2009/09/15
■趙志中■
國內第一家專業的輔具租賃公司台灣福康公司，去年九月成立，至今在全台已超過60個服務據點，正在改寫國內輔具產業長久以來的傳統市場生態。
台灣福康公司董事長許家菖表示，台灣福康是由金屬工業研究發展中心輔導，結合國內外優良輔具製造及通路商，所成立的專業輔具銷售、租賃平台，產品涵蓋電動代步車，電動輪椅車，手動輪椅，電動床，製氧機，抽痰機，輪椅升降機等，是目前國內第一家最具規模的居家生活輔具租賃公司。
根據經建會統計，我國人口高齡化速度全球第二，目前65歲以上人口約占總人口10%，預估民國115年將達20%。許家菖說，這個龐大族群對生活輔具的需求非常殷切，但台灣很少專為輔具使用者量身定做的服務，以致很多人買回去後發現不合用，或是一段時間後身體狀況不再需要使用了，最後往往棄置在家，形成極大浪費。
經營輔具通路將近20年的許家菖發現，輔具使用者真正合用的比例不到60%，如果以租代買，這個情形就可完全避免。租期可以日計也可以月計，要用多久就租多久，如發現不合用，一天就可以退租，如果覺得好用，也可將租金抵換成購買金額，直接買下來，對消費者是比較有保障的方式。此外，以租代買也為環保盡一份力。
他說，以輪椅為例，一個正規公司生產的品牌，約可使用10年，一般肢體臨時有需求的人，接受政府補助購買後，可能用一、兩年就不用了。由於政府每五年補助一次，有長期需求的人頂多使用五年又要換新的，這些被棄置或是將被汰換的輪椅，只要經過具電機背景的專業人員檢修、換掉消耗品，就可重複使用，而且這樣的循環可以持續給三~四個人使用，真正做到物盡其用。
台灣福康開幕至今，租賃件數雖以倍數持續成長中，許家菖也不諱言，國人對輔具租賃的接受度還不夠，目前還在推廣階段。他說，最主要原因是，目前政府對於有輔具需求的人，只給予購買補助，並未給予明確租賃補助辦法；另外，過去各地小醫院附近的租賃店家，不論在送貨、回收服務的機動性，或是輔具的耗材更新及衛生維護，都無法讓消費者滿意，造成一般民眾既定印象，對租賃產品有主觀的錯誤認知。
許家菖說，經營輔具租賃，必須具備排除故障、及時送貨或回收、專業保養等專業團隊能力，才能滿足消費者的需求。因此，他常在面對「哪裡有特別便宜的？」這樣的詢問時，不厭其煩的告訴消費者，付出不合理的費率（特別便宜），可能租到來源、零件安全及衛生堪虞的輔具，對於身體已經受創的使用者，無異二度傷害。
事實上，輔具租賃在先進國家已實施多年，以日本為例，租賃輔具由政府補助50% ，介護保險（類似我們的健保局）付40%，個人只要支付10% ，因負擔很輕，而且輔具就跟用3C產品一樣，可能會越用越升級，也可能一段時間後就不需要它了，所以日本人都樂於以租代買，使用的靈活度和機動性相對高很多。許家菖笑說，當初他力主成立台灣福康時，很多人認為這是一條艱辛的路，但他說：「總要有人起頭」，有人在做了，政府就會重視，他希望透過一次次的呼籲，將來政府能將租賃納入補助政策，長遠來看，這是政府、業者及消費者的三贏。現階段，台灣福康一方面四處宣導以租代買的優點，一方面未曾停下腳步往前衝。
目前金屬工業研究發展中心結合老人用品及殘障輔具業者，成立「銀髮族用品銷售聯盟」，也交由台灣福康去整合，現已在全台各縣市設置專賣店，並在高雄、新竹、台南陸續成立旗艦店，在老人人口快速增加的未來幾年，銀髮族在生活用品方面，會得到更周全、更具深度的服務。
2009年9月16日 星期三
成熟產業如何創新
EMBA雜誌編輯部/文
很多發展成熟的產業在面對創新時，總是一籌莫展。食品消費產業就是一個典型的例子。產業裡的許多公司都固守著傳統智慧，創新只是產品的延伸（譬如新口味的汽水），而不是帶來改變遊戲規則、可以實際提高企業利潤的創新。
