作者 : 創市際市場研究顧問公司 更新時間 : 2009/10/20 18:10:52
Facebook的開心農場遊持續在台發燒，究竟這類吸引網友駐足終日的遊戲程式，可以發揮什麼效應？它們在成為台灣大眾媒體寵兒、公司內部管理的主題後，還能隨著全球趨勢，達成手機媒體與品牌的推廣目的嗎？
來源：sxc.hu by iprole
(Brain.com 2009-10-21) Facebook自從2008年6月開始提供中文版後，使用人數逐漸提升。根據創市際統計數據，2009年8月共有5,735,530名網友曾造訪Facebook，佔全體網友45%，到達率較7月成長58.37%。
另外根據Facebookcheck.com的統計，9月初台灣是會員人數成長最快的國家，註冊人數成長了16.42%。顯示台灣網友對於Facebook的熱愛程度！
Facebook於2004年創立，創始動機是提供美國哈佛大學的學生「網路上的同學通訊錄」，透過封閉式網路與同學分享自己的現況、照片等。剛開始只提供哈佛的學生使用，後來擴及各大學，目前只要年齡大於13歲的人即可申請使用。
根據Facebook統計數據，2009年7月全球共有2.5億有效用戶，是台灣人口的11倍。Facebook上的基本功能有助於朋友間的互動包括：塗鴉牆(the wall)、禮物(Gift)、市場(Marketplace)、戳(Pokes)、狀態(Status)、活動(events)。
除了這些基本功能，讓Facebook越來越好玩的原因在於，2007年5月24日推出的Facebook開放平台，此平台可讓第三方軟體開發者可以開發Facebook應用程式。許多網友紛紛透過此功能，來創立有趣的心理測驗、遊戲以及互動功能，讓Facebook除了聯絡互動的功能外，更增加了許多趣味性的活動。(http://developers.facebook.com/)
根據ARO資料庫統計，2009年8月台灣地區曾造訪Facebook的網友中，高達62%網友，曾使用過應用程式，最多人使用的應用程式是開心農場，次之是我的日曆、綁匪之王。而根據Facebook所公佈的數字，全球最受歡迎的應用程式是FarmVillie、Causes及 LivingSocial。
數據顯示，比較台灣與全球數據，除了Flash遊戲是兩者共通的喜好外，台灣網友喜歡玩的擁抱、送出心心、陪著你飲等屬於趣味分享類的互動，而在全球統計的部份，則是以資訊分享的應用程式為主。如Causes讓非營利組織在上面建立專屬頁面，網友可透過Causes推薦基金會給朋友並協助募捐，而LivingSocial則可分享自己有興趣的音樂專輯、啤酒、書籍、電影、餐廳等。
另外，Facebook在手機上的應用，雖然在台灣使用仍少，但根據Facebook全球統計數據，前20名應用程式，就有3個屬於手機的應用程式，包括Facebook for iPhone(12名)、Mobile(16名)及Facebook for BlackBerry Smartphone(19名)。
隨著Facebook在台灣走紅，許多商業應用也隨之出爐。除了建立公司頁面發布資訊，也有許多公司透過應用程式來加深品牌印象。如 Mr.Wish透過心理測驗來推薦茶品，一方面加深網友對Mr.Wish印象，另一方面也可以讓網友將茶品與品牌結合。未來也許企業可透過 Facebook，利用其趣味性拉近與消費者的距離，並創造出不同的互動模式。
2009年10月21日 星期三
2009年10月13日 星期二
一鼓作氣，還是慢工出細活？
一鼓作氣，還是慢工出細活？
EMBA雜誌編輯部／文
一般人常以為，期限較長的專案有個好處，因為時間長，可以慢工出細活，理論上，應該比時間壓力緊迫的專案，更有機會端出豐碩的成果，然而實務上卻不見得這樣理想。
劍橋大學教授狄麥歐（Steven Demaio）從多年的專案經驗中發現，大多數人接到長期專案時，不外採取兩種因應方式：第一、把大量吃重的工作留到期限快要截止了才動手，堪稱臨時抱佛腳型；第二、一接到專案立刻卯勁全力以赴，堪稱一鼓作氣型。
狄麥歐認為，這兩種方式都有缺點。他最近在哈佛商學院部落格上分析，臨時抱佛腳型的人等待太久才動手進行專案主體工作，此時最棒的點子已經逐漸淡化，再難激起興奮感，浪費了創意過程中最美好的養分。事實上，這種方式無異是選在最困難的時候動手，而不是選在創意巔峰時期行動，就算沒有悲劇收場，專案成效也必然大打折扣。
反觀一鼓作氣型的人，雖然展現超強行動力，卻可能在一頭栽下去的當頭，錯失深入思考的機會。如果你發現自己想著：「我只要趕快完工就是了。」然後急於動手，最後成果很可能不如人意，因為你沒有留一些可以讓點子醞釀、發酵的時間。也許你心想等到完成後再回來修正，可是一旦有了「出清交辦事項」的心態，就很難以嶄新的眼光看待已經完成的工作，到時候反而會覺得生米既然已成熟飯，就不要再多事了。
這麼說來，什麼樣的方法最理想？
狄麥歐認為，要決定最理想的動手時機，關鍵在於你把壓力點放在哪裡。一旦接手專案，你應該給自己一小段積極思索的空窗期，不要貿然動手。這段極其重要的「醞釀期」，是讓創意散發芬芳的關鍵。等到那股壓也壓不下的創意呼之欲出時，就是積極行動的最佳時點。
如果你等得太久，不但耗損勃發的創意，最後也會面臨期限過於緊迫的窘境。最好的辦法是趁著點子還新鮮就開始動手做。這時離結案期限還早，而且你的動力來自內在的創意，而不是外在的截止期限。抓住這個時點，就能在專案走到一半之後不久，結束大部分吃重的工作。
那麼剩下來的時間要做什麼？當然是修正再修正。每次回頭看時都要用嶄新的眼光去檢討。換句話說，你有好幾次慢慢沉思修正的機會，這是臨時抱佛腳型永遠做不到的。
太快動手會扼殺創意，太慢動手又會讓創意疲乏枯竭，也許你下次應該試試狄麥歐的中庸之道，看看能否提高專案的績效。
EMBA雜誌編輯部／文
一般人常以為，期限較長的專案有個好處，因為時間長，可以慢工出細活，理論上，應該比時間壓力緊迫的專案，更有機會端出豐碩的成果，然而實務上卻不見得這樣理想。
劍橋大學教授狄麥歐（Steven Demaio）從多年的專案經驗中發現，大多數人接到長期專案時，不外採取兩種因應方式：第一、把大量吃重的工作留到期限快要截止了才動手，堪稱臨時抱佛腳型；第二、一接到專案立刻卯勁全力以赴，堪稱一鼓作氣型。
狄麥歐認為，這兩種方式都有缺點。他最近在哈佛商學院部落格上分析，臨時抱佛腳型的人等待太久才動手進行專案主體工作，此時最棒的點子已經逐漸淡化，再難激起興奮感，浪費了創意過程中最美好的養分。事實上，這種方式無異是選在最困難的時候動手，而不是選在創意巔峰時期行動，就算沒有悲劇收場，專案成效也必然大打折扣。
反觀一鼓作氣型的人，雖然展現超強行動力，卻可能在一頭栽下去的當頭，錯失深入思考的機會。如果你發現自己想著：「我只要趕快完工就是了。」然後急於動手，最後成果很可能不如人意，因為你沒有留一些可以讓點子醞釀、發酵的時間。也許你心想等到完成後再回來修正，可是一旦有了「出清交辦事項」的心態，就很難以嶄新的眼光看待已經完成的工作，到時候反而會覺得生米既然已成熟飯，就不要再多事了。
