創新設計抓住消費者的心 無接縫T恤爆紅
2009年2月，台北國際書展在動漫館開館前夕，8輛超過10噸的貨車載滿了可愛的動漫T恤、抱枕，共計2、3千件T恤、2萬2千個抱枕，都擠入動漫館會場。即使受到金融海嘯及中國大陸的低價成衣衝擊，不少成衣廠倒閉，但是，愛力創意國際總經理陸大湧說：「我們的兩個廠產能全開，訂單做都做不完」。
國際企業審核標準嚴格
愛力創意國際，這個在國內僅成立短短3年的時尚設計網站，今年卻獲得世界知名T恤品牌GILDAN的青睞，拿下台灣區總經銷權。「剛開始，GILDAN派人到公司來拜訪，東問西問，包括環保、企業公民責任（CSR）等，我們都以為是詐騙集團，怎麼都問一些與公司業務無關的事」，陸大湧笑著說。事實上，總部在加拿大蒙特利爾的GILDAN，全球員工超過2萬人，2008年年營業額超過12.5億美元（約新台幣420億元），並分別在美國及加拿大兩地股市上市，對於道德、環保、企業責任等非常重視，即使是經銷商，也都經過嚴格審查。
長期浸淫時尚設計產業的陸大湧表示，其實，台灣的流行時尚和潮流T恤設計者期待GILDAN的產品很久了，過去總是透過水貨或少量攜帶方式提供給台灣消費者，非常可惜。事實上，GILDAN擁有業界最多色彩的成衣，全系列總數達到42種顏色，T恤也有35種多樣布色可供選擇，而GILDAN100%美國棉、無接縫圓筒設計、領口與衣身全面使用無接縫製程等特色，必須是大量經濟規模才能做到。
全文請見《創新發現誌》
2009年6月30日 星期二
「台南女兒」每月做上百萬元買賣 虱目魚創新 變美食生技
「台南女兒」每月做上百萬元買賣 虱目魚創新 變美食生技
初次見到網路上的「虱目魚女王」、府城館美食事業公司總經理盧靖穎，感覺就像鄰家常常提著菜籃上市場買菜的家庭主婦，孰知，這位「媽媽」靠著網路賣虱目魚，月營收高達新台幣上百萬元。憑著「台南女兒」對虱目魚的堅持，從賣冷凍虱目魚、虱目魚粥、虱目魚香腸、虱目魚水餃，到今年成立生技公司，開發虱目魚膠原蛋白美容商品，盧靖穎靠創新打造屬於她自己的「虱目魚王國」。
針對熟悉事務 選定創業主軸
從不會搭公車、不會拿提款卡到ATM領錢的家庭主婦，到成為網路世界的「虱目魚女王」，盧靖穎是如何辦到的？
原本以虱目魚系列商品起家的府城館美食坊，今年4月已正式更名為「府城館生物科技事業有限公司」，朝生物科技發展。創辦人盧靖穎是名台商太太，先生陳一竤作花卉進出口貿易，從泰國進口石槲蘭到大陸，原本是安逸的家庭主婦，自己帶3個小孩，10年前在台灣出門都要帶著先生，完全不懂電腦，剛開始只會透過視訊跟遠在大陸的先生交談、同時，也只會開啟電郵信箱收信。後來，覺得生活無趣，就報名青輔會舉辦的「飛雁專案」，就此開啟網路創業的生涯。
創業初期，看到別人賣黑鮪魚，賣得相當成功，盧靖穎心想，自己是百分百的「台南女兒」，台南虱目魚聞名中外，她最想念家鄉的味道，常常要母親將新鮮的虱目魚宅配到台北，那股「媽媽的味道」久久不能散去。
而且，經過市場分析，黑鮪魚有季節限制，同時單價較高，不是一般尋常老百姓吃得起的；虱目魚一年四季都有、產量高、營養價值豐富、價格又便宜，但是，全身高達222根刺是一般饕客望之卻步的最大障礙，「只要幫消費者解決魚刺的問題，就成功了一半，若再提供健康、簡便的料理，有誰會抗拒呢？」打定主意之後，盧靖穎就在2003年SARS過後，開始了她在網路上賣虱目魚的生意。
生鮮無刺的虱目魚，加上網路盛行的「宅經濟」，讓以10萬元起家的盧靖穎，在短短3個月內就回本，後來，以虱目魚為主軸，盧靖穎以創新開發了一系列商品，如人氣商品虱目魚粥、虱目魚丸、虱目魚水餃、養生紅麴虱目魚香腸、虱目魚魚鬆、魚頭、魚胗等，甚至於一般主婦棄之無用的魚鱗，都可以拿來當膠原蛋白的美容聖品，幾乎整條魚從頭到尾，都派上用場了。
「我是學食品衛生的，但是，不會料理，只會吃」，所有開發出來的商品，都是出自盧靖穎的創意，但是，她可一道都不會作，完全交給來自台南鄉親的食品代工廠。
為了讓更多消費者嘗到虱目魚的新鮮好料理，盧靖穎作了一個錯誤的決定。開站的第二年，網購的業績穩定成長，盧靖穎想到要開實體店，她陸續開了兩家虱目魚料理專賣店，25-30坪的店面，只擺得下14個位子，初期只提供一種虱目魚套餐，一方面，客人吃了會膩，另一方面，店面的產量也無法支應更多的客人，在「要客人來也不是、不來也不是」的情況下，管銷成本一樣要支付，一個月下來，兩家店總計要虧損50萬元，撐了一年多，店面就以關門收場。
實驗廚房奏效 鎖住客戶的胃
不過，此一「實驗廚房」的作法，讓「府城館」在網路購物市場外，又增加與消費者的黏著度。
同樣來自台南的家庭主婦鳳姐，喜愛虱目魚的故鄉風味，在網路上認識了虱目魚女王，每個月固定花2,000元訂購虱目魚商品。她說，「除了故鄉外，來到台北市後，從未吃過這樣特別的料理，很意外也很驚喜，尤其對於魚柳的口感非常喜愛。」鳳姐說，雖然她不太會上網，靠著子女幫忙訂購，她已經成為網購常客。
只要花300元，就能享受五星級飯店主廚為老饕精心料理的虱目魚創意料理，這是盧靖穎捉住客戶的胃、鎖住客戶荷包的「陽謀」；不過，一場實驗廚房大餐下來，「很傷口也！」，包括食材、聘請主廚等費用，完全是虧錢在做。但是，盧靖穎認為，將好的產品讓更多人品嚐，虧點錢也是值得的。
「想好要賣什麼商品，就去找好的生產商，把需求告訴他」，因此，盧靖穎負責說故事、開發新商品、行銷與接單，其他原料、產品生產、倉儲、運輸，甚至於網站架設、維護、會計等，統統外包，因為掌握了「商品力」及「整合力」，生意才能愈做愈大。
瞧盧靖穎說得簡單，事實上，「有效的溝通」就是一門高深學問，「剛開始，代工廠老闆也不知道我在說什麼」，盧靖穎接著說，在找虱目魚原料、加工廠的過程中，除了要去了解食品加工廠的作業流程外，還要下達清楚的指令，「光是溝通，一個月電話費不知花了多少？」因為工廠所有權並非掌握在自己身上，盧靖穎認為，要讓事業夥伴有錢賺，「路才走得久遠」。
因為掌握通路及消費端，盧靖穎深知客戶的需求，又因為對客戶的承諾，她對品質的要求更高，把關更為嚴格。以今年4月開始在電視購物通路販售的「膠原彈力活顏素」為例，府城館委託台肥生技中心，以虱目魚的魚鱗萃取膠原蛋白，成為美容聖品。盧靖穎說，有些市面上的膠原蛋白採用魚皮，魚鱗與魚皮最大的不同在於，魚皮附著在皮膚上，難免會有蛋白質附著，在處理的過程中，容易有異味產生。
同時，不少膠原蛋白以深海魚的魚皮作為原料，在深海中，容易出現沉船的油汙，一不小心就會附著在魚類的外皮，若是以受汙染的魚皮作為材料，安全性堪慮。而一般人視為「垃圾」的魚鱗，反而成為最好、無汙染的原料。但是，在生產的過程中，仍發生品質控管的問題。盧靖穎指出，在產品樣品送出沒有問題之後，就進行量產，但是，當產品全部做好時，卻發現魚腥味很重，是重要瑕疵，此時，距離電視上架的時間已不多，然而，為了對消費者的承諾，盧靖穎當機立斷，將4000盒，總價480萬元的膠原彈力活顏素全部重新製作，剛開始承包商台肥生技中心十分震驚，不過，也佩服盧靖穎對品質的堅持，同意將商品重新製作後再上架。
「凡事追求完美、好還要更好」，是盧靖穎創業的堅持，也因為如此，連維基百科在台灣召開年會，外燴都指名要府城館的虱目魚美食。維基百科創辦人吉米．威爾斯（Jimmy Wales）連連豎起大拇指說：「讚」，讓盧靖穎的虱目魚王國揚名海外。