很多發展成熟的產業在面對創新時，總是一籌莫展。食品消費產業就是一個典型的例子。產業裡的許多公司都固守著傳統智慧，創新只是產品的延伸（譬如新口味的汽水），而不是帶來改變遊戲規則、可以實際提高企業利潤的創新。
那麼，企業如何破除這樣的傳統限制，創造出真正的創新？根據Booz & Company顧問坎迪賓(Alexander Kandybin)、葛芙(Surbhee Grover)，最近在「策略與企業」（Strategy+Business）期刊指出，在消費性產品的產業裡，那些能在市場上佔有一席之地的創新者，常把焦點放在七個領域：
一、科技與專利。新科技可以為成熟的產業帶來新的優勢，為顧客創造新的需求，有時連顧客自己都還不知道的需求。科技還能夠解決顧客的問題。像是亨式公司(Heinz Company)旗下的Ore-Ida，在二○○四年推出超脆薯條，解決長期以來顧客不斷抱怨微波薯條濕軟的問題。
二、聲明。對消費品產業來說，聲明多半與健康議題相關，這個聲明若與產品結合，便會增加許多額外的價值，讓產品成為長銷熱賣的商品。二○○六年，瑪氏公司推出Cocoa Via巧克力條，宣稱具強化心臟功能，因為該產品含有較高的黃烷醇量，對心臟有利。由於瑪氏公司擁有這項技術的專利，顧客反應極佳。
三、原料同義詞。Arm & Hammer是一家以生產小蘇打知名的企業，大家一提到Arm & Hammer，便會立刻聯想到小蘇打。Arm & Hammer儼然已成為小蘇打的同義詞。成為某種原料的同義詞可以阻擋競爭者進入，也可以產出較高的利潤，同時，企業要進入該原料相關的產品也較容易。譬如，Arm & Hammer就推出小蘇打牙膏。該公司的小蘇打牙膏比高露潔的小蘇打牙膏，在消費者心中所佔的地位更高。
四、獨特的品牌特性。強力品牌可以在消費者心中建立起身分。舉例來說，提到華爾街日報，大家立刻聯想到商業新聞的權威。像這樣的地位，可以成為企業新商業機會的跳板。譬如，以「全球運動領導者」自居的ＥＳＰＮ，就利用其定位成功轉戰ESPN Zone主題餐廳。
五、產品經驗。成功的產品具備一些情感因素，維繫著消費者與它們的關係，成為消費者生活的一部份。延伸這個部份，可以建立產品無法模仿的價值。雀巢就成功地將其濃縮咖啡系統(Nespresso System)，轉型為一個專賣咖啡機與咖啡的店。濃縮咖啡系統主要以高品質濃縮咖啡包，配合專門煮濃縮咖啡的咖啡機；它帶著饒富情感的聲明：「第一個帶給歐洲家庭真正咖啡味的產品」，擄獲許多歐洲家庭。
六、包裝。產品的配方很容易被模仿，而包裝創新則需要借助科技的協助，強調品牌特性、強化產品經驗等，反而難以模仿。
包裝創新有時候需要全面改造製造流程。康寶濃湯在二○○二年推出微波包裝的湯品。雖然產品內容本身沒有改變，但是這個可微波、直接食用的容器，創下康寶有史以來的成功經驗。
七、有效垂直整合。對有些產業來說，垂直整合可以防止競爭者模仿的途徑。施華洛世奇水晶(Swarovski AG)就是一例。施華洛世奇一直是全球最精緻水晶製造商，它將沙與鉛轉變為全球最美的物質。為了保護其專有的製程不被模仿，儘管其人工成本居高不下，該公司一直未將核心製造流程轉移海外。
很多發展成熟的產業在面對創新時，總是一籌莫展。食品消費產業就是一個典型的例子。產業裡的許多公司都固守著傳統智慧，創新只是產品的延伸（譬如新口味的汽水），而不是帶來改變遊戲規則、可以實際提高企業利潤的創新。
很多發展成熟的產業在面對創新時，總是一籌莫展。食品消費產業就是一個典型的例子。產業裡的許多公司都固守著傳統智慧，創新只是產品的延伸（譬如新口味的汽水），而不是帶來改變遊戲規則、可以實際提高企業利潤的創新。
