人怎樣待你，你也要怎樣待別人。」這是《新約聖經》馬太福音第7章告訴我們的。這項黃金法尤其適合做為人的管理準則，更是人事管理的關鍵。在玫琳凱公司，我們對此黃金法則推崇備至，每一項人的管理的決策都根據這項黃金法則來制定。
■使別人覺得自己重要，他們就會重要
每個人都希望得到自我認同，但對我來說，讓對方覺得自己很特別是非常重要的。每當我見到某個人，我就想像對方身上帶著一個看不見的訊號：「讓我覺得自己很重要！」（Make me feel important!）我會立即回應這個訊號，結果每次都有意想不到的效果。領導者的工作─使成員覺得自己很重要，會鼓舞他們有更好的工作表現。約翰‧戴維森‧洛克菲勒（John D. Rockefeller）說過：「我會付更多的薪水給擅長待人，而非擅長處理事務的人。」高昂的士氣是增進生產力的重要因素，優秀的領導者應該不斷勉勵每一位成員，提高他們的自尊和士氣。
■讚美使人成功
我認為讚美是領導者鼓勵人員的最佳方式。在玫琳凱公司，我們認為讚美是最重要的，我們整個的行銷計畫都以它為基礎。給予讚美是玫琳凱行銷哲學的基礎。英國著名的小說家薩默賽特‧毛姆（Somerset Maugham）曾說：「人們嘴上要你批評他，其實心裡只要讚美。」如果一個人的每個小成就都受到讚美，他就會有信心去嘗試更大的成就，這也就是「積小勝為大勝」的道理。我相信要成為一位優秀的領導者，你必須了解讚美別人可以使人成功的價值。讚美是一種有效而且不可思議的推動力量，身為領導者你必須了解每個人都需要得到誠摯的表揚與讚美。如果你認真尋找，你會發現有許多讚美員工的機會，一旦發現了就應該馬上去做，員工會在表揚與讚美中茁壯成長。
■「三明治式策略」－－夾在兩大讚美中的小批評
「不要光批評而不讚美」，這是我嚴格遵守的一項原則。批評是針對行為，而非針對人。在討論問題前後，都不要忘了讚美，而且要試著以友善的口吻來結束。用這種方式來處理問題，你不會使對方遭到太過無情的責難，或是引起對方的憤怒。一位優秀的管理者絕不會貶低別人，這對生產力不僅無益，而且有害。你必須記住，你的工作是扮演一個問題解決者的角色，用這種方法取代傳統的批評，會使你的成功率大為提高。
■人們會支持他們參與創造的事物
我們抗拒改變，甚至在我們不欣賞現有事物的情況下也是如此，我看過人們一面激烈地抨擊舊體系，一面又強烈地反對任何改革的建議。畢竟，「改變」表示人們必須有所行動，要進行調整，做些不同的事。對大多數人來說，保持原狀容易多了。當改變是必須時，進行改變的不同方式會導致相當不同的反應。讓他人參與決策，藉著注意傾聽，你不僅可以避免傷害他人的自我，同時也可以讓他們感覺受到了尊重。
但是，目前大家都沒有意識到讓人們充分參與進來的重要性。人們愈是覺得沒受到重視，機密資料流傳於組織外的機會就愈大。當然，增加參與人數是一件費時的工作，可能會讓變革延遲，但它可換來高昂的士氣。我認為讓員工參與對他們有直接影響的決策是很重要的，所以我總是願意冒這一風險。如果你希望部屬全力支持你，你就必須讓他們參與進來，愈早愈好。
■面對憤怒客戶的處理方式
身為客服人員，你希望客戶怒氣消退時能給予幫助，但只是叫客戶別生氣無濟於事。憤怒會蓄積一股能量，隨時爆發。這股能量值得我們付出耐心和尊重。客戶恢復理性之後，應該順勢引導到正面的情緒。人類學家艾德華．霍爾（Edward Hall）在《超越文化》（Beyond Culture）一書中形容兩個人以上之間的事件，是靠所謂的行為鏈（action chain）串聯。例如，當有人問候：「早安，你好嗎？」必須有人接腔：「很好，謝謝你。」這樣才算完成行為鏈。
處理生氣客戶的準則是，除非有充分的理由，否則千萬不要打斷行為鏈。若要完成生氣的行為鏈，首先要認同客戶的怒氣。如果客戶故意挑釁，要專注在他們的怒氣，不要把話放在心上。如果你不自我設防，客戶的攻擊火力將難以為繼，記住合氣道的精神。
■家庭為重
身為領導者，若想表明你對家庭的重視，就應以身作則，表現出你對配偶和孩子真誠的愛。光說愛你的家庭是不夠的，你必須抽出時間來陪伴他們，讓他們知道你不會為了自己的事業，而犧牲了他們的快樂。
我的工作保持一定的步調，而且有如同神賜的精力，令我成為名副其實的工作狂。但是當我在養育3個孩子時，孩子的需要卻比我的工作重要得多，要知道，他們是我長期苦幹的動力。我們也鼓勵美容顧問要這樣平衡地生活和工作。我了解，每一位雇主都希望他們的員工能安分工作，不偷懶怠工。但是我們信任我們的員工，就像我們信任我們自己一樣。因此在玫琳凱化妝品公司，我們很樂意見到員工將事業列於信仰和家庭之後，我們深信這才合乎常情。
■自豪有助於提升士氣
玫琳凱旗下的美容顧問，能為公司感到自豪的另一大原因，是美容顧問的家人對公司的信心。他們都以自己的母親或父親從事玫琳凱事業為榮。沒有比每天下班時感覺工作有成就感更有意義的事了。不論職位高低，工作貴賤，領導者應該設法灌輸所有部屬自豪的觀念。我相信，一旦人們以團隊的方式追求卓越，每個人的表現層次都可以因此而提高。因為沒有人願意令別人失望，每個人都樂意貢獻一己之力。一旦領導者將這種自豪的觀念灌輸給成員，就會成為他們改進自我表現的最主要因素。
■不要逃避問題
任何行業都不可能一帆風順，隨時會遭遇到難題。而且不管是什麼難題，幾乎都會牽扯上人的因素。光是「度過」或「經受住」這些難關是不夠的，身為領導者的你，必須採取行動解決它們。我們告訴銷售隊伍中的領袖，花45%的時間注意那些新手，花45%的時間關心表現優異的人員，剩餘10%的時間，才用來理會那些即將被淘汰出這個行業的人。這最後的10%問題大多很麻煩，通常也占去業務督導們最多的時間。這個百分比可以應用到所有的行業上。優秀的領導者知道他們的時間若花在新進人員的才幹開發上，以及花在那些表現優異的人員身上，會更有收穫。
■優秀的領導者要訓練取代自己的人
領導者必須了解到，他能否獲得升遷，取決於他是否訓練他人來取代自己的職務。如果一位領導者為了使自己在公司中占有無法取代的地位，因而不肯訓練別人來接替自己的工作，那麼他自己便喪失升遷到其他更高職位的機會。組織發展的主要原則便是要了解培養新人的重要性。這些新人的能力愈高，領導者的功勞也愈大。當然，有些領導者難免有自私的心理，他們也許是懼怕被取代而拒絕訓練新人，但是他們不明瞭，在我們公司裡，限制別人發展也就是束縛了自己。
■宜公宜私的管理法則
每一條促使你成為最佳領導者的信條，也都是你在公事之餘待人處事的忠言，是來自我個人自己學到黃金法則式的管理方法。這些黃金法則是沒有專利權的，但是唯有你具有真誠和信心，它才會發揮作用。奉行這些黃金法則，你不能做做樣子，因為人們很快就會感覺出你的虛偽。你必須贏得與你共事的人無條件的尊敬。當然除了早上9點到下午5點的辦公時間之外，你的家庭和私人行為，也會被別人列入判斷的項目。沒有人在雙重標準下，能有良好的表現，也沒有人能同時服侍兩個不同的主人。
本書的目的在於增進你與人共事的管理技能，我希望你不要將它的好處限於辦公室，不要因為工作太投入，而忽略了你最親近的人－－家人和好友。將你心目中的優先順序排妥之後，你將得到生命中最好的部分。
文／摘自《玫琳凱之道─美國最偉大女性企業家跨時空的管理準則》，商智文化
所謂的黃金法則是：「你希望別人怎樣待你，你也要怎樣待別人。」這是《新約聖經》馬太福音第7章告訴我們的。這項黃金法尤其適合做為人的管理準則，更是人事管理的關鍵。在玫琳凱公司，我們對此黃金法則推崇備至，每一項人的管理的決策都根據這項黃金法則來制定。
■使別人覺得自己重要，他們就會重要
每個人都希望得到自我認同，但對我來說，讓對方覺得自己很特別是非常重要的。每當我見到某個人，我就想像對方身上帶著一個看不見的訊號：「讓我覺得自己很重要！」（Make me feel important!）我會立即回應這個訊號，結果每次都有意想不到的效果。領導者的工作─使成員覺得自己很重要，會鼓舞他們有更好的工作表現。約翰‧戴維森‧洛克菲勒（John D. Rockefeller）說過：「我會付更多的薪水給擅長待人，而非擅長處理事務的人。」高昂的士氣是增進生產力的重要因素，優秀的領導者應該不斷勉勵每一位成員，提高他們的自尊和士氣。
■讚美使人成功
我認為讚美是領導者鼓勵人員的最佳方式。在玫琳凱公司，我們認為讚美是最重要的，我們整個的行銷計畫都以它為基礎。給予讚美是玫琳凱行銷哲學的基礎。英國著名的小說家薩默賽特‧毛姆（Somerset Maugham）曾說：「人們嘴上要你批評他，其實心裡只要讚美。」如果一個人的每個小成就都受到讚美，他就會有信心去嘗試更大的成就，這也就是「積小勝為大勝」的道理。我相信要成為一位優秀的領導者，你必須了解讚美別人可以使人成功的價值。讚美是一種有效而且不可思議的推動力量，身為領導者你必須了解每個人都需要得到誠摯的表揚與讚美。如果你認真尋找，你會發現有許多讚美員工的機會，一旦發現了就應該馬上去做，員工會在表揚與讚美中茁壯成長。
■「三明治式策略」－－夾在兩大讚美中的小批評
「不要光批評而不讚美」，這是我嚴格遵守的一項原則。批評是針對行為，而非針對人。在討論問題前後，都不要忘了讚美，而且要試著以友善的口吻來結束。用這種方式來處理問題，你不會使對方遭到太過無情的責難，或是引起對方的憤怒。一位優秀的管理者絕不會貶低別人，這對生產力不僅無益，而且有害。你必須記住，你的工作是扮演一個問題解決者的角色，用這種方法取代傳統的批評，會使你的成功率大為提高。
■人們會支持他們參與創造的事物
我們抗拒改變，甚至在我們不欣賞現有事物的情況下也是如此，我看過人們一面激烈地抨擊舊體系，一面又強烈地反對任何改革的建議。畢竟，「改變」表示人們必須有所行動，要進行調整，做些不同的事。對大多數人來說，保持原狀容易多了。當改變是必須時，進行改變的不同方式會導致相當不同的反應。讓他人參與決策，藉著注意傾聽，你不僅可以避免傷害他人的自我，同時也可以讓他們感覺受到了尊重。
但是，目前大家都沒有意識到讓人們充分參與進來的重要性。人們愈是覺得沒受到重視，機密資料流傳於組織外的機會就愈大。當然，增加參與人數是一件費時的工作，可能會讓變革延遲，但它可換來高昂的士氣。我認為讓員工參與對他們有直接影響的決策是很重要的，所以我總是願意冒這一風險。如果你希望部屬全力支持你，你就必須讓他們參與進來，愈早愈好。
■面對憤怒客戶的處理方式
身為客服人員，你希望客戶怒氣消退時能給予幫助，但只是叫客戶別生氣無濟於事。憤怒會蓄積一股能量，隨時爆發。這股能量值得我們付出耐心和尊重。客戶恢復理性之後，應該順勢引導到正面的情緒。人類學家艾德華．霍爾（Edward Hall）在《超越文化》（Beyond Culture）一書中形容兩個人以上之間的事件，是靠所謂的行為鏈（action chain）串聯。例如，當有人問候：「早安，你好嗎？」必須有人接腔：「很好，謝謝你。」這樣才算完成行為鏈。
處理生氣客戶的準則是，除非有充分的理由，否則千萬不要打斷行為鏈。若要完成生氣的行為鏈，首先要認同客戶的怒氣。如果客戶故意挑釁，要專注在他們的怒氣，不要把話放在心上。如果你不自我設防，客戶的攻擊火力將難以為繼，記住合氣道的精神。
■家庭為重