府城館生技公司
創立時間：2004年6月（原名為府城館美食坊）
初期資本額：10萬元起家
目前資本額：200萬元
月營收：上百萬元
每月成本：15萬元
給創業者的話：選擇作自己有興趣的、拿手的事，並且，堅持到底不放棄。
初次見到網路上的「虱目魚女王」、府城館美食事業公司總經理盧靖穎，感覺就像鄰家常常提著菜籃上市場買菜的家庭主婦，孰知，這位「媽媽」靠著網路賣虱目魚，月營收高達新台幣上百萬元。憑著「台南女兒」對虱目魚的堅持，從賣冷凍虱目魚、虱目魚粥、虱目魚香腸、虱目魚水餃，到今年成立生技公司，開發虱目魚膠原蛋白美容商品，盧靖穎靠創新打造屬於她自己的「虱目魚王國」。
針對熟悉事務 選定創業主軸
從不會搭公車、不會拿提款卡到ATM領錢的家庭主婦，到成為網路世界的「虱目魚女王」，盧靖穎是如何辦到的？
原本以虱目魚系列商品起家的府城館美食坊，今年4月已正式更名為「府城館生物科技事業有限公司」，朝生物科技發展。創辦人盧靖穎是名台商太太，先生陳一竤作花卉進出口貿易，從泰國進口石槲蘭到大陸，原本是安逸的家庭主婦，自己帶3個小孩，10年前在台灣出門都要帶著先生，完全不懂電腦，剛開始只會透過視訊跟遠在大陸的先生交談、同時，也只會開啟電郵信箱收信。後來，覺得生活無趣，就報名青輔會舉辦的「飛雁專案」，就此開啟網路創業的生涯。
創業初期，看到別人賣黑鮪魚，賣得相當成功，盧靖穎心想，自己是百分百的「台南女兒」，台南虱目魚聞名中外，她最想念家鄉的味道，常常要母親將新鮮的虱目魚宅配到台北，那股「媽媽的味道」久久不能散去。
而且，經過市場分析，黑鮪魚有季節限制，同時單價較高，不是一般尋常老百姓吃得起的；虱目魚一年四季都有、產量高、營養價值豐富、價格又便宜，但是，全身高達222根刺是一般饕客望之卻步的最大障礙，「只要幫消費者解決魚刺的問題，就成功了一半，若再提供健康、簡便的料理，有誰會抗拒呢？」打定主意之後，盧靖穎就在2003年SARS過後，開始了她在網路上賣虱目魚的生意。
生鮮無刺的虱目魚，加上網路盛行的「宅經濟」，讓以10萬元起家的盧靖穎，在短短3個月內就回本，後來，以虱目魚為主軸，盧靖穎以創新開發了一系列商品，如人氣商品虱目魚粥、虱目魚丸、虱目魚水餃、養生紅麴虱目魚香腸、虱目魚魚鬆、魚頭、魚胗等，甚至於一般主婦棄之無用的魚鱗，都可以拿來當膠原蛋白的美容聖品，幾乎整條魚從頭到尾，都派上用場了。
「我是學食品衛生的，但是，不會料理，只會吃」，所有開發出來的商品，都是出自盧靖穎的創意，但是，她可一道都不會作，完全交給來自台南鄉親的食品代工廠。
為了讓更多消費者嘗到虱目魚的新鮮好料理，盧靖穎作了一個錯誤的決定。開站的第二年，網購的業績穩定成長，盧靖穎想到要開實體店，她陸續開了兩家虱目魚料理專賣店，25-30坪的店面，只擺得下14個位子，初期只提供一種虱目魚套餐，一方面，客人吃了會膩，另一方面，店面的產量也無法支應更多的客人，在「要客人來也不是、不來也不是」的情況下，管銷成本一樣要支付，一個月下來，兩家店總計要虧損50萬元，撐了一年多，店面就以關門收場。
實驗廚房奏效 鎖住客戶的胃
不過，此一「實驗廚房」的作法，讓「府城館」在網路購物市場外，又增加與消費者的黏著度。
同樣來自台南的家庭主婦鳳姐，喜愛虱目魚的故鄉風味，在網路上認識了虱目魚女王，每個月固定花2,000元訂購虱目魚商品。她說，「除了故鄉外，來到台北市後，從未吃過這樣特別的料理，很意外也很驚喜，尤其對於魚柳的口感非常喜愛。」鳳姐說，雖然她不太會上網，靠著子女幫忙訂購，她已經成為網購常客。
只要花300元，就能享受五星級飯店主廚為老饕精心料理的虱目魚創意料理，這是盧靖穎捉住客戶的胃、鎖住客戶荷包的「陽謀」；不過，一場實驗廚房大餐下來，「很傷口也！」，包括食材、聘請主廚等費用，完全是虧錢在做。但是，盧靖穎認為，將好的產品讓更多人品嚐，虧點錢也是值得的。
「想好要賣什麼商品，就去找好的生產商，把需求告訴他」，因此，盧靖穎負責說故事、開發新商品、行銷與接單，其他原料、產品生產、倉儲、運輸，甚至於網站架設、維護、會計等，統統外包，因為掌握了「商品力」及「整合力」，生意才能愈做愈大。
瞧盧靖穎說得簡單，事實上，「有效的溝通」就是一門高深學問，「剛開始，代工廠老闆也不知道我在說什麼」，盧靖穎接著說，在找虱目魚原料、加工廠的過程中，除了要去了解食品加工廠的作業流程外，還要下達清楚的指令，「光是溝通，一個月電話費不知花了多少？」因為工廠所有權並非掌握在自己身上，盧靖穎認為，要讓事業夥伴有錢賺，「路才走得久遠」。
因為掌握通路及消費端，盧靖穎深知客戶的需求，又因為對客戶的承諾，她對品質的要求更高，把關更為嚴格。以今年4月開始在電視購物通路販售的「膠原彈力活顏素」為例，府城館委託台肥生技中心，以虱目魚的魚鱗萃取膠原蛋白，成為美容聖品。盧靖穎說，有些市面上的膠原蛋白採用魚皮，魚鱗與魚皮最大的不同在於，魚皮附著在皮膚上，難免會有蛋白質附著，在處理的過程中，容易有異味產生。
同時，不少膠原蛋白以深海魚的魚皮作為原料，在深海中，容易出現沉船的油汙，一不小心就會附著在魚類的外皮，若是以受汙染的魚皮作為材料，安全性堪慮。而一般人視為「垃圾」的魚鱗，反而成為最好、無汙染的原料。但是，在生產的過程中，仍發生品質控管的問題。盧靖穎指出，在產品樣品送出沒有問題之後，就進行量產，但是，當產品全部做好時，卻發現魚腥味很重，是重要瑕疵，此時，距離電視上架的時間已不多，然而，為了對消費者的承諾，盧靖穎當機立斷，將4000盒，總價480萬元的膠原彈力活顏素全部重新製作，剛開始承包商台肥生技中心十分震驚，不過，也佩服盧靖穎對品質的堅持，同意將商品重新製作後再上架。
「凡事追求完美、好還要更好」，是盧靖穎創業的堅持，也因為如此，連維基百科在台灣召開年會，外燴都指名要府城館的虱目魚美食。維基百科創辦人吉米．威爾斯（Jimmy Wales）連連豎起大拇指說：「讚」，讓盧靖穎的虱目魚王國揚名海外。
府城館生技公司
創立時間：2004年6月（原名為府城館美食坊）
初期資本額：10萬元起家
目前資本額：200萬元
月營收：上百萬元
每月成本：15萬元
給創業者的話：選擇作自己有興趣的、拿手的事，並且，堅持到底不放棄。
面對問題時，無知比經驗更可貴
面對問題時，無知比經驗更可貴
杜拉克開始講這堂課時，我們以為他是為了說明論點，而故作驚人之語。杜拉克當然不是喜歡誇耀自己過往成就的那種教授，杜拉克從來不是傲慢自大的人，雖然他引用的小故事偶爾不夠精確，但他提出的論點本身卻絕對正確有力。
無論如何，一九七六年一月某個冷颼颼的下午，四點鐘過後不久，杜拉克出乎意料之外地開始講解這寶貴的一課。我已經不記得確切的日期了，但不知道為什麼，每當我想到杜拉克上這堂課的情景時，老是記得那天的天氣冷颼颼的。
我們在哈波館最大的教室上課。哈波館是克萊蒙學院群分配給克萊蒙研究所的一棟老建築物。克萊蒙學院群包括了五個大學部的學院和兩個研究所，以及為這七個機構提供一般性服務的中央機構。
哈波館的牆壁上掛著以往曾經在此任教過的教授和學術主管，大都附上了他們在學術界的頭銜。進入這棟建築物後，首先就會在一樓看到我們的教室。這間教室非常大，因為杜拉克上課的教室必須很大。