那麼，企業如何破除這樣的傳統限制，創造出真正的創新？根據Booz & Company顧問坎迪賓(Alexander Kandybin)、葛芙(Surbhee Grover)，最近在「策略與企業」（Strategy+Business）期刊指出，在消費性產品的產業裡，那些能在市場上佔有一席之地的創新者，常把焦點放在七個領域：
一、科技與專利。新科技可以為成熟的產業帶來新的優勢，為顧客創造新的需求，有時連顧客自己都還不知道的需求。科技還能夠解決顧客的問題。像是亨式公司(Heinz Company)旗下的Ore-Ida，在二○○四年推出超脆薯條，解決長期以來顧客不斷抱怨微波薯條濕軟的問題。
二、聲明。對消費品產業來說，聲明多半與健康議題相關，這個聲明若與產品結合，便會增加許多額外的價值，讓產品成為長銷熱賣的商品。二○○六年，瑪氏公司推出Cocoa Via巧克力條，宣稱具強化心臟功能，因為該產品含有較高的黃烷醇量，對心臟有利。由於瑪氏公司擁有這項技術的專利，顧客反應極佳。
三、原料同義詞。Arm & Hammer是一家以生產小蘇打知名的企業，大家一提到Arm & Hammer，便會立刻聯想到小蘇打。Arm & Hammer儼然已成為小蘇打的同義詞。成為某種原料的同義詞可以阻擋競爭者進入，也可以產出較高的利潤，同時，企業要進入該原料相關的產品也較容易。譬如，Arm & Hammer就推出小蘇打牙膏。該公司的小蘇打牙膏比高露潔的小蘇打牙膏，在消費者心中所佔的地位更高。
四、獨特的品牌特性。強力品牌可以在消費者心中建立起身分。舉例來說，提到華爾街日報，大家立刻聯想到商業新聞的權威。像這樣的地位，可以成為企業新商業機會的跳板。譬如，以「全球運動領導者」自居的ＥＳＰＮ，就利用其定位成功轉戰ESPN Zone主題餐廳。
五、產品經驗。成功的產品具備一些情感因素，維繫著消費者與它們的關係，成為消費者生活的一部份。延伸這個部份，可以建立產品無法模仿的價值。雀巢就成功地將其濃縮咖啡系統(Nespresso System)，轉型為一個專賣咖啡機與咖啡的店。濃縮咖啡系統主要以高品質濃縮咖啡包，配合專門煮濃縮咖啡的咖啡機；它帶著饒富情感的聲明：「第一個帶給歐洲家庭真正咖啡味的產品」，擄獲許多歐洲家庭。
六、包裝。產品的配方很容易被模仿，而包裝創新則需要借助科技的協助，強調品牌特性、強化產品經驗等，反而難以模仿。
包裝創新有時候需要全面改造製造流程。康寶濃湯在二○○二年推出微波包裝的湯品。雖然產品內容本身沒有改變，但是這個可微波、直接食用的容器，創下康寶有史以來的成功經驗。
七、有效垂直整合。對有些產業來說，垂直整合可以防止競爭者模仿的途徑。施華洛世奇水晶(Swarovski AG)就是一例。施華洛世奇一直是全球最精緻水晶製造商，它將沙與鉛轉變為全球最美的物質。為了保護其專有的製程不被模仿，儘管其人工成本居高不下，該公司一直未將核心製造流程轉移海外。
說服別人投資你的點子
說服別人投資你的點子
EMBA雜誌編輯部/文
你有一個很好的創業點子，但是卻苦於缺乏資金讓它成真。或者，公司規劃出一個全新的產品，但是需要外界有人願意合作投資……。怎麼樣才能說服別人投資你的點子？
你有一個很好的創業點子，但是卻苦於缺乏資金讓它成真。或者，公司規劃出一個全新的產品，但是需要外界有人願意合作投資……。怎麼樣才能說服別人投資你的點子？
美國多本管理書籍的作者岡柏特（David Gumpert）建議，這時候，公司需要準備一場約半小時的口頭報告，以回應潛在投資者會有的問題，讓他們留下深刻印象，最後成功說服他們把錢從口袋拿出來。
