協同合作的管理架構與工具！
協同合作的概念人人都愛，可是有時卻會弄不清目標。合作的目標並不只是打破門戶之見，讓大家攜手共事而已。這樣的目標當然很好，可是合作必須要能締造成果，才會有價值，而且合作還必須要嚴謹且有實效。嚴謹的合作會強化個別成員所能達成的成果，而合作不力其實會比根本不合作還糟糕。要評估何時該合作、何時不該合作，必須經過嚴謹合作的3個步驟：
■步驟1 評估促成組織各單位通力合作的機會
檢視：「合作的潛在效益是什麼?」要記住，合作真正的目的不是要促使大家攜手共事，而是要締造更佳的成果。花點時間去想想，合作的潛在利益是否值得你花心力促成合作。
合作的概念人人都愛，聽起來很棒，也確實為其他人帶來了不可思議的成果。從商業角度來看，致力促成合作可以：1.激發出優於一個人獨自構思的創新；2.透過交叉銷售增加營收；3.用來降低成本或提升決策品質，讓營運更有效率。更棒的是，當這3種嚴謹創新的效益同時產生時，會大大影響公司獲利。
■步驟2 審視會妨礙你促成合作的4項潛在障礙
在大多數組織之中，合作通常不會自然而然發生，因為大家都十分專注於達成各自的目標。所以在確定合作是值得的之後，接下來就要問：「想要促使大家合作，最可能遭遇的障礙有哪些?」有4種障礙會一再出現必須加以克服，才能達成嚴謹而有效的合作。
1.「排他」障礙
每當組織內成員不願意跨出自己的單位，去尋求合作所需的意見和協助時，就會產生排他的障礙。這主要是動機的問題，即使努力去接觸他人顯然非常有益，大家還是不願意這麼做。
2.「藏私」障礙
藏私在組織之中也經常發生。成員會保留資訊、協助、時間和精力，或者有時候答應要幫忙，結果卻想盡辦法推拖拉。
3.「搜尋」障礙
有些研究顯示，創新團隊幾乎耗費了1/4的時間去搜尋，以設法找到可行的技術知識，或其他有用的資訊。不論要進行何種合作，尋找都會大量消耗生產力。
4.「移轉」障礙
如果不同事業單位的成員不知道該如何共事，他們就會覺得自己的專業知識、專業能力和技術很難移轉，即使他們非常樂於共事也一樣。
2009年9月29日 星期二
未來市場的主流定價：0！
未來市場的主流定價：0！
【文／克里斯‧安德森（Chris Anderson）】
一度，免費送贈品是一種吸引目光的銷售花招，如今已大不相同了。在現今的商業環境中，企業送出免費贈品所能得到的獲利，會比把它們拿來銷售還來得多。值得注意的是，這不光是一種數位經濟的現象，更廣泛影響了全球經濟。在愈來愈多產業中，豐富性的經濟思惟正逐漸超越過去的稀有性思惟，成為更強大的商業引擎。免費成了一種商業策略，而最終可能變成任何企業生存的要件。
■4個基本的免費營運模式
1、直接交叉補貼
生產者免費提供產品1給消費者，希望能藉此吸引他們隨後購買產品2。
這就是典型的犧牲打以及買一送一。所謂的犧牲打就像是超級市場用低於成本的價格提供特價商品，希望當你走進店裡，會受到吸引而購買其他能獲利的商品。同樣地，行動通訊業者在每分鐘的通話費上可能不敷成本（這是消費者高度敏感的項目），為的是靠賺取語音留言的費用。
2、三方市場
生產者免費提供產品1給消費者，而廣告主則付費以包裝在產品1之中，希望藉此銷售產品3給消費者。
這是最普遍的免費營運模式，也幾乎是所有媒體的基礎，尤其是雜誌、報紙以及免費播送的電視節目。廣告主向出版商購買廣告空間（即產品2），這樣他們就可以將商品銷售給閱讀雜誌或是收看電視節目的消費者。
3、先免後費
免費提供贈品（產品1）給所有想要的消費者，希望某些使用者之後會想要升級到功能更多的付費升級產品（產品2）。
先免後費的營運模式廣泛運用在網路上，這其實就是提供免費的樣品供消費者試用，讓他們深受吸引，然後付費購買功能更多的進階版。網路上著名的案例有Flickr和一年25美元的Flickr Pro。這種模式也運用在其他地方，例如夜店會讓女土免費入場，藉此向男士收取入場費。
4、非貨幣性市場
在某些市場中，交易根本不需要用到錢。大家互相贈送物品，背後完全沒有任何動機，也不期待未來會有任何報酬。
維基百科之所以會有千百萬個條目，而Freecycle網站之所以能提供數百萬件二手商品，原因就在於此。網友上維基百科編寫條目內容，是為了求名，而不是想得到報酬。同樣地，Freecycle讓大家能藉由社會廣為接受的方法，清除掉自己的雜物。
■免費的豐富性思考原則
1、準備好重新定義自己的市場——例如愛爾蘭低價航空公司瑞恩航空，就將公司業務從「提供機位」轉變成為旅行業。瑞恩航空發現，其機位所衍生的商業活動（汽車租賃、渴望旅客的景點住宿業者所提供的補貼）可以賺到很多錢，因此可以提供便宜的機位，在某些狀況下甚至還可以免費提供，以吸引更多顧客。這是明智實現豐富性思惟的絕佳的範例。
2、早一點把成本無條件捨去——如果你能夠看出自己的成本正在不斷下降，那麼免費是遲早的事，而不是一種假設。何不想辦法搶先別人一步？最早採取免費的企業將受到注目，而且有許多方法可以將注目轉變成金錢。聰明的你，應該每天花點時間思考：「我們今天可以把什麼變成免費的？」
3、要了解在你的產業中，遲早會被迫要和免費競爭——會有人找出方法將你用來賣的商品免費贈送。他們會藉由交叉補貼、軟體，或其他方法來達成。你唯一的選擇就是跟進推出100%的價格折扣，然後找到其他可以銷售的商品，或是設法確保品質上的差異足以克服價格上的差距。