怎麼樣才能問「對」問題？
這天晚上的授課內容一點也不無聊，而且最重要的教訓有如寶玉般立刻綻放光芒。一開始，杜拉克回憶他在美國和日本與不同企業合作的經驗。他告訴我們，局外人往往能藉由一些非常簡單的小事，對輔導的公司產生巨大的影響。因為當局者通常都和問題離得太近，而且他們常誤以為自己過去的經驗和今天的情況類似，所以會根據過去的經驗，作一些假設。雖然每一個經理人都應該訓練自己問問題的能力，但局外人往往比較能針對組織內部經理人沒有注意的地方提出質疑。
有位同學問杜拉克，他能成功輔導企業的奧秘為何。杜拉克回答：「沒有任何奧秘，只是需要問正確的問題罷了。」
出乎意料之外，其中一位同學舉起手來，連珠砲似的拋出三個問題：「你怎麼知道什麼是對的問題呢？你難道不是基於對所輔導產業的了解，而提出問題嗎？當你剛開始擔任顧問、毫無經驗的時候，你怎麼會有足夠的知識和專業來提出對的問題呢？」
「我從來不是根據我在這些產業累積的知識和經驗來問問題或著手解決問題，」杜拉克回答，「完全相反。我完全沒有用到我的知識和經驗，而是抱著無知的心態來面對當前的情勢。當你要協助任何人在任何產業中解決任何問題時，無知都是最重要的元素。」
同學們紛紛舉手發問，但杜拉克揮揮手，要大家把手放下。「無知不見得是壞事，只要你們懂得怎麼樣運用它。」他接著說：「所有的經理人都應該學習怎麼運用自己的無知。你必須經常抱著無知的心態來面對問題，而不是憑著你從過往經驗中學到的知識，因為你自以為知道的事情往往是錯誤的。」
杜拉克開始講這堂課時，我們以為他是為了說明論點，而故作驚人之語。杜拉克當然不是喜歡誇耀自己過往成就的那種教授，杜拉克從來不是傲慢自大的人，雖然他引用的小故事偶爾不夠精確，但他提出的論點本身卻絕對正確有力。
無論如何，一九七六年一月某個冷颼颼的下午，四點鐘過後不久，杜拉克出乎意料之外地開始講解這寶貴的一課。我已經不記得確切的日期了，但不知道為什麼，每當我想到杜拉克上這堂課的情景時，老是記得那天的天氣冷颼颼的。
我們在哈波館最大的教室上課。哈波館是克萊蒙學院群分配給克萊蒙研究所的一棟老建築物。克萊蒙學院群包括了五個大學部的學院和兩個研究所，以及為這七個機構提供一般性服務的中央機構。
哈波館的牆壁上掛著以往曾經在此任教過的教授和學術主管，大都附上了他們在學術界的頭銜。進入這棟建築物後，首先就會在一樓看到我們的教室。這間教室非常大，因為杜拉克上課的教室必須很大。
怎麼樣才能問「對」問題？
這天晚上的授課內容一點也不無聊，而且最重要的教訓有如寶玉般立刻綻放光芒。一開始，杜拉克回憶他在美國和日本與不同企業合作的經驗。他告訴我們，局外人往往能藉由一些非常簡單的小事，對輔導的公司產生巨大的影響。因為當局者通常都和問題離得太近，而且他們常誤以為自己過去的經驗和今天的情況類似，所以會根據過去的經驗，作一些假設。雖然每一個經理人都應該訓練自己問問題的能力，但局外人往往比較能針對組織內部經理人沒有注意的地方提出質疑。
有位同學問杜拉克，他能成功輔導企業的奧秘為何。杜拉克回答：「沒有任何奧秘，只是需要問正確的問題罷了。」
出乎意料之外，其中一位同學舉起手來，連珠砲似的拋出三個問題：「你怎麼知道什麼是對的問題呢？你難道不是基於對所輔導產業的了解，而提出問題嗎？當你剛開始擔任顧問、毫無經驗的時候，你怎麼會有足夠的知識和專業來提出對的問題呢？」
「我從來不是根據我在這些產業累積的知識和經驗來問問題或著手解決問題，」杜拉克回答，「完全相反。我完全沒有用到我的知識和經驗，而是抱著無知的心態來面對當前的情勢。當你要協助任何人在任何產業中解決任何問題時，無知都是最重要的元素。」
同學們紛紛舉手發問，但杜拉克揮揮手，要大家把手放下。「無知不見得是壞事，只要你們懂得怎麼樣運用它。」他接著說：「所有的經理人都應該學習怎麼運用自己的無知。你必須經常抱著無知的心態來面對問題，而不是憑著你從過往經驗中學到的知識，因為你自以為知道的事情往往是錯誤的。」
開發本行之外的第二專長
開發本行之外的第二專長
杜拉克說的故事是關於一個非常成功的企業領導人一生的事業發展。
這個人大學畢業後，到一家公司擔任基層職員。工作五年後，他回到學校，在一所著名的商學研究所攻讀碩士，兩年後獲得MBA學位。研究所畢業後，他被一家大企業網羅，此後二十年，他在這家公司裡扶搖直上，先是在財務部門歷練，然後在行銷部門擔任了好幾年高階主管。無論在哪個職位上，他都有非凡的表現，被任命為總裁後，他更是將公司推上成長高峰。擔任最高主管六年後，他在六十歲出頭時卸下重擔，他退休時，公司的年銷售額和獲利率都是他剛出任總裁時的四倍。不幸的是，退休不過兩年，還在擔任公司顧問的他卻過世了。
數百名老同事出席了他的喪禮，出席的不只是他服務公司的高階主管，還有許多業界領袖、甚至競爭對手也都來致意。不過，弔唁者很訝異的發現另外有一群弔唁者和往生者過去的公司或從事的行業完全沒有關係。他們全都是來自學術界、博物館、甚至國外的埃及古物學家。兩群弔唁者完全互不相識。這些埃及古物學家究竟是來做什麼的呀？顯然這群埃及古物學家對這群生意人，也有同樣的疑問。
原來，這位企業主管擁有不為人知的秘密生活。從大學時代起，他就開始研究古埃及的文物，而且十分著迷。他一直保持這個興趣。休假期間，他都在埃及度過，而且還寫了無數關於埃及古文物的文章，文章內容和商業完全風馬牛不相及。沒有一位企業主管知道他們的同事在截然不同的領域中擁有如此尊崇的地位，也沒有一位埃及古物學家知道他們的同僚同時也是一位非常成功且備受推崇的企業主管。
我懷疑杜拉克的故事真的只是寓言，杜拉克有時候會說：「我不是歷史學家，我只是試圖說明我的觀點。」杜拉克自己不但是舉世聞名的管理學教授，而且還在克萊蒙開了一門日本藝術的課。我不知道他在日本藝術的領域是否算是知名專家，不過我知道他是《禪表現主義藝術家：日本的反文化畫作，一六○○—一八○○》（The Zen Expressionists: Paintings of the Japanese Counterculture 1600-1800）這本書的作者。
說完故事後，杜拉克繼續告訴我們，企業主管至少需要精通兩種專業，而且其中必須有一種是商業領域以外的專業。他說，企業主管在為更高職位預作準備時，這點非常重要，因為就好像公司律師突然被升上去擔任總裁一樣，你永遠不曉得未來你可能會意外承擔什麼樣的重任。因此如果能專精不止一個領域，將是很好的訓練，未來將更能因應突然降臨身上的不同領域重任，而且也唯有如此，才能證明經理人能勝任不止一個領域的工作。
杜拉克說，專精兩個以上的專業有許多好處。首先是這樣一來，企業主管知道自己的才能並不侷限於單一領域，將會更有自信。被徵召擔當大任時，他也更有能力承擔截然不同的任務，而且會表現優異。更重要的是，杜拉克表示：「任何領域的重大突破通常都很少來自於單一領域，而是把某個領域的進展移植到對這些步驟、觀念或方法完全陌生、也從來不曾運用這些步驟、觀念或方法來解決問題的另外一個領域。」
在我看來，顯然精通第二種專業是為了協助未來的高階領導人預作準備，以便承擔更高層次的新責任。高階經理人必須預先做好充分準備，才有能力因應過去不熟悉的新情勢。