這麼說來，什麼樣的方法最理想？
狄麥歐認為，要決定最理想的動手時機，關鍵在於你把壓力點放在哪裡。一旦接手專案，你應該給自己一小段積極思索的空窗期，不要貿然動手。這段極其重要的「醞釀期」，是讓創意散發芬芳的關鍵。等到那股壓也壓不下的創意呼之欲出時，就是積極行動的最佳時點。
如果你等得太久，不但耗損勃發的創意，最後也會面臨期限過於緊迫的窘境。最好的辦法是趁著點子還新鮮就開始動手做。這時離結案期限還早，而且你的動力來自內在的創意，而不是外在的截止期限。抓住這個時點，就能在專案走到一半之後不久，結束大部分吃重的工作。
那麼剩下來的時間要做什麼？當然是修正再修正。每次回頭看時都要用嶄新的眼光去檢討。換句話說，你有好幾次慢慢沉思修正的機會，這是臨時抱佛腳型永遠做不到的。
太快動手會扼殺創意，太慢動手又會讓創意疲乏枯竭，也許你下次應該試試狄麥歐的中庸之道，看看能否提高專案的績效。
捷藍航空讓你飛到飽
捷藍航空讓你飛到飽
EMBA雜誌編輯部／文
「現在消費者好像是把皮包鎖了起來，而且不知道把鑰匙藏到了哪裡。」這是九月初的紐約時報，形容金融海嘯來襲後的市場情況。紐約時報建議：「要吸引顧客，產品必須是顧客抗拒不了的。」
在這樣扇不旺的買氣中，美國平價航空公司捷藍（JetBlue Airways）藉由端出特別的好康，殺出競爭重圍。
捷藍推出「飛到飽」護照（All-You-Can-Fly Pass），成功搶到了消費者藏起來的皮包鑰匙。今年八月十二日，捷藍開賣「飛到飽」護照，民眾只要加入捷藍的會員，以五九九美元的價格購買這本護照，從九月初到十月初，整整一個月的時間，本人可以憑這本護照無限次搭乘捷藍的班機。
捷藍每天有六五○個航班，飛行國內外五十六個城市，拿著「飛到飽」護照，顧客最慢要在起飛前三天訂位，只要訂得到位子就可以搭乘，沒有任何其他限制。國內線已經包括所有稅賦和費用，國外線則要另加。此外，顧客也可以多加十到四十美元，將經濟艙升等到頭等艙。
捷藍原本計畫「飛到飽」護照賣到八月二十一日，結果因為銷售一空而提早截止。在消息宣佈後的七天內，據估計大約賣出了數千本護照。
成立於二○○○年的捷藍，是業界一個漂亮的異數。從第一年至今，在對手慘賠連連的同時，保持低支出營運結構的捷藍卻在成長。過去兩年來，美國總共有十四家航空公司宣告破產。今年第二季，捷藍的五個主要對手總共虧損了十億美元，同期捷藍卻有一千四百萬美元的利潤。
捷藍在宣佈販售護照的新聞稿上寫著：「多跟重要的客戶碰面、追逐你喜歡的樂團、到別的地方看場比賽、去渡假聖地幾晚以拉長今年的夏天、想看家人就去看……」強調物超所值的好康，魅力果然讓消費者無法擋。
捷藍ＣＥＯ巴格（Dave Barger）九月初接受財星雜誌訪問時表示，這次的活動中，口碑行銷和社群媒體扮演了重要的角色。當初消息一出，捷藍公司網站上列出飛行城市的網頁，瀏覽人數立刻爆增了七○○％。消費者興奮地討論著，怎麼飛可以將護照的價值發揮到極致，即便最後沒有買到護照的人，都因此更了解該公司。
即使販售早已結束，拿著護照飛行的乘客持續為公司創造話題。有的乘客在部落格撰寫護照旅行日誌，甚至跟廠商談贊助，一個月的旅行全程穿著看得到廠商品牌的衣服拍照或錄影。有的乘客討論捷藍飛行的據點，有哪些便宜旅館可住。紐約還有二十個買到護照的網友，相約組團一起旅行。
九月到十月一般是航空業的淡季，航班原本就會有比較多空位，捷藍乘機出擊。雖然旅客人數變多，燃料等費用可能因而提高，但是大部份的成本固定（例如，不論是十個乘客或一百個乘客，需要的機組人員一樣多），公司算是以滯銷品，換得一場行銷戰。
套句時代雜誌的話：「在目前的環境裡，任何能夠吸引注意力的舉動，都值得一試。」捷藍試了，消費者也有了反應。
EMBA雜誌編輯部／文
「現在消費者好像是把皮包鎖了起來，而且不知道把鑰匙藏到了哪裡。」這是九月初的紐約時報，形容金融海嘯來襲後的市場情況。紐約時報建議：「要吸引顧客，產品必須是顧客抗拒不了的。」
在這樣扇不旺的買氣中，美國平價航空公司捷藍（JetBlue Airways）藉由端出特別的好康，殺出競爭重圍。
捷藍推出「飛到飽」護照（All-You-Can-Fly Pass），成功搶到了消費者藏起來的皮包鑰匙。今年八月十二日，捷藍開賣「飛到飽」護照，民眾只要加入捷藍的會員，以五九九美元的價格購買這本護照，從九月初到十月初，整整一個月的時間，本人可以憑這本護照無限次搭乘捷藍的班機。
捷藍每天有六五○個航班，飛行國內外五十六個城市，拿著「飛到飽」護照，顧客最慢要在起飛前三天訂位，只要訂得到位子就可以搭乘，沒有任何其他限制。國內線已經包括所有稅賦和費用，國外線則要另加。此外，顧客也可以多加十到四十美元，將經濟艙升等到頭等艙。
捷藍原本計畫「飛到飽」護照賣到八月二十一日，結果因為銷售一空而提早截止。在消息宣佈後的七天內，據估計大約賣出了數千本護照。
成立於二○○○年的捷藍，是業界一個漂亮的異數。從第一年至今，在對手慘賠連連的同時，保持低支出營運結構的捷藍卻在成長。過去兩年來，美國總共有十四家航空公司宣告破產。今年第二季，捷藍的五個主要對手總共虧損了十億美元，同期捷藍卻有一千四百萬美元的利潤。
捷藍在宣佈販售護照的新聞稿上寫著：「多跟重要的客戶碰面、追逐你喜歡的樂團、到別的地方看場比賽、去渡假聖地幾晚以拉長今年的夏天、想看家人就去看……」強調物超所值的好康，魅力果然讓消費者無法擋。
捷藍ＣＥＯ巴格（Dave Barger）九月初接受財星雜誌訪問時表示，這次的活動中，口碑行銷和社群媒體扮演了重要的角色。當初消息一出，捷藍公司網站上列出飛行城市的網頁，瀏覽人數立刻爆增了七○○％。消費者興奮地討論著，怎麼飛可以將護照的價值發揮到極致，即便最後沒有買到護照的人，都因此更了解該公司。
即使販售早已結束，拿著護照飛行的乘客持續為公司創造話題。有的乘客在部落格撰寫護照旅行日誌，甚至跟廠商談贊助，一個月的旅行全程穿著看得到廠商品牌的衣服拍照或錄影。有的乘客討論捷藍飛行的據點，有哪些便宜旅館可住。紐約還有二十個買到護照的網友，相約組團一起旅行。
九月到十月一般是航空業的淡季，航班原本就會有比較多空位，捷藍乘機出擊。雖然旅客人數變多，燃料等費用可能因而提高，但是大部份的成本固定（例如，不論是十個乘客或一百個乘客，需要的機組人員一樣多），公司算是以滯銷品，換得一場行銷戰。
套句時代雜誌的話：「在目前的環境裡，任何能夠吸引注意力的舉動，都值得一試。」捷藍試了，消費者也有了反應。
「嚴肅」的教授
「嚴肅」的教授