4、擁抱浪費，而不是一直設法消除浪費——不必為那些會不斷變得愈來愈便宜的事物煩心，這些東西最後都會變得便宜到無法計算，所以現在就別再算了。當世界上一切事物的產能都很豐富時，不要還想死守稀有性的營運模式。現在就邁向免費，領先定價的趨勢。
5、別忘了，免費最終一定會讓某些事物變得更有價值——價值一定會轉移到其他地方。100年前，娛樂十分稀有，而大家有很多時間，現在則恰恰相反。想清楚，當大眾可以免費獲得你產業中的產品，哪些東西會變得更有價值，就往那裡去發展。
【文／克里斯‧安德森（Chris Anderson）】
一度，免費送贈品是一種吸引目光的銷售花招，如今已大不相同了。在現今的商業環境中，企業送出免費贈品所能得到的獲利，會比把它們拿來銷售還來得多。值得注意的是，這不光是一種數位經濟的現象，更廣泛影響了全球經濟。在愈來愈多產業中，豐富性的經濟思惟正逐漸超越過去的稀有性思惟，成為更強大的商業引擎。免費成了一種商業策略，而最終可能變成任何企業生存的要件。
■4個基本的免費營運模式
1、直接交叉補貼
生產者免費提供產品1給消費者，希望能藉此吸引他們隨後購買產品2。
這就是典型的犧牲打以及買一送一。所謂的犧牲打就像是超級市場用低於成本的價格提供特價商品，希望當你走進店裡，會受到吸引而購買其他能獲利的商品。同樣地，行動通訊業者在每分鐘的通話費上可能不敷成本（這是消費者高度敏感的項目），為的是靠賺取語音留言的費用。
2、三方市場
生產者免費提供產品1給消費者，而廣告主則付費以包裝在產品1之中，希望藉此銷售產品3給消費者。
這是最普遍的免費營運模式，也幾乎是所有媒體的基礎，尤其是雜誌、報紙以及免費播送的電視節目。廣告主向出版商購買廣告空間（即產品2），這樣他們就可以將商品銷售給閱讀雜誌或是收看電視節目的消費者。
3、先免後費
免費提供贈品（產品1）給所有想要的消費者，希望某些使用者之後會想要升級到功能更多的付費升級產品（產品2）。
先免後費的營運模式廣泛運用在網路上，這其實就是提供免費的樣品供消費者試用，讓他們深受吸引，然後付費購買功能更多的進階版。網路上著名的案例有Flickr和一年25美元的Flickr Pro。這種模式也運用在其他地方，例如夜店會讓女土免費入場，藉此向男士收取入場費。
4、非貨幣性市場
在某些市場中，交易根本不需要用到錢。大家互相贈送物品，背後完全沒有任何動機，也不期待未來會有任何報酬。
維基百科之所以會有千百萬個條目，而Freecycle網站之所以能提供數百萬件二手商品，原因就在於此。網友上維基百科編寫條目內容，是為了求名，而不是想得到報酬。同樣地，Freecycle讓大家能藉由社會廣為接受的方法，清除掉自己的雜物。
■免費的豐富性思考原則
1、準備好重新定義自己的市場——例如愛爾蘭低價航空公司瑞恩航空，就將公司業務從「提供機位」轉變成為旅行業。瑞恩航空發現，其機位所衍生的商業活動（汽車租賃、渴望旅客的景點住宿業者所提供的補貼）可以賺到很多錢，因此可以提供便宜的機位，在某些狀況下甚至還可以免費提供，以吸引更多顧客。這是明智實現豐富性思惟的絕佳的範例。
2、早一點把成本無條件捨去——如果你能夠看出自己的成本正在不斷下降，那麼免費是遲早的事，而不是一種假設。何不想辦法搶先別人一步？最早採取免費的企業將受到注目，而且有許多方法可以將注目轉變成金錢。聰明的你，應該每天花點時間思考：「我們今天可以把什麼變成免費的？」
3、要了解在你的產業中，遲早會被迫要和免費競爭——會有人找出方法將你用來賣的商品免費贈送。他們會藉由交叉補貼、軟體，或其他方法來達成。你唯一的選擇就是跟進推出100%的價格折扣，然後找到其他可以銷售的商品，或是設法確保品質上的差異足以克服價格上的差距。
4、擁抱浪費，而不是一直設法消除浪費——不必為那些會不斷變得愈來愈便宜的事物煩心，這些東西最後都會變得便宜到無法計算，所以現在就別再算了。當世界上一切事物的產能都很豐富時，不要還想死守稀有性的營運模式。現在就邁向免費，領先定價的趨勢。
5、別忘了，免費最終一定會讓某些事物變得更有價值——價值一定會轉移到其他地方。100年前，娛樂十分稀有，而大家有很多時間，現在則恰恰相反。想清楚，當大眾可以免費獲得你產業中的產品，哪些東西會變得更有價值，就往那裡去發展。
【專訪3M執行副總裁 英格．圖林】不景氣，業績目標是2倍經濟成長率
【專訪3M執行副總裁 英格．圖林】不景氣，業績目標是2倍經濟成長率
「到底有沒『油』問題？」6月底開始延燒的炸油風波，讓各大速食業者慘滑一大跤，還苦尋不著解藥；就連官方也因為檢測標準不一而被叮得滿頭包。
就在各方打起口水戰，情況愈演愈烈時，3M的炸油試紙悄然出現，幫速食龍頭業者解了圍，也讓大家印象深刻：原來3M早就走在需求之前，備妥了解決方案！
提起3M，許多人會馬上聯想到「利貼便條紙」（Post-it），以及給員工留下15％時間做創新研發。實在是這兩樣創新太經典了。
但有六大事業群的3M，各種創新突破還有很多，在光學薄膜、醫療照顧、電子通訊、安全防護等領域都有創新發明。例如3M近年就大力投資光學產業，可幫助面板節能30％以上的「光學增光膜」很受面板業者歡迎。
這家發跡自美國明尼蘇達州、原是礦業設備提供者的老牌公司，目前在65國設有約170個營業據點，全球有7萬5000名員工。
在2008年的前半年，3M營收有9.3％的成長，全年營收達252.6億美元，比前一年微幅成長約3％。儘管2008年的淨所得35億美元，低於2007年的41億美元，但2008年的每股盈餘仍有4.95美元。