我自己在生涯發展過程中，也努力遵照杜拉克的建議去做，結果我發現他的忠告非常寶貴。而且我還發現了另外一個他沒有提到的好處。偶爾在工作上遭遇到難以克服的挫敗和日益艱鉅的挑戰時，我因此可以拋開原本的壓力，沉浸在另外一個領域的專業和責任中。我往往因而得以恢復生氣，重新振作起來，抱著新的決心回到原本的戰場上繼續努力。
杜拉克說的故事是關於一個非常成功的企業領導人一生的事業發展。
這個人大學畢業後，到一家公司擔任基層職員。工作五年後，他回到學校，在一所著名的商學研究所攻讀碩士，兩年後獲得MBA學位。研究所畢業後，他被一家大企業網羅，此後二十年，他在這家公司裡扶搖直上，先是在財務部門歷練，然後在行銷部門擔任了好幾年高階主管。無論在哪個職位上，他都有非凡的表現，被任命為總裁後，他更是將公司推上成長高峰。擔任最高主管六年後，他在六十歲出頭時卸下重擔，他退休時，公司的年銷售額和獲利率都是他剛出任總裁時的四倍。不幸的是，退休不過兩年，還在擔任公司顧問的他卻過世了。
數百名老同事出席了他的喪禮，出席的不只是他服務公司的高階主管，還有許多業界領袖、甚至競爭對手也都來致意。不過，弔唁者很訝異的發現另外有一群弔唁者和往生者過去的公司或從事的行業完全沒有關係。他們全都是來自學術界、博物館、甚至國外的埃及古物學家。兩群弔唁者完全互不相識。這些埃及古物學家究竟是來做什麼的呀？顯然這群埃及古物學家對這群生意人，也有同樣的疑問。
原來，這位企業主管擁有不為人知的秘密生活。從大學時代起，他就開始研究古埃及的文物，而且十分著迷。他一直保持這個興趣。休假期間，他都在埃及度過，而且還寫了無數關於埃及古文物的文章，文章內容和商業完全風馬牛不相及。沒有一位企業主管知道他們的同事在截然不同的領域中擁有如此尊崇的地位，也沒有一位埃及古物學家知道他們的同僚同時也是一位非常成功且備受推崇的企業主管。
我懷疑杜拉克的故事真的只是寓言，杜拉克有時候會說：「我不是歷史學家，我只是試圖說明我的觀點。」杜拉克自己不但是舉世聞名的管理學教授，而且還在克萊蒙開了一門日本藝術的課。我不知道他在日本藝術的領域是否算是知名專家，不過我知道他是《禪表現主義藝術家：日本的反文化畫作，一六○○—一八○○》（The Zen Expressionists: Paintings of the Japanese Counterculture 1600-1800）這本書的作者。
說完故事後，杜拉克繼續告訴我們，企業主管至少需要精通兩種專業，而且其中必須有一種是商業領域以外的專業。他說，企業主管在為更高職位預作準備時，這點非常重要，因為就好像公司律師突然被升上去擔任總裁一樣，你永遠不曉得未來你可能會意外承擔什麼樣的重任。因此如果能專精不止一個領域，將是很好的訓練，未來將更能因應突然降臨身上的不同領域重任，而且也唯有如此，才能證明經理人能勝任不止一個領域的工作。
杜拉克說，專精兩個以上的專業有許多好處。首先是這樣一來，企業主管知道自己的才能並不侷限於單一領域，將會更有自信。被徵召擔當大任時，他也更有能力承擔截然不同的任務，而且會表現優異。更重要的是，杜拉克表示：「任何領域的重大突破通常都很少來自於單一領域，而是把某個領域的進展移植到對這些步驟、觀念或方法完全陌生、也從來不曾運用這些步驟、觀念或方法來解決問題的另外一個領域。」
在我看來，顯然精通第二種專業是為了協助未來的高階領導人預作準備，以便承擔更高層次的新責任。高階經理人必須預先做好充分準備，才有能力因應過去不熟悉的新情勢。
我自己在生涯發展過程中，也努力遵照杜拉克的建議去做，結果我發現他的忠告非常寶貴。而且我還發現了另外一個他沒有提到的好處。偶爾在工作上遭遇到難以克服的挫敗和日益艱鉅的挑戰時，我因此可以拋開原本的壓力，沉浸在另外一個領域的專業和責任中。我往往因而得以恢復生氣，重新振作起來，抱著新的決心回到原本的戰場上繼續努力。
想要出類拔萃，就不能害怕失敗
想要出類拔萃，就不能害怕失敗
不斷更新履歷
透過神奇的電腦，可以很容易不斷更新履歷，把你的最新成就添加進去。而且即使你不把履歷寄給任何人，這件事仍然很重要。我不建議你透過電子郵件到處寄發履歷，或在網路上四處張貼。我知道我這麼說一定會引起質疑，很多人都想知道為什麼不能這麼做。首先想一想，我們為什麼要一直更新履歷呢？
每個人都很健忘。在找工作的壓力下，試圖回想我們曾經達到的所有偉大成就，是很累人的事，而且效果也不好。人都很健忘。所以最好現在就寫下你的每一項成就，而且不斷增添新資料。我發現，有時候在其他公司眼中，你只花兩、三天完成的案子可能比你花幾年時間完成的計畫還要重要。
但不要只是寫下你的經驗，這樣沒有太大的價值。不幸的是，很多人在寫履歷時都這麼做。他們寫下職銜、任職年限，然後用幾句話描述他們的職責為何。這樣絕對不夠。你在那段期間，究竟有什麼實際成就？有沒有銷售額、利潤提升的數字？或是獲得了什麼獎項？應該明確寫下為什麼這項成就如此重要，才會令你顯得與眾不同。
你愈是勤於記錄和檢視自己的功績，就愈會覺得自己是能勝任這份工作的出色人選。這是你持續更新履歷的額外價值，這樣做能大大提升你的自信心，而且萬一你突然失業了，你也會因此保持正面思考。
自我推銷信比履歷表管用
你不應該把履歷表寄給每個人。談到成功求職的要素，這是最出人意料之外的一點，但卻千真萬確。雖然我們都已經被洗腦，認為寄履歷表是找到工作的唯一辦法，但履歷表有可能不但沒幫你找到更多工作，反而阻礙你找到適當工作。還記得我那位獲聘為二十一世紀福斯公司高階主管的同學嗎？他可是一份履歷表都不曾遞出去。
如果不寄履歷表，那要寄什麼呢？在大多數情況下，你要寄的其實是一封自我推銷信，裡面不是鉅細靡遺地說明你做過的事情，而是把焦點放在和你想應徵的職位有關的特定事情上。我第一次找工作的時候，就試驗了這個方法。我寄出相同數目的履歷表和自我推銷信。結果，因為自我推銷信而得到的面談機會遠比寄履歷要多得多，如果連面談機會都沒有，就更不可能被錄用了。
現在因為有了網際網路，加上各式各樣的求職網站，你或許以為這類問題早已解決了。其實不然。我最近拜訪了一個朋友。他在一家負責招募企業主管的公司擔任總裁，我三十年前曾經在那裡工作了半年。多年來，我們一直是很好的朋友。
我答應到他們公司作個演講，談一談「如何贏得權力，建立影響力」，交換條件是，他要告訴我獵人頭公司運用的最新網路技巧。我問他，他們會不會用網路來尋找可能的人才。他的答案可能會讓你大吃一驚，他說通常不會。為了解釋給我聽，其中一位人才招聘人員告訴我以下的故事：
「我通常都到求才網站去搜尋公司資料，然後和他們聯絡，拿到招募需求表，然後把我手上適當人選的資料遞進去。我幾乎從來不用網站上張貼的履歷。」他說，「不過，幾個月前，我看到一份好得不得了的履歷，而且條件完全符合我當時的需求。所以我和他連絡，他告訴我，他還沒有授權任何一家獵人頭公司推薦他給任何一家公司。有了他的保證，我打電話給客戶，他問我這個人叫什麼名字。我告訴他以後，他說我大概是這個星期第十個打電話給他、推薦這名人選的招募人員。有的人甚至連電話都沒有打，就直接把這份履歷寄給他。他告訴我一件其實我已經曉得的事情：『如果他絕望到讓每個人都拿到他的履歷，他不可能是我想要找的那種層級的人才。』我覺得非常尷尬。」這位招募人員說：「但是我認為這個人沒有對我撒謊。問題是，除非他想應徵的是低階的工作，否則把履歷張貼在網路上，實在不是個好主意。」