身為領導者，若想表明你對家庭的重視，就應以身作則，表現出你對配偶和孩子真誠的愛。光說愛你的家庭是不夠的，你必須抽出時間來陪伴他們，讓他們知道你不會為了自己的事業，而犧牲了他們的快樂。
我的工作保持一定的步調，而且有如同神賜的精力，令我成為名副其實的工作狂。但是當我在養育3個孩子時，孩子的需要卻比我的工作重要得多，要知道，他們是我長期苦幹的動力。我們也鼓勵美容顧問要這樣平衡地生活和工作。我了解，每一位雇主都希望他們的員工能安分工作，不偷懶怠工。但是我們信任我們的員工，就像我們信任我們自己一樣。因此在玫琳凱化妝品公司，我們很樂意見到員工將事業列於信仰和家庭之後，我們深信這才合乎常情。
■自豪有助於提升士氣
玫琳凱旗下的美容顧問，能為公司感到自豪的另一大原因，是美容顧問的家人對公司的信心。他們都以自己的母親或父親從事玫琳凱事業為榮。沒有比每天下班時感覺工作有成就感更有意義的事了。不論職位高低，工作貴賤，領導者應該設法灌輸所有部屬自豪的觀念。我相信，一旦人們以團隊的方式追求卓越，每個人的表現層次都可以因此而提高。因為沒有人願意令別人失望，每個人都樂意貢獻一己之力。一旦領導者將這種自豪的觀念灌輸給成員，就會成為他們改進自我表現的最主要因素。
■不要逃避問題
任何行業都不可能一帆風順，隨時會遭遇到難題。而且不管是什麼難題，幾乎都會牽扯上人的因素。光是「度過」或「經受住」這些難關是不夠的，身為領導者的你，必須採取行動解決它們。我們告訴銷售隊伍中的領袖，花45%的時間注意那些新手，花45%的時間關心表現優異的人員，剩餘10%的時間，才用來理會那些即將被淘汰出這個行業的人。這最後的10%問題大多很麻煩，通常也占去業務督導們最多的時間。這個百分比可以應用到所有的行業上。優秀的領導者知道他們的時間若花在新進人員的才幹開發上，以及花在那些表現優異的人員身上，會更有收穫。
■優秀的領導者要訓練取代自己的人
領導者必須了解到，他能否獲得升遷，取決於他是否訓練他人來取代自己的職務。如果一位領導者為了使自己在公司中占有無法取代的地位，因而不肯訓練別人來接替自己的工作，那麼他自己便喪失升遷到其他更高職位的機會。組織發展的主要原則便是要了解培養新人的重要性。這些新人的能力愈高，領導者的功勞也愈大。當然，有些領導者難免有自私的心理，他們也許是懼怕被取代而拒絕訓練新人，但是他們不明瞭，在我們公司裡，限制別人發展也就是束縛了自己。
■宜公宜私的管理法則
每一條促使你成為最佳領導者的信條，也都是你在公事之餘待人處事的忠言，是來自我個人自己學到黃金法則式的管理方法。這些黃金法則是沒有專利權的，但是唯有你具有真誠和信心，它才會發揮作用。奉行這些黃金法則，你不能做做樣子，因為人們很快就會感覺出你的虛偽。你必須贏得與你共事的人無條件的尊敬。當然除了早上9點到下午5點的辦公時間之外，你的家庭和私人行為，也會被別人列入判斷的項目。沒有人在雙重標準下，能有良好的表現，也沒有人能同時服侍兩個不同的主人。
本書的目的在於增進你與人共事的管理技能，我希望你不要將它的好處限於辦公室，不要因為工作太投入，而忽略了你最親近的人－－家人和好友。將你心目中的優先順序排妥之後，你將得到生命中最好的部分。
減少虛耗，導出最可行商業模式！
文／約翰‧慕林斯 & 藍迪‧高米沙John Mullins & Randy Komisar
許多企業都是先以一種事業計畫（A計畫）起步，結果卻靠著完全不同的做法獲得成功（運用了B計畫或C計畫）。有鑑於此，不要等到已經瀕臨破產才想到要擬定B計畫，要縮短摸索的過程。事實上，早在下筆撰寫事業計畫之前，就應該先針對預設商業模式中的5項關鍵要素進行壓力測試，把這些要素規畫妥當。這樣才有辦法寫出真正可行的事業計畫（接近B計畫的計畫），而不是看起來很有發展潛力、卻沒有任何事實根據的計畫（即A計畫）。
■第1部分：全力了解並整合可行事業的5項要素
邁克斯‧列夫欽在1998年夏天從伊利諾大學畢業後，搬到矽谷去創業。他和一位避險基金經理人合作，決定成立一家公司，想要銷售供PalmPilot等掌上型PDA使用的防毒軟體。
可惜，列夫欽的A計畫失敗了，掌上型裝置的安全防護需求從來都不曾出現。於是列夫欽有了B計畫，要銷售加密軟體。這個計畫同樣沒有成功，於是列夫欽又嘗試了C計畫、D計畫和E計畫，結果都同樣令人遺憾。F計畫則是一套系統，可以讓使用者在不同的PalmPilot之間安全進行現金轉帳。在這個最新構想當中，還包括製作一套非常陽春的網路展示版，用來示範高階PalmPilot版本所具有的功能。接著奇怪的事情發生了，大家開始使用網路版實際進行交易，而且交易量快速飆升。就這樣，一家名叫PayPal的小公司，就從可以說是列夫欽的創業G計畫當中，誕生到這個世界上。之後PayPal成為安全網路交易平台的主宰者，而且後來eBay花了15億美元購併，以強化其內部的付款系統。
所有事業計畫，不論是A計畫版、替代的B計畫版，還是之後的Z計畫版，其核心都在於經濟假設，說明讓這項事業可行的條件。任何企業的財務可行性，都取決於5項關鍵要素，而你的商業模式，必須要能解答以下5個關鍵問題：
1. 營收——誰會購買、多久購買一次？
2. 毛利——營收扣除成本支出後還剩下多少？
3. 營運——還必須支付哪些固定成本？
4. 營運資金——能夠讓顧客多早付款？
5. 投資——先期必須投入多少資金？
這幾項資訊結合起來，將會決定你事業的經濟可行性。換句話說，這5個面向或要素，就是你商業模式的核心，因為這些將成為你未來財務報表的構件。事業要能持續經營並成長，就必須妥善處理這些要素。要注意的是，雖然有些企業完全著重於其中一、兩項要素就能達成卓越，但還是必須完全整合這5項要素，才能建立成功而永續的事業。必須將5項要素整合為一體，還要使其相輔相成，事業才得以成功。這5項要素是密不可分的。
■第2部份：將你的商業模式分成正面類比、負面類比、主觀認定及假定
要替新企業訂定商業模式（或是修改現行的商業模式）是很辛苦的，必須付出相當的努力。到了某個時候，退一步客觀地審視自己的商業模式，會很有幫助。要將商業模式從A計畫版轉換成更可行的B計畫版，這一步是必要的。先問自己，你納入商業模式中的一切元素，是否完全符合所追求的最重要目標。任何元素只要無助於做到更優越的解決方案或更優異的體驗，就要加以調整。
接下來就要展開疊代的過程，讓商業模式進步至次世代版本。以你商業模式的5個面向來建立座標圖，然後分別就各個面向去探討下列4大構件：正面類比、負面類比、主觀認定、假定，將商業模式化成座標圖，就可以按部就班地推動商業模式演進，使其更為完善。這種座標圖的方式可以加速商業模式的演進，使其從不可行的A計畫版，轉變更嚴謹而有吸引力的B計畫版（必要的話也可以是C計畫版）。
■第3部份：推論出假定來加以測試——建立成效儀表板並蒐集實據
之前製作的商業模式座標圖會提供一個架構，讓你可以持續努力建立和訂定禁得起考驗的商業模式。你將會要測試許多項主觀認定，而測試方法是：
1.每項主觀認定至少推論出1項假定，例如可以這樣說：「只要我們能提供合法的音樂下載服務，消費者就會願意付99美分來下載1首歌曲。」
2.接下來就要靜下來針對各項假定想出可用的評量指標，用以蒐集實據來證明或否定這項構想。以下載音樂為例，蘋果公司的iTunes網站要付版權費給唱片公司，而評量前述構想的明顯指標，就是iPod使用者在iTunes購買歌曲的數量。
3.找出適當的指標之後，接下來就要觀察顧客的反應。iTunes在2003年4月開站，而在開張第一天就有超過100萬人次下載。到了7月底，已經銷售了750萬首歌曲。唱片公司對此相當滿意，因為他們能夠藉此進入數位音樂市場，而蘋果公司也同樣相當滿意，因為這讓消費者有理由購買該公司的iPod播放器。
4.要先蒐集到實際證據來證明或否定你的假定，才能做必要的調整以產生更務實的構想。你現在居於有利的地位，能夠事先調整和升級你的商業模式，以免投入太多時間或資金在不可行的構想上。
許多企業都是先以一種事業計畫（A計畫）起步，結果卻靠著完全不同的做法獲得成功（運用了B計畫或C計畫）。有鑑於此，不要等到已經瀕臨破產才想到要擬定B計畫，要縮短摸索的過程。事實上，早在下筆撰寫事業計畫之前，就應該先針對預設商業模式中的5項關鍵要素進行壓力測試，把這些要素規畫妥當。這樣才有辦法寫出真正可行的事業計畫（接近B計畫的計畫），而不是看起來很有發展潛力、卻沒有任何事實根據的計畫（即A計畫）。
■第1部分：全力了解並整合可行事業的5項要素
邁克斯‧列夫欽在1998年夏天從伊利諾大學畢業後，搬到矽谷去創業。他和一位避險基金經理人合作，決定成立一家公司，想要銷售供PalmPilot等掌上型PDA使用的防毒軟體。
可惜，列夫欽的A計畫失敗了，掌上型裝置的安全防護需求從來都不曾出現。於是列夫欽有了B計畫，要銷售加密軟體。這個計畫同樣沒有成功，於是列夫欽又嘗試了C計畫、D計畫和E計畫，結果都同樣令人遺憾。F計畫則是一套系統，可以讓使用者在不同的PalmPilot之間安全進行現金轉帳。在這個最新構想當中，還包括製作一套非常陽春的網路展示版，用來示範高階PalmPilot版本所具有的功能。接著奇怪的事情發生了，大家開始使用網路版實際進行交易，而且交易量快速飆升。就這樣，一家名叫PayPal的小公司，就從可以說是列夫欽的創業G計畫當中，誕生到這個世界上。之後PayPal成為安全網路交易平台的主宰者，而且後來eBay花了15億美元購併，以強化其內部的付款系統。
所有事業計畫，不論是A計畫版、替代的B計畫版，還是之後的Z計畫版，其核心都在於經濟假設，說明讓這項事業可行的條件。任何企業的財務可行性，都取決於5項關鍵要素，而你的商業模式，必須要能解答以下5個關鍵問題：
1. 營收——誰會購買、多久購買一次？
2. 毛利——營收扣除成本支出後還剩下多少？
3. 營運——還必須支付哪些固定成本？
4. 營運資金——能夠讓顧客多早付款？
5. 投資——先期必須投入多少資金？
這幾項資訊結合起來，將會決定你事業的經濟可行性。換句話說，這5個面向或要素，就是你商業模式的核心，因為這些將成為你未來財務報表的構件。事業要能持續經營並成長，就必須妥善處理這些要素。要注意的是，雖然有些企業完全著重於其中一、兩項要素就能達成卓越，但還是必須完全整合這5項要素，才能建立成功而永續的事業。必須將5項要素整合為一體，還要使其相輔相成，事業才得以成功。這5項要素是密不可分的。
■第2部份：將你的商業模式分成正面類比、負面類比、主觀認定及假定
要替新企業訂定商業模式（或是修改現行的商業模式）是很辛苦的，必須付出相當的努力。到了某個時候，退一步客觀地審視自己的商業模式，會很有幫助。要將商業模式從A計畫版轉換成更可行的B計畫版，這一步是必要的。先問自己，你納入商業模式中的一切元素，是否完全符合所追求的最重要目標。任何元素只要無助於做到更優越的解決方案或更優異的體驗，就要加以調整。
接下來就要展開疊代的過程，讓商業模式進步至次世代版本。以你商業模式的5個面向來建立座標圖，然後分別就各個面向去探討下列4大構件：正面類比、負面類比、主觀認定、假定，將商業模式化成座標圖，就可以按部就班地推動商業模式演進，使其更為完善。這種座標圖的方式可以加速商業模式的演進，使其從不可行的A計畫版，轉變更嚴謹而有吸引力的B計畫版（必要的話也可以是C計畫版）。