「3M的業績表現，遠高於全球的平均值！」服務滿30年的3M海外營運部執行副總裁英格．圖林（Inge G. Thulin）說。
七成時間都在旅行、視察海外分公司的圖林，掌管3M所有海外據點，貢獻3M六成左右的營收。
不過，圖林也很重視績效，每回一下飛機第一件事就是進辦公室聽取該地的業務會報。他總是要求各地分公司，每年的業績成長率應該要高於當地的經濟成長率至少兩倍！
7月31日，圖林來到台灣，出席3M台灣分公司在台營運40周年紀念活動，特別接受《遠見》專訪，並發表對全球與兩岸的景氣看法。以下是專訪紀要：
亞太區復甦快，歐美國家慢
《遠見》問（以下簡稱問）：金融海嘯帶來國際性的影響，你怎麼看全球經濟？
圖林答（以下簡稱答）：對3M而言，在亞太市場我們業績下滑很多，因為3M的車用品市場與消費性產品占營收的比重比較高，所以剛開始不景氣時，馬上就受到影響。但是反過來說，景氣開始復甦時，亞太區也會是全球第一個開始成長的地區，而且業績的增長幅度也是相對高的。
反觀西歐，雖然景氣下滑速度較緩，但未來景氣回轉的速度也會比較慢，甚至比美國還慢。
這關乎到各區域產業與GDP結構的不同。以西歐來說，服務業對GDP的貢獻比例很高，亞洲則是製造業的占比比較高。一旦經濟壓力出現，消費者就不敢消費，東西賣不出去，製造業也就必須減產或停產。然而，等到需求湧現，市場已經大缺貨，製造端就必須立即供給大量產品，因此會刺激製造業國家的經濟。所以製造業國家會立即感受到不景氣，卻最早復甦。
問：這波不景氣，3M如何因應？
答：3M是世界經濟的一部分，當然也受到影響。但3M不曾放棄研發（R&D）和創新，也很重視人才的發掘與培養。
3M的策略一直是長期經營與投資，不會因為短期的經濟困境而結束營運。1997年亞洲金融風暴發生時，3M也不曾結束任何亞洲事業的營運。當時，我是3M俄羅斯的總經理，六、七年後我在一家美國的大學發表關於俄國的演講，聽講的學生裡有許多人是企業家，也曾經在亞洲金融風暴時期投資俄羅斯公司，但他們都選擇結束營運。
3M的做法不是停止投資，而是調整公司營運，等經濟復甦後繼續下一波成長。我們順應世界經濟的變化，但更注重顧客導向的創新價值，這是我們可以永續經營的原因，我們絕對不會為了降低成本、去停止研發、資遣員工，這會嚴重損傷我們的企業根基。
調整營運和創新，度過不景氣
問：所以金融危機發生以來，你們沒有關閉任何生產基地？
答：我們只是做一些調整。意思是說縮小營運規模、減產，例如本來輪三個班的，減為只輪兩個班甚至一個班，減少短期的約雇人員。
問：你們有增減研發預算嗎？
答：不增不減！事實上，維持一定的研發預算，就等於提高研發預算的比例，因為整體的營收是降低的。研發預算大致上是占營收的6％以上。
問：去年3M不是有裁員嗎？
答：那是提早讓員工退休，在美國與西歐都曾採取優退措施。這是一種必要的組織調整，為了提高企業的競爭力，你不可能一直維持一樣的成本結構。
問：怎麼看亞洲區域經濟發展？
答：日本、德國或美國的經濟是否能夠再度起飛？都是問號！但提到中國、香港、俄羅斯、印度，無庸置疑，這些亞洲國家的經濟一定會繼續成長。這也是為什麼3M很看好亞洲市場的長期發展。
此外，3M很重視現金流的管理，並且也具有很足夠的現金水位。有趣的是，沒有一家公司破產是因為沒有獲利，會破產幾乎都是因為沒有足夠的現金來周轉。
問：為什麼3M在不景氣中，依然重視創新？你們怎麼做？
答：我想，創新已經是3M的DNA，是我們獨有的商業模式。台灣分公司之所以能度過40周年，就是因為可以隨著市場的演進而提供創新產品，40年可是很長的歲月呢！也表示我們深耕台灣的企業承諾。
3M在全球有45個科技研發平台，這是所有部門、所有人都可以使用的，員工可以帶著任何創新的點子來，然後可以組成團隊來研發，並盡情使用45個全球平台的既有研發成果，以此產生一個新的解決方案。我們在全球65個國家有分公司，但不是每個國家都有研發平台。但台灣（在楊梅）就有專屬的研發實驗室，在3M的全球創新鏈來說，台灣是非常重要的一環。
@台灣研發強，人才有創意
問：在3M全球研發鏈上，為什麼台灣很重要？
答：台灣有頗大的科技產品、消費性電子的內需市場，而且許多新產品的趨勢與創新都來自來台灣，我們一定得在這裡設點。
比如說「Filtrete桌上型淨水器」，這是台灣研發、製造的，設計很棒，外型非常優雅，不只在台灣非常受到歡迎，也行銷到全球各地；而「荳痘隱形貼」也是台灣研發，行銷國外的例子。
問：兩岸互動愈頻繁，3M的經營策略會有所調整嗎？
答：不會的。儘管許多企業把台灣看作是前進大中華市場的跳板，但3M其實很專注台灣的區域性發展。而且，3M有五位國家經理人，香港、馬來西亞、新加坡、泰國、台灣的總經理，都是台灣人才。3M現任的台灣總經理趙台生也曾被派往香港當總經理。
因此當我思考台灣的定位，台灣不只是一個可以提供很棒解決方案、科技研發技術的地方，也是一個人才庫，很多全球頂尖的人都來自台灣。台灣人很有活力、創意、負責任、有職場倫理，也很適合擔任領導者，種種因素加起來，讓台灣人力素質一直都很好，而且台灣人也很能彰顯3M的企業價值。
不採購併策略，追求有機成長
問：亞洲營收占整體營收比例？
答：我掌管的海外事業部，大約占整體營收的六成，要看匯率而定。
而亞洲一年大約有60億美元的營收，是所有海外區域貢獻最多，也是成長最快的，五年內預計仍是成長潛力最大的區域（亞洲營收約占全球營收24％）