如果你是在看到徵人啟事以後，應徵這份工作，那麼即使徵人啟事要求你附上履歷表，也不要把履歷表寄出去。為什麼呢？因為真正好的工作會吸引來幾百份履歷表。所以，首先會出現的狀況是，公司會先讓人力資源部門根據一堆條件，篩選履歷表。由於要篩選的履歷表有幾百封，當人資不太確定某個人是否符合某項特殊條件時，這個人可能就很不公平地被淘汰出局了。所以我勸你，如果你是因為看到徵人啟事，才去應徵這份工作的話，最好準備一封自我推銷信，在信中說明你為何符合廣告中所列的各項條件。在每項條件後面都列出你過去的成就（從履歷表中擷取精華），並且舉例說明你為何符合這些條件。把履歷表當作參考資料，但不要把它寄出去。
我不建議你讓任何人都拿得到你的履歷，除非你很清楚他們想要網羅的是什麼樣的人才。很多公司都會列出「淘汰因素」，如果你的履歷中包含了其中某個因素，你就會自動被淘汰出局。問題是，每個情況中淘汰出局的原因可能都各不相同，這些原因有可能和你在這個職位上能表現得多傑出根本毫不相干。所以，在面談之前，你應該盡量拖延提供履歷的時間，如果能在面談後才遞履歷，甚至還更好。到時候，你就可以根據面談時的討論內容，整理出一份更有效的履歷。無論如何，沒有人會純粹根據履歷，就雇用新員工，他們都是根據面談結果來決定，所以一旦爭取到面談的機會，大多數的「淘汰因素」就變得無關緊要了。
打開在同業間的知名度
每個行業裡都有一些默默無聞的傑出人才，除了公司裡的同事，外面的人都不太清楚他們的才幹。如果你正在找工作，這樣的情況對你沒有什麼幫助。要在公司以外的地方建立知名度，有兩種方法。
首先，你應該設法加入專業組織。不要只是參加會議，而要自願在組織中擔任無酬的領導職位。
第二種方法是多寫一些同行會閱讀的文章。我曾經提過，杜拉克早期的賞識者中包括英國首相邱吉爾。邱吉爾在擔任英國首相前，曾經寫過一篇書評，對杜拉克的第一部著作有正面的評價。杜拉克在抵達美國後，比較容易謀得教職，或許有部份要拜此之賜。
想一想「萬一明天被炒魷魚，我要怎麼辦」
想像萬一明天丟掉飯碗的話，要怎麼辦，實在不是什麼好玩的遊戲。但是單單思考這個可能性，都能幫助你在心理上準備好面對需作的艱難決定。更重要的是，你可以在真的面對失業壓力前幾個月、甚至幾年，就未雨綢繆，設想可能的做法。當你已經提前思考過所有可能的狀況，了解自己應該怎麼做時，大半的恐懼自然就會消失無蹤。
不斷更新履歷
透過神奇的電腦，可以很容易不斷更新履歷，把你的最新成就添加進去。而且即使你不把履歷寄給任何人，這件事仍然很重要。我不建議你透過電子郵件到處寄發履歷，或在網路上四處張貼。我知道我這麼說一定會引起質疑，很多人都想知道為什麼不能這麼做。首先想一想，我們為什麼要一直更新履歷呢？
每個人都很健忘。在找工作的壓力下，試圖回想我們曾經達到的所有偉大成就，是很累人的事，而且效果也不好。人都很健忘。所以最好現在就寫下你的每一項成就，而且不斷增添新資料。我發現，有時候在其他公司眼中，你只花兩、三天完成的案子可能比你花幾年時間完成的計畫還要重要。
但不要只是寫下你的經驗，這樣沒有太大的價值。不幸的是，很多人在寫履歷時都這麼做。他們寫下職銜、任職年限，然後用幾句話描述他們的職責為何。這樣絕對不夠。你在那段期間，究竟有什麼實際成就？有沒有銷售額、利潤提升的數字？或是獲得了什麼獎項？應該明確寫下為什麼這項成就如此重要，才會令你顯得與眾不同。
你愈是勤於記錄和檢視自己的功績，就愈會覺得自己是能勝任這份工作的出色人選。這是你持續更新履歷的額外價值，這樣做能大大提升你的自信心，而且萬一你突然失業了，你也會因此保持正面思考。
自我推銷信比履歷表管用
你不應該把履歷表寄給每個人。談到成功求職的要素，這是最出人意料之外的一點，但卻千真萬確。雖然我們都已經被洗腦，認為寄履歷表是找到工作的唯一辦法，但履歷表有可能不但沒幫你找到更多工作，反而阻礙你找到適當工作。還記得我那位獲聘為二十一世紀福斯公司高階主管的同學嗎？他可是一份履歷表都不曾遞出去。
如果不寄履歷表，那要寄什麼呢？在大多數情況下，你要寄的其實是一封自我推銷信，裡面不是鉅細靡遺地說明你做過的事情，而是把焦點放在和你想應徵的職位有關的特定事情上。我第一次找工作的時候，就試驗了這個方法。我寄出相同數目的履歷表和自我推銷信。結果，因為自我推銷信而得到的面談機會遠比寄履歷要多得多，如果連面談機會都沒有，就更不可能被錄用了。
現在因為有了網際網路，加上各式各樣的求職網站，你或許以為這類問題早已解決了。其實不然。我最近拜訪了一個朋友。他在一家負責招募企業主管的公司擔任總裁，我三十年前曾經在那裡工作了半年。多年來，我們一直是很好的朋友。
我答應到他們公司作個演講，談一談「如何贏得權力，建立影響力」，交換條件是，他要告訴我獵人頭公司運用的最新網路技巧。我問他，他們會不會用網路來尋找可能的人才。他的答案可能會讓你大吃一驚，他說通常不會。為了解釋給我聽，其中一位人才招聘人員告訴我以下的故事：
「我通常都到求才網站去搜尋公司資料，然後和他們聯絡，拿到招募需求表，然後把我手上適當人選的資料遞進去。我幾乎從來不用網站上張貼的履歷。」他說，「不過，幾個月前，我看到一份好得不得了的履歷，而且條件完全符合我當時的需求。所以我和他連絡，他告訴我，他還沒有授權任何一家獵人頭公司推薦他給任何一家公司。有了他的保證，我打電話給客戶，他問我這個人叫什麼名字。我告訴他以後，他說我大概是這個星期第十個打電話給他、推薦這名人選的招募人員。有的人甚至連電話都沒有打，就直接把這份履歷寄給他。他告訴我一件其實我已經曉得的事情：『如果他絕望到讓每個人都拿到他的履歷，他不可能是我想要找的那種層級的人才。』我覺得非常尷尬。」這位招募人員說：「但是我認為這個人沒有對我撒謊。問題是，除非他想應徵的是低階的工作，否則把履歷張貼在網路上，實在不是個好主意。」
如果你是在看到徵人啟事以後，應徵這份工作，那麼即使徵人啟事要求你附上履歷表，也不要把履歷表寄出去。為什麼呢？因為真正好的工作會吸引來幾百份履歷表。所以，首先會出現的狀況是，公司會先讓人力資源部門根據一堆條件，篩選履歷表。由於要篩選的履歷表有幾百封，當人資不太確定某個人是否符合某項特殊條件時，這個人可能就很不公平地被淘汰出局了。所以我勸你，如果你是因為看到徵人啟事，才去應徵這份工作的話，最好準備一封自我推銷信，在信中說明你為何符合廣告中所列的各項條件。在每項條件後面都列出你過去的成就（從履歷表中擷取精華），並且舉例說明你為何符合這些條件。把履歷表當作參考資料，但不要把它寄出去。
我不建議你讓任何人都拿得到你的履歷，除非你很清楚他們想要網羅的是什麼樣的人才。很多公司都會列出「淘汰因素」，如果你的履歷中包含了其中某個因素，你就會自動被淘汰出局。問題是，每個情況中淘汰出局的原因可能都各不相同，這些原因有可能和你在這個職位上能表現得多傑出根本毫不相干。所以，在面談之前，你應該盡量拖延提供履歷的時間，如果能在面談後才遞履歷，甚至還更好。到時候，你就可以根據面談時的討論內容，整理出一份更有效的履歷。無論如何，沒有人會純粹根據履歷，就雇用新員工，他們都是根據面談結果來決定，所以一旦爭取到面談的機會，大多數的「淘汰因素」就變得無關緊要了。