■第3部份：推論出假定來加以測試——建立成效儀表板並蒐集實據
之前製作的商業模式座標圖會提供一個架構，讓你可以持續努力建立和訂定禁得起考驗的商業模式。你將會要測試許多項主觀認定，而測試方法是：
1.每項主觀認定至少推論出1項假定，例如可以這樣說：「只要我們能提供合法的音樂下載服務，消費者就會願意付99美分來下載1首歌曲。」
2.接下來就要靜下來針對各項假定想出可用的評量指標，用以蒐集實據來證明或否定這項構想。以下載音樂為例，蘋果公司的iTunes網站要付版權費給唱片公司，而評量前述構想的明顯指標，就是iPod使用者在iTunes購買歌曲的數量。
3.找出適當的指標之後，接下來就要觀察顧客的反應。iTunes在2003年4月開站，而在開張第一天就有超過100萬人次下載。到了7月底，已經銷售了750萬首歌曲。唱片公司對此相當滿意，因為他們能夠藉此進入數位音樂市場，而蘋果公司也同樣相當滿意，因為這讓消費者有理由購買該公司的iPod播放器。
4.要先蒐集到實際證據來證明或否定你的假定，才能做必要的調整以產生更務實的構想。你現在居於有利的地位，能夠事先調整和升級你的商業模式，以免投入太多時間或資金在不可行的構想上。
2009年12月2日 星期三
領導式管理：八種差勁的主管
領導式管理：八種差勁的主管
陳生民/北京清華大學經管領導力研究中心研究員
王后面對鏡子問到：「魔鏡！魔鏡！牆上的魔鏡！誰是世界上最美麗的人？」
魔鏡總是回答說：「親愛的王后！這世界上最美麗的人就是你！」王后就滿意的笑了。
我過去讀童話故事給女兒聽時，女兒總問：「鏡子只能看到自己，怎麼會知道自己是不是最美麗的？」的確，在真實的世界裏，沒有這種鏡子。
不過，當主管的人常將部屬當作魔鏡，問的問題也是相同的：「魔鏡！魔鏡！我親愛的同仁們！你們說：誰是世界上最成功的主管！」部屬總是回答：「親愛的老闆！這世界上最成功的主管就是你！」主管就會滿意的笑了。
但畢竟這是童話故事，所謂最成功的主管也是童話。在部屬眼中，通常看到的是最差勁的主管，這才是真實的。如果你是主管，你不要只看別的主管，因為不一小心，也許你自己就是這些類型而不自知。如果你是部屬，也不要只是私下批評，因為你可能就是上述的魔鏡，使他變成這樣的主管。根據我的觀察，有八種最差勁的主管：
第一種差勁的主管：大權獨攬。
第二種差勁的主管：累死三軍。
第三種差勁的主管：好大喜功。
第四種差勁的主管：孤芳自賞。
第五種差勁的主管：遇事不決。
第六種差勁的主管：朝令夕改。
第七種差勁的主管：照章辦事。
第八種差勁的主管：特立獨行。
一、大權獨攬型
主管職位一方面是組織賦予的權力，一方面也是人掌控欲的呈現。有的人當上主管很平和，只有在行使組織賦予權力時，才看得出來是主管；但有的人就不一樣，走近三尺之內，你就知道他是主管。為什麼呢？他的呼吸、他的舉止，就是告訴別人，他跟別人不一樣。怎麼不一樣呢？他一開口：「你們怎麼、怎麼…；我怎麼、怎麼…。」所以，你瞭解，他跟我們不一樣。
這樣的主管，如果你不去請示他就擅自作主，那他就會視你如寇讎；如果你在背後做了一些有可能危害到他權力的事讓他知道了，那你的日子就可難過了；如果你還敢表達出不同的想法或意見，那一定會成為組織中被拏出來鬥爭的反面教材。因為在他的心中，「臥榻之旁豈容他人酣睡」，權力是不能與別人分享的，只能由他支配。
二、累死三軍型主管
累死三軍的前一句話是「主帥無能」。無能型的主管常常不知道該做什麼，或是不該做什麼。你有沒有跟過這樣的主管，他要的目標或方向連他自己都不清楚，更何況是你。他常掛在嘴邊的口頭禪是：「你們看著辦，該幹什麼就去幹什麼？」表面上看起來很開明，其實是不自信。他不曉得要將我們帶到哪一個方向去，只能邊做邊想，有時候，我們會陷入一種茫然的狀態。
許多初任主管的人最容易犯「累死三軍」的毛病。我見過許多在專業領域有所成就的人，當上主管不知道該藉他人之力完成工作，基本上是欠缺當主管的能力，因此還是憑著自己過去的專業能力在帶領部屬，這時候，是在與部屬比賽專業，部屬未必很服氣的，主管等於將自己放在部屬相同的的位置上，有的部屬會藏拙，不與你計較，但有的部屬會與你競爭，最後，可能因為你是主管，他讓步了，結果是他們將事情通通丟給你做，你累，部屬更累。部屬其實希望得到你在方向的指引，而非專業的指導。
三、好大喜功型主管
在歷史上，好大喜功的皇帝要數漢武帝劉徹，他連年征伐匈奴，弄得國窮民疲，晚年的時候下詔罪己。有的主管沒有劉徹的自省力，一開口就是業績翻兩番、利潤倍增，東一個「某某運動」、西一個「某某工程」，非要將整個組織從基層翻動起來不可，我在90年代中期參與到許多企業進行組織變革時，看到主持變革者普遍都具有這樣的特質，最常聽到的一句話是「Why not」，在他的眼中，沒有什麼不可能，但是幾次運動下來，師老兵疲，什麼也沒被改變，不過他倒是升了好幾級的官。
好大喜功的主管還有一個特色，就是喜歡將功勞往自己攬。什麼「變革大師」、「某某產業教父」等等，這些稱號有的是自封的，有的是新聞媒體編的，但他一點都不會覺得有什麼不好意思，也許他真的有這些本事，但他欠缺的就是謙虛與自省。作為他的部屬，唯一要做的事就是學會韋小寶拍馬屁的本事，想一個「鳥生魚湯，壽與天齊」的口號。
四、孤芳自賞型主管
不錯，有的主管很懂得自省，但是省來省去還是自己對。他的口頭禪是：「我不需要和別人比較。」
孤芳自賞型的主管在組織中自視甚高，他與所有的人群保持距離。相對的，他也得不到組織的奧援。作為他的部屬，一切都要靠自己，你得不到他的支持，也因為他的潔身自好，得不到其他部門的支持，更不要談什麼升官發財了。
五、遇事不決型主管
有的主管事事要求周延，與其他部門協調再三，表面上是尊重其他部門的意見，但其實是不願負責任，明明是自己許可權可以決行的，還要送給上級批示。有沒有這種主管呢？在國營單位、公家機關很多。
遇事不決的主管內心是害怕衝突的，他不願意因為一個決策沒有考慮周延得罪到其他的人或妨害了某些的利益，因此，他要部屬簽意見，但自己卻不做決定，讓所有的東西書面化，但自己不做決定，以免日後留下紀錄或證據。寧可不做，不願做錯。當他的部屬很辛苦，要嘛你替他扛責任，要嘛你要去協調，一件很簡單的事也要花上十天半個月的。
六、朝令夕改型主管
有的主管精力充沛、創意十足，但是一件事很少只有一個意見，而是很多的想法，以致於發出去的命令常常要收回來，重新再發。他不認為有什麼不對，因為「不對就改」就是對的。儘管如此，改來改去，卻暴露出他的思慮不夠周密。
最頭痛的是部屬，經常要為主管的改變收拾善後。這樣的主管缺乏耐心，一件事情通常沒有等到結果就會改變，因為想法系於他的一念之間，你說他不對嗎？有時候他是對的，因為他的直覺正確；如果他的直覺是錯的，由於他改變的很快，他總會試到對的。但，你跟他做事很辛苦，也缺乏成就感。
七、照章辦事型主管
太過變通不好，不知道變通也不好。有的主管依法辦事，政策、法令、規章、程式等一板一眼，沒有依據就不能通過。如果規則清楚、嚴謹還好，你可以按照規則說服他；但大部分的規則都是需要人解釋與執行的，你遇到照章辦事的主管，就只能按照狹義、最基本的解釋，不能任意擴張，這樣的主管有時還不如電腦。
照章辦事在大機構與老機構比較多，長年累積的習慣，使得這樣的主管因循舊例就可以獲得升遷，因此會特別的依賴規則。在他們的內心中也比較偏向尊重傳統，包括職位尊卑、年資深淺。但遊戲規則一改變，他們往往就會拏出舊的規則出來抗拒，作為他們的部屬只有熟悉這些規則，才能與他們好好相處。如果你還年輕，有理想、有沖勁，在這樣的主管下工作，的確是會感到鬱悶。
八、特立獨行型主管
有一類主管是組織的另類，他們喜歡打破遊戲規則、另闢蹊徑。你會驚訝他們的開創力，但你也會因為當遊戲規則打破後，不知要如何收拾殘局。作為他們的部屬，可能也會因為他們的特立獨行而受到不同的待遇。
特立獨行有的是創造者，有的是破壞者。他們當主管如果沒有上面充分的支援，恐怕很快的就會被其他人排擠，因此，作為他們的部屬要懷著忐忑不安的心情，隨時要看老闆的表現，做好大起大落的準備。如果你的心臟沒有這樣的承受力，這樣的主管對你就是一種折磨。
以上八種主管其實就是我們當主管的魔鏡，不要只問你想得到的答案，而是誠實的問它，我相信它會回答你正確的答案。
陳生民/北京清華大學經管領導力研究中心研究員
王后面對鏡子問到：「魔鏡！魔鏡！牆上的魔鏡！誰是世界上最美麗的人？」
魔鏡總是回答說：「親愛的王后！這世界上最美麗的人就是你！」王后就滿意的笑了。
我過去讀童話故事給女兒聽時，女兒總問：「鏡子只能看到自己，怎麼會知道自己是不是最美麗的？」的確，在真實的世界裏，沒有這種鏡子。
不過，當主管的人常將部屬當作魔鏡，問的問題也是相同的：「魔鏡！魔鏡！我親愛的同仁們！你們說：誰是世界上最成功的主管！」部屬總是回答：「親愛的老闆！這世界上最成功的主管就是你！」主管就會滿意的笑了。
但畢竟這是童話故事，所謂最成功的主管也是童話。在部屬眼中，通常看到的是最差勁的主管，這才是真實的。如果你是主管，你不要只看別的主管，因為不一小心，也許你自己就是這些類型而不自知。如果你是部屬，也不要只是私下批評，因為你可能就是上述的魔鏡，使他變成這樣的主管。根據我的觀察，有八種最差勁的主管：
第一種差勁的主管：大權獨攬。
第二種差勁的主管：累死三軍。
第三種差勁的主管：好大喜功。
第四種差勁的主管：孤芳自賞。
第五種差勁的主管：遇事不決。
第六種差勁的主管：朝令夕改。
第七種差勁的主管：照章辦事。
第八種差勁的主管：特立獨行。
一、大權獨攬型
主管職位一方面是組織賦予的權力，一方面也是人掌控欲的呈現。有的人當上主管很平和，只有在行使組織賦予權力時，才看得出來是主管；但有的人就不一樣，走近三尺之內，你就知道他是主管。為什麼呢？他的呼吸、他的舉止，就是告訴別人，他跟別人不一樣。怎麼不一樣呢？他一開口：「你們怎麼、怎麼…；我怎麼、怎麼…。」所以，你瞭解，他跟我們不一樣。
這樣的主管，如果你不去請示他就擅自作主，那他就會視你如寇讎；如果你在背後做了一些有可能危害到他權力的事讓他知道了，那你的日子就可難過了；如果你還敢表達出不同的想法或意見，那一定會成為組織中被拏出來鬥爭的反面教材。因為在他的心中，「臥榻之旁豈容他人酣睡」，權力是不能與別人分享的，只能由他支配。
二、累死三軍型主管
累死三軍的前一句話是「主帥無能」。無能型的主管常常不知道該做什麼，或是不該做什麼。你有沒有跟過這樣的主管，他要的目標或方向連他自己都不清楚，更何況是你。他常掛在嘴邊的口頭禪是：「你們看著辦，該幹什麼就去幹什麼？」表面上看起來很開明，其實是不自信。他不曉得要將我們帶到哪一個方向去，只能邊做邊想，有時候，我們會陷入一種茫然的狀態。
許多初任主管的人最容易犯「累死三軍」的毛病。我見過許多在專業領域有所成就的人，當上主管不知道該藉他人之力完成工作，基本上是欠缺當主管的能力，因此還是憑著自己過去的專業能力在帶領部屬，這時候，是在與部屬比賽專業，部屬未必很服氣的，主管等於將自己放在部屬相同的的位置上，有的部屬會藏拙，不與你計較，但有的部屬會與你競爭，最後，可能因為你是主管，他讓步了，結果是他們將事情通通丟給你做，你累，部屬更累。部屬其實希望得到你在方向的指引，而非專業的指導。