「診斷偏差」對我們的影響力之大，以致一個看來毫無傷害力的字眼，都能夠改變我們的判斷和想法。現在就讓我們去麻省理工學院的「經濟學七○」課堂上看一看。學生才剛坐定，一位學務人員忽然走進教室告訴大家說，他們的教授今天請假。他們還來不及收拾書包，學務人員就告訴大家，將有一位講師會來代課。這位學務人員向學生說明：「由於『經濟學七○』希望瞭解學生在面對不同講師時的情況，因此，今天會有一位大家之前並不認識的講師來為大家上課。」而且，在這堂課結束後，他們必須針對這位代課老師填寫一份評估表。但為了讓同學對這位神秘的代課老師有一點瞭解，學務人員會先發給每位同學一份講師簡歷。
學生們並不知道，發下來的簡歷其實有兩個版本，一半學生拿到的簡歷內容是：
甲老師是本校經濟與社會系的研究生。他在另一所學校有過三學期的心理學教學經驗。本學期是他第一次教「經濟學七○」這門課。他今年二十六歲，擁有退役軍人資格，已婚。認識他的人形容他是一位親切、認真、嚴格、務實而果斷的人。
另一半學生拿到的簡歷，除了幾個字之外，其他完全相同：
甲老師是本校經濟與社會系的研究生。他在另一所學校有過三學期的心理學教學經驗。本學期是他第一次教「經濟學七○」這門課。他今年二十六歲，擁有退役軍人資格，已婚。認識他的人形容他是一位嚴肅、認真、嚴格、務實而果斷的人。
兩份履歷的差別，只在於「親切」和「嚴肅」這兩個形容詞。記住，所有的學生都以為他們拿到的是完全相同的簡歷。接著，代課老師走進教室，帶領學生討論他們先前讀過的教材內容。
上課結束後，每位同學都收到一張代課老師的評估表。猛一看評估結果，你還以為當天的代課老師是完全不同的兩個人呢。拿到那張描寫這位講師很「親切」的學生，大多非常喜歡這位老師。他們在評估表中形容他「個性好、體貼、不拘泥、和藹可親、容易相處、幽默、具人情味。」然而，另一半學生雖然就坐在同一間教室中，也參與了相同的討論過程，大多數人卻並不欣賞他們的講師。他們認為他：「自我中心、太拘泥形式、不夠和善、不太討喜、急躁、沒幽默感，而且不講情面。」
與整體事實無甚相關的一個簡單的形容詞——「親切」或「嚴肅」，竟然讓學生給同一位老師下了完全不同的價值評斷。和NBA球員的選秀順序一樣，一旦學生讀了代課老師的簡歷，他們就已經決定了對他的看法。
換句話說，單單一個形容詞的力量，就足以改變我們對一個人的看法。也就是說，一項人際關係在還沒開始以前，很可能就已經被破壞了。當有人對我們形容另一個人，不管這個形容有多簡短，它一定會影響我們與那個人的關係。
想想我們有多常讓一些不經意的形容詞，影響了我們對某人的看法。假設你的朋友替你安排了一次約會，對方是他的朋友。約會那天，你和對方在餐廳見了面，上餐之前，你們開始聊天。你隨口問：「這個週末你有什麼計畫？」對方面無表情地回答：「可能就和平常一樣，待在家裡讀黑格爾。」由於你的朋友曾形容這人「聰明、幽默、很有趣」，因此你笑了，心想，你的朋友果然沒說錯，此人果真是個冷面笑匠，正對你的味。就這樣，約會才開始就成功了一半。但如果你的朋友對這人的形容是「聰明、有點嚴肅、但很有趣」呢？這下，你可能認為他的回答是認真的，於是想說「一個人能讀多少黑格爾呀？」你對此人的印象就此蒙上了陰影。一整晚，你可能拚命在想黑格爾1與海德格2的思想內容有哪些差別。然後，你根本還沒吃甜點就決定走人了。
有趣的是，即使沒有任何東西可以為我們提供一個明確的價值標籤，在急於對某些人或事下判斷的情況下，我們甚至會自己動手做診斷標籤。基本上，我們大部分的人都無法長久處於中立狀態，而這就是為什麼我們這麼容易被「診斷偏差」吸引的根本原因。
我們每天都被一大堆資訊轟炸，如果沒有一個篩選資訊的方法，我們根本就動不了。心理學家法藍茲．艾普汀（Franz Epting）專門研究人類如何以自己的經驗來建構「意義」。他曾解釋：「我們以診斷標籤來組織和簡化事情。」但艾普汀也警告：「任何的分類方式，必然都得忽略掉許多資訊，而我們也會一心希望，那些被忽略的資訊真的並不重要。」但這就是問題所在，一旦我們心中有了一個標籤，有些重要的事物還是會因為不符合我們的分類方式而被忽略掉。
艾普汀的意思是，每次我們遇見陌生人的時候，都會戴上一個聽診鏡。例如，當我們在一個場合碰到一個人，在決定是否上前與對方交談前，我們會很快地診斷他或她是個「容易親近的人」或是個「冷淡的人」。
但我們也得為這些「心理捷徑」付出代價。艾普汀解釋說：「貼標籤就和戴眼罩一樣，即使近在眼前的東西，它也會使你完全看不清楚。你只能看到那個標籤。」就因為診斷偏差的緣故，一位NBA球員一旦被貼上「選秀排名低」的標籤，不管他有多麼用心打球，他還是會被認為「不夠好」。一旦一位講師被貼上「嚴肅」的標籤，他的個性、教書能力都不再重要，他的學生就是不會喜歡他。「診斷偏差」會讓我們扭曲、甚至忽略擺在眼前的客觀資訊。
「診斷偏差」對我們的影響力之大，以致一個看來毫無傷害力的字眼，都能夠改變我們的判斷和想法。現在就讓我們去麻省理工學院的「經濟學七○」課堂上看一看。學生才剛坐定，一位學務人員忽然走進教室告訴大家說，他們的教授今天請假。他們還來不及收拾書包，學務人員就告訴大家，將有一位講師會來代課。這位學務人員向學生說明：「由於『經濟學七○』希望瞭解學生在面對不同講師時的情況，因此，今天會有一位大家之前並不認識的講師來為大家上課。」而且，在這堂課結束後，他們必須針對這位代課老師填寫一份評估表。但為了讓同學對這位神秘的代課老師有一點瞭解，學務人員會先發給每位同學一份講師簡歷。
學生們並不知道，發下來的簡歷其實有兩個版本，一半學生拿到的簡歷內容是：
甲老師是本校經濟與社會系的研究生。他在另一所學校有過三學期的心理學教學經驗。本學期是他第一次教「經濟學七○」這門課。他今年二十六歲，擁有退役軍人資格，已婚。認識他的人形容他是一位親切、認真、嚴格、務實而果斷的人。
另一半學生拿到的簡歷，除了幾個字之外，其他完全相同：
甲老師是本校經濟與社會系的研究生。他在另一所學校有過三學期的心理學教學經驗。本學期是他第一次教「經濟學七○」這門課。他今年二十六歲，擁有退役軍人資格，已婚。認識他的人形容他是一位嚴肅、認真、嚴格、務實而果斷的人。
兩份履歷的差別，只在於「親切」和「嚴肅」這兩個形容詞。記住，所有的學生都以為他們拿到的是完全相同的簡歷。接著，代課老師走進教室，帶領學生討論他們先前讀過的教材內容。
上課結束後，每位同學都收到一張代課老師的評估表。猛一看評估結果，你還以為當天的代課老師是完全不同的兩個人呢。拿到那張描寫這位講師很「親切」的學生，大多非常喜歡這位老師。他們在評估表中形容他「個性好、體貼、不拘泥、和藹可親、容易相處、幽默、具人情味。」然而，另一半學生雖然就坐在同一間教室中，也參與了相同的討論過程，大多數人卻並不欣賞他們的講師。他們認為他：「自我中心、太拘泥形式、不夠和善、不太討喜、急躁、沒幽默感，而且不講情面。」
與整體事實無甚相關的一個簡單的形容詞——「親切」或「嚴肅」，竟然讓學生給同一位老師下了完全不同的價值評斷。和NBA球員的選秀順序一樣，一旦學生讀了代課老師的簡歷，他們就已經決定了對他的看法。