問：上半年來說，3M哪個區域是持續成長的？
答：3M上半年比去年同期下滑15％～16％，但全球經濟平均卻下滑30％，所以我們相對表現得不錯。3M全球的表現，第二季將比第一季成長13％～14％，而亞太地區的成長幅度將更大，去年第四季金融危機發生以來，全球經濟面臨重整，但以股票表現來說，3M還是高於華爾街的期待。
問：台灣3M的40周年，你對台灣3M的期望？怎麼思考台灣策略？
答：我希望台灣可以持續培養人才，也看好電子通訊、醫療保健、銀髮照護、辦公室與消費用品、安全防護的內需市場都能持續擴大，我也認為台灣足以發展成更強大的研發中心，我們將會繼續投資，把台灣建置成一個更具科技研發能量的基地。3M的全球科技平台將會在台灣被更充分地利用，以此，來替全球客戶創造出更多有創意的解決方案。
問：在不景氣的時候，3M會繼續擴增購併計畫嗎？
答：不會，過去三年我們已經購併許多公司（例如 2005年購併濾淨科技品牌Filtrete）。大家都以為這時候可以趁機以低價格收購，但我們發現這個時候反而不是購併的好時機。我們會認為，如果市場下跌三成，公司行情就應該跟著跌三成，但是很多求售者還是堅持價碼。3M的營運策略不是趁機撿便宜貨，而是透過持續的創新研發，追求有機成長。（楊瑪利、林讓均採訪，林讓均整理）
「到底有沒『油』問題？」6月底開始延燒的炸油風波，讓各大速食業者慘滑一大跤，還苦尋不著解藥；就連官方也因為檢測標準不一而被叮得滿頭包。
就在各方打起口水戰，情況愈演愈烈時，3M的炸油試紙悄然出現，幫速食龍頭業者解了圍，也讓大家印象深刻：原來3M早就走在需求之前，備妥了解決方案！
提起3M，許多人會馬上聯想到「利貼便條紙」（Post-it），以及給員工留下15％時間做創新研發。實在是這兩樣創新太經典了。
但有六大事業群的3M，各種創新突破還有很多，在光學薄膜、醫療照顧、電子通訊、安全防護等領域都有創新發明。例如3M近年就大力投資光學產業，可幫助面板節能30％以上的「光學增光膜」很受面板業者歡迎。
這家發跡自美國明尼蘇達州、原是礦業設備提供者的老牌公司，目前在65國設有約170個營業據點，全球有7萬5000名員工。
在2008年的前半年，3M營收有9.3％的成長，全年營收達252.6億美元，比前一年微幅成長約3％。儘管2008年的淨所得35億美元，低於2007年的41億美元，但2008年的每股盈餘仍有4.95美元。
「3M的業績表現，遠高於全球的平均值！」服務滿30年的3M海外營運部執行副總裁英格．圖林（Inge G. Thulin）說。
七成時間都在旅行、視察海外分公司的圖林，掌管3M所有海外據點，貢獻3M六成左右的營收。
不過，圖林也很重視績效，每回一下飛機第一件事就是進辦公室聽取該地的業務會報。他總是要求各地分公司，每年的業績成長率應該要高於當地的經濟成長率至少兩倍！
7月31日，圖林來到台灣，出席3M台灣分公司在台營運40周年紀念活動，特別接受《遠見》專訪，並發表對全球與兩岸的景氣看法。以下是專訪紀要：
亞太區復甦快，歐美國家慢
《遠見》問（以下簡稱問）：金融海嘯帶來國際性的影響，你怎麼看全球經濟？
圖林答（以下簡稱答）：對3M而言，在亞太市場我們業績下滑很多，因為3M的車用品市場與消費性產品占營收的比重比較高，所以剛開始不景氣時，馬上就受到影響。但是反過來說，景氣開始復甦時，亞太區也會是全球第一個開始成長的地區，而且業績的增長幅度也是相對高的。
反觀西歐，雖然景氣下滑速度較緩，但未來景氣回轉的速度也會比較慢，甚至比美國還慢。
這關乎到各區域產業與GDP結構的不同。以西歐來說，服務業對GDP的貢獻比例很高，亞洲則是製造業的占比比較高。一旦經濟壓力出現，消費者就不敢消費，東西賣不出去，製造業也就必須減產或停產。然而，等到需求湧現，市場已經大缺貨，製造端就必須立即供給大量產品，因此會刺激製造業國家的經濟。所以製造業國家會立即感受到不景氣，卻最早復甦。
問：這波不景氣，3M如何因應？
答：3M是世界經濟的一部分，當然也受到影響。但3M不曾放棄研發（R&D）和創新，也很重視人才的發掘與培養。
3M的策略一直是長期經營與投資，不會因為短期的經濟困境而結束營運。1997年亞洲金融風暴發生時，3M也不曾結束任何亞洲事業的營運。當時，我是3M俄羅斯的總經理，六、七年後我在一家美國的大學發表關於俄國的演講，聽講的學生裡有許多人是企業家，也曾經在亞洲金融風暴時期投資俄羅斯公司，但他們都選擇結束營運。
3M的做法不是停止投資，而是調整公司營運，等經濟復甦後繼續下一波成長。我們順應世界經濟的變化，但更注重顧客導向的創新價值，這是我們可以永續經營的原因，我們絕對不會為了降低成本、去停止研發、資遣員工，這會嚴重損傷我們的企業根基。
調整營運和創新，度過不景氣
問：所以金融危機發生以來，你們沒有關閉任何生產基地？
答：我們只是做一些調整。意思是說縮小營運規模、減產，例如本來輪三個班的，減為只輪兩個班甚至一個班，減少短期的約雇人員。
問：你們有增減研發預算嗎？
答：不增不減！事實上，維持一定的研發預算，就等於提高研發預算的比例，因為整體的營收是降低的。研發預算大致上是占營收的6％以上。
問：去年3M不是有裁員嗎？
答：那是提早讓員工退休，在美國與西歐都曾採取優退措施。這是一種必要的組織調整，為了提高企業的競爭力，你不可能一直維持一樣的成本結構。
問：怎麼看亞洲區域經濟發展？