美國商業週刊日前整理出岡柏特對這樣的口頭報告，所提供的建議。岡柏特表示，口頭報告可輔以PowerPoint進行，內容必須回答十二個關鍵問題，一個問題搭配一張投影片，每張投影片大約花二分鐘進行解釋。
■問題一：機會在哪裡？公司想要解決的問題是什麼？例如，網路旅行社希望提供乘客自行訂機票的管道，以節省時間和付給一般旅行社的費用。
■問題二：為什麼在解決這個問題上，公司可以做得很好？也就是，公司的競爭優勢何在？例如公司握有一種新藥的專利權，可以阻斷對手跟進。
■問題三：為什麼公司的團隊，有資格來做這件事？團隊有什麼能力？團隊過去有什麼優良記錄？
■問題四：經營模式為何？也就是，計畫如何透過這個點子創造營收。
■問題五：為什麼執行這個點子規模會越來越大？點子不是只能成功一次或一下子，而是能夠持續、大量的成功。
■問題六：為什麼會有顧客？清楚定義目標顧客是誰，提供市場研究的數據、公司進行過試賣的成果等，證據越紮實越好。
■問題七：將來如何與顧客接觸連繫？首先是如何找到顧客（例如透過零售店面、ＤＭ或網路），其次是如何與他們保持連繫（換句話說，如何能讓顧客長期地重複上門）。這個問題是所有問題中，最需要投入心血思考和回答的。
■問題八：執行團隊裡是否有明星？例如，公司擁有一名超級業務員，過去幾乎他賣什麼產品，什麼產品就會賣得很好。
■問題九：競爭對手呢？對手在哪些方面做得很好，哪些方面又做得不好，這個部份的說明越明確越好。而且最好不要告訴潛在投
資者，這個點子不可能會出現對手。
■問題十：風險在哪裡？每個點子都會有對手，也都會有風險，主動提出會讓潛在投資者更放心，覺得公司對他們誠實說明了事實，自己也誠實面對現實。
■問題十一：利潤會有多少？估算點子的投資報酬率。當然大家都會希望這個數字能夠高一些，但是也不要高到不切實際。同時要估算，如果競爭對手增加，利潤可能會如何改變。
■問題十二：投資者將來如何獲利了結？舉例而言，五年後，投資者可以拿到多少錢抽身。
EMBA雜誌編輯部/文
你有一個很好的創業點子，但是卻苦於缺乏資金讓它成真。或者，公司規劃出一個全新的產品，但是需要外界有人願意合作投資……。怎麼樣才能說服別人投資你的點子？
你有一個很好的創業點子，但是卻苦於缺乏資金讓它成真。或者，公司規劃出一個全新的產品，但是需要外界有人願意合作投資……。怎麼樣才能說服別人投資你的點子？
美國多本管理書籍的作者岡柏特（David Gumpert）建議，這時候，公司需要準備一場約半小時的口頭報告，以回應潛在投資者會有的問題，讓他們留下深刻印象，最後成功說服他們把錢從口袋拿出來。
美國商業週刊日前整理出岡柏特對這樣的口頭報告，所提供的建議。岡柏特表示，口頭報告可輔以PowerPoint進行，內容必須回答十二個關鍵問題，一個問題搭配一張投影片，每張投影片大約花二分鐘進行解釋。
■問題一：機會在哪裡？公司想要解決的問題是什麼？例如，網路旅行社希望提供乘客自行訂機票的管道，以節省時間和付給一般旅行社的費用。
■問題二：為什麼在解決這個問題上，公司可以做得很好？也就是，公司的競爭優勢何在？例如公司握有一種新藥的專利權，可以阻斷對手跟進。
■問題三：為什麼公司的團隊，有資格來做這件事？團隊有什麼能力？團隊過去有什麼優良記錄？
■問題四：經營模式為何？也就是，計畫如何透過這個點子創造營收。
■問題五：為什麼執行這個點子規模會越來越大？點子不是只能成功一次或一下子，而是能夠持續、大量的成功。
■問題六：為什麼會有顧客？清楚定義目標顧客是誰，提供市場研究的數據、公司進行過試賣的成果等，證據越紮實越好。
