文/約翰‧慕林斯 & 藍迪‧高米沙John Mullins & Randy Komisar
許多企業都是先以一種事業計畫(A計畫)起步,結果卻靠著完全不同的做法獲得成功(運用了B計畫或C計畫)。有鑑於此,不要等到已經瀕臨破產才想到要擬定B計畫,要縮短摸索的過程。事實上,早在下筆撰寫事業計畫之前,就應該先針對預設商業模式中的5項關鍵要素進行壓力測試,把這些要素規畫妥當。這樣才有辦法寫出真正可行的事業計畫(接近B計畫的計畫),而不是看起來很有發展潛力、卻沒有任何事實根據的計畫(即A計畫)。
■第1部分:全力了解並整合可行事業的5項要素
邁克斯‧列夫欽在1998年夏天從伊利諾大學畢業後,搬到矽谷去創業。他和一位避險基金經理人合作,決定成立一家公司,想要銷售供PalmPilot等掌上型PDA使用的防毒軟體。
可惜,列夫欽的A計畫失敗了,掌上型裝置的安全防護需求從來都不曾出現。於是列夫欽有了B計畫,要銷售加密軟體。這個計畫同樣沒有成功,於是列夫欽又嘗試了C計畫、D計畫和E計畫,結果都同樣令人遺憾。F計畫則是一套系統,可以讓使用者在不同的PalmPilot之間安全進行現金轉帳。在這個最新構想當中,還包括製作一套非常陽春的網路展示版,用來示範高階PalmPilot版本所具有的功能。接著奇怪的事情發生了,大家開始使用網路版實際進行交易,而且交易量快速飆升。就這樣,一家名叫PayPal的小公司,就從可以說是列夫欽的創業G計畫當中,誕生到這個世界上。之後PayPal成為安全網路交易平台的主宰者,而且後來eBay花了15億美元購併,以強化其內部的付款系統。
所有事業計畫,不論是A計畫版、替代的B計畫版,還是之後的Z計畫版,其核心都在於經濟假設,說明讓這項事業可行的條件。任何企業的財務可行性,都取決於5項關鍵要素,而你的商業模式,必須要能解答以下5個關鍵問題:
1. 營收——誰會購買、多久購買一次?
2. 毛利——營收扣除成本支出後還剩下多少?
3. 營運——還必須支付哪些固定成本?
4. 營運資金——能夠讓顧客多早付款?
5. 投資——先期必須投入多少資金?
這幾項資訊結合起來,將會決定你事業的經濟可行性。換句話說,這5個面向或要素,就是你商業模式的核心,因為這些將成為你未來財務報表的構件。事業要能持續經營並成長,就必須妥善處理這些要素。要注意的是,雖然有些企業完全著重於其中一、兩項要素就能達成卓越,但還是必須完全整合這5項要素,才能建立成功而永續的事業。必須將5項要素整合為一體,還要使其相輔相成,事業才得以成功。這5項要素是密不可分的。
■第2部份:將你的商業模式分成正面類比、負面類比、主觀認定及假定
要替新企業訂定商業模式(或是修改現行的商業模式)是很辛苦的,必須付出相當的努力。到了某個時候,退一步客觀地審視自己的商業模式,會很有幫助。要將商業模式從A計畫版轉換成更可行的B計畫版,這一步是必要的。先問自己,你納入商業模式中的一切元素,是否完全符合所追求的最重要目標。任何元素只要無助於做到更優越的解決方案或更優異的體驗,就要加以調整。
接下來就要展開疊代的過程,讓商業模式進步至次世代版本。以你商業模式的5個面向來建立座標圖,然後分別就各個面向去探討下列4大構件:正面類比、負面類比、主觀認定、假定,將商業模式化成座標圖,就可以按部就班地推動商業模式演進,使其更為完善。這種座標圖的方式可以加速商業模式的演進,使其從不可行的A計畫版,轉變更嚴謹而有吸引力的B計畫版(必要的話也可以是C計畫版)。
■第3部份:推論出假定來加以測試——建立成效儀表板並蒐集實據
之前製作的商業模式座標圖會提供一個架構,讓你可以持續努力建立和訂定禁得起考驗的商業模式。你將會要測試許多項主觀認定,而測試方法是:
1.每項主觀認定至少推論出1項假定,例如可以這樣說:「只要我們能提供合法的音樂下載服務,消費者就會願意付99美分來下載1首歌曲。」
2.接下來就要靜下來針對各項假定想出可用的評量指標,用以蒐集實據來證明或否定這項構想。以下載音樂為例,蘋果公司的iTunes網站要付版權費給唱片公司,而評量前述構想的明顯指標,就是iPod使用者在iTunes購買歌曲的數量。
3.找出適當的指標之後,接下來就要觀察顧客的反應。iTunes在2003年4月開站,而在開張第一天就有超過100萬人次下載。到了7月底,已經銷售了750萬首歌曲。唱片公司對此相當滿意,因為他們能夠藉此進入數位音樂市場,而蘋果公司也同樣相當滿意,因為這讓消費者有理由購買該公司的iPod播放器。
4.要先蒐集到實際證據來證明或否定你的假定,才能做必要的調整以產生更務實的構想。你現在居於有利的地位,能夠事先調整和升級你的商業模式,以免投入太多時間或資金在不可行的構想上。
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