換句話說，單單一個形容詞的力量，就足以改變我們對一個人的看法。也就是說，一項人際關係在還沒開始以前，很可能就已經被破壞了。當有人對我們形容另一個人，不管這個形容有多簡短，它一定會影響我們與那個人的關係。
想想我們有多常讓一些不經意的形容詞，影響了我們對某人的看法。假設你的朋友替你安排了一次約會，對方是他的朋友。約會那天，你和對方在餐廳見了面，上餐之前，你們開始聊天。你隨口問：「這個週末你有什麼計畫？」對方面無表情地回答：「可能就和平常一樣，待在家裡讀黑格爾。」由於你的朋友曾形容這人「聰明、幽默、很有趣」，因此你笑了，心想，你的朋友果然沒說錯，此人果真是個冷面笑匠，正對你的味。就這樣，約會才開始就成功了一半。但如果你的朋友對這人的形容是「聰明、有點嚴肅、但很有趣」呢？這下，你可能認為他的回答是認真的，於是想說「一個人能讀多少黑格爾呀？」你對此人的印象就此蒙上了陰影。一整晚，你可能拚命在想黑格爾1與海德格2的思想內容有哪些差別。然後，你根本還沒吃甜點就決定走人了。
有趣的是，即使沒有任何東西可以為我們提供一個明確的價值標籤，在急於對某些人或事下判斷的情況下，我們甚至會自己動手做診斷標籤。基本上，我們大部分的人都無法長久處於中立狀態，而這就是為什麼我們這麼容易被「診斷偏差」吸引的根本原因。
我們每天都被一大堆資訊轟炸，如果沒有一個篩選資訊的方法，我們根本就動不了。心理學家法藍茲．艾普汀（Franz Epting）專門研究人類如何以自己的經驗來建構「意義」。他曾解釋：「我們以診斷標籤來組織和簡化事情。」但艾普汀也警告：「任何的分類方式，必然都得忽略掉許多資訊，而我們也會一心希望，那些被忽略的資訊真的並不重要。」但這就是問題所在，一旦我們心中有了一個標籤，有些重要的事物還是會因為不符合我們的分類方式而被忽略掉。
艾普汀的意思是，每次我們遇見陌生人的時候，都會戴上一個聽診鏡。例如，當我們在一個場合碰到一個人，在決定是否上前與對方交談前，我們會很快地診斷他或她是個「容易親近的人」或是個「冷淡的人」。
但我們也得為這些「心理捷徑」付出代價。艾普汀解釋說：「貼標籤就和戴眼罩一樣，即使近在眼前的東西，它也會使你完全看不清楚。你只能看到那個標籤。」就因為診斷偏差的緣故，一位NBA球員一旦被貼上「選秀排名低」的標籤，不管他有多麼用心打球，他還是會被認為「不夠好」。一旦一位講師被貼上「嚴肅」的標籤，他的個性、教書能力都不再重要，他的學生就是不會喜歡他。「診斷偏差」會讓我們扭曲、甚至忽略擺在眼前的客觀資訊。
從美學到經濟：把自己賣出去
從美學到經濟：把自己賣出去
我忍受過許多風險，經歷過許多苦難，
在海上或在戰場，不妨再加上這一次。
——荷馬．《奧德賽》
「藝術家通常都是言詞溫婉的人，所關心的是內在的景觀與意象。」羅洛．梅觀察到藝術家內在與外在的差異性，「然而這正是威權社會懼怕他們的主要原因。他們承載的是人類與生俱有的抗議能力。」
簡單的說，藝術家是內心剛強，充滿想法；外表柔弱，不擅於用不熟悉的「形式」來表達自我的人。除了極少數的天生好手以外，行銷自我是藝術家跨進美學經濟領域的弱項。因此，我們既說「藝術家就是企業家」，就該學著把自己賣出去。
‧作品沒有到達消費者的心中，就仍未完成。行銷也是作品的一部分！
‧行銷不僅在於傳達美學價值，也能創造兩倍價錢。
‧行銷的藝術無他，重點在於溝通，就和你最熟悉的藝術形式一樣！
‧溝通的祕訣也無他，要懂得別人的語言。尤其是客戶、消費者、投資者的語言。
所謂的暢銷，是將溝通做到「最大化」！讓最多人能夠認同你的理念，感受到你所傳達的價值。你或許不同意村上隆的藝術形式，但他這段話值得聽聽：「作品的價值來自沒有實體的虛構。對於藝術作品的買方而言，他希望覺得這個藝術家『是由我所肯定的』……所以藝術家必須回應買方的心情。」這就是心理學常講的「同理心」，把自己擺到對方的立場去思考，是有效溝通的第一步，唯有如此，才能正確地傳達你的美學主張。
「要產生價值，註解比才能重要。」這句話有一定的正確性。最起碼我們知道，「註解」，也就是用消費者的語言來詮釋作品的理念，和「才能」，也就是創作的能力，是完全不同的能力，必須透過一定的學習與修練才能達成。在本書第四章，王偉忠先生和溫世仁先生的案例中，都可以發現這種把「行銷」和「創作」看作一樣重要，甚至更重要的關鍵成功因素，值得大家再三思考其中的深意。
行銷自我主張是門藝術，是可以修練的。大部分人的困擾在於自己明明有想法，不知道怎麼講；或者明明講了，聽的人卻不在乎；或者講了幾十次，還是沒人記得……。作者曾經做過一個小實驗，請五十個大學生輪流上台為大家講三隻小豬的故事，結果你猜，有多少人能夠順利講完？
兩個。明明大家都耳熟能詳的故事，沒人講得出來。有兩位自稱「黏力學家」的希思先生（Chip Heath & Dan Heath）為我們歸納了六個原則，可以讓人一聽就記住著，記住就忘不了（他們稱之為「黏住」），且為大家簡短說明如下：
第一、 簡單：先把你的主張中枝枝節節的部分全刪掉，只留核心。還記得「少就是多」嗎？拿三隻小豬當例子，別從「很久很久以前，在一個山坡上……」講起，直接講「三隻小豬是兄弟：大哥懶小豬、二哥笨小豬、小弟聰明豬」就好。其次，運用別人在讀者心裡建好的印象（或集體潛意識），把自己的主張搭上去，就可以省掉很多說明功夫，變得更簡潔。還記不記得第二章的「史上最短武俠小說」？
第二、 意外：「反直覺」而行。舉例來說，武俠小說裡的大俠都是風流倜儻、武功高強、正氣凜然……作者寫過一部武俠小說，裡面的大俠是不識字且跳八家將的流氓；也可以利用「驚奇」來吸引注意力，你有沒注意到，現在的007電影一開始一定先爆破，先上床了再說？
第三、 具體：人是猴子變來的，腦是用來記憶具體形象（香蕉、花豹、母猴子），而不是抽象事實（一根香蕉含五百大卡熱量）。再以三隻小豬為例，你絕對不會想說：「人如果又懶又笨，是無法在社會上立足的。」應該說：「笨小豬和懶小豬都被大野狼吃掉了。」
第四、 可信：這就是本書為何引用這麼多「大師」說法的原因，讀者沒有理由相信一個又矮又胖的鄉下老師講美學經濟吧？另一個建立信用的作法是，讓聽者反問自己（人總是不會懷疑自己）。最棒的例子是選舉時反對黨問：「你有沒比四年前過的更好？」
第五、 情緒：經濟學雖然總是假設「人是理性的」，但現實生活中，人卻往往用感性處事。這就給我們運（利）用別人的情緒（如同情心、正義感、國族認同……）來遂行自己主張的機會。還記得《色戒》裡的「中國不能亡」嗎？
第六、 故事：很諷刺的，小說賣得比教科書好——人自遠古以來，就是用故事來傳播知識，沒有人想聽人講道理，大家都想聽故事——閱聽者能模擬故事中的情境，身歷其境，印象當然深刻。至於說故事，這又是另一門學問了。
好了，行銷自己的原則講完了，接下來我們來看具體作法：紐約大學藝術系史密斯教授（Constance Smith）以數十年親身體會，談如何從事藝術家這一行，有趣的是，她幾乎不談「創作」，重點全放在「行銷」。她提出讓客戶對你印象深刻、死心塌地的幾種方法，可以作為你學習的開始……