三、好大喜功型主管
在歷史上，好大喜功的皇帝要數漢武帝劉徹，他連年征伐匈奴，弄得國窮民疲，晚年的時候下詔罪己。有的主管沒有劉徹的自省力，一開口就是業績翻兩番、利潤倍增，東一個「某某運動」、西一個「某某工程」，非要將整個組織從基層翻動起來不可，我在90年代中期參與到許多企業進行組織變革時，看到主持變革者普遍都具有這樣的特質，最常聽到的一句話是「Why not」，在他的眼中，沒有什麼不可能，但是幾次運動下來，師老兵疲，什麼也沒被改變，不過他倒是升了好幾級的官。
好大喜功的主管還有一個特色，就是喜歡將功勞往自己攬。什麼「變革大師」、「某某產業教父」等等，這些稱號有的是自封的，有的是新聞媒體編的，但他一點都不會覺得有什麼不好意思，也許他真的有這些本事，但他欠缺的就是謙虛與自省。作為他的部屬，唯一要做的事就是學會韋小寶拍馬屁的本事，想一個「鳥生魚湯，壽與天齊」的口號。
四、孤芳自賞型主管
不錯，有的主管很懂得自省，但是省來省去還是自己對。他的口頭禪是：「我不需要和別人比較。」
孤芳自賞型的主管在組織中自視甚高，他與所有的人群保持距離。相對的，他也得不到組織的奧援。作為他的部屬，一切都要靠自己，你得不到他的支持，也因為他的潔身自好，得不到其他部門的支持，更不要談什麼升官發財了。
五、遇事不決型主管
有的主管事事要求周延，與其他部門協調再三，表面上是尊重其他部門的意見，但其實是不願負責任，明明是自己許可權可以決行的，還要送給上級批示。有沒有這種主管呢？在國營單位、公家機關很多。
遇事不決的主管內心是害怕衝突的，他不願意因為一個決策沒有考慮周延得罪到其他的人或妨害了某些的利益，因此，他要部屬簽意見，但自己卻不做決定，讓所有的東西書面化，但自己不做決定，以免日後留下紀錄或證據。寧可不做，不願做錯。當他的部屬很辛苦，要嘛你替他扛責任，要嘛你要去協調，一件很簡單的事也要花上十天半個月的。
六、朝令夕改型主管
有的主管精力充沛、創意十足，但是一件事很少只有一個意見，而是很多的想法，以致於發出去的命令常常要收回來，重新再發。他不認為有什麼不對，因為「不對就改」就是對的。儘管如此，改來改去，卻暴露出他的思慮不夠周密。
最頭痛的是部屬，經常要為主管的改變收拾善後。這樣的主管缺乏耐心，一件事情通常沒有等到結果就會改變，因為想法系於他的一念之間，你說他不對嗎？有時候他是對的，因為他的直覺正確；如果他的直覺是錯的，由於他改變的很快，他總會試到對的。但，你跟他做事很辛苦，也缺乏成就感。
七、照章辦事型主管
太過變通不好，不知道變通也不好。有的主管依法辦事，政策、法令、規章、程式等一板一眼，沒有依據就不能通過。如果規則清楚、嚴謹還好，你可以按照規則說服他；但大部分的規則都是需要人解釋與執行的，你遇到照章辦事的主管，就只能按照狹義、最基本的解釋，不能任意擴張，這樣的主管有時還不如電腦。
照章辦事在大機構與老機構比較多，長年累積的習慣，使得這樣的主管因循舊例就可以獲得升遷，因此會特別的依賴規則。在他們的內心中也比較偏向尊重傳統，包括職位尊卑、年資深淺。但遊戲規則一改變，他們往往就會拏出舊的規則出來抗拒，作為他們的部屬只有熟悉這些規則，才能與他們好好相處。如果你還年輕，有理想、有沖勁，在這樣的主管下工作，的確是會感到鬱悶。
八、特立獨行型主管
有一類主管是組織的另類，他們喜歡打破遊戲規則、另闢蹊徑。你會驚訝他們的開創力，但你也會因為當遊戲規則打破後，不知要如何收拾殘局。作為他們的部屬，可能也會因為他們的特立獨行而受到不同的待遇。
特立獨行有的是創造者，有的是破壞者。他們當主管如果沒有上面充分的支援，恐怕很快的就會被其他人排擠，因此，作為他們的部屬要懷著忐忑不安的心情，隨時要看老闆的表現，做好大起大落的準備。如果你的心臟沒有這樣的承受力，這樣的主管對你就是一種折磨。
以上八種主管其實就是我們當主管的魔鏡，不要只問你想得到的答案，而是誠實的問它，我相信它會回答你正確的答案。
我要快樂工作！
我要快樂工作！(Web Only)
EMBA雜誌編輯部／文
「我要快樂！」阿妹的歌聲唱出了許多工作者的心情。
法國電信公司（France Telecom）從去年初至今，已經有二十四位員工因為跟工作相關的原因自殺身亡，引起法國全國的關注。由於法國電信正在經歷國營轉民營的陣痛期，在去年公司的員工調查中，有三分之二的員工表示自己的工作壓力太大，另外六分之一則是覺得工作很苦悶。
越過大西洋，工作者一樣不快樂。美國勞工部的統計資料顯示，去年跟工作相關的自殺案件，比前年增加了二八％。而且，自殺只是因為工作所引起的不快樂中，最極端的表現方式，還有更多的民眾對於自己的工作不滿。
美國顧問公司DDI最近完成的一項問卷調查，有高達一半以上的受訪者，形容自己的工作既無趣又沒有什麼升遷機會。如此回答的人當中，有一半表示，只要景氣一好轉，他們立刻就會開始找其他工作。
經濟學人雜誌（Economist）分析，現在有這麼多人工作得不快樂，最大的原因是不景氣，大環境不佳使得員工充滿了焦慮。
其次，工作者有不斷提高工作表現的龐大壓力。有大型連鎖零售商運用電腦軟體，錙銖必較地計算出每名店員結帳刷商品時一個要幾秒的時間，也有日本商店監視店員平均多久對顧客微笑一次，看看夠不夠頻繁。公司要求員工百分之百投入奉獻，然而一遇到問題卻直接裁員，難怪員工工作時提不起勁。
來源：EMBA網站（2009年10月）
本文網址：http://www.emba.com.tw/ShowArticleCon.asp?artid=7494
EMBA雜誌編輯部／文
「我要快樂！」阿妹的歌聲唱出了許多工作者的心情。
法國電信公司（France Telecom）從去年初至今，已經有二十四位員工因為跟工作相關的原因自殺身亡，引起法國全國的關注。由於法國電信正在經歷國營轉民營的陣痛期，在去年公司的員工調查中，有三分之二的員工表示自己的工作壓力太大，另外六分之一則是覺得工作很苦悶。
越過大西洋，工作者一樣不快樂。美國勞工部的統計資料顯示，去年跟工作相關的自殺案件，比前年增加了二八％。而且，自殺只是因為工作所引起的不快樂中，最極端的表現方式，還有更多的民眾對於自己的工作不滿。
美國顧問公司DDI最近完成的一項問卷調查，有高達一半以上的受訪者，形容自己的工作既無趣又沒有什麼升遷機會。如此回答的人當中，有一半表示，只要景氣一好轉，他們立刻就會開始找其他工作。
經濟學人雜誌（Economist）分析，現在有這麼多人工作得不快樂，最大的原因是不景氣，大環境不佳使得員工充滿了焦慮。
其次，工作者有不斷提高工作表現的龐大壓力。有大型連鎖零售商運用電腦軟體，錙銖必較地計算出每名店員結帳刷商品時一個要幾秒的時間，也有日本商店監視店員平均多久對顧客微笑一次，看看夠不夠頻繁。公司要求員工百分之百投入奉獻，然而一遇到問題卻直接裁員，難怪員工工作時提不起勁。
來源：EMBA網站（2009年10月）
本文網址：http://www.emba.com.tw/ShowArticleCon.asp?artid=7494
給我公平，其餘免談
給我公平，其餘免談
EMBA雜誌編輯部／文
要擁有良好的合作關係，一個必要條件是，雙方要覺得公平。只有這樣，雙方才會願意努力付出，達成共同目標。否則，即使外人認為公平，當事人也可能計較付出與所得不均，而有了心結，合作必將失敗收場。
最近出版的「兩人力量」（Power of 2）一書中，作者瓦格那（Rodd Wagner）和慕勒（Gale Muller）指出，南美捲尾猴對不公平待遇反應激烈，他們會拒絕進食和丟擲食物、石塊，這些不理性行為對自己根本沒有好處。這種「反抗不公平」、「分配正義」，其實說白了就是稚齡兒童也會斤斤計較的公平性。合作關係一旦出現不公平的事實或感覺，往往造成兩敗俱傷。
作者指出，合作雙方難免會互相比較報酬，尤其是在剛開始合作的階段。因此，如果你在組織裡沒有正式權力，無法確保合作夥伴得到適當的酬勞、升遷或表揚，至少也應該盡力確保對方獲得公平的一份；換句話說，他獲得的報酬不應該比你遜色。
雙方認為關係公平時，往往視為理所當然；可是只要有一方開始覺得不公平，就足以摧毀兩人的合作成果。到頭來，攸關夥伴關係成敗的不是聰明或邏輯，而是公平；合作雙方的情緒反應不是驅使兩人公平互動，就是完全拒絕互動。
根據最近蓋洛普組織（Gallup）的研究，成功的兩人夥伴關係必須具備以下八項要素：
1.強項互補。每個人都有弱點和盲點，足以阻礙目標的達成。搭擋合作最好的理由之一，就是互相截長補短，如此一來更有希望完成任務。
2.共同使命。合作關係失敗的根本原因，往往是兩人追求不同的目標。假使合作的兩人目標一致，而且追求的企圖心夠強盛，就會願意犧牲個人利益，以求完成共同使命。
3.公平。人類生來就有追求公平的本能，既然是根深柢固的需求，也難怪公平是良好合作關係的必要元素。
4.信任。與他人合作意謂承擔風險，除非你信任夥伴一定會盡力而為，否則你怎麼肯賣命？所以如果缺少信任基礎，還不如一個人獨力作業罷了。
5.接納。我們都透過自己的框框看世界，與他人合作時必定會產生摩擦。除非兩人都學會接納彼此互異的特質，否則將難以避免發生衝突。
6.寬恕。人都不完美，都會犯錯，因此我們需要心懷寬恕，以免出自非友即敵本能的復仇動機，凌駕了原先搭檔合夥的理由，以致扼殺了這段合作情誼。
7.溝通。在剛建立夥伴關係的初期，溝通有助於防止誤會，等到進入後面的合作階段，持續不斷提供資訊，可以使雙方同步掌握情況，讓合作更有效率。
8.不營私。最佳夥伴關係中，當事人對自己利益的關切，會自然轉變成關注合作夥伴是否成功。如果對方也有成就，你就會感到滿足。這是合作的最高境界。研究中，表示擁有如此合作關係的受訪者表示，這種關係替他們的生命帶來十分圓滿的感受。
來源：EMBA雜誌第279期（2009年11月出版）
EMBA雜誌編輯部／文
要擁有良好的合作關係，一個必要條件是，雙方要覺得公平。只有這樣，雙方才會願意努力付出，達成共同目標。否則，即使外人認為公平，當事人也可能計較付出與所得不均，而有了心結，合作必將失敗收場。
最近出版的「兩人力量」（Power of 2）一書中，作者瓦格那（Rodd Wagner）和慕勒（Gale Muller）指出，南美捲尾猴對不公平待遇反應激烈，他們會拒絕進食和丟擲食物、石塊，這些不理性行為對自己根本沒有好處。這種「反抗不公平」、「分配正義」，其實說白了就是稚齡兒童也會斤斤計較的公平性。合作關係一旦出現不公平的事實或感覺，往往造成兩敗俱傷。
作者指出，合作雙方難免會互相比較報酬，尤其是在剛開始合作的階段。因此，如果你在組織裡沒有正式權力，無法確保合作夥伴得到適當的酬勞、升遷或表揚，至少也應該盡力確保對方獲得公平的一份；換句話說，他獲得的報酬不應該比你遜色。
雙方認為關係公平時，往往視為理所當然；可是只要有一方開始覺得不公平，就足以摧毀兩人的合作成果。到頭來，攸關夥伴關係成敗的不是聰明或邏輯，而是公平；合作雙方的情緒反應不是驅使兩人公平互動，就是完全拒絕互動。