答：日本、德國或美國的經濟是否能夠再度起飛？都是問號！但提到中國、香港、俄羅斯、印度，無庸置疑，這些亞洲國家的經濟一定會繼續成長。這也是為什麼3M很看好亞洲市場的長期發展。
此外，3M很重視現金流的管理，並且也具有很足夠的現金水位。有趣的是，沒有一家公司破產是因為沒有獲利，會破產幾乎都是因為沒有足夠的現金來周轉。
問：為什麼3M在不景氣中，依然重視創新？你們怎麼做？
答：我想，創新已經是3M的DNA，是我們獨有的商業模式。台灣分公司之所以能度過40周年，就是因為可以隨著市場的演進而提供創新產品，40年可是很長的歲月呢！也表示我們深耕台灣的企業承諾。
3M在全球有45個科技研發平台，這是所有部門、所有人都可以使用的，員工可以帶著任何創新的點子來，然後可以組成團隊來研發，並盡情使用45個全球平台的既有研發成果，以此產生一個新的解決方案。我們在全球65個國家有分公司，但不是每個國家都有研發平台。但台灣（在楊梅）就有專屬的研發實驗室，在3M的全球創新鏈來說，台灣是非常重要的一環。
@台灣研發強，人才有創意
問：在3M全球研發鏈上，為什麼台灣很重要？
答：台灣有頗大的科技產品、消費性電子的內需市場，而且許多新產品的趨勢與創新都來自來台灣，我們一定得在這裡設點。
比如說「Filtrete桌上型淨水器」，這是台灣研發、製造的，設計很棒，外型非常優雅，不只在台灣非常受到歡迎，也行銷到全球各地；而「荳痘隱形貼」也是台灣研發，行銷國外的例子。
問：兩岸互動愈頻繁，3M的經營策略會有所調整嗎？
答：不會的。儘管許多企業把台灣看作是前進大中華市場的跳板，但3M其實很專注台灣的區域性發展。而且，3M有五位國家經理人，香港、馬來西亞、新加坡、泰國、台灣的總經理，都是台灣人才。3M現任的台灣總經理趙台生也曾被派往香港當總經理。
因此當我思考台灣的定位，台灣不只是一個可以提供很棒解決方案、科技研發技術的地方，也是一個人才庫，很多全球頂尖的人都來自台灣。台灣人很有活力、創意、負責任、有職場倫理，也很適合擔任領導者，種種因素加起來，讓台灣人力素質一直都很好，而且台灣人也很能彰顯3M的企業價值。
不採購併策略，追求有機成長
問：亞洲營收占整體營收比例？
答：我掌管的海外事業部，大約占整體營收的六成，要看匯率而定。
而亞洲一年大約有60億美元的營收，是所有海外區域貢獻最多，也是成長最快的，五年內預計仍是成長潛力最大的區域（亞洲營收約占全球營收24％）
問：上半年來說，3M哪個區域是持續成長的？
答：3M上半年比去年同期下滑15％～16％，但全球經濟平均卻下滑30％，所以我們相對表現得不錯。3M全球的表現，第二季將比第一季成長13％～14％，而亞太地區的成長幅度將更大，去年第四季金融危機發生以來，全球經濟面臨重整，但以股票表現來說，3M還是高於華爾街的期待。
問：台灣3M的40周年，你對台灣3M的期望？怎麼思考台灣策略？
答：我希望台灣可以持續培養人才，也看好電子通訊、醫療保健、銀髮照護、辦公室與消費用品、安全防護的內需市場都能持續擴大，我也認為台灣足以發展成更強大的研發中心，我們將會繼續投資，把台灣建置成一個更具科技研發能量的基地。3M的全球科技平台將會在台灣被更充分地利用，以此，來替全球客戶創造出更多有創意的解決方案。
問：在不景氣的時候，3M會繼續擴增購併計畫嗎？
答：不會，過去三年我們已經購併許多公司（例如 2005年購併濾淨科技品牌Filtrete）。大家都以為這時候可以趁機以低價格收購，但我們發現這個時候反而不是購併的好時機。我們會認為，如果市場下跌三成，公司行情就應該跟著跌三成，但是很多求售者還是堅持價碼。3M的營運策略不是趁機撿便宜貨，而是透過持續的創新研發，追求有機成長。（楊瑪利、林讓均採訪，林讓均整理）
2009年9月21日 星期一
閱人有術：天同星
閱人有術：天同星
天同星是十四顆主星中的最後一顆，個性最為平和，古稱「福星」，這個福字，常被誤會只要天同就一定會有福，能享福，這是不對的。而是因為天同平易近人，知足常樂，心地寬宏，不記仇怨，所以人緣很好，常常會有貴人扶持，輕鬆愜意，任何事好像不需極力爭取，也不想極力爭取，因此有福。
有福，代表的其實就是不計較；合作型最喜歡掛在嘴邊的話，例如“吃虧就是占便宜”，“爭千秋，不爭一時”，正表示了天同的知足；開創型的人就不一樣了，例如主星是貪狼的毛澤東曾在詩裡說：“一萬年太久，只爭朝夕”，特質完全相反。
但是天同真的不計較嗎？錯了，天同不是不計較，他也有慾望，也有野心，只是他希望和諧，不喜歡引起衝突，常常會在溝通過程中，較易傾向委曲求全而已。但萬一他委曲了半天，卻發覺還是無效，甚至被欺負的更慘，則會陷入進退維谷的局面，一方面懷疑是自己能力不夠好，頻頻自責，一方面又很想與對方講清楚，說明白，但因太注重人和，因此心裡盤算半天，卻說不出口，這是天同在人際關係上的第一個難題，也是天同必須要突破的自我設限。尤其天同碰上開創型的人更慘，兩種人天生相剋，開創型的強烈要求和天同的凡事退讓成為鮮明的對比。如果不互相造命，調適個性，則常會變成悲劇。還好天同的人相信“柔能克剛”，常會主動退讓，只是心情翻覆，難以平靜，外人看不出來而已。
天同的貴人運非常強，原因來自於天同的好人緣。他很能設身處地，注重朋友的需要與感受，善解人意，替別人服務比替自己做事還要熱心，自然容易受人欣賞提攜。所以因果循環，到底是先有雞？還是先有蛋？如果不搞清楚，就會倒果為因，誤以為只要碰到天同，就會有貴人。