我忍受過許多風險，經歷過許多苦難，
在海上或在戰場，不妨再加上這一次。
——荷馬．《奧德賽》
「藝術家通常都是言詞溫婉的人，所關心的是內在的景觀與意象。」羅洛．梅觀察到藝術家內在與外在的差異性，「然而這正是威權社會懼怕他們的主要原因。他們承載的是人類與生俱有的抗議能力。」
簡單的說，藝術家是內心剛強，充滿想法；外表柔弱，不擅於用不熟悉的「形式」來表達自我的人。除了極少數的天生好手以外，行銷自我是藝術家跨進美學經濟領域的弱項。因此，我們既說「藝術家就是企業家」，就該學著把自己賣出去。
‧作品沒有到達消費者的心中，就仍未完成。行銷也是作品的一部分！
‧行銷不僅在於傳達美學價值，也能創造兩倍價錢。
‧行銷的藝術無他，重點在於溝通，就和你最熟悉的藝術形式一樣！
‧溝通的祕訣也無他，要懂得別人的語言。尤其是客戶、消費者、投資者的語言。
所謂的暢銷，是將溝通做到「最大化」！讓最多人能夠認同你的理念，感受到你所傳達的價值。你或許不同意村上隆的藝術形式，但他這段話值得聽聽：「作品的價值來自沒有實體的虛構。對於藝術作品的買方而言，他希望覺得這個藝術家『是由我所肯定的』……所以藝術家必須回應買方的心情。」這就是心理學常講的「同理心」，把自己擺到對方的立場去思考，是有效溝通的第一步，唯有如此，才能正確地傳達你的美學主張。
「要產生價值，註解比才能重要。」這句話有一定的正確性。最起碼我們知道，「註解」，也就是用消費者的語言來詮釋作品的理念，和「才能」，也就是創作的能力，是完全不同的能力，必須透過一定的學習與修練才能達成。在本書第四章，王偉忠先生和溫世仁先生的案例中，都可以發現這種把「行銷」和「創作」看作一樣重要，甚至更重要的關鍵成功因素，值得大家再三思考其中的深意。
行銷自我主張是門藝術，是可以修練的。大部分人的困擾在於自己明明有想法，不知道怎麼講；或者明明講了，聽的人卻不在乎；或者講了幾十次，還是沒人記得……。作者曾經做過一個小實驗，請五十個大學生輪流上台為大家講三隻小豬的故事，結果你猜，有多少人能夠順利講完？
兩個。明明大家都耳熟能詳的故事，沒人講得出來。有兩位自稱「黏力學家」的希思先生（Chip Heath & Dan Heath）為我們歸納了六個原則，可以讓人一聽就記住著，記住就忘不了（他們稱之為「黏住」），且為大家簡短說明如下：
第一、 簡單：先把你的主張中枝枝節節的部分全刪掉，只留核心。還記得「少就是多」嗎？拿三隻小豬當例子，別從「很久很久以前，在一個山坡上……」講起，直接講「三隻小豬是兄弟：大哥懶小豬、二哥笨小豬、小弟聰明豬」就好。其次，運用別人在讀者心裡建好的印象（或集體潛意識），把自己的主張搭上去，就可以省掉很多說明功夫，變得更簡潔。還記不記得第二章的「史上最短武俠小說」？
第二、 意外：「反直覺」而行。舉例來說，武俠小說裡的大俠都是風流倜儻、武功高強、正氣凜然……作者寫過一部武俠小說，裡面的大俠是不識字且跳八家將的流氓；也可以利用「驚奇」來吸引注意力，你有沒注意到，現在的007電影一開始一定先爆破，先上床了再說？
第三、 具體：人是猴子變來的，腦是用來記憶具體形象（香蕉、花豹、母猴子），而不是抽象事實（一根香蕉含五百大卡熱量）。再以三隻小豬為例，你絕對不會想說：「人如果又懶又笨，是無法在社會上立足的。」應該說：「笨小豬和懶小豬都被大野狼吃掉了。」
第四、 可信：這就是本書為何引用這麼多「大師」說法的原因，讀者沒有理由相信一個又矮又胖的鄉下老師講美學經濟吧？另一個建立信用的作法是，讓聽者反問自己（人總是不會懷疑自己）。最棒的例子是選舉時反對黨問：「你有沒比四年前過的更好？」
第五、 情緒：經濟學雖然總是假設「人是理性的」，但現實生活中，人卻往往用感性處事。這就給我們運（利）用別人的情緒（如同情心、正義感、國族認同……）來遂行自己主張的機會。還記得《色戒》裡的「中國不能亡」嗎？
第六、 故事：很諷刺的，小說賣得比教科書好——人自遠古以來，就是用故事來傳播知識，沒有人想聽人講道理，大家都想聽故事——閱聽者能模擬故事中的情境，身歷其境，印象當然深刻。至於說故事，這又是另一門學問了。
好了，行銷自己的原則講完了，接下來我們來看具體作法：紐約大學藝術系史密斯教授（Constance Smith）以數十年親身體會，談如何從事藝術家這一行，有趣的是，她幾乎不談「創作」，重點全放在「行銷」。她提出讓客戶對你印象深刻、死心塌地的幾種方法，可以作為你學習的開始……
美學經濟的經營
美學經濟的經營
你創造不了一切都完美的王國，因為情趣高尚是博物館管理員的美德，但是你輕視低庸情趣，你就不會有畫、有舞蹈、有王宮、有花園。你若害怕大地上出現不良作品，你就會無精打采。因為空洞的完美會使你得不到一切，你要創造一個充滿熱忱的王國。
——聖修伯里，《要塞》
經營任何生意，首先要決定的是你的「商業經營模式」（Business Model）。也就是，這門生意到底要賺什麼錢？怎麼賺錢？把錢的流動方式搞清楚：確定會有錢在流，不只流過你家門口，而且會在你的聚寶池留下來。
用美學語彙來說，就是要先為你的事業（藝術）找到「表現形式」。也就是，這件作品到底要如何展現？如何與觀眾溝通？把美的流動方式搞清楚了，確定這樣的形式美，不只你自己覺得美，接受的人也覺得美，認同你的表達方式。而且，不僅是嘴上嘖嘖讚嘆，更具體的，從口袋掏出錢，把你的作品買下來。
這就是商業經營模式！
不要相信那些「美學經濟需要的是某某模式，不需要商業經營模式……」的論調，那是學院裡的管理學者或窮人藝術家講的話，那是沒有經營過生意賠過錢的人所說的話。要把生意做好，把作品賣出去，最重要就是商業經營模式。
商業經營模式要怎麼規畫？一點都不複雜。如果有管理顧問說要幫你企畫商業經營模式，一百頁只收你五萬塊，那一定是騙子。永遠要記住，「難解者偽也」，故意把簡單的事情講得很玄很複雜，百分百是假的——美的事物永遠有最自然的形式，完整、和諧、具深意，看起來順眼，聽起來合理，絕對不會讓你覺得怪怪的、卡卡的，不順。（會不會講得太玄？）
好比通俗小說，好的商業經營模式都有簡單平易的故事。挽救Giordano並為自己創造可觀財富的黎智英先生，他的商業經營模式是：「如果我的經營模式比你簡單六倍，那麼，只要我不比你笨六倍，我豈會沒有贏的機會？」然後，他想辦法減少、簡化貨品的種類、把貨品集中在基本實用款，從每季三百多個款式減為五十多個，只剩六分之一，相對地大大減低了經營的難度，成功打敗對手，在市場上取得立足之地。至今，Giordano依然是平價品牌服飾的領導者。
然而，我們無法告訴你，什麼樣的商業經營模式才會成功！原因很簡單，就像你永遠不能相信算命仙一樣：如果算命仙真能預知未來，未卜先知，單算算明天股市漲跌就能發大財，何必坐在街頭幫你算命呢？同理，如果我們知道哪些商業經營模式會成功，早作了，怎會輪到別人。