■問題七：將來如何與顧客接觸連繫？首先是如何找到顧客（例如透過零售店面、ＤＭ或網路），其次是如何與他們保持連繫（換句話說，如何能讓顧客長期地重複上門）。這個問題是所有問題中，最需要投入心血思考和回答的。
■問題八：執行團隊裡是否有明星？例如，公司擁有一名超級業務員，過去幾乎他賣什麼產品，什麼產品就會賣得很好。
■問題九：競爭對手呢？對手在哪些方面做得很好，哪些方面又做得不好，這個部份的說明越明確越好。而且最好不要告訴潛在投
資者，這個點子不可能會出現對手。
■問題十：風險在哪裡？每個點子都會有對手，也都會有風險，主動提出會讓潛在投資者更放心，覺得公司對他們誠實說明了事實，自己也誠實面對現實。
■問題十一：利潤會有多少？估算點子的投資報酬率。當然大家都會希望這個數字能夠高一些，但是也不要高到不切實際。同時要估算，如果競爭對手增加，利潤可能會如何改變。
■問題十二：投資者將來如何獲利了結？舉例而言，五年後，投資者可以拿到多少錢抽身。
走出去了解他們
EMBA雜誌編輯部／文
產品是為誰設計，公司就應該走出去了解他們，這是諾基亞的設計主任可加拉（Antti Kujala），八月初在接受美國商業週刊專訪時，直接點破產品設計在地化的重要性。
產品是為誰設計，公司就應該走出去了解他們，這是諾基亞的設計主任可加拉（Antti Kujala），八月初在接受美國商業週刊專訪時，直接點破產品設計在地化的重要性。
可加拉指出，目前諾基亞在全球共有九個設計中心，分散在各個目標市場裡（包括中國、巴西、印度等），奉行的就是為每個市場量身訂做產品的哲學。
諾基亞要設計一個產品時，會從由人類學家與心理學家組成的工作團隊開始。他們花時間與目標顧客在一起，以了解他們使用手機時可能會有的需求，之後公司再根據這些觀察，研發製造適合目標顧客的產品。
例如，工作團隊觀察民眾所得較低的一個市場發現，許多手機是全家人共用，打破了手機為個人化產品的基本假設。為此，諾基亞特別設計了兩款手機，設計的重點都在多人共用，因此，手機的通訊錄多了分類功能，方便共用手機的家人各自擁有自己的通訊錄。
此外，在這個市場，花費是顧客的一大考量，所以這兩款手機都有一個額外的計算功能，使用者可以設定講一通電話的時間或花費上限，只要上限一到，手機便會發出警訊，提醒主人該掛電話了。
產品是為誰設計，公司就應該走出去了解他們，這是諾基亞的設計主任可加拉（Antti Kujala），八月初在接受美國商業週刊專訪時，直接點破產品設計在地化的重要性。
產品是為誰設計，公司就應該走出去了解他們，這是諾基亞的設計主任可加拉（Antti Kujala），八月初在接受美國商業週刊專訪時，直接點破產品設計在地化的重要性。
可加拉指出，目前諾基亞在全球共有九個設計中心，分散在各個目標市場裡（包括中國、巴西、印度等），奉行的就是為每個市場量身訂做產品的哲學。
諾基亞要設計一個產品時，會從由人類學家與心理學家組成的工作團隊開始。他們花時間與目標顧客在一起，以了解他們使用手機時可能會有的需求，之後公司再根據這些觀察，研發製造適合目標顧客的產品。
例如，工作團隊觀察民眾所得較低的一個市場發現，許多手機是全家人共用，打破了手機為個人化產品的基本假設。為此，諾基亞特別設計了兩款手機，設計的重點都在多人共用，因此，手機的通訊錄多了分類功能，方便共用手機的家人各自擁有自己的通訊錄。
此外，在這個市場，花費是顧客的一大考量，所以這兩款手機都有一個額外的計算功能，使用者可以設定講一通電話的時間或花費上限，只要上限一到，手機便會發出警訊，提醒主人該掛電話了。
創業跟打仗一樣