天同浪漫感性，感情豐富，很容易被一些小事感動的痛哭流涕，是十足的人道主義者。由於天性愛好和平，不與人爭，喜做和事佬，常被視為化干戈為玉帛的象徵，有他在，就有福，還真是蠻有道理的，只是到底是造福別人？還是造福自己？就要看他當時的環境背景才能決定。
天同在職場上由於平易近人，心地寬宏，所以到處受人歡迎，但很多時候稍嫌顧忌太多，畏首畏尾，導致缺乏幹勁，思多行少。而個性隨和，不強出頭，喜迎和別人，就容易失去原則，甚至虛偽奉承，成為鄉愿，或是沒有中心思想，隨波浮沉，雖說知足常樂，但缺少慾望就會缺少鬥志，這是要特別注意的。
天同星是十四顆主星中的最後一顆，個性最為平和，古稱「福星」，這個福字，常被誤會只要天同就一定會有福，能享福，這是不對的。而是因為天同平易近人，知足常樂，心地寬宏，不記仇怨，所以人緣很好，常常會有貴人扶持，輕鬆愜意，任何事好像不需極力爭取，也不想極力爭取，因此有福。
有福，代表的其實就是不計較；合作型最喜歡掛在嘴邊的話，例如“吃虧就是占便宜”，“爭千秋，不爭一時”，正表示了天同的知足；開創型的人就不一樣了，例如主星是貪狼的毛澤東曾在詩裡說：“一萬年太久，只爭朝夕”，特質完全相反。
但是天同真的不計較嗎？錯了，天同不是不計較，他也有慾望，也有野心，只是他希望和諧，不喜歡引起衝突，常常會在溝通過程中，較易傾向委曲求全而已。但萬一他委曲了半天，卻發覺還是無效，甚至被欺負的更慘，則會陷入進退維谷的局面，一方面懷疑是自己能力不夠好，頻頻自責，一方面又很想與對方講清楚，說明白，但因太注重人和，因此心裡盤算半天，卻說不出口，這是天同在人際關係上的第一個難題，也是天同必須要突破的自我設限。尤其天同碰上開創型的人更慘，兩種人天生相剋，開創型的強烈要求和天同的凡事退讓成為鮮明的對比。如果不互相造命，調適個性，則常會變成悲劇。還好天同的人相信“柔能克剛”，常會主動退讓，只是心情翻覆，難以平靜，外人看不出來而已。
天同的貴人運非常強，原因來自於天同的好人緣。他很能設身處地，注重朋友的需要與感受，善解人意，替別人服務比替自己做事還要熱心，自然容易受人欣賞提攜。所以因果循環，到底是先有雞？還是先有蛋？如果不搞清楚，就會倒果為因，誤以為只要碰到天同，就會有貴人。
天同浪漫感性，感情豐富，很容易被一些小事感動的痛哭流涕，是十足的人道主義者。由於天性愛好和平，不與人爭，喜做和事佬，常被視為化干戈為玉帛的象徵，有他在，就有福，還真是蠻有道理的，只是到底是造福別人？還是造福自己？就要看他當時的環境背景才能決定。
天同在職場上由於平易近人，心地寬宏，所以到處受人歡迎，但很多時候稍嫌顧忌太多，畏首畏尾，導致缺乏幹勁，思多行少。而個性隨和，不強出頭，喜迎和別人，就容易失去原則，甚至虛偽奉承，成為鄉愿，或是沒有中心思想，隨波浮沉，雖說知足常樂，但缺少慾望就會缺少鬥志，這是要特別注意的。
閱人有術：天梁星
閱人有術：天梁星
天梁星古稱「蔭星」，又稱「壽星」及「老人星」，這些意義都是從「蔭」這個字衍化而來。
天梁為何是「蔭星」？從他的人格特質就可以看的很清楚；慈悲為懷，為善最樂，重視公益服務，施恩不求報償。喜歡造福人群，不就是庇蔭大眾？稱為「蔭星」真是絕妙。
但是天梁由於心態保守穩重，什麼少年老成、老成持重、老氣橫秋等等名詞就容易加在他的身上，所謂「老人星」就是這樣來的，也確實有幾番道理，很多天梁年輕時就一副小老頭兒樣，老氣橫秋。但是否代表天梁就一定長壽？那當然就不一定了。所以古書說天梁主壽，碰到天梁會益病延年，是沒有根據的說法。
天梁另一種稱呼為「俠客星」，喜歡助人，這仍然和「蔭星」的特質有關，因為天梁的公益心很強，見到弱小或不平之事，就會想要伸出援手，所以天梁是很好的社會中堅，很適合讀社會系、做社會服務、當生命線張老師、紅十字會義工等，服務人群會讓他帶來很多快樂。
但相對的，由於熱心服務，就會操心勞神，所謂的天生勞碌命就是如此，閒不下來。有時熱心過度，介入太深，反受人怨，閩南語俗話說：“做到流汗，嫌到流唌”，就是這個意思。而熱心服務之餘，更常會吃虧上當，但因頗重面子，打腫臉充胖子，在外虛張聲勢，回家再自己肉痛，精神負擔很重。好在因為頗能知足，只要念頭一轉，安慰自己“爭千秋，不爭一時”，“吃虧就是佔便宜”，故最後總能恬淡自處，甘於平凡。
天梁在職場上由於熱心助人，人緣很好，但很多時候稍嫌囉唆，原因並不在於他多話，而是求好心切，怕別人做錯，於是苦口婆心，諄諄告誡；而合群性高，耐性特佳，講求公平公理，喜當和事佬，有老大哥、老大姐的情懷與擔當，是值得交往的好朋友類型。
由於天梁保守持穩不躁進，做事守成有餘，開創不足，是很好的後勤支援人才，也適合作教育推廣工作。具備犧牲奉獻的服務精神，換句話說，服務大眾的趨力高於地位與金錢的趨力，中年之後，幾乎都會從事社會公益活動，或與宗教結緣，擔任義工。
既然如此，天梁的人能否創業？當然可以！現代人和古人不同的地方，就在於專業技術能力的重要性，只要你有能力，自然會有人支持，出錢出力。陰性個性創業，就要一技在身，像律師、會計師、醫師、教師，都很容易發現天梁的蹤影。
天梁星古稱「蔭星」，又稱「壽星」及「老人星」，這些意義都是從「蔭」這個字衍化而來。
天梁為何是「蔭星」？從他的人格特質就可以看的很清楚；慈悲為懷，為善最樂，重視公益服務，施恩不求報償。喜歡造福人群，不就是庇蔭大眾？稱為「蔭星」真是絕妙。