把你的商業經營模式寫下來，反覆思考，刪掉裡面贅餘的形容詞，應該會變成一百字以內就能述說的故事，大概是這樣的形式：「為客戶提供某某商品或服務，解決他們的某某問題（或）讓他們在某某方面覺得滿意。因此，他們會——最好一直都會——付錢給我們。」這就是你的商業經營模式。
商業經營模式只能靠自己。
決定了以後，下一個工作是選擇適當的策略類型。一聽到「策略」這兩個字，很多人也許要倒胃口，腦海裡出現目光如鼠、爾虞我詐的政客。但，要吐也請等一下，簡單的說，策略就是要決定你這門生意到底憑何立足？又該如何與其他人競爭？
管理大師麥可．波特（Michael Porter）說過，基本策略類型只有三種（嚴格來說是兩種）：「成本領導」與「差異化」。成本領導是指，如果你想做的東西和別人一樣，那就得做得比別人便宜，因為唯有如此，你才能賣得比別人便宜，才有競爭力。這是台灣傳統企業一向採行的策略類型，最著名的是王永慶先生，勤勞儉樸、瘦鵝理論等等，大家都聽膩了，不再複述。在美學經濟中，成本領導策略是完全沒有意義的，因為其前提（把東西做得和別人一樣）根本就不成立。無論是「品牌」、「設計」、「服務」等任何一項價值來源，都必須建立在「新奇」的基礎上。也就是說，如果你賣的東西和別人一樣，消費者去買他的就好，何必來買你的呢？
而且，前文說過，在美學經濟裡，由於網路效應、先占優勢、套牢寡占等等因素，追隨者並沒有意義。舉例來說：縱使你模仿達文西，畫賣得比他便宜，人家還是不要你，只要達文西。
美學經濟經營一定是採用差異化策略，要創新！以新奇的服務和設計來鞏固品牌基礎，在消費者心中建立品牌的認同感，賦予消費者某種奢華體驗，如此才會成功。簡單說，你得創造、創新，做出和別人不一樣的東西才行。如同村上隆所說：「對藝術家來說，構築獨自的經營哲學，跟作品一樣重要。所以必須自己創造自己。」
你創造不了一切都完美的王國，因為情趣高尚是博物館管理員的美德，但是你輕視低庸情趣，你就不會有畫、有舞蹈、有王宮、有花園。你若害怕大地上出現不良作品，你就會無精打采。因為空洞的完美會使你得不到一切，你要創造一個充滿熱忱的王國。
——聖修伯里，《要塞》
經營任何生意，首先要決定的是你的「商業經營模式」（Business Model）。也就是，這門生意到底要賺什麼錢？怎麼賺錢？把錢的流動方式搞清楚：確定會有錢在流，不只流過你家門口，而且會在你的聚寶池留下來。
用美學語彙來說，就是要先為你的事業（藝術）找到「表現形式」。也就是，這件作品到底要如何展現？如何與觀眾溝通？把美的流動方式搞清楚了，確定這樣的形式美，不只你自己覺得美，接受的人也覺得美，認同你的表達方式。而且，不僅是嘴上嘖嘖讚嘆，更具體的，從口袋掏出錢，把你的作品買下來。
這就是商業經營模式！
不要相信那些「美學經濟需要的是某某模式，不需要商業經營模式……」的論調，那是學院裡的管理學者或窮人藝術家講的話，那是沒有經營過生意賠過錢的人所說的話。要把生意做好，把作品賣出去，最重要就是商業經營模式。
商業經營模式要怎麼規畫？一點都不複雜。如果有管理顧問說要幫你企畫商業經營模式，一百頁只收你五萬塊，那一定是騙子。永遠要記住，「難解者偽也」，故意把簡單的事情講得很玄很複雜，百分百是假的——美的事物永遠有最自然的形式，完整、和諧、具深意，看起來順眼，聽起來合理，絕對不會讓你覺得怪怪的、卡卡的，不順。（會不會講得太玄？）
好比通俗小說，好的商業經營模式都有簡單平易的故事。挽救Giordano並為自己創造可觀財富的黎智英先生，他的商業經營模式是：「如果我的經營模式比你簡單六倍，那麼，只要我不比你笨六倍，我豈會沒有贏的機會？」然後，他想辦法減少、簡化貨品的種類、把貨品集中在基本實用款，從每季三百多個款式減為五十多個，只剩六分之一，相對地大大減低了經營的難度，成功打敗對手，在市場上取得立足之地。至今，Giordano依然是平價品牌服飾的領導者。
然而，我們無法告訴你，什麼樣的商業經營模式才會成功！原因很簡單，就像你永遠不能相信算命仙一樣：如果算命仙真能預知未來，未卜先知，單算算明天股市漲跌就能發大財，何必坐在街頭幫你算命呢？同理，如果我們知道哪些商業經營模式會成功，早作了，怎會輪到別人。
把你的商業經營模式寫下來，反覆思考，刪掉裡面贅餘的形容詞，應該會變成一百字以內就能述說的故事，大概是這樣的形式：「為客戶提供某某商品或服務，解決他們的某某問題（或）讓他們在某某方面覺得滿意。因此，他們會——最好一直都會——付錢給我們。」這就是你的商業經營模式。
商業經營模式只能靠自己。
決定了以後，下一個工作是選擇適當的策略類型。一聽到「策略」這兩個字，很多人也許要倒胃口，腦海裡出現目光如鼠、爾虞我詐的政客。但，要吐也請等一下，簡單的說，策略就是要決定你這門生意到底憑何立足？又該如何與其他人競爭？
管理大師麥可．波特（Michael Porter）說過，基本策略類型只有三種（嚴格來說是兩種）：「成本領導」與「差異化」。成本領導是指，如果你想做的東西和別人一樣，那就得做得比別人便宜，因為唯有如此，你才能賣得比別人便宜，才有競爭力。這是台灣傳統企業一向採行的策略類型，最著名的是王永慶先生，勤勞儉樸、瘦鵝理論等等，大家都聽膩了，不再複述。在美學經濟中，成本領導策略是完全沒有意義的，因為其前提（把東西做得和別人一樣）根本就不成立。無論是「品牌」、「設計」、「服務」等任何一項價值來源，都必須建立在「新奇」的基礎上。也就是說，如果你賣的東西和別人一樣，消費者去買他的就好，何必來買你的呢？
而且，前文說過，在美學經濟裡，由於網路效應、先占優勢、套牢寡占等等因素，追隨者並沒有意義。舉例來說：縱使你模仿達文西，畫賣得比他便宜，人家還是不要你，只要達文西。
美學經濟經營一定是採用差異化策略，要創新！以新奇的服務和設計來鞏固品牌基礎，在消費者心中建立品牌的認同感，賦予消費者某種奢華體驗，如此才會成功。簡單說，你得創造、創新，做出和別人不一樣的東西才行。如同村上隆所說：「對藝術家來說，構築獨自的經營哲學，跟作品一樣重要。所以必須自己創造自己。」
中國成長企業冠軍〉蒙牛乳業：與自己較勁，八年成長483倍
中國成長企業冠軍〉蒙牛乳業：與自己較勁，八年成長483倍
中國企業界眾星閃爍，來自內蒙古的蒙牛乳業，無疑是其中一頭「猛牛」，是豪邁大地上產生的豪邁企業。
先來看它成長的速度。
1999年創業，同年底營業額4400萬人民幣，排名乳品業的第1116名。
2000年，營業額2.94億元人民幣，排名上升到第11位。短短一年時間，便超越1100多個對手。
2007年，以213億元人民幣的營業額，榮膺中國乳業亞軍，從1999年到2007年，成長了483倍。
「它是一頭牛，卻跑出了火箭的速度，」蒙牛乳業前董事長牛根生這麼形容。
去年內地發生震撼海內外的「三聚氰胺毒奶事件」，蒙牛受到波及，但卻能緊急化危機為轉機，讓企業再次躍升。
事實上，不管從獲利、技術、還是經營手法，無論從什麼角度看，蒙牛都是不斷跳級的資優生。
由中國《當代經理人》雜誌主辦的「中國成長企業100強」，自2003年起，蒙牛連續四年贏得冠軍。