EMBA雜誌編輯部/文
在資金非常有限的情況下創業，中小企業主應該把錢用在哪裡？本身就是在沒有資金的情況下成功創立公司的吉安特（Greg Gianforte），日前在接受創業家雜誌（Entrepreneur）訪問時指出，打仗時主要有二大工作，一個是製造子彈，另一個是射擊子彈。
在資金非常有限的情況下創業，中小企業主應該把錢用在哪裡？
本身就是在沒有資金的情況下成功創立公司的吉安特（Greg Gianforte），日前在接受創業家雜誌（Entrepreneur）訪問時指出，打仗時主要有二大工作，一個是製造子彈，另一個是射擊子彈；創業跟打仗一樣，公司必須把有限的資金，專注於製造以及販售產品這兩件最緊急的事情上。
專家則建議，剛創業時什麼都能省，只有三件事不能省：
1.法律諮詢服務。公司成立時的相關法律問題，不僅很重要，而且日後難以重新來過，一開始就要處理好。
2.人。包括好的合作夥伴以及好的員工。在公司規模還只有幾個人時，只要一個壞員工就足以毀掉一家公司。
3.設計。從公司用紙到網站，最好都能委託專業人員設計，為了省錢而自己動手做，容易因為看起來不夠專業，而影響了顧客對公司的看法，
減少公司成功的機率。公司在一開始時，就要看起來像是認真經營的公司。
這三件事情，公司都要依照品質，而不要依照價格做出決定。
在資金非常有限的情況下創業，中小企業主應該把錢用在哪裡？本身就是在沒有資金的情況下成功創立公司的吉安特（Greg Gianforte），日前在接受創業家雜誌（Entrepreneur）訪問時指出，打仗時主要有二大工作，一個是製造子彈，另一個是射擊子彈。
在資金非常有限的情況下創業，中小企業主應該把錢用在哪裡？
本身就是在沒有資金的情況下成功創立公司的吉安特（Greg Gianforte），日前在接受創業家雜誌（Entrepreneur）訪問時指出，打仗時主要有二大工作，一個是製造子彈，另一個是射擊子彈；創業跟打仗一樣，公司必須把有限的資金，專注於製造以及販售產品這兩件最緊急的事情上。
專家則建議，剛創業時什麼都能省，只有三件事不能省：
1.法律諮詢服務。公司成立時的相關法律問題，不僅很重要，而且日後難以重新來過，一開始就要處理好。
2.人。包括好的合作夥伴以及好的員工。在公司規模還只有幾個人時，只要一個壞員工就足以毀掉一家公司。
3.設計。從公司用紙到網站，最好都能委託專業人員設計，為了省錢而自己動手做，容易因為看起來不夠專業，而影響了顧客對公司的看法，
減少公司成功的機率。公司在一開始時，就要看起來像是認真經營的公司。
這三件事情，公司都要依照品質，而不要依照價格做出決定。
秀出你的好設計
秀出你的好設計
EMBA雜誌編輯部/文
當卡恰克(Claudia Kotchka)想要證明好設計的影響時，她喜歡讓別人看見，不喜歡用說的。因此，在寶鹼（Ｐ＆Ｇ）辛辛那提總部辦公室，你可以看到她不時手拿著一些小東西，穿梭在走道間，秀給同仁看她手上的東西。
當卡恰克(Claudia Kotchka)想要證明好設計的影響時，她喜歡讓別人看見，不喜歡用說的。因此，在寶鹼（Ｐ＆Ｇ）辛辛那提總部辦公室，你可以看到她不時手拿著一些小東西，穿梭在走道間，秀給同仁看她手上的東西。
有一次，她手裡拿了兩個量杯。一個是在華瑪百貨買的塑膠基本量杯，她把這個量杯秀給毫無預期的主管看，問他們如何改善這個量杯。多數人回答，這個量杯就是這樣，想不出該如何改善。卡恰克接著把第二個量杯拿出來，這個量杯是出自以創新設計聞名的製造商ＯＸＯ之手。量杯內有一個斜面刻有刻度，你要知道注入多少水量，直接往杯內看就知道了，不需要停止倒水再看刻在量杯杯面上的刻度。第二個量杯明顯提供了更好的顧客經驗，你一看到也會發出「是啊，怎麼沒有想到過」的驚嘆！