根據最近蓋洛普組織（Gallup）的研究，成功的兩人夥伴關係必須具備以下八項要素：
1.強項互補。每個人都有弱點和盲點，足以阻礙目標的達成。搭擋合作最好的理由之一，就是互相截長補短，如此一來更有希望完成任務。
2.共同使命。合作關係失敗的根本原因，往往是兩人追求不同的目標。假使合作的兩人目標一致，而且追求的企圖心夠強盛，就會願意犧牲個人利益，以求完成共同使命。
3.公平。人類生來就有追求公平的本能，既然是根深柢固的需求，也難怪公平是良好合作關係的必要元素。
4.信任。與他人合作意謂承擔風險，除非你信任夥伴一定會盡力而為，否則你怎麼肯賣命？所以如果缺少信任基礎，還不如一個人獨力作業罷了。
5.接納。我們都透過自己的框框看世界，與他人合作時必定會產生摩擦。除非兩人都學會接納彼此互異的特質，否則將難以避免發生衝突。
6.寬恕。人都不完美，都會犯錯，因此我們需要心懷寬恕，以免出自非友即敵本能的復仇動機，凌駕了原先搭檔合夥的理由，以致扼殺了這段合作情誼。
7.溝通。在剛建立夥伴關係的初期，溝通有助於防止誤會，等到進入後面的合作階段，持續不斷提供資訊，可以使雙方同步掌握情況，讓合作更有效率。
8.不營私。最佳夥伴關係中，當事人對自己利益的關切，會自然轉變成關注合作夥伴是否成功。如果對方也有成就，你就會感到滿足。這是合作的最高境界。研究中，表示擁有如此合作關係的受訪者表示，這種關係替他們的生命帶來十分圓滿的感受。
來源：EMBA雜誌第279期（2009年11月出版）
影子投資組合（shadow portfolio）
影子投資組合（shadow portfolio）
企業透過外包努力降低成本時，應該要記得自己對外包單位的設施也負有間接責任。在這些地點的工作人員，可能不是公司的正式員工，他們的生產力，卻大幅取決於設施的地點和配置。此外，如果工作場所的衛生和安全未達標準，公司可能會受到利害關係人維權行動（stakeholders activism）的影響，甚至吃上官司。把許多功能外包的企業，比方說花旗集團（Citigroup）和耐吉公司（Nike），都發現他們大量持有「實質而非法定」（de facto）的房地產投資組合，需要熟練地管理，就像管理直接持有的房地產一樣。
不連續的時代（age of discontinuity）
杜拉克稱現代為「不連續的時代」（age of discontinuity），在這個年代裡，企業家如果願意走在社會變遷之前，就能發現創造或改造組織的重大機會。杜拉克說，預測未來的最好方式，是創造未來；不連續造成社會出現空隙，這些空隙可用創意來填補。注意，他強調的是社會，不是市場：他覺得，創新者應該要能察覺，在市場研究中還未看到的未滿足需求。
光環效應（halo effect）
產品的功能也許變化不大，個人服務卻可能差異甚大。你可以考慮將大宗商品和可靠、一致、高品質的服務相結合，進一步擴大銷售組合的差異性。如果你的產品品牌廣受信賴，未經考驗的服務部分也會受惠於「光環效應」。蘋果、全錄和IBM等公司，都結合訓練有素的服務團隊與產品組合，充分運用並改善本身的品牌可性度。一旦你確定了可行的混合銷售組合，可考慮投資在品牌或次品牌，以善用光環效應。你還應該投資推動品牌，以增進產品和服務間的連結，提高公司的可信度。
混合解決方案（hybrid solution）
結合產品和服務的創新銷售組合，透過提供客戶優越的價值，的確能協助公司吸引新客戶，並提高現有客戶的需求。目前，這類銷售組合已經很常見，例如蘋果公司（iPod 的產品，結合了 iTunes 的音樂服務）或全錄公司（影印機和印表機，搭配維修服務或客戶支援服務）。對許多公司而言，混合解決方案刺激了業務成長，還能協助扭轉市場占有率或利潤下滑的困境。
企業透過外包努力降低成本時，應該要記得自己對外包單位的設施也負有間接責任。在這些地點的工作人員，可能不是公司的正式員工，他們的生產力，卻大幅取決於設施的地點和配置。此外，如果工作場所的衛生和安全未達標準，公司可能會受到利害關係人維權行動（stakeholders activism）的影響，甚至吃上官司。把許多功能外包的企業，比方說花旗集團（Citigroup）和耐吉公司（Nike），都發現他們大量持有「實質而非法定」（de facto）的房地產投資組合，需要熟練地管理，就像管理直接持有的房地產一樣。
不連續的時代（age of discontinuity）
杜拉克稱現代為「不連續的時代」（age of discontinuity），在這個年代裡，企業家如果願意走在社會變遷之前，就能發現創造或改造組織的重大機會。杜拉克說，預測未來的最好方式，是創造未來；不連續造成社會出現空隙，這些空隙可用創意來填補。注意，他強調的是社會，不是市場：他覺得，創新者應該要能察覺，在市場研究中還未看到的未滿足需求。
光環效應（halo effect）
產品的功能也許變化不大，個人服務卻可能差異甚大。你可以考慮將大宗商品和可靠、一致、高品質的服務相結合，進一步擴大銷售組合的差異性。如果你的產品品牌廣受信賴，未經考驗的服務部分也會受惠於「光環效應」。蘋果、全錄和IBM等公司，都結合訓練有素的服務團隊與產品組合，充分運用並改善本身的品牌可性度。一旦你確定了可行的混合銷售組合，可考慮投資在品牌或次品牌，以善用光環效應。你還應該投資推動品牌，以增進產品和服務間的連結，提高公司的可信度。
混合解決方案（hybrid solution）
結合產品和服務的創新銷售組合，透過提供客戶優越的價值，的確能協助公司吸引新客戶，並提高現有客戶的需求。目前，這類銷售組合已經很常見，例如蘋果公司（iPod 的產品，結合了 iTunes 的音樂服務）或全錄公司（影印機和印表機，搭配維修服務或客戶支援服務）。對許多公司而言，混合解決方案刺激了業務成長，還能協助扭轉市場占有率或利潤下滑的困境。
Power Seller》發揮介面小巧思，對面網友看過來
Power Seller》發揮介面小巧思，對面網友看過來
網頁就是店面
實體世界開設一家店的裝修費用動輒百萬元，店家願意投資的原因在於品牌形象。而提供網友第一眼印象的網路賣場視覺介面，則如同實體店的門面一般，是傳遞品牌概念的首要關鍵。
不論是大膽用色、復刻美式風格的威秀影城，還是用大地元素強調溫馨暖意的星巴克，抑或是使用暖色調營造樂活慢食態度的摩斯漢堡，每間店舖動輒百萬的裝修費用，為的就是讓消費者第一眼能感受到品牌概念及氣氛，願意停下腳步多看兩眼，甚至日後回想還能記得那股氣息。
在實體也好，在虛擬也是，行銷術不外乎新鮮感，另外越重視細節越能增加質感，甚至直接打動人心下單購買。相對於實體店面，網路商店雖然少了空間的向度，但仍可以透過視覺介面的設計，抓住網友的注意力，並且快速傳達品牌概念。
線設計，決定交易程度
根據資策會ＭＩＣ二○○八年線上購物趨勢報告指出，網友認為購物網站需要改進的地方，前十名之中，與介面設計相關的就占了四項，有平均高達四三％的網友認為有待加強。其中包括：介面容易找到需要的商品、網站容易瀏覽、改善視覺效果、增加影音展示說明。此四個弱項又可再進一步區分成兩大類，前兩項屬於網路賣場動線，後兩項則攸關視覺魅力。
以賣場動線來說，目前主流設計為兩欄式呈現，產品分類放置在左側邊欄，基本上已成為大眾網友的使用習慣。若是賣家採用「奇兵策略」，則需要更多的動線引導提示，或是更貼近使用者的直覺規劃。
除此之外，使用關鍵字搜尋也是重要的網路行為，當有買家抱怨找不到需要的商品時，店長就需要重新檢視各個商品標題和標籤（tag）是不是貼切吻合。
視覺魅力方面，就得靠美術與攝影來營造。長期經營電子商務網站的網勁科技執行長游士逸，對台灣網路商店的介面力表示讚許，「台灣賣家多數在開店平台上架設賣場，機制完全相同，卻還可以各自展現介面力，是不簡單的。」
攸關視覺的賣場設計費用，整體形象設計多則幾十萬元，少則只設計賣場商標、簡介的千元價碼，但不論費用多寡，足以傳遞品牌性格的視覺小巧思，才是畫龍點睛之處。樂天市場台灣市場業務本部長吉田直哉表示，好的介面設計可精確地傳達出店家的熱情，讓原本網頁冰冷的互動，增加親切感。
利用虛擬人物做溝通行銷就是一種點睛妙法。實體世界有統一超商Open小將，創造一年新台幣十億元的「角色經濟」，可見台灣消費者對於可愛風公仔的好感度與消費能力。
介面精采，忘了價錢
台灣自創的保養品牌「艾莎古薩」就走Ｑ版公仔行銷，三個虛擬人物用逗趣的圖示介紹產品，不但成為網頁令人注目的焦點，小公仔甚至還有潛力發展出另一條新的產品線。
另外還有一種點睛妙法，就是情境式地營造賣場氣氛。在今年《數位時代》舉辦的「人氣賣家一百強」評選中，拿下專家評審獎最高分的海鮮市集，成立不過一年，能夠擄獲評審的關鍵，就在於從拍照到圖片文案，處理手法都相當細緻。「圖文並茂的精采文案，能讓買家忘了價錢，」前露天拍賣營運長葉奇鑫觀察。
販售冷凍料理包的「好煮藝義大利麵」，整體賣場以「餐廳」的概念打造，將料理包變成一道道剛從廚房端出來的美味餐點。「當網友對賣場設計的精緻細節感到有興趣時，品牌記憶點將由此而生，」好煮藝創辦人高博學指出。
結合影音，則是下一個極被看好的應用。「好的賣家要把commercial（商務）做成content（內容），」網勁科技執行長游士逸表示，在美國曾看過一個數位電視頻道，讓素人提供影片，其中一位女品酒師每支影片介紹一隻酒，她試喝完會評論酒味，最後再請有興趣的人到她的網路賣場購物，將賣東西的過程變成讓人欣賞或吸收新知的內容，影音行銷發揮效果。
目前台灣網路專職賣家粗略估計約有一萬多人，加上許多賣家批貨管道大同小異，要在產品上做出差異化，相對難度很高。當消費者透過搜尋找到商品後，介面的第一印象，往往是決定是否繼續交易行為的關鍵，多花一點點心思在介面的經營上，將會達到意想不到的行銷效果。
網頁就是店面
實體世界開設一家店的裝修費用動輒百萬元，店家願意投資的原因在於品牌形象。而提供網友第一眼印象的網路賣場視覺介面，則如同實體店的門面一般，是傳遞品牌概念的首要關鍵。
不論是大膽用色、復刻美式風格的威秀影城，還是用大地元素強調溫馨暖意的星巴克，抑或是使用暖色調營造樂活慢食態度的摩斯漢堡，每間店舖動輒百萬的裝修費用，為的就是讓消費者第一眼能感受到品牌概念及氣氛，願意停下腳步多看兩眼，甚至日後回想還能記得那股氣息。
在實體也好，在虛擬也是，行銷術不外乎新鮮感，另外越重視細節越能增加質感，甚至直接打動人心下單購買。相對於實體店面，網路商店雖然少了空間的向度，但仍可以透過視覺介面的設計，抓住網友的注意力，並且快速傳達品牌概念。
線設計，決定交易程度
根據資策會ＭＩＣ二○○八年線上購物趨勢報告指出，網友認為購物網站需要改進的地方，前十名之中，與介面設計相關的就占了四項，有平均高達四三％的網友認為有待加強。其中包括：介面容易找到需要的商品、網站容易瀏覽、改善視覺效果、增加影音展示說明。此四個弱項又可再進一步區分成兩大類，前兩項屬於網路賣場動線，後兩項則攸關視覺魅力。
以賣場動線來說，目前主流設計為兩欄式呈現，產品分類放置在左側邊欄，基本上已成為大眾網友的使用習慣。若是賣家採用「奇兵策略」，則需要更多的動線引導提示，或是更貼近使用者的直覺規劃。