一手創建蒙牛的牛根生，今年滿55歲的他，更曾被數以萬計的媒體報導和書籍，寫成了傳奇。他本人已在今年8月從董事長轉任董事。
深入研究後，歸納蒙牛得以造就奇蹟的關鍵，就是「與自己較勁」。在蒙牛，從包裝工人，上至總裁，都會不約而同地把「與自己較勁」琅琅上口。
鼓勵創新，改善管理制度
其實從一開始，蒙牛就在執行這個道理。
1999年蒙牛成立時，資金僅1300萬元人民幣，草原上早已矗立著伊利集團、光明乳業等「老大哥」，他們經營乳製品已有十幾年歷史，市場占有率很高。
面對強敵，蒙牛不正面挑戰，而是採取了「農村包圍城市」的策略，先從老大哥們還未進入的邊緣城市做起，譬如雲南省，蒙牛業務員當時就拿著牛奶走進社區裡，免費請人品嚐。
牛根生深信「與別人較勁，不如與自己較勁，」當年幼小的蒙牛，以謙卑的態度，化解了不少競爭對手的打壓，讓自己壯大。
與自己較勁的意涵豐富，基本教義是，當工作上遇到問題，先從自己身上找起。但也可以引伸成不斷地精益求精，要比進步，是現在的自己跟過去的自己比，未來的自己要比現在更好。因此，創新已經內化成為每一位蒙牛人的追求。
「我們有一系列的制度鼓勵創新，並發獎金，」蒙牛乳業副總裁姚海濤，在內蒙古總部內接受《遠見》專訪時說，哪怕員工只是提出一個管理制度上的改善，甚至是包材的新方法，公司都可能採用。
牧場全球最大，創新養牛技術
蒙牛的創新大本營，位於內蒙古自治區首府呼和浩特的經營總部，這裡堪稱是全世界最大的一個乳牛牧場基地：澳亞國際牧場，8848畝的面積上，一共養了2萬多頭乳牛，廣袤的草原，一望無際。
這個由蒙牛、澳洲的澳亞公司和印尼的三林集團三方共同投資、設計和興建的牧場，被外界美譽為「聯合國牧場」。澳亞國際牧場除了大，還很創新。
全世界最先進的「機器人擠奶」設備，讓牛24小時願意什麼時候擠奶就什麼時候擠，願意擠幾次就擠幾次，機器人手臂還會幫牛耐心擦拭乳房、按摩乳房。
在乳牛擠奶的時候，還有音樂伴奏，「聽的是內蒙古的流行歌曲《天堂草原》，」蒙牛乳業副總裁姚海濤半開玩笑說，這雖是名副其實的「對牛彈琴」，卻能讓牛在快樂的心境下泌奶，提升出奶量。
創新在這裡，處處可見，連牧場上每天「出產」的上千噸牛糞，也沒當成排泄物丟棄，而是被充分利用，拿去用做沼氣發電，發電量高達3萬千瓦，堪稱世界最大的沼氣發電廠。
從生產到運送，維持牛乳品質
生產線上，蒙牛許多瘋狂的點子，後來都引發了驚人的發明。這些發明包括：中國第一個採用精子分離術培育母牛、幾乎無須人工的自動裝箱技術、與歐洲最大的香料公司合作的品嚐室、價值百萬元人民幣的電子鼻等。
牛根生更首創了中國第一間運奶車桑拿浴。運奶車從奶站收集完牛奶，送到工廠後，每送完一次奶，都在高壓噴淋設備下，酸洗洗一遍，再鹼洗一遍，再用蒸汽消毒，最後以清水洗淨。
「運奶車洗三溫暖！」牛根生的這個創意，可以杜絕舊奶殘留而污染新奶的可能。
運奶車上還安裝了GPS導航系統，與總部連線，隨時監控運奶車是否在不該停車的地方停車。
參觀完蒙牛的生產線，所得到的驚人事實是，一滴白色的牛奶，從乳牛的乳頭擠出來，在蒙牛漫長的生產流水線上，始終處於全封閉狀態，目的無他，為的是將人為污染降到最低。
領先中國乳業的「閃蒸」工藝，也是蒙牛首創，能去除牛奶中多餘的水分和腥味，這項技術後來廣為內蒙古的乳品企業使用。
從調奶到配方，車間看不到任何員工，因為電腦早已自動完成操作。自動裝箱生產線上，幾千盒牛奶傾洩而下，形成壯觀的「奶瀑布」。這裡偶爾會看到一、兩位穿著藍色制服的蒙牛員工，但僅負責現場監控，幾乎只動眼不動手。
「蒙牛成功的祕訣之一，仍然是在產品質量上做了很多工作，」姚海濤說。
口號文化多，老闆員工像家人
蒙牛還有很多相當獨特的企業文化，都和前任領導人牛根生有關。比方說，牛根生不許集團內當面稱呼職務：「因為這是一種精神賄賂，好像是要吹捧我，」基於牛根生的個人癖好，所以員工都親熱地喊他「老牛」。
曾被中央電視台獲選為「最佳雇主」的老牛，照顧員工的熱情，聞名全中國。
舉個例子。蒙牛員工的平均年齡是25歲，很多人未婚，2001年，公司為員工舉行集體婚禮，牛根生親自為新郎開禮車迎娶。還贈送一桌酒席，用公司的交通車接送新人親屬赴宴。
在用人上，老牛首推人品，他甚至公開說，乳品質量的好壞，由員工的人品來決定。
「這是一種理念，要讓員工要打從內心重視質量、用心生產，」姚海濤說，無論是設備的清洗，還是環境的清潔，都會影響牛奶的生產，如果人品好，就能讓每一處細節都到位。
當《遠見》記者在蒙牛總部參觀時，會發現每個角落都立著各種標牌。在乳品研發中心，立的是「靜坐常思自己過，閒談莫論他人非」。財務部的標語是「現金為王」，在工業旅遊的參觀動線上，寫的是「市民健康三杯奶，農民致富三家人。」
這就是蒙牛獨創的「口號文化」，透過處處可見的標牌，讓員工潛移默化，提升自己。
就是這般不斷地與自己較勁，蒙牛的成長有了火箭的速度。設在北京的通州工廠，已經是亞洲最大的優酪乳工廠，安徽的馬鞍山工廠，則是亞洲最大的冰品工廠。
企業家支援，度過毒奶事件
然而，這頭擁有火箭般動力的「猛牛」，向前衝了將近十年後，卻在2008年9月突然被迫熄火，遇到了生死存亡的挑戰。
2008年9月，內地發生了「三聚氰胺事件」，蒙牛也被驗出部分奶粉中含有，導致蒙牛產品銷售和股價雙雙急跌，外資可能藉機取得蒙牛控制權的傳說，甚囂塵上。
蒙牛緊急進行危機處理：有問題奶粉全數下架；針對奶站進行監管或直接管理；為照顧60萬奶農生計，儘管產品賣不出去，蒙牛仍繼續收奶。另外，若有人確實喝了蒙牛奶粉而造成身體傷害，蒙牛負責到底。「但目前，（健康受損的）一例也沒有，」姚海濤說。
受累於毒奶，蒙牛在2008年第一次虧損9.24億元人民幣，但姚海濤表示，經過緊急處理，2009年前半年營業額，已恢復到之前的水準。
營業額回來，顯示消費者的信心已經恢復，但也是剛剛恢復而已，即使由於管理奶站而增加的成本，蒙牛也不敢讓產品漲價。
引進強而有力的新股東，穩住現金流，避免外資「整碗捧去」，則是蒙牛強化體質的一步新棋。
今年7月7日，中糧集團及厚樸投資以每股17.6港元的價格，總投資61億港元，收購蒙牛乳業20.3％的股權，成第一大股東。實力派官方股東無疑增強了蒙牛的融資能力。而牛根生也在8月底轉任董事。
經過三聚氰胺的洗禮，蒙牛看到了以前沒注意到的問題：奶源監控和融資能力雙雙不足。
付出慘痛的代價，卻上了一堂寶貴的課。未來的路，蒙牛仍將秉持與自己較勁的精神，奮勇前進。
中國企業界眾星閃爍，來自內蒙古的蒙牛乳業，無疑是其中一頭「猛牛」，是豪邁大地上產生的豪邁企業。
先來看它成長的速度。
1999年創業，同年底營業額4400萬人民幣，排名乳品業的第1116名。
2000年，營業額2.94億元人民幣，排名上升到第11位。短短一年時間，便超越1100多個對手。
2007年，以213億元人民幣的營業額，榮膺中國乳業亞軍，從1999年到2007年，成長了483倍。