打開在同業間的知名度
每個行業裡都有一些默默無聞的傑出人才，除了公司裡的同事，外面的人都不太清楚他們的才幹。如果你正在找工作，這樣的情況對你沒有什麼幫助。要在公司以外的地方建立知名度，有兩種方法。
首先，你應該設法加入專業組織。不要只是參加會議，而要自願在組織中擔任無酬的領導職位。
第二種方法是多寫一些同行會閱讀的文章。我曾經提過，杜拉克早期的賞識者中包括英國首相邱吉爾。邱吉爾在擔任英國首相前，曾經寫過一篇書評，對杜拉克的第一部著作有正面的評價。杜拉克在抵達美國後，比較容易謀得教職，或許有部份要拜此之賜。
想一想「萬一明天被炒魷魚，我要怎麼辦」
想像萬一明天丟掉飯碗的話，要怎麼辦，實在不是什麼好玩的遊戲。但是單單思考這個可能性，都能幫助你在心理上準備好面對需作的艱難決定。更重要的是，你可以在真的面對失業壓力前幾個月、甚至幾年，就未雨綢繆，設想可能的做法。當你已經提前思考過所有可能的狀況，了解自己應該怎麼做時，大半的恐懼自然就會消失無蹤。
總是擬訂「B計畫」
總是擬訂「B計畫」
杜拉克說得很清楚，要創造你的未來或任何人的未來，都必須先從目標著手。接著你需要決定今天必須採取甚麼行動，才能在未來達到這些目標。杜拉克說，一味假定今天的趨勢必然會延續到未來，是很危險的事。但說到這裡，情況變得很微妙。你怎麼樣拋開過去的一切，著手創造未來呢？
隔了一段時間後，我分析我在筆記上記下的杜拉克觀念，才明白杜拉克的意思和我原先想的不一樣。他並不是說規劃者應該完全拋開過去，而是強調我們不應該假定過去和現在的一切必然會延續到未來。杜拉克希望我們先把焦點放在未來的目標上，然後思考我們今天面對的情況，並採取能帶領我們在未來達到目標的必要行動。在這麼做的同時，週遭的環境和情勢會不斷改變。我們無法預測這些改變，事實上，如果我們堅持最初的行動方案，留在原本的道路上，我們永遠無法達到我們希望創造的未來。我們必須採取新的行動，才能向前推進，達到未來的目標。
想想看航向月球的太空人好了。太空人不會在計算好登月航線後，在整整二十四英里的航程中，都死守著這條航線，不作絲毫更動。如果他們這樣做的話，絕對不可能抵達月球。相反的，他們往往會在半途修正飛航路線，並且隨時準備採取行動，進行必要的修正，以達到預定目標。
正如同杜拉克的看法，我們作了必要的決策後，就持續把焦點放在最後的目標上。你不會固守舊產品、舊服務、舊習慣或以往做生意的方式。由於沒有人能預測到恆久不變的趨勢走向，所以杜拉克曉得「中途」的修正非常重要。未來的目標或許維持不變，但為了達成目標而必須採取的策略卻會改變。由於我的航空背景，我很容易就可以理解杜拉克的理論。不過根據我駕駛飛機的經驗，我為他的論點增加了一項推論。我認為杜拉克也會同意我的推論，我稱之為「B計畫」。
B計畫的推論是：由於需要採取新行動來因應改變，你應該問自己一些「萬一……」的問題。
從這些「萬一……」的問題中，可以界定邁向目標的途中可能出現的潛在問題、機會和威脅。萬一你仰賴的產業崩盤了呢？萬一你買不到原料呢？萬一發生戰爭呢？萬一需求突然暴漲四倍呢？我並不是說，你需要針對每一個改變，思考可能導致的問題、機會和威脅——你只需要思考關係最重大的可能變化即可。你需要針對可能發生的變化，不管是問題、機會或威脅都好，決定你要怎麼辦。這就是你的B計畫。
就飛行而言，你擬定了從A點飛到B點的飛行計畫。但風向會改變，讓你偏離原本的航線。所以你需要修正方向，才能繼續朝著目的地飛去。這和杜拉克所說的監控情勢變化，以及必須不斷修正和不要仰賴過去的做法，有異曲同工之妙。但萬一在飛行途中，發生了緊急狀況，該怎麼辦？萬一飛機漏油，根本無法飛抵終點，或起落架收不回去，或通訊完全中斷呢？
重點在於，在這些情況下，你根本沒有時間重新規劃，因此必須事先就把可能的狀況考慮清楚。事實上，也的確如此。我飛過的每一架飛機在飛行手冊上都有所謂「框紅線的內容」，也就是事先擬定的飛機緊急應變程序。你必須牢記這些內容，因為碰到緊急狀況時，你在空中根本沒有時間慢慢查書。在某些情況下，你必須採取立即且近乎本能的行動。有時候，唯有當你知道要往何處去和考量了其他條件後，才能將某些步驟納入考量和計算。比方說，如果你必須盡快降落，那麼必須查清楚適合你們這種機型飛機降落的地點，哪一個離你們最近？
在商場上，往往也是同樣的狀況。當環境發生變化時，可能是競爭對手的動作、政府頒布了新法令、國外禁運、或任何事先無法預測而可能影響你的策略的變化，你不希望因此就舉步維艱。你希望能未雨綢繆，因此才能避開威脅、處理問題、把握機會。所以，你需要Ｂ計畫。
很重要的是，切記，當你開始根據當前情勢和過去趨勢來分析你的計畫時，千萬不要假定這些情勢或趨勢會一直持續下去。這只是起點罷了。隨著時間流逝，所有的一切都會改變，而當情勢改變時，你會作新的決策，推出新的策略，才能不斷朝著未來目標邁進。而你永遠要把焦點放在達成目標上。
杜拉克說得很清楚，要創造你的未來或任何人的未來，都必須先從目標著手。接著你需要決定今天必須採取甚麼行動，才能在未來達到這些目標。杜拉克說，一味假定今天的趨勢必然會延續到未來，是很危險的事。但說到這裡，情況變得很微妙。你怎麼樣拋開過去的一切，著手創造未來呢？
隔了一段時間後，我分析我在筆記上記下的杜拉克觀念，才明白杜拉克的意思和我原先想的不一樣。他並不是說規劃者應該完全拋開過去，而是強調我們不應該假定過去和現在的一切必然會延續到未來。杜拉克希望我們先把焦點放在未來的目標上，然後思考我們今天面對的情況，並採取能帶領我們在未來達到目標的必要行動。在這麼做的同時，週遭的環境和情勢會不斷改變。我們無法預測這些改變，事實上，如果我們堅持最初的行動方案，留在原本的道路上，我們永遠無法達到我們希望創造的未來。我們必須採取新的行動，才能向前推進，達到未來的目標。
想想看航向月球的太空人好了。太空人不會在計算好登月航線後，在整整二十四英里的航程中，都死守著這條航線，不作絲毫更動。如果他們這樣做的話，絕對不可能抵達月球。相反的，他們往往會在半途修正飛航路線，並且隨時準備採取行動，進行必要的修正，以達到預定目標。
正如同杜拉克的看法，我們作了必要的決策後，就持續把焦點放在最後的目標上。你不會固守舊產品、舊服務、舊習慣或以往做生意的方式。由於沒有人能預測到恆久不變的趨勢走向，所以杜拉克曉得「中途」的修正非常重要。未來的目標或許維持不變，但為了達成目標而必須採取的策略卻會改變。由於我的航空背景，我很容易就可以理解杜拉克的理論。不過根據我駕駛飛機的經驗，我為他的論點增加了一項推論。我認為杜拉克也會同意我的推論，我稱之為「B計畫」。
B計畫的推論是：由於需要採取新行動來因應改變，你應該問自己一些「萬一……」的問題。
從這些「萬一……」的問題中，可以界定邁向目標的途中可能出現的潛在問題、機會和威脅。萬一你仰賴的產業崩盤了呢？萬一你買不到原料呢？萬一發生戰爭呢？萬一需求突然暴漲四倍呢？我並不是說，你需要針對每一個改變，思考可能導致的問題、機會和威脅——你只需要思考關係最重大的可能變化即可。你需要針對可能發生的變化，不管是問題、機會或威脅都好，決定你要怎麼辦。這就是你的B計畫。