除此之外，使用關鍵字搜尋也是重要的網路行為，當有買家抱怨找不到需要的商品時，店長就需要重新檢視各個商品標題和標籤（tag）是不是貼切吻合。
視覺魅力方面，就得靠美術與攝影來營造。長期經營電子商務網站的網勁科技執行長游士逸，對台灣網路商店的介面力表示讚許，「台灣賣家多數在開店平台上架設賣場，機制完全相同，卻還可以各自展現介面力，是不簡單的。」
攸關視覺的賣場設計費用，整體形象設計多則幾十萬元，少則只設計賣場商標、簡介的千元價碼，但不論費用多寡，足以傳遞品牌性格的視覺小巧思，才是畫龍點睛之處。樂天市場台灣市場業務本部長吉田直哉表示，好的介面設計可精確地傳達出店家的熱情，讓原本網頁冰冷的互動，增加親切感。
利用虛擬人物做溝通行銷就是一種點睛妙法。實體世界有統一超商Open小將，創造一年新台幣十億元的「角色經濟」，可見台灣消費者對於可愛風公仔的好感度與消費能力。
介面精采，忘了價錢
台灣自創的保養品牌「艾莎古薩」就走Ｑ版公仔行銷，三個虛擬人物用逗趣的圖示介紹產品，不但成為網頁令人注目的焦點，小公仔甚至還有潛力發展出另一條新的產品線。
另外還有一種點睛妙法，就是情境式地營造賣場氣氛。在今年《數位時代》舉辦的「人氣賣家一百強」評選中，拿下專家評審獎最高分的海鮮市集，成立不過一年，能夠擄獲評審的關鍵，就在於從拍照到圖片文案，處理手法都相當細緻。「圖文並茂的精采文案，能讓買家忘了價錢，」前露天拍賣營運長葉奇鑫觀察。
販售冷凍料理包的「好煮藝義大利麵」，整體賣場以「餐廳」的概念打造，將料理包變成一道道剛從廚房端出來的美味餐點。「當網友對賣場設計的精緻細節感到有興趣時，品牌記憶點將由此而生，」好煮藝創辦人高博學指出。
結合影音，則是下一個極被看好的應用。「好的賣家要把commercial（商務）做成content（內容），」網勁科技執行長游士逸表示，在美國曾看過一個數位電視頻道，讓素人提供影片，其中一位女品酒師每支影片介紹一隻酒，她試喝完會評論酒味，最後再請有興趣的人到她的網路賣場購物，將賣東西的過程變成讓人欣賞或吸收新知的內容，影音行銷發揮效果。
目前台灣網路專職賣家粗略估計約有一萬多人，加上許多賣家批貨管道大同小異，要在產品上做出差異化，相對難度很高。當消費者透過搜尋找到商品後，介面的第一印象，往往是決定是否繼續交易行為的關鍵，多花一點點心思在介面的經營上，將會達到意想不到的行銷效果。
網路時代的奧客真商機
網路時代的奧客真商機
文／伊魯秀一，EOLembrain東方快線研究總監
現代社會雖然國王已少，但在消費購物時當王的機會則處處可見，為了吸引消費者前往消費，服務業者紛紛努力打造不同皇宮寶座，並以「以客為尊」、「顧客至上」的態度款待前來消費的人。
或許商品已夠好，消費者卻覺少了點味；或許人員服務品質可稱精，消費者卻總嫌不夠緻；或許電腦系統都已設定好，但仍現疏漏狀況。雖然平時訓練有素，服務人員仍難脫離為人的侷限，偶有疏失閃神時刻，對此層出不窮的疏漏，雖然現代消費者未真的握有國王皇后的「權力」，卻握有最貨真價實的「錢力」，可以讓不符期望的業者消失。
根據東方快線所進行的調查，除一般數據結果，在整合消費者所舉列的真實不愉快購物經驗後，乃歸納出以下容易導致現代消費者消費購物時心情不悅或不滿的狀況或情境。
消費者去逛街不一定是為了要買東西，多數反而只是單純無目的地瀏覽，此時心情會較悠閒，但人的身體有空間防衛熱區，對於主動靠近雷達熱區太近會自然地產生防衛警戒，特別是身處陌生環境。人在消費購物時同樣也有防衛熱區，因而當消費者才上門就被服務人員給盯上催賣或介紹商品（如：百貨公司），對此突然侵入反而容易引人生氣。
1.好奇之念被懸空腰斬：
人有好奇心，對於感興趣的消費訊息或喜歡的商品，總想趨前一探究竟，或能真實觸摸一番更佳，消費者一旦產生行動前往一探後，若結果未如預期、未能一睹想看的商品、未能獲得想要的優惠，易讓消費者心生不悅。這一類常見狀況如賣場的商品缺貨未補、商品品質不佳／瑕疵、購物贈品／好禮送完，或再如購物網站商品圖片與實際落差太大等，都易讓消費者質疑商家的送禮誠意，而心生不悅。
2.把玩之心被急速冷凍：
人心傾向趨近溫暖之物，或喜歡處在溫馨的空間。消費購物時，對於不夠溫馨的空間、不貼心的語言（如：制止性或強迫性用語）、不友善或敷衍了事的表情，都容易抑止消費者對商品的渴求或慾望。這一類常見的有服務人員對消費者給予不當的回應或制止，或是不夠貼心主動解決消費的渴望（如：禁止消費者找／碰／摸物品、服務態度不佳、未主動解決消費者特殊需求等）。
3.即享之渴被延遲懸浮：
黑暗容易令人失去方向感、產生不確定感，更無心享受美食精品。消費者挑到喜歡的商品後，總希望能盡快享用，若受迫突發狀況，讓時間進入到黑暗不明狀態，容易讓人心缺乏安全感或焦躁不安，而產生不滿情緒。這類情況常見於賣場結帳速度過慢、沒有主動告知送貨／到貨時間，或再如餐廳好菜佳餚久久未上桌，此時即使再好的商品或再美味的餐點，恐怕都難讓等太久的顧客品味餐點或商品的好，心情更難有快樂愉悅。
4.好康之惠被輕疏忽視：
好康優惠沒人不想要，消費者更希望店家能主動告知好康，消費者若知道自己未被業者納入同享好康優惠之列，易聯想業者是故意忽視消費者權益而心生不悅。又消費者多希望花最少錢買到想要的商品，若發現價格與原先預期有差異或落差（如：標價與售價不符、該折扣卻沒折算、售標與最終刷出價格不符），即使只是區區1元之別，都會被消費者記在心裡頭，且視之為誠信不佳，或有故意坑消費者的嫌疑。
■服務不能只當服「務」，更當要服「心」
人的欲望從不停止滋生繁衍，人類的消費購物更不會消失，但未來消費者自主意識愈高，對商品和服務品質也只會愈見挑剔，批評更不會少，只是對於批評或不滿，並非人人都會立即直接向業者反應，有許多人甚至根本懶得向業者提出或反應，直接就當成拒絕往來名單之列，畢竟可選擇去消費購物的商店可多的是。
此時，對於會即時反應或打客訴的人，服務業者或相關服務從業人員，恐怕還真要將他們當王稱后的以跪謝感激之情來耐心傾聽抱怨及批評聖旨，雖然他們面惡臉凶，但畢竟他們並不吝於點出服務業者沒留意到的細節，或未臻完美的步驟，同時多數人不只心留再度回來消費購物之意，他們的整體收入也較高，消費金額潛力更大。若是業者能以他們的批評做為再精緻服務品質的動力，進而扭轉服務只留在服「務（物）」業，更能朝向精緻且貼心的服「心」業發展，當能在競爭將愈加激烈的未來環境裡，永保優勢。
【更多精彩內容，請見《大師輕鬆讀》356期〈專業服務5大吸客利器〉】
文／伊魯秀一，EOLembrain東方快線研究總監
現代社會雖然國王已少，但在消費購物時當王的機會則處處可見，為了吸引消費者前往消費，服務業者紛紛努力打造不同皇宮寶座，並以「以客為尊」、「顧客至上」的態度款待前來消費的人。
或許商品已夠好，消費者卻覺少了點味；或許人員服務品質可稱精，消費者卻總嫌不夠緻；或許電腦系統都已設定好，但仍現疏漏狀況。雖然平時訓練有素，服務人員仍難脫離為人的侷限，偶有疏失閃神時刻，對此層出不窮的疏漏，雖然現代消費者未真的握有國王皇后的「權力」，卻握有最貨真價實的「錢力」，可以讓不符期望的業者消失。
根據東方快線所進行的調查，除一般數據結果，在整合消費者所舉列的真實不愉快購物經驗後，乃歸納出以下容易導致現代消費者消費購物時心情不悅或不滿的狀況或情境。
消費者去逛街不一定是為了要買東西，多數反而只是單純無目的地瀏覽，此時心情會較悠閒，但人的身體有空間防衛熱區，對於主動靠近雷達熱區太近會自然地產生防衛警戒，特別是身處陌生環境。人在消費購物時同樣也有防衛熱區，因而當消費者才上門就被服務人員給盯上催賣或介紹商品（如：百貨公司），對此突然侵入反而容易引人生氣。
1.好奇之念被懸空腰斬：
人有好奇心，對於感興趣的消費訊息或喜歡的商品，總想趨前一探究竟，或能真實觸摸一番更佳，消費者一旦產生行動前往一探後，若結果未如預期、未能一睹想看的商品、未能獲得想要的優惠，易讓消費者心生不悅。這一類常見狀況如賣場的商品缺貨未補、商品品質不佳／瑕疵、購物贈品／好禮送完，或再如購物網站商品圖片與實際落差太大等，都易讓消費者質疑商家的送禮誠意，而心生不悅。
2.把玩之心被急速冷凍：
人心傾向趨近溫暖之物，或喜歡處在溫馨的空間。消費購物時，對於不夠溫馨的空間、不貼心的語言（如：制止性或強迫性用語）、不友善或敷衍了事的表情，都容易抑止消費者對商品的渴求或慾望。這一類常見的有服務人員對消費者給予不當的回應或制止，或是不夠貼心主動解決消費的渴望（如：禁止消費者找／碰／摸物品、服務態度不佳、未主動解決消費者特殊需求等）。
3.即享之渴被延遲懸浮：
黑暗容易令人失去方向感、產生不確定感，更無心享受美食精品。消費者挑到喜歡的商品後，總希望能盡快享用，若受迫突發狀況，讓時間進入到黑暗不明狀態，容易讓人心缺乏安全感或焦躁不安，而產生不滿情緒。這類情況常見於賣場結帳速度過慢、沒有主動告知送貨／到貨時間，或再如餐廳好菜佳餚久久未上桌，此時即使再好的商品或再美味的餐點，恐怕都難讓等太久的顧客品味餐點或商品的好，心情更難有快樂愉悅。
4.好康之惠被輕疏忽視：
好康優惠沒人不想要，消費者更希望店家能主動告知好康，消費者若知道自己未被業者納入同享好康優惠之列，易聯想業者是故意忽視消費者權益而心生不悅。又消費者多希望花最少錢買到想要的商品，若發現價格與原先預期有差異或落差（如：標價與售價不符、該折扣卻沒折算、售標與最終刷出價格不符），即使只是區區1元之別，都會被消費者記在心裡頭，且視之為誠信不佳，或有故意坑消費者的嫌疑。
■服務不能只當服「務」，更當要服「心」
人的欲望從不停止滋生繁衍，人類的消費購物更不會消失，但未來消費者自主意識愈高，對商品和服務品質也只會愈見挑剔，批評更不會少，只是對於批評或不滿，並非人人都會立即直接向業者反應，有許多人甚至根本懶得向業者提出或反應，直接就當成拒絕往來名單之列，畢竟可選擇去消費購物的商店可多的是。
此時，對於會即時反應或打客訴的人，服務業者或相關服務從業人員，恐怕還真要將他們當王稱后的以跪謝感激之情來耐心傾聽抱怨及批評聖旨，雖然他們面惡臉凶，但畢竟他們並不吝於點出服務業者沒留意到的細節，或未臻完美的步驟，同時多數人不只心留再度回來消費購物之意，他們的整體收入也較高，消費金額潛力更大。若是業者能以他們的批評做為再精緻服務品質的動力，進而扭轉服務只留在服「務（物）」業，更能朝向精緻且貼心的服「心」業發展，當能在競爭將愈加激烈的未來環境裡，永保優勢。
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創造源源不絕的忠誠新客戶！
創造源源不絕的忠誠新客戶！
文／麥克‧舒爾茲&約翰‧杜爾Mike Schultz & John Doerr
曾經，專業服務業者光靠客戶回購及推介就可以保持穩定成長，但這樣的光景可能一去不復返了。現在想要成功，必須運用明智而有吸引力的行銷才能讓公司成長。想讓事業得以生存，進而能夠成長到自己所期望的規模，就必須不斷積極為自己的事業創造穩定的新客源。要在當前環境下成功經營，促進專業服務公司成長，尤其必須兼顧下述5大領域：
■領域1－行銷 制訂量身訂做的行銷及成長策略