還有一次，卡恰克手拿著一個知名薄荷糖的鐵盒，該鐵盒內含有一張薄紙片，與看起來是手工製形狀略有不同的薄荷糖。然後，她問員工，如果寶鹼買下該品牌，要如何進行改造。大家典型的回答都是，改用塑膠盒、去掉內含紙片，把糖果形狀一致化，以節省成本。接著，卡恰克拿出事先做好的一個便宜塑膠盒，內裝味道一樣的薄荷糖。這個塑膠盒看上去就少了原有鐵盒的特質，更難與顧客建立起品牌認同。員工於是了解，好設計等於好的品牌經驗與顧客忠誠。
卡恰克就是扮演推動寶鹼設計創新的幕後推手。她也是寶鹼第一位擁有這個職位的人。這個職位由寶鹼ＣＥＯ雷富禮（A.G.Lafley）所創，他希望卡恰克能為寶鹼引進設計概念與創新思維。
卡恰克為了讓寶鹼上下了解設計價值，她第一步做法是，將設計的概念注入品牌生命，從產品的研究、發展、品牌管理到產品上架整個過程都包括在內。卡恰克近日接受銷售與行銷雜誌（Sales and Marketing）的訪問時表示，她認為最重要的事是，產品發展的初期就要加入設計的概念，因為當產品發展得差不多時，就很難改變了。因此，寶鹼的設計團隊不是中央單位，而是分散在企業內每個地方，隨時都能在第一時間提供協助。
卡恰克的第二步是，不再依循寶鹼從內部拔擢人才的傳統。為了要有真正的創新，卡恰克認為，她需要來自外部的意見。現在，寶鹼的設計人員有二百五十名，多數是來自企業外，且都具備十到二十年的經驗。
但是，設計對品牌的影響若沒有真的刺激銷售，這個設計的影響終究還是零。在寶鹼，設計人員與產品部門的合作方式是，產品部門只要認為有需要設計人員協助的地方，設計人員就會開始參與該產品部門的產品發展。設計人員對產品的影響，可以從寶鹼的幫寶適、歐蕾等產品看出。
幫寶適的產品發展很早就加入設計的概念。過去，寶鹼的設計多數與企業標誌有關，後來他們把設計也導入產品，結果相當成功。譬如，幫寶適的技術人員就結合了合身設計、質感與整體視覺感受等。不過，幫寶適這個品牌給人的印象，不只是在科技，還結合了母親與嬰兒的親密關係。寶鹼希望顧客在購買該產品時也感受到幸福。因此，從產品、品牌到顧客購買整個過程，都不斷強化產品設計概念。
下次學學卡恰克的做法：要讓別人了解設計的價值，先秀給他們看，不用說。
EMBA雜誌編輯部/文
當卡恰克(Claudia Kotchka)想要證明好設計的影響時，她喜歡讓別人看見，不喜歡用說的。因此，在寶鹼（Ｐ＆Ｇ）辛辛那提總部辦公室，你可以看到她不時手拿著一些小東西，穿梭在走道間，秀給同仁看她手上的東西。
當卡恰克(Claudia Kotchka)想要證明好設計的影響時，她喜歡讓別人看見，不喜歡用說的。因此，在寶鹼（Ｐ＆Ｇ）辛辛那提總部辦公室，你可以看到她不時手拿著一些小東西，穿梭在走道間，秀給同仁看她手上的東西。
有一次，她手裡拿了兩個量杯。一個是在華瑪百貨買的塑膠基本量杯，她把這個量杯秀給毫無預期的主管看，問他們如何改善這個量杯。多數人回答，這個量杯就是這樣，想不出該如何改善。卡恰克接著把第二個量杯拿出來，這個量杯是出自以創新設計聞名的製造商ＯＸＯ之手。量杯內有一個斜面刻有刻度，你要知道注入多少水量，直接往杯內看就知道了，不需要停止倒水再看刻在量杯杯面上的刻度。第二個量杯明顯提供了更好的顧客經驗，你一看到也會發出「是啊，怎麼沒有想到過」的驚嘆！