就飛行而言，你擬定了從A點飛到B點的飛行計畫。但風向會改變，讓你偏離原本的航線。所以你需要修正方向，才能繼續朝著目的地飛去。這和杜拉克所說的監控情勢變化，以及必須不斷修正和不要仰賴過去的做法，有異曲同工之妙。但萬一在飛行途中，發生了緊急狀況，該怎麼辦？萬一飛機漏油，根本無法飛抵終點，或起落架收不回去，或通訊完全中斷呢？
重點在於，在這些情況下，你根本沒有時間重新規劃，因此必須事先就把可能的狀況考慮清楚。事實上，也的確如此。我飛過的每一架飛機在飛行手冊上都有所謂「框紅線的內容」，也就是事先擬定的飛機緊急應變程序。你必須牢記這些內容，因為碰到緊急狀況時，你在空中根本沒有時間慢慢查書。在某些情況下，你必須採取立即且近乎本能的行動。有時候，唯有當你知道要往何處去和考量了其他條件後，才能將某些步驟納入考量和計算。比方說，如果你必須盡快降落，那麼必須查清楚適合你們這種機型飛機降落的地點，哪一個離你們最近？
在商場上，往往也是同樣的狀況。當環境發生變化時，可能是競爭對手的動作、政府頒布了新法令、國外禁運、或任何事先無法預測而可能影響你的策略的變化，你不希望因此就舉步維艱。你希望能未雨綢繆，因此才能避開威脅、處理問題、把握機會。所以，你需要Ｂ計畫。
很重要的是，切記，當你開始根據當前情勢和過去趨勢來分析你的計畫時，千萬不要假定這些情勢或趨勢會一直持續下去。這只是起點罷了。隨著時間流逝，所有的一切都會改變，而當情勢改變時，你會作新的決策，推出新的策略，才能不斷朝著未來目標邁進。而你永遠要把焦點放在達成目標上。
責任和擔當
責任和擔當
一回到教室，杜拉克就開始討論什麼是「責任」和「擔當」，他不只是針對經理人來談，而且也泛指一般員工。我記得，他講話的重點是，每個人或多或少都要為企業的成敗負責，所以所有相關人士都必須擔當自己應負的責任。
杜拉克拿主管薪資來作為主要的例子。他說美國高階主管的薪水顯然和他們應負的職責不成比例。他說美國高階主管和低薪勞工的薪酬比是全世界最高，而且並非只有些微差異，而是有很大的差距，他認為美國人終究會為此付出巨大的代價。當時杜拉克應該沒有引用確切的薪資比，但是我曉得有一份分析資料顯示，美國企業執行長的平均酬勞和非管理職員工的平均薪資比在二○○一年達到最高點，高達五二五比一。杜拉克建議，合理的比率應該不能超過二十比一。
他接著駁斥企業界合理化這種酬勞差異的主要論點：由於最高主管領導企業創造卓越的績效，因此有資格拿高薪，或必須用這麼高的薪水，才能網羅到條件優異的主管人才。杜拉克斷然表示，這完全是胡說八道。
他指出，許多公司的最高主管即使經營績效低於平均水準，或甚至讓公司陷入嚴重的財務困境或甚至破產，仍然坐領荒謬的高薪。
至於需要用高薪來吸引條件最好的主管這件事，杜拉克以好幾家知名公司為例，他們的經營績效都非常好，但是執行長的薪水卻沒有那麼高。我唯一記得的例子是艾維斯租車公司（Avis-Rent-A-Car）總裁湯森（Robert Townsend），幾年前他因為推出「我們更加努力」廣告而聲名大噪，在他擔任總裁期間，對艾維斯的成功有很大的影響。
杜拉克的結論是，企業主管應該為自己的薪水多寡負責。他說，湯森把艾維斯經營得很成功之後，卻拒絕加薪，他的理由是，就他想要達成的目標而言，他所展現的領導力其實不夠好。杜拉克也告訴我們，許多最有效能的企業主管在公司碰到困難時，都自動減薪。
我在《提升組織力》（Up the Organization）這本書中讀到有關湯森拒絕加薪的描述。有一次在董事會中，湯森報告完他在前一年不可思議的優異成績後，董事長要求湯森先離開會議室。湯森拒絕了，他說：「如果我離開會議室，你們會為我加薪，但對於我現在正努力做到的每一件事情而言，這樣做會適得其反。」
杜拉克也提到，在軍中，高階將領經常要負責作攸關生死的決策，他們在戰時可能要領導數十萬、或甚至百萬大軍，管理價值數百萬美元的庫存和設備，而他們的年薪只有十萬美元，也沒有分紅。當然，通貨膨脹發揮了作用。今天，高級將領的最高年薪為十六萬九千九百九十五．五六美元，而最低階的士兵年薪為一萬四千一百三十七．二○美元，最高階的將領和最低階的新兵薪資比為十二：一。請問貴公司執行長和基層新人的薪資比為何？
不幸的是，我當時沒有記下杜拉克的其他例子，但是一定沒有幾個企業主管能夠和艾佛森（Ken Iverson）相提並論，艾佛森曾經是身價數十億美元的紐可公司（Nucor Corporation）的執行長，當時紐可是美國三大鋼鐵公司之一。
拒絕加薪的執行長
艾佛森多年前就已退休。事實上，他已經在二○○二年與世長辭。不過，艾佛森擔任紐可執行長的時候，這家全美第三大鋼鐵公司在衰退的鋼鐵業中，持續締造高獲利。紐可七千名員工的待遇堪稱鋼鐵業最佳，然而他們所生產的每噸鋼鐵中的勞工成本卻是業界最低。雖然紐可名列《財星》五百大企業，但企業總部只有二十四名員工，執行長和第一線員工之間只有四個管理層級。
艾佛森剛當上執行長時，紐可搖搖欲墜。他把紐可公司打造為高獲利的鋼鐵巨人，他採用的方法正好和杜拉克所說的高階主管與員工的薪資比有關。當鋼鐵業在一九八二年幾乎崩潰時，鋼鐵工人的人數一夕之間從四十萬降為二十萬人。
紐可也不得不將鋼鐵產量減少一半，但艾佛森卻沒有精簡任何人力。他為何能避免其他鋼鐵公司都不得不採取的行動？艾佛森堅持管理階層大幅減薪。部門主管的減薪幅度最高達到四○％，在艾佛森堅持下，高階主管減薪幅度更達六○％。當時《財星》雜誌五百大企業的執行長個個都坐領百萬年薪，艾佛森卻將自己的年薪從四十五萬美元減為十一萬美元，減薪幅度高達七五％。
後來單單這樣，還不足以因應危機，於是艾佛森把每星期工作天數從五天減為四天，後來又減為三天。這樣做表示紐可的工人領到的工資平均會減少二五％。「你知道這樣做很傷感情，」艾佛森說：「但是，當我巡視各個工廠時，從來沒有聽過任何員工抱怨這件事，一次都沒有。」當員工充分明白他們的領導人也大幅減薪後，他們會有這樣的反應也就不足為奇了。
艾佛森說：「只有這樣做才對。當然，這不是刻在石頭上、牢不可破的規則。有朝一日，如果我們為了拯救紐可，不得不裁員時，我們也只有裁員，但是必須在我們試過其他所有辦法之後，才走到這一步。我們稱之為『同甘共苦』。當景氣好的時候，我們分到好處；景氣變差的時候，領導人也必須分擔痛苦。對我們所有人而言，尤其是對領導人而言，必須把職責置於個人利益之上，當然也必須在我的個人利益之上。」
在這方面，杜拉克也以身作則。毫無疑問，他充分發揮自己的天份，從輔導企業和著書論述上，累積了大筆財富，然而他一直住在克萊蒙的中產階級社區中一棟簡樸的房子裡。有人曾經指出，杜拉克原本大可創辦「杜拉克集團」，大量培養徒子徒孫，充分運用自己的名聲，打造出全世界最大的企管顧問公司。但是他沒有這樣做，因為他很清楚自己想做什麼，以及他一生中想對社會有什麼貢獻。他獲得的財富只不過是他設定目標和作出貢獻後的副產品罷了。
杜拉克的這番談話正充分反映了他想教導我們的觀念——管理者和領導人的責任及擔當。他完全無法明白，當企業表現不佳或需要裁員時，最高主管怎麼還能坐領高薪？
事實上，前面例子中有擔當的領導人只不過是杜拉克舉的眾多例子之一，但我印象最深的是，這個例子強調，即使某項決策或行動不是由他提出的，例如為自己加薪，領導人或企業主管仍然必須勇於承擔責任。