當你的行銷產生效果，就能替自己的專業服務公司創造出4項令人嚮往的成果：
● 能夠與新的潛在顧客對話、
● 更有機會贏得新客戶、
● 能夠提升客戶平均營收、
● 提高公司在潛在新人才心目中的聲譽。
要達成這4項成果，必須積極擬定行銷計畫，而不是順其自然，因此行銷應該隨時都要做，而不只是在業績走下坡的時候。整個行銷規畫流程可能要花2星期到3個月不等的時間才能完成，視你公司的決策方式及組織架構而定。要有進展，可以嘗試同時進行多個階段，而不是一定要按照時間先後來進行。如果你公司分成多個事業單位，每個單位可能都必須制訂出他們自己所認同的計畫，然後在流程的最後再將一切整合起來。
■領域2－品牌 建立品牌及居市場領導地位的聲譽
擁有市場上的強勢品牌，能夠提升你廣告活動的成效、蒐集到潛在顧客名單，還能讓你更容易訂出高價的收費。卓越的品牌會為你吸引到客戶，並帶給你更大的槓桿效果。因此，建立品牌應該成為你公司行銷的關鍵焦點。要讓事業成長，就要建立品牌。
在建立品牌方面，有一些行銷箴言是不適用於專業服務公司的：
● 不要追求「獨特」或「不同」
● 不要讓自己和市場領導者背道而馳
● 不要嘗試去創造新的服務類型
● 不要想去占有先行者優勢
● 不要嘗試在潛在客戶心目中「獨占」一個詞
● 不要想成為市場龍頭
■領域3－傳播 透過行銷傳播創造知名度
決定品牌所要主張的價值之後，接下來的挑戰就是要用新穎、有吸引力和獨特的方式，向市場宣揚你的理念。所有宣傳作為都應該以吸引和維繫有獲利潛能的客戶為目標，而要做到這點最好的方法，就是成為業界的意見領袖。所有外部宣傳，都要以建立和維持意見領袖的地位為目標。
與其放大量心思在平面設計和廣告文案上，不如讓目標訴求對象可以透過你的行銷訴求，了解到以下4件基本的事情：
1. 我們適合您的經營方式，是您可以運用和合作的理想對象。
2. 我們可以協助您解決問題，還能幫助您開創更光明的未來。
3. 我們了解您真正的需求，而其他公司完全無法明白這點。
4. 我們可以幫助您達成您想完成的目標，因為我們經驗豐富而且成績斐然。
最好能結合所有的行銷訴求，讓公司得以在所服務的明確市場中，建立起意見領袖的地位。實務上來說，意見領袖要向其目標市場宣揚自己的理念，藉此營造出知名度和影響力。如果你能夠成為業界的意見領袖，將會因此得到不少的益處，總之成為業界的意見領袖是明智的做法，這會為事業成功奠下良好基礎，並且提升你行銷方案的成效。要達成這種表現並維持下去，必須能夠持續製作出優質的宣傳素材，並且有效地對市場進行訴求。這會非常辛苦，但相對地也會帶來驚人的回報。
■領域4－名單 蒐集新客戶名單以取代流失的客戶
你公司隨時都會因為各種不同的理由流失客戶，要彌補這些流失的客戶，必須隨時都能源源不絕蒐集到新的名單。你必須建立短期名單（會在不久的將來決定購買的潛在顧客）、長期名單（在條件成熟且時機適當時會購買的潛在顧客），以及被你建立品牌的努力吸引過來一探究竟的潛在顧客。要讓事業成長，就要按部就班、有系統地蒐集名單。
專業服務公司要能源源不絕地持續蒐集到新名單，其實可以歸納成下列3種戰術：
1. 在行銷及銷售活動中提供價值
2. 培養關係以填滿銷售漏斗
3. 持續加強鎖定客戶的能力
■領域5－業務高手 培育極力爭取新生意的業務高手
業務高手能夠為服務公司帶來新客戶及高額收費。他們對於自己的工作抱持熱忱，並且會將一部分熱忱轉移到客戶身上。想要適切並長久地行銷你的公司，培養員工達到業務高手的程度，是絕佳的方法。如果你能夠擁有賣力、熱忱且全心進行銷售的業務高手，你公司就能在他們的努力之下，成長到更高境界。
簡單來說，擴展業務基本上就是要建立關係。在早期，專業服務公司刊登廣告是從來不曾聽說過的事情，甚至是法規所禁止的。現在，各行各業的業務高手都在經營人脈以建立關係，並藉此獲得推介和新生意。想成為業務高手，就要能有效經營人脈，因為這絕對會是你的立足點。
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文／麥克‧舒爾茲&約翰‧杜爾Mike Schultz & John Doerr
曾經，專業服務業者光靠客戶回購及推介就可以保持穩定成長，但這樣的光景可能一去不復返了。現在想要成功，必須運用明智而有吸引力的行銷才能讓公司成長。想讓事業得以生存，進而能夠成長到自己所期望的規模，就必須不斷積極為自己的事業創造穩定的新客源。要在當前環境下成功經營，促進專業服務公司成長，尤其必須兼顧下述5大領域：
■領域1－行銷 制訂量身訂做的行銷及成長策略
當你的行銷產生效果，就能替自己的專業服務公司創造出4項令人嚮往的成果：
● 能夠與新的潛在顧客對話、
● 更有機會贏得新客戶、
● 能夠提升客戶平均營收、
● 提高公司在潛在新人才心目中的聲譽。
要達成這4項成果，必須積極擬定行銷計畫，而不是順其自然，因此行銷應該隨時都要做，而不只是在業績走下坡的時候。整個行銷規畫流程可能要花2星期到3個月不等的時間才能完成，視你公司的決策方式及組織架構而定。要有進展，可以嘗試同時進行多個階段，而不是一定要按照時間先後來進行。如果你公司分成多個事業單位，每個單位可能都必須制訂出他們自己所認同的計畫，然後在流程的最後再將一切整合起來。
■領域2－品牌 建立品牌及居市場領導地位的聲譽
擁有市場上的強勢品牌，能夠提升你廣告活動的成效、蒐集到潛在顧客名單，還能讓你更容易訂出高價的收費。卓越的品牌會為你吸引到客戶，並帶給你更大的槓桿效果。因此，建立品牌應該成為你公司行銷的關鍵焦點。要讓事業成長，就要建立品牌。
在建立品牌方面，有一些行銷箴言是不適用於專業服務公司的：
● 不要追求「獨特」或「不同」
● 不要讓自己和市場領導者背道而馳
● 不要嘗試去創造新的服務類型
● 不要想去占有先行者優勢
● 不要嘗試在潛在客戶心目中「獨占」一個詞
● 不要想成為市場龍頭
■領域3－傳播 透過行銷傳播創造知名度
決定品牌所要主張的價值之後，接下來的挑戰就是要用新穎、有吸引力和獨特的方式，向市場宣揚你的理念。所有宣傳作為都應該以吸引和維繫有獲利潛能的客戶為目標，而要做到這點最好的方法，就是成為業界的意見領袖。所有外部宣傳，都要以建立和維持意見領袖的地位為目標。
與其放大量心思在平面設計和廣告文案上，不如讓目標訴求對象可以透過你的行銷訴求，了解到以下4件基本的事情：
1. 我們適合您的經營方式，是您可以運用和合作的理想對象。
2. 我們可以協助您解決問題，還能幫助您開創更光明的未來。
3. 我們了解您真正的需求，而其他公司完全無法明白這點。
4. 我們可以幫助您達成您想完成的目標，因為我們經驗豐富而且成績斐然。
最好能結合所有的行銷訴求，讓公司得以在所服務的明確市場中，建立起意見領袖的地位。實務上來說，意見領袖要向其目標市場宣揚自己的理念，藉此營造出知名度和影響力。如果你能夠成為業界的意見領袖，將會因此得到不少的益處，總之成為業界的意見領袖是明智的做法，這會為事業成功奠下良好基礎，並且提升你行銷方案的成效。要達成這種表現並維持下去，必須能夠持續製作出優質的宣傳素材，並且有效地對市場進行訴求。這會非常辛苦，但相對地也會帶來驚人的回報。
■領域4－名單 蒐集新客戶名單以取代流失的客戶
你公司隨時都會因為各種不同的理由流失客戶，要彌補這些流失的客戶，必須隨時都能源源不絕蒐集到新的名單。你必須建立短期名單（會在不久的將來決定購買的潛在顧客）、長期名單（在條件成熟且時機適當時會購買的潛在顧客），以及被你建立品牌的努力吸引過來一探究竟的潛在顧客。要讓事業成長，就要按部就班、有系統地蒐集名單。
專業服務公司要能源源不絕地持續蒐集到新名單，其實可以歸納成下列3種戰術：
1. 在行銷及銷售活動中提供價值
2. 培養關係以填滿銷售漏斗
3. 持續加強鎖定客戶的能力
■領域5－業務高手 培育極力爭取新生意的業務高手
業務高手能夠為服務公司帶來新客戶及高額收費。他們對於自己的工作抱持熱忱，並且會將一部分熱忱轉移到客戶身上。想要適切並長久地行銷你的公司，培養員工達到業務高手的程度，是絕佳的方法。如果你能夠擁有賣力、熱忱且全心進行銷售的業務高手，你公司就能在他們的努力之下，成長到更高境界。
簡單來說，擴展業務基本上就是要建立關係。在早期，專業服務公司刊登廣告是從來不曾聽說過的事情，甚至是法規所禁止的。現在，各行各業的業務高手都在經營人脈以建立關係，並藉此獲得推介和新生意。想成為業務高手，就要能有效經營人脈，因為這絕對會是你的立足點。
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組織與領導
組織與領導
在人類的歷史上，以組織達成特定目標可說是一大創新。人類很早就知道以組織來共同完成一些工作，部落、氏族在史前時代就已經存在，軍隊則是較大型的組織。通常組織的領導者會決定組織的方向和成效，甚至關係著組織的存亡，隨著歷史發展，藉由城邦和國家的成立，組織變得更為龐大而複雜。
企業組織
企業是近代人類在組織上的創新，以經濟利益為目標，把願景轉化為流程、工作，並組織資源和人才來實現理想。現在企業的型態，是歷經了四、五百年的時間才逐漸發展成功。在更早的人類史上，確實也有從事生產和買賣的組織，但並不是用股份公司的型態；在中古世紀，西歐出現由商人和工匠組成的自由城市，擺脫了封建制度的束縛，出現了議會和民主，因而促成公司的出現和地位。這要歸功於西方公民城市與統治者所形成的共生制度，他們體認到受法律保障的企業才能真正創造社會財富，在企業願意付稅和創造工作機會的前提下，統治者也願意給予企業更多的自主權，因此率先以法律保障公司的法人地位，公司才能免於政治的壓制。
法律的保障使西方商人能建立有效率的組織，將資源投入各種事業，創造輝煌的成果，並且建立了工業革命的基礎。不過，大多數的企業跟人一樣，有生老病死的階段，只有很少數的企業可以存活百年以上，即使法律已經給予企業生存的許多保障，企業連要生存超過五十年都很不容易。
荷蘭的殼牌石油公司曾經在1970年代做過一個大規模研究，發現企業的平均壽命只有十二年，即使列名財星五百大的公司，平均壽命也只有四十年。拿《財星》雜誌1967年和1997年的最大公司名單來做比較，可以發現大企業能夠占據市場領導地位的時間十分短暫，在1967年的五十大公司名單中，只有不到一半仍列名1997年的一百大公司。
有一些公司在合併及購併中被吞食掉，有些滑落至很低的排名，有些公司甚至已不復存在。
如果我們以快速發展的電腦產業來看，改變更是驚人，根據Datamation期刊的資料，1975年十大電腦公司依營收排名，分別是IBM、Burroughs、Honeywell、Sperry Rand、Control Data、NCR、Group Bull、. 吉 多、ICL和Nixdorf；到了1996年只有IBM和.吉多還在前十大名單上；到了今天，連.吉多也已經不存在了。由於時代改變，企業要時時能因應環境變化，組織要能經常創新，才能避免死亡的命運。
組織的創新