「它是一頭牛，卻跑出了火箭的速度，」蒙牛乳業前董事長牛根生這麼形容。
去年內地發生震撼海內外的「三聚氰胺毒奶事件」，蒙牛受到波及，但卻能緊急化危機為轉機，讓企業再次躍升。
事實上，不管從獲利、技術、還是經營手法，無論從什麼角度看，蒙牛都是不斷跳級的資優生。
由中國《當代經理人》雜誌主辦的「中國成長企業100強」，自2003年起，蒙牛連續四年贏得冠軍。
一手創建蒙牛的牛根生，今年滿55歲的他，更曾被數以萬計的媒體報導和書籍，寫成了傳奇。他本人已在今年8月從董事長轉任董事。
深入研究後，歸納蒙牛得以造就奇蹟的關鍵，就是「與自己較勁」。在蒙牛，從包裝工人，上至總裁，都會不約而同地把「與自己較勁」琅琅上口。
鼓勵創新，改善管理制度
其實從一開始，蒙牛就在執行這個道理。
1999年蒙牛成立時，資金僅1300萬元人民幣，草原上早已矗立著伊利集團、光明乳業等「老大哥」，他們經營乳製品已有十幾年歷史，市場占有率很高。
面對強敵，蒙牛不正面挑戰，而是採取了「農村包圍城市」的策略，先從老大哥們還未進入的邊緣城市做起，譬如雲南省，蒙牛業務員當時就拿著牛奶走進社區裡，免費請人品嚐。
牛根生深信「與別人較勁，不如與自己較勁，」當年幼小的蒙牛，以謙卑的態度，化解了不少競爭對手的打壓，讓自己壯大。
與自己較勁的意涵豐富，基本教義是，當工作上遇到問題，先從自己身上找起。但也可以引伸成不斷地精益求精，要比進步，是現在的自己跟過去的自己比，未來的自己要比現在更好。因此，創新已經內化成為每一位蒙牛人的追求。
「我們有一系列的制度鼓勵創新，並發獎金，」蒙牛乳業副總裁姚海濤，在內蒙古總部內接受《遠見》專訪時說，哪怕員工只是提出一個管理制度上的改善，甚至是包材的新方法，公司都可能採用。
牧場全球最大，創新養牛技術
蒙牛的創新大本營，位於內蒙古自治區首府呼和浩特的經營總部，這裡堪稱是全世界最大的一個乳牛牧場基地：澳亞國際牧場，8848畝的面積上，一共養了2萬多頭乳牛，廣袤的草原，一望無際。
這個由蒙牛、澳洲的澳亞公司和印尼的三林集團三方共同投資、設計和興建的牧場，被外界美譽為「聯合國牧場」。澳亞國際牧場除了大，還很創新。
全世界最先進的「機器人擠奶」設備，讓牛24小時願意什麼時候擠奶就什麼時候擠，願意擠幾次就擠幾次，機器人手臂還會幫牛耐心擦拭乳房、按摩乳房。
在乳牛擠奶的時候，還有音樂伴奏，「聽的是內蒙古的流行歌曲《天堂草原》，」蒙牛乳業副總裁姚海濤半開玩笑說，這雖是名副其實的「對牛彈琴」，卻能讓牛在快樂的心境下泌奶，提升出奶量。
創新在這裡，處處可見，連牧場上每天「出產」的上千噸牛糞，也沒當成排泄物丟棄，而是被充分利用，拿去用做沼氣發電，發電量高達3萬千瓦，堪稱世界最大的沼氣發電廠。
從生產到運送，維持牛乳品質
生產線上，蒙牛許多瘋狂的點子，後來都引發了驚人的發明。這些發明包括：中國第一個採用精子分離術培育母牛、幾乎無須人工的自動裝箱技術、與歐洲最大的香料公司合作的品嚐室、價值百萬元人民幣的電子鼻等。
牛根生更首創了中國第一間運奶車桑拿浴。運奶車從奶站收集完牛奶，送到工廠後，每送完一次奶，都在高壓噴淋設備下，酸洗洗一遍，再鹼洗一遍，再用蒸汽消毒，最後以清水洗淨。
「運奶車洗三溫暖！」牛根生的這個創意，可以杜絕舊奶殘留而污染新奶的可能。
運奶車上還安裝了GPS導航系統，與總部連線，隨時監控運奶車是否在不該停車的地方停車。
參觀完蒙牛的生產線，所得到的驚人事實是，一滴白色的牛奶，從乳牛的乳頭擠出來，在蒙牛漫長的生產流水線上，始終處於全封閉狀態，目的無他，為的是將人為污染降到最低。
領先中國乳業的「閃蒸」工藝，也是蒙牛首創，能去除牛奶中多餘的水分和腥味，這項技術後來廣為內蒙古的乳品企業使用。
從調奶到配方，車間看不到任何員工，因為電腦早已自動完成操作。自動裝箱生產線上，幾千盒牛奶傾洩而下，形成壯觀的「奶瀑布」。這裡偶爾會看到一、兩位穿著藍色制服的蒙牛員工，但僅負責現場監控，幾乎只動眼不動手。
「蒙牛成功的祕訣之一，仍然是在產品質量上做了很多工作，」姚海濤說。
口號文化多，老闆員工像家人
蒙牛還有很多相當獨特的企業文化，都和前任領導人牛根生有關。比方說，牛根生不許集團內當面稱呼職務：「因為這是一種精神賄賂，好像是要吹捧我，」基於牛根生的個人癖好，所以員工都親熱地喊他「老牛」。
曾被中央電視台獲選為「最佳雇主」的老牛，照顧員工的熱情，聞名全中國。
舉個例子。蒙牛員工的平均年齡是25歲，很多人未婚，2001年，公司為員工舉行集體婚禮，牛根生親自為新郎開禮車迎娶。還贈送一桌酒席，用公司的交通車接送新人親屬赴宴。
在用人上，老牛首推人品，他甚至公開說，乳品質量的好壞，由員工的人品來決定。
「這是一種理念，要讓員工要打從內心重視質量、用心生產，」姚海濤說，無論是設備的清洗，還是環境的清潔，都會影響牛奶的生產，如果人品好，就能讓每一處細節都到位。
當《遠見》記者在蒙牛總部參觀時，會發現每個角落都立著各種標牌。在乳品研發中心，立的是「靜坐常思自己過，閒談莫論他人非」。財務部的標語是「現金為王」，在工業旅遊的參觀動線上，寫的是「市民健康三杯奶，農民致富三家人。」
這就是蒙牛獨創的「口號文化」，透過處處可見的標牌，讓員工潛移默化，提升自己。
就是這般不斷地與自己較勁，蒙牛的成長有了火箭的速度。設在北京的通州工廠，已經是亞洲最大的優酪乳工廠，安徽的馬鞍山工廠，則是亞洲最大的冰品工廠。
企業家支援，度過毒奶事件
然而，這頭擁有火箭般動力的「猛牛」，向前衝了將近十年後，卻在2008年9月突然被迫熄火，遇到了生死存亡的挑戰。
2008年9月，內地發生了「三聚氰胺事件」，蒙牛也被驗出部分奶粉中含有，導致蒙牛產品銷售和股價雙雙急跌，外資可能藉機取得蒙牛控制權的傳說，甚囂塵上。
蒙牛緊急進行危機處理：有問題奶粉全數下架；針對奶站進行監管或直接管理；為照顧60萬奶農生計，儘管產品賣不出去，蒙牛仍繼續收奶。另外，若有人確實喝了蒙牛奶粉而造成身體傷害，蒙牛負責到底。「但目前，（健康受損的）一例也沒有，」姚海濤說。
受累於毒奶，蒙牛在2008年第一次虧損9.24億元人民幣，但姚海濤表示，經過緊急處理，2009年前半年營業額，已恢復到之前的水準。
營業額回來，顯示消費者的信心已經恢復，但也是剛剛恢復而已，即使由於管理奶站而增加的成本，蒙牛也不敢讓產品漲價。
引進強而有力的新股東，穩住現金流，避免外資「整碗捧去」，則是蒙牛強化體質的一步新棋。
今年7月7日，中糧集團及厚樸投資以每股17.6港元的價格，總投資61億港元，收購蒙牛乳業20.3％的股權，成第一大股東。實力派官方股東無疑增強了蒙牛的融資能力。而牛根生也在8月底轉任董事。
經過三聚氰胺的洗禮，蒙牛看到了以前沒注意到的問題：奶源監控和融資能力雙雙不足。
付出慘痛的代價，卻上了一堂寶貴的課。未來的路，蒙牛仍將秉持與自己較勁的精神，奮勇前進。
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