還有一次，卡恰克手拿著一個知名薄荷糖的鐵盒，該鐵盒內含有一張薄紙片，與看起來是手工製形狀略有不同的薄荷糖。然後，她問員工，如果寶鹼買下該品牌，要如何進行改造。大家典型的回答都是，改用塑膠盒、去掉內含紙片，把糖果形狀一致化，以節省成本。接著，卡恰克拿出事先做好的一個便宜塑膠盒，內裝味道一樣的薄荷糖。這個塑膠盒看上去就少了原有鐵盒的特質，更難與顧客建立起品牌認同。員工於是了解，好設計等於好的品牌經驗與顧客忠誠。
卡恰克就是扮演推動寶鹼設計創新的幕後推手。她也是寶鹼第一位擁有這個職位的人。這個職位由寶鹼ＣＥＯ雷富禮（A.G.Lafley）所創，他希望卡恰克能為寶鹼引進設計概念與創新思維。
卡恰克為了讓寶鹼上下了解設計價值，她第一步做法是，將設計的概念注入品牌生命，從產品的研究、發展、品牌管理到產品上架整個過程都包括在內。卡恰克近日接受銷售與行銷雜誌（Sales and Marketing）的訪問時表示，她認為最重要的事是，產品發展的初期就要加入設計的概念，因為當產品發展得差不多時，就很難改變了。因此，寶鹼的設計團隊不是中央單位，而是分散在企業內每個地方，隨時都能在第一時間提供協助。
卡恰克的第二步是，不再依循寶鹼從內部拔擢人才的傳統。為了要有真正的創新，卡恰克認為，她需要來自外部的意見。現在，寶鹼的設計人員有二百五十名，多數是來自企業外，且都具備十到二十年的經驗。
但是，設計對品牌的影響若沒有真的刺激銷售，這個設計的影響終究還是零。在寶鹼，設計人員與產品部門的合作方式是，產品部門只要認為有需要設計人員協助的地方，設計人員就會開始參與該產品部門的產品發展。設計人員對產品的影響，可以從寶鹼的幫寶適、歐蕾等產品看出。
幫寶適的產品發展很早就加入設計的概念。過去，寶鹼的設計多數與企業標誌有關，後來他們把設計也導入產品，結果相當成功。譬如，幫寶適的技術人員就結合了合身設計、質感與整體視覺感受等。不過，幫寶適這個品牌給人的印象，不只是在科技，還結合了母親與嬰兒的親密關係。寶鹼希望顧客在購買該產品時也感受到幸福。因此，從產品、品牌到顧客購買整個過程，都不斷強化產品設計概念。
下次學學卡恰克的做法：要讓別人了解設計的價值，先秀給他們看，不用說。
讓創意的泡泡冒出來
EMBA雜誌編輯部
要讓創意的泡泡冒出來，訓練與發展雜誌（T+D）的十大建議：
要讓創意的泡泡冒出來，訓練與發展雜誌（T+D）的十大建議：
1.多多益善。點子的數量是一開始的重點所在。
2.不要急著下判斷。抱持尋找解決方法的心態，而非一個點子在哪些地方有問題。
3.建設而不破壞。不要在點子初成時就放棄。
4.努力再努力。營造具有挑戰性、能夠激發靈感，以及給予鼓勵的氛圍。
5.整合不同的點子。
6.願意冒風險。不要讓「我們不能那樣做」的說法出現。
7.避免隱藏的議題。一開始就讓所有人表達意見，儘早讓每個人關心的議題都浮上檯面。
8.深思選擇與決定。
9.自由自在地討論。創意是一個過程，讓它自由自在地流動。
10.聚焦。永遠記得目標為何。
要讓創意的泡泡冒出來，訓練與發展雜誌（T+D）的十大建議：
要讓創意的泡泡冒出來，訓練與發展雜誌（T+D）的十大建議：
1.多多益善。點子的數量是一開始的重點所在。
2.不要急著下判斷。抱持尋找解決方法的心態，而非一個點子在哪些地方有問題。
3.建設而不破壞。不要在點子初成時就放棄。
4.努力再努力。營造具有挑戰性、能夠激發靈感，以及給予鼓勵的氛圍。
5.整合不同的點子。
6.願意冒風險。不要讓「我們不能那樣做」的說法出現。
7.避免隱藏的議題。一開始就讓所有人表達意見，儘早讓每個人關心的議題都浮上檯面。
8.深思選擇與決定。
9.自由自在地討論。創意是一個過程，讓它自由自在地流動。
10.聚焦。永遠記得目標為何。
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