人類有一種願意交換的特質，只要社會出現協助交易的機制，很自然地就會促成分工合作，這個現象構成社會的基礎。兩百多年前，經濟學家亞當史密斯（Adam Smith）以交換和分工的原則寫成了舉世驚嘆的《國富論》，他認為，人與人呈正和的互動機會幾乎是無窮無盡的，人類在生活中所展現的創造能力，亦獨步於其他的動物。因此，人類所確認的機會往往激起發明和創新，並轉而創造出更多的機會，而這些技術變革又會引發人們新的需求，使用新產品或服務以滿足新的願望，資本主義的社會正受惠於這個創新的動能。
當今大型企業的組織絕大部分都是工業時代的產物，對於傳統大型和穩定成長的製造業而言，垂直整合的大型組織有其優勢，也是科學管理最能發揮的組織。
然而隨著經濟活動和工作者性質的改變，大型工業型組織漸漸不能適應現代的需求，人類社會因此嘗試著許多新的組織型態。新時代已經進入了以知識和服務為主要經濟活動的階段，知識工作者也變成勞動人口中最大的族群。以前為了提升工人生產力而建立的大型工業組織，不再是社會最需要的經濟機構，反而成為縮編和改造的對象。美國五百大企業最興盛時，曾經雇用全美30%的人力，現在則只雇用了10%左右。近來美國三大汽車廠都面臨生存的危機，尋求政府的紓困，競爭的壓力使大企業必須思考組織的創新和轉型。
常見的變革包括組織的扁平化、分權化、非正式化和臨時化，更進一步的發展，則包括了聯盟化和協同合作的趨勢。
簡單來講，企業過去是以資金的匯集和勞動力的分工為主，現在則重視專業人才的合作，企業要有足夠的競爭力，一定要努力網羅最好的人才，但是組織的兩難在於：組織成功要靠傑出的人才，但當成長的速度跟不上這些人才對升遷的期望時，又很容易失去傑出的人才。好的公司會用各種方式留住人才，包含分紅、購股權和良好的工作環境等。
新世紀才上市的Google就是一家十分特別的公司，它的創辦人矢志建立一個全球的知識巨庫，所聘用的都是最優秀頂尖的人才，公司的管理特別講求自由與自主，以鼓勵員工想出各式各樣的新點子。
知識工作者需要彈性自由的組織
工業時代出現了結合資金、機器和大量勞工的工廠，而科學化的管理進一步形成專業分工，使大型企業取得規模經濟的優勢。原來從事農業的農村子弟或獨立工匠，紛紛加入大型工廠工作，人口大量集中到都市，藉由大都市的工商機能來生活。已開發國家的大多數人口都集中在城市，而且大多為組織工作，現代化社會已經成為組織的社會，人類所需的食衣住行育樂，幾乎都靠組織提供。然而工廠所發展出來的輸送帶裝配線，逼使工人重複做一些簡單而無聊的工作，並不符合人性的需求。因此，管理學者提倡用激勵的模式，讓團隊合作和個人誘因受到重視，也兼具了人性的關懷。
近年來大型組織的成長趨緩，在全球的競爭下，每家公司專注於核心能力的發展和核心競爭力的提升，將非核心的活動委外，或者由派遣公司派員來執行非核心的工作。知識密集型的企業，其創造價值和利潤的資源與工業組織並不相同，它們需要多元性的人才，而這些專業人才的工作，主要處理資訊或象徵性符號，工作型態與在工廠生產製造有很大的差別，過去科層式的組織顯然並不適用，必須採用新的管理制度，才能讓成員貢獻才華與能力，並鼓勵他們願意主動創新。
優秀的人才不喜歡指揮命令式的管理，如果要吸引他們，就必須使組織變得更自由和更具彈性。透過網際網路的強大功能，讓知識工作者的工作不再受時間、地點的限制，形成遠距合作的工作團隊，較符合知識工作者的期望。
組織結構變得與過去很不相同。組織的型態變得多元化，雖然還有金字塔層級式的組織存在，但也同時看到矩陣組織、網狀組織、虛擬組織、協合組織。在所有具體組織結構外，非正式的組織也發揮重要的功能。《大未來》作者托佛勒（Alvin Toffl er）提到，官僚體系的運作猶如大象的緩慢、沉重再加上駱駝的智商。今天環境的快速改變需要快速的決策來因應，但權力鬥爭卻更拖慢了官僚體系的腳步，競爭需要不斷創新，但官僚式的權力卻扼殺創意，因此新時代將出現一些完全不同於官僚的組織。
在人類的歷史上，以組織達成特定目標可說是一大創新。人類很早就知道以組織來共同完成一些工作，部落、氏族在史前時代就已經存在，軍隊則是較大型的組織。通常組織的領導者會決定組織的方向和成效，甚至關係著組織的存亡，隨著歷史發展，藉由城邦和國家的成立，組織變得更為龐大而複雜。
企業組織
企業是近代人類在組織上的創新，以經濟利益為目標，把願景轉化為流程、工作，並組織資源和人才來實現理想。現在企業的型態，是歷經了四、五百年的時間才逐漸發展成功。在更早的人類史上，確實也有從事生產和買賣的組織，但並不是用股份公司的型態；在中古世紀，西歐出現由商人和工匠組成的自由城市，擺脫了封建制度的束縛，出現了議會和民主，因而促成公司的出現和地位。這要歸功於西方公民城市與統治者所形成的共生制度，他們體認到受法律保障的企業才能真正創造社會財富，在企業願意付稅和創造工作機會的前提下，統治者也願意給予企業更多的自主權，因此率先以法律保障公司的法人地位，公司才能免於政治的壓制。
法律的保障使西方商人能建立有效率的組織，將資源投入各種事業，創造輝煌的成果，並且建立了工業革命的基礎。不過，大多數的企業跟人一樣，有生老病死的階段，只有很少數的企業可以存活百年以上，即使法律已經給予企業生存的許多保障，企業連要生存超過五十年都很不容易。
荷蘭的殼牌石油公司曾經在1970年代做過一個大規模研究，發現企業的平均壽命只有十二年，即使列名財星五百大的公司，平均壽命也只有四十年。拿《財星》雜誌1967年和1997年的最大公司名單來做比較，可以發現大企業能夠占據市場領導地位的時間十分短暫，在1967年的五十大公司名單中，只有不到一半仍列名1997年的一百大公司。
有一些公司在合併及購併中被吞食掉，有些滑落至很低的排名，有些公司甚至已不復存在。
如果我們以快速發展的電腦產業來看，改變更是驚人，根據Datamation期刊的資料，1975年十大電腦公司依營收排名，分別是IBM、Burroughs、Honeywell、Sperry Rand、Control Data、NCR、Group Bull、. 吉 多、ICL和Nixdorf；到了1996年只有IBM和.吉多還在前十大名單上；到了今天，連.吉多也已經不存在了。由於時代改變，企業要時時能因應環境變化，組織要能經常創新，才能避免死亡的命運。
組織的創新
人類有一種願意交換的特質，只要社會出現協助交易的機制，很自然地就會促成分工合作，這個現象構成社會的基礎。兩百多年前，經濟學家亞當史密斯（Adam Smith）以交換和分工的原則寫成了舉世驚嘆的《國富論》，他認為，人與人呈正和的互動機會幾乎是無窮無盡的，人類在生活中所展現的創造能力，亦獨步於其他的動物。因此，人類所確認的機會往往激起發明和創新，並轉而創造出更多的機會，而這些技術變革又會引發人們新的需求，使用新產品或服務以滿足新的願望，資本主義的社會正受惠於這個創新的動能。
當今大型企業的組織絕大部分都是工業時代的產物，對於傳統大型和穩定成長的製造業而言，垂直整合的大型組織有其優勢，也是科學管理最能發揮的組織。
然而隨著經濟活動和工作者性質的改變，大型工業型組織漸漸不能適應現代的需求，人類社會因此嘗試著許多新的組織型態。新時代已經進入了以知識和服務為主要經濟活動的階段，知識工作者也變成勞動人口中最大的族群。以前為了提升工人生產力而建立的大型工業組織，不再是社會最需要的經濟機構，反而成為縮編和改造的對象。美國五百大企業最興盛時，曾經雇用全美30%的人力，現在則只雇用了10%左右。近來美國三大汽車廠都面臨生存的危機，尋求政府的紓困，競爭的壓力使大企業必須思考組織的創新和轉型。
常見的變革包括組織的扁平化、分權化、非正式化和臨時化，更進一步的發展，則包括了聯盟化和協同合作的趨勢。
簡單來講，企業過去是以資金的匯集和勞動力的分工為主，現在則重視專業人才的合作，企業要有足夠的競爭力，一定要努力網羅最好的人才，但是組織的兩難在於：組織成功要靠傑出的人才，但當成長的速度跟不上這些人才對升遷的期望時，又很容易失去傑出的人才。好的公司會用各種方式留住人才，包含分紅、購股權和良好的工作環境等。
新世紀才上市的Google就是一家十分特別的公司，它的創辦人矢志建立一個全球的知識巨庫，所聘用的都是最優秀頂尖的人才，公司的管理特別講求自由與自主，以鼓勵員工想出各式各樣的新點子。
知識工作者需要彈性自由的組織
工業時代出現了結合資金、機器和大量勞工的工廠，而科學化的管理進一步形成專業分工，使大型企業取得規模經濟的優勢。原來從事農業的農村子弟或獨立工匠，紛紛加入大型工廠工作，人口大量集中到都市，藉由大都市的工商機能來生活。已開發國家的大多數人口都集中在城市，而且大多為組織工作，現代化社會已經成為組織的社會，人類所需的食衣住行育樂，幾乎都靠組織提供。然而工廠所發展出來的輸送帶裝配線，逼使工人重複做一些簡單而無聊的工作，並不符合人性的需求。因此，管理學者提倡用激勵的模式，讓團隊合作和個人誘因受到重視，也兼具了人性的關懷。
近年來大型組織的成長趨緩，在全球的競爭下，每家公司專注於核心能力的發展和核心競爭力的提升，將非核心的活動委外，或者由派遣公司派員來執行非核心的工作。知識密集型的企業，其創造價值和利潤的資源與工業組織並不相同，它們需要多元性的人才，而這些專業人才的工作，主要處理資訊或象徵性符號，工作型態與在工廠生產製造有很大的差別，過去科層式的組織顯然並不適用，必須採用新的管理制度，才能讓成員貢獻才華與能力，並鼓勵他們願意主動創新。
優秀的人才不喜歡指揮命令式的管理，如果要吸引他們，就必須使組織變得更自由和更具彈性。透過網際網路的強大功能，讓知識工作者的工作不再受時間、地點的限制，形成遠距合作的工作團隊，較符合知識工作者的期望。
組織結構變得與過去很不相同。組織的型態變得多元化，雖然還有金字塔層級式的組織存在，但也同時看到矩陣組織、網狀組織、虛擬組織、協合組織。在所有具體組織結構外，非正式的組織也發揮重要的功能。《大未來》作者托佛勒（Alvin Toffl er）提到，官僚體系的運作猶如大象的緩慢、沉重再加上駱駝的智商。今天環境的快速改變需要快速的決策來因應，但權力鬥爭卻更拖慢了官僚體系的腳步，競爭需要不斷創新，但官僚式的權力卻扼殺創意，因此新時代將出現一些完全不同於官僚的組織。
14主星愛情密碼─氣度恢弘的紫微星
14主星愛情密碼─氣度恢弘的紫微星
◎ 代表動物：龍
◎ 愛情代表語錄：
順我者生，逆我者亡，我是愛情路上的掌權者。
◎ 魅力絕招(他的魅力所在)：
懶懶的處事哲學，再大的挑戰也是淡然處之。
◎ 動心點(吸引紫微情人的方法)：
越是不想抓住他的人越容易抓住他的心。
◎ 禁忌話語(別對他說出口喔)：
責怪只會使他厭煩；命令只會使他反感；不給面子會讓他抓狂。
◎ 禁忌行為(別在他面前有這類行動喔)：
碎碎念與不停的要求。
◎ 代表動物：龍
◎ 愛情代表語錄：
順我者生，逆我者亡，我是愛情路上的掌權者。
◎ 魅力絕招(他的魅力所在)：
懶懶的處事哲學，再大的挑戰也是淡然處之。
◎ 動心點(吸引紫微情人的方法)：
越是不想抓住他的人越容易抓住他的心。
◎ 禁忌話語(別對他說出口喔)：
責怪只會使他厭煩；命令只會使他反感；不給面子會讓他抓狂。
◎ 禁忌行為(別在他面前有這類行動喔)：
碎碎念與不停的要求。
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