但是天梁由於心態保守穩重，什麼少年老成、老成持重、老氣橫秋等等名詞就容易加在他的身上，所謂「老人星」就是這樣來的，也確實有幾番道理，很多天梁年輕時就一副小老頭兒樣，老氣橫秋。但是否代表天梁就一定長壽？那當然就不一定了。所以古書說天梁主壽，碰到天梁會益病延年，是沒有根據的說法。
天梁另一種稱呼為「俠客星」，喜歡助人，這仍然和「蔭星」的特質有關，因為天梁的公益心很強，見到弱小或不平之事，就會想要伸出援手，所以天梁是很好的社會中堅，很適合讀社會系、做社會服務、當生命線張老師、紅十字會義工等，服務人群會讓他帶來很多快樂。
但相對的，由於熱心服務，就會操心勞神，所謂的天生勞碌命就是如此，閒不下來。有時熱心過度，介入太深，反受人怨，閩南語俗話說：“做到流汗，嫌到流唌”，就是這個意思。而熱心服務之餘，更常會吃虧上當，但因頗重面子，打腫臉充胖子，在外虛張聲勢，回家再自己肉痛，精神負擔很重。好在因為頗能知足，只要念頭一轉，安慰自己“爭千秋，不爭一時”，“吃虧就是佔便宜”，故最後總能恬淡自處，甘於平凡。
天梁在職場上由於熱心助人，人緣很好，但很多時候稍嫌囉唆，原因並不在於他多話，而是求好心切，怕別人做錯，於是苦口婆心，諄諄告誡；而合群性高，耐性特佳，講求公平公理，喜當和事佬，有老大哥、老大姐的情懷與擔當，是值得交往的好朋友類型。
由於天梁保守持穩不躁進，做事守成有餘，開創不足，是很好的後勤支援人才，也適合作教育推廣工作。具備犧牲奉獻的服務精神，換句話說，服務大眾的趨力高於地位與金錢的趨力，中年之後，幾乎都會從事社會公益活動，或與宗教結緣，擔任義工。
既然如此，天梁的人能否創業？當然可以！現代人和古人不同的地方，就在於專業技術能力的重要性，只要你有能力，自然會有人支持，出錢出力。陰性個性創業，就要一技在身，像律師、會計師、醫師、教師，都很容易發現天梁的蹤影。
閱人有術：太陰星
閱人有術：太陰星
太陰星古稱「富星」，各位看了前面這麼多介紹，應該可以輕易判斷，這個「富」字當然不是指太陰一定會富裕，因為富裕是一種現象，環境不同，富裕的標準也不同，不可能每個人都一樣。還不如說太陰「富」於想像力，喜歡思考較為貼切。
從個性來看，合作型主星慾望驅力不高，知足常樂，對「富」的定義自然與陽性主星不同，在物質與心靈層次的富足感也不同。例如同樣有一百萬，開創型的人可能認為很窮，因為很多慾望都仍無法滿足；合作型的人卻可能覺得很富裕了，所以，富不富有完全是相對論，如果從這個角度來看，太陰代表富也是有道理的。
太陰是月亮的別稱，月亮與太陽相對，一陰一陽，古來一直是兩種個性的代表。陽主動，陰被動；陽積極，陰消極；陽剛強，陰軟弱。由於太陽與太陰這種陰陽觀念，古書就有很多延伸出來的錯誤推論；例如：太陽代表男性，太陰代表女性；所以，如果太陽坐命的女生，稱為「妻奪夫星」，古來即稱為必「剋父，剋夫，剋子」；若是太陰坐命的男生，則是「男人女相」，「剋母，剋妻，剋女」，可怕吧！很多人卻深信不疑。我年輕時排命盤，看到這句話嚇了一跳，因為我母親早死，我自然認為這句話是對的；我又從小就有些娘娘腔，沒有男子氣概，更覺得自己生錯性別，於是自艾自憐，花了很長的時間，不斷研究才走出這個陰影，所以錯誤的算命觀念影響實在太大了。
從星性來看，太陰借太陽的光而發光，所以本性較不突出，容易配合他人，常讓人誤會沒有原則，覺得無法捉摸，變來變去。其實，月亮的形體並沒有改變，會有陰晴圓缺完全是從觀測者的方位，及太陽光的照射角度而來。所以千萬別誤會太陰或合作型的主星沒有個性，或者沒脾氣，不！他們只是因為太顧慮別人的感受，追求和諧，於是變幻自己來應和別人，委曲求全，本性仍然會有堅持與不妥協的一面，只是外人看不見，要親近的人才能感受。正因為如此，就很容易被人誤會，認為太陰為何對外人或陌生人特別好？特別溫和？反而對自己人則較嚴厲。另一方面，因為注重人和，內外言行不一，也容易被視為鄉愿，甚至成為偽君子，這是太陰要特別注意的。
太陰在職場上由於要求完美，太在乎別人的的肯定，常會緊張自己做的不夠好，欠缺自信之餘，很多事不敢嘗試，看起來畏首畏尾，不夠大方；但合群性高，耐性特佳，是很好的做事人才，只要不斷予以鼓勵，培養實力，能力會慢慢出現。
太陰人際關係很好，相對就會較害怕管理，因為管理容易得罪人，很難強烈要求別人做事，只好親力親為，時間管理不佳。而魄力不足，不敢冒險，很多地方難下決定，最後決策仍多保守，守成。但也因如此，謹慎小心，按部就班，出錯的機會也小，不容易大成大敗，但格局也不易開拓，是好是壞，端看所處環境而定，不能一概而論。例如在空頭時期，謹慎的人就能活久一點，但在多頭時期，則敢冒險的人才有豐厚報酬。
太陰星古稱「富星」，各位看了前面這麼多介紹，應該可以輕易判斷，這個「富」字當然不是指太陰一定會富裕，因為富裕是一種現象，環境不同，富裕的標準也不同，不可能每個人都一樣。還不如說太陰「富」於想像力，喜歡思考較為貼切。
從個性來看，合作型主星慾望驅力不高，知足常樂，對「富」的定義自然與陽性主星不同，在物質與心靈層次的富足感也不同。例如同樣有一百萬，開創型的人可能認為很窮，因為很多慾望都仍無法滿足；合作型的人卻可能覺得很富裕了，所以，富不富有完全是相對論，如果從這個角度來看，太陰代表富也是有道理的。