就許多方面而言，杜拉克關於領導人的責任與擔當的這番談話，正好呼應了我剛入社會時學到的教訓。我相信所有的組織領導人，包括企業領導人，都應該無條件地接受這個觀念，也就是說，領導人必須為他的組織達成或未達成的成就負起責任，無論其他任何因素的影響，包括經營環境或經濟情勢改變，最後的責任都必須由領導人一肩挑起！
回顧我過去多年來擔任領導人的經驗，無論在軍隊、在企業、或在學術界，每一次失敗的根本原因，幾乎都是因為我做了某些事情或沒有做某些事情，以至於成果不如理想。杜拉克拿主管薪酬來作為主要的例子，但主管薪酬只不過代表了主管所採取（或未採取）的行動，重要的是，主管終究要為這些行動承擔責任。
一回到教室，杜拉克就開始討論什麼是「責任」和「擔當」，他不只是針對經理人來談，而且也泛指一般員工。我記得，他講話的重點是，每個人或多或少都要為企業的成敗負責，所以所有相關人士都必須擔當自己應負的責任。
杜拉克拿主管薪資來作為主要的例子。他說美國高階主管的薪水顯然和他們應負的職責不成比例。他說美國高階主管和低薪勞工的薪酬比是全世界最高，而且並非只有些微差異，而是有很大的差距，他認為美國人終究會為此付出巨大的代價。當時杜拉克應該沒有引用確切的薪資比，但是我曉得有一份分析資料顯示，美國企業執行長的平均酬勞和非管理職員工的平均薪資比在二○○一年達到最高點，高達五二五比一。杜拉克建議，合理的比率應該不能超過二十比一。
他接著駁斥企業界合理化這種酬勞差異的主要論點：由於最高主管領導企業創造卓越的績效，因此有資格拿高薪，或必須用這麼高的薪水，才能網羅到條件優異的主管人才。杜拉克斷然表示，這完全是胡說八道。
他指出，許多公司的最高主管即使經營績效低於平均水準，或甚至讓公司陷入嚴重的財務困境或甚至破產，仍然坐領荒謬的高薪。
至於需要用高薪來吸引條件最好的主管這件事，杜拉克以好幾家知名公司為例，他們的經營績效都非常好，但是執行長的薪水卻沒有那麼高。我唯一記得的例子是艾維斯租車公司（Avis-Rent-A-Car）總裁湯森（Robert Townsend），幾年前他因為推出「我們更加努力」廣告而聲名大噪，在他擔任總裁期間，對艾維斯的成功有很大的影響。
杜拉克的結論是，企業主管應該為自己的薪水多寡負責。他說，湯森把艾維斯經營得很成功之後，卻拒絕加薪，他的理由是，就他想要達成的目標而言，他所展現的領導力其實不夠好。杜拉克也告訴我們，許多最有效能的企業主管在公司碰到困難時，都自動減薪。
我在《提升組織力》（Up the Organization）這本書中讀到有關湯森拒絕加薪的描述。有一次在董事會中，湯森報告完他在前一年不可思議的優異成績後，董事長要求湯森先離開會議室。湯森拒絕了，他說：「如果我離開會議室，你們會為我加薪，但對於我現在正努力做到的每一件事情而言，這樣做會適得其反。」
杜拉克也提到，在軍中，高階將領經常要負責作攸關生死的決策，他們在戰時可能要領導數十萬、或甚至百萬大軍，管理價值數百萬美元的庫存和設備，而他們的年薪只有十萬美元，也沒有分紅。當然，通貨膨脹發揮了作用。今天，高級將領的最高年薪為十六萬九千九百九十五．五六美元，而最低階的士兵年薪為一萬四千一百三十七．二○美元，最高階的將領和最低階的新兵薪資比為十二：一。請問貴公司執行長和基層新人的薪資比為何？
不幸的是，我當時沒有記下杜拉克的其他例子，但是一定沒有幾個企業主管能夠和艾佛森（Ken Iverson）相提並論，艾佛森曾經是身價數十億美元的紐可公司（Nucor Corporation）的執行長，當時紐可是美國三大鋼鐵公司之一。
拒絕加薪的執行長
艾佛森多年前就已退休。事實上，他已經在二○○二年與世長辭。不過，艾佛森擔任紐可執行長的時候，這家全美第三大鋼鐵公司在衰退的鋼鐵業中，持續締造高獲利。紐可七千名員工的待遇堪稱鋼鐵業最佳，然而他們所生產的每噸鋼鐵中的勞工成本卻是業界最低。雖然紐可名列《財星》五百大企業，但企業總部只有二十四名員工，執行長和第一線員工之間只有四個管理層級。
艾佛森剛當上執行長時，紐可搖搖欲墜。他把紐可公司打造為高獲利的鋼鐵巨人，他採用的方法正好和杜拉克所說的高階主管與員工的薪資比有關。當鋼鐵業在一九八二年幾乎崩潰時，鋼鐵工人的人數一夕之間從四十萬降為二十萬人。
紐可也不得不將鋼鐵產量減少一半，但艾佛森卻沒有精簡任何人力。他為何能避免其他鋼鐵公司都不得不採取的行動？艾佛森堅持管理階層大幅減薪。部門主管的減薪幅度最高達到四○％，在艾佛森堅持下，高階主管減薪幅度更達六○％。當時《財星》雜誌五百大企業的執行長個個都坐領百萬年薪，艾佛森卻將自己的年薪從四十五萬美元減為十一萬美元，減薪幅度高達七五％。
後來單單這樣，還不足以因應危機，於是艾佛森把每星期工作天數從五天減為四天，後來又減為三天。這樣做表示紐可的工人領到的工資平均會減少二五％。「你知道這樣做很傷感情，」艾佛森說：「但是，當我巡視各個工廠時，從來沒有聽過任何員工抱怨這件事，一次都沒有。」當員工充分明白他們的領導人也大幅減薪後，他們會有這樣的反應也就不足為奇了。
艾佛森說：「只有這樣做才對。當然，這不是刻在石頭上、牢不可破的規則。有朝一日，如果我們為了拯救紐可，不得不裁員時，我們也只有裁員，但是必須在我們試過其他所有辦法之後，才走到這一步。我們稱之為『同甘共苦』。當景氣好的時候，我們分到好處；景氣變差的時候，領導人也必須分擔痛苦。對我們所有人而言，尤其是對領導人而言，必須把職責置於個人利益之上，當然也必須在我的個人利益之上。」
在這方面，杜拉克也以身作則。毫無疑問，他充分發揮自己的天份，從輔導企業和著書論述上，累積了大筆財富，然而他一直住在克萊蒙的中產階級社區中一棟簡樸的房子裡。有人曾經指出，杜拉克原本大可創辦「杜拉克集團」，大量培養徒子徒孫，充分運用自己的名聲，打造出全世界最大的企管顧問公司。但是他沒有這樣做，因為他很清楚自己想做什麼，以及他一生中想對社會有什麼貢獻。他獲得的財富只不過是他設定目標和作出貢獻後的副產品罷了。
杜拉克的這番談話正充分反映了他想教導我們的觀念——管理者和領導人的責任及擔當。他完全無法明白，當企業表現不佳或需要裁員時，最高主管怎麼還能坐領高薪？
事實上，前面例子中有擔當的領導人只不過是杜拉克舉的眾多例子之一，但我印象最深的是，這個例子強調，即使某項決策或行動不是由他提出的，例如為自己加薪，領導人或企業主管仍然必須勇於承擔責任。
就許多方面而言，杜拉克關於領導人的責任與擔當的這番談話，正好呼應了我剛入社會時學到的教訓。我相信所有的組織領導人，包括企業領導人，都應該無條件地接受這個觀念，也就是說，領導人必須為他的組織達成或未達成的成就負起責任，無論其他任何因素的影響，包括經營環境或經濟情勢改變，最後的責任都必須由領導人一肩挑起！
回顧我過去多年來擔任領導人的經驗，無論在軍隊、在企業、或在學術界，每一次失敗的根本原因，幾乎都是因為我做了某些事情或沒有做某些事情，以至於成果不如理想。杜拉克拿主管薪酬來作為主要的例子，但主管薪酬只不過代表了主管所採取（或未採取）的行動，重要的是，主管終究要為這些行動承擔責任。
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