太陰是月亮的別稱，月亮與太陽相對，一陰一陽，古來一直是兩種個性的代表。陽主動，陰被動；陽積極，陰消極；陽剛強，陰軟弱。由於太陽與太陰這種陰陽觀念，古書就有很多延伸出來的錯誤推論；例如：太陽代表男性，太陰代表女性；所以，如果太陽坐命的女生，稱為「妻奪夫星」，古來即稱為必「剋父，剋夫，剋子」；若是太陰坐命的男生，則是「男人女相」，「剋母，剋妻，剋女」，可怕吧！很多人卻深信不疑。我年輕時排命盤，看到這句話嚇了一跳，因為我母親早死，我自然認為這句話是對的；我又從小就有些娘娘腔，沒有男子氣概，更覺得自己生錯性別，於是自艾自憐，花了很長的時間，不斷研究才走出這個陰影，所以錯誤的算命觀念影響實在太大了。
從星性來看，太陰借太陽的光而發光，所以本性較不突出，容易配合他人，常讓人誤會沒有原則，覺得無法捉摸，變來變去。其實，月亮的形體並沒有改變，會有陰晴圓缺完全是從觀測者的方位，及太陽光的照射角度而來。所以千萬別誤會太陰或合作型的主星沒有個性，或者沒脾氣，不！他們只是因為太顧慮別人的感受，追求和諧，於是變幻自己來應和別人，委曲求全，本性仍然會有堅持與不妥協的一面，只是外人看不見，要親近的人才能感受。正因為如此，就很容易被人誤會，認為太陰為何對外人或陌生人特別好？特別溫和？反而對自己人則較嚴厲。另一方面，因為注重人和，內外言行不一，也容易被視為鄉愿，甚至成為偽君子，這是太陰要特別注意的。
太陰在職場上由於要求完美，太在乎別人的的肯定，常會緊張自己做的不夠好，欠缺自信之餘，很多事不敢嘗試，看起來畏首畏尾，不夠大方；但合群性高，耐性特佳，是很好的做事人才，只要不斷予以鼓勵，培養實力，能力會慢慢出現。
太陰人際關係很好，相對就會較害怕管理，因為管理容易得罪人，很難強烈要求別人做事，只好親力親為，時間管理不佳。而魄力不足，不敢冒險，很多地方難下決定，最後決策仍多保守，守成。但也因如此，謹慎小心，按部就班，出錯的機會也小，不容易大成大敗，但格局也不易開拓，是好是壞，端看所處環境而定，不能一概而論。例如在空頭時期，謹慎的人就能活久一點，但在多頭時期，則敢冒險的人才有豐厚報酬。
閱人有術：合作型主星
閱人有術：合作型主星
合作型主星包括太陰、天梁、天同這三顆星。只要命宮主星中有其中一顆，即為合作型個性。
古書把合作型稱為「機月同梁格」，機是天機，月是太陰，「機月同梁作吏人」，於是很多算命師把這幾種命盤歸為打工之命，不可能當老闆。
西方行為科學研究的分類則把這型人稱之為「順從型」（Compliance），或「和諧型」（Dealing），而我把它稱為「合作型」。原因就在於這類型的人比較合群，肯配合團隊犧牲自我。可以想見，合作型的員工當然會比較受歡迎。
合作型的人基本價值觀是和諧，個人目標希望被看成一個讓人欣賞和受歡迎的人，非常重視別人對自己的看法，以及別人想要什麼，喜歡需要大家一起完成的團隊工作。
合作型的人有一些共同點，是好是壞則端看你從哪一個角度觀察，如果你能善加利用優點，就是能識人，注重細節的合作型人，會為你處理繁瑣枯燥的事；如果你只能看到他的缺點，那麼，合作型的人就是一個胸無大志，行動遲緩的人，讓你不耐。
合作型的人最怕衝突，老是尋求妥協，就算只維持表面的和諧也沒關係。所以，必須讓他學習，如何適度講求原則，實話實說，就事論事，才是真正的人際關係態度。合作型的人天生與同為陰性的支援型的人互補，與陽性（開創型，領導型）的人互斥，所以必須要靠後天開導啟發，才能共事。
合作型主星的人個性溫和，謹慎多慮，按部就班，多半穩打穩紮，不打沒把握的仗，既不容易一飛衝天、一鳴驚人，也不致於全盤皆輸，大起大落。開創不足，守成有餘，承上啟下，是當吏人──中級幹部的好人選。
所以合作型的人當領導者的機會較少，除非是以專業技術創業者，或企業家第二代繼承家業，或者是因緣際會而被推上檯面，奈吉爾形容的「趕鴨子上架型主管」，很能形容合作型人物。
合作型主星包括太陰、天梁、天同這三顆星。只要命宮主星中有其中一顆，即為合作型個性。
古書把合作型稱為「機月同梁格」，機是天機，月是太陰，「機月同梁作吏人」，於是很多算命師把這幾種命盤歸為打工之命，不可能當老闆。
西方行為科學研究的分類則把這型人稱之為「順從型」（Compliance），或「和諧型」（Dealing），而我把它稱為「合作型」。原因就在於這類型的人比較合群，肯配合團隊犧牲自我。可以想見，合作型的員工當然會比較受歡迎。
合作型的人基本價值觀是和諧，個人目標希望被看成一個讓人欣賞和受歡迎的人，非常重視別人對自己的看法，以及別人想要什麼，喜歡需要大家一起完成的團隊工作。
合作型的人有一些共同點，是好是壞則端看你從哪一個角度觀察，如果你能善加利用優點，就是能識人，注重細節的合作型人，會為你處理繁瑣枯燥的事；如果你只能看到他的缺點，那麼，合作型的人就是一個胸無大志，行動遲緩的人，讓你不耐。
合作型的人最怕衝突，老是尋求妥協，就算只維持表面的和諧也沒關係。所以，必須讓他學習，如何適度講求原則，實話實說，就事論事，才是真正的人際關係態度。合作型的人天生與同為陰性的支援型的人互補，與陽性（開創型，領導型）的人互斥，所以必須要靠後天開導啟發，才能共事。
合作型主星的人個性溫和，謹慎多慮，按部就班，多半穩打穩紮，不打沒把握的仗，既不容易一飛衝天、一鳴驚人，也不致於全盤皆輸，大起大落。開創不足，守成有餘，承上啟下，是當吏人──中級幹部的好人選。
所以合作型的人當領導者的機會較少，除非是以專業技術創業者，或企業家第二代繼承家業，或者是因緣際會而被推上檯面，奈吉爾形容的「趕鴨子上架型主管」，很能形容合作型人物。
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