每個人都說不景氣，但就是有人荷包賺的滿滿的，到底有什麼秘訣？帶您到日本去看一家鍋貼連鎖店的成功案例，日本有一家餃子店叫做「餃子的王將」，他們利用大量進貨的方式，來壓低成本，還打破連鎖店的慣例，在不同的分店，針對不同屬性的客層，推出不一樣的菜單，短短幾年迅速擴張，現在在全日本擁有523家分店，年營業額逼近台幣200億。
滾燙的鮮肉鍋貼，大火快炒的中華料理，這裡不是橫濱中華街，而是日本知名的鍋貼連鎖店！1人份鍋貼才日幣200圓，使得這家連鎖店總是一位難求，523家分店，在2008年一共賺近台幣192億元。王將食品社長大東隆行：「我們強調的是手工，也許這就是吸引消費者的主因。」
原來業者的秘密就在於，大量進貨、大量生產，全日本4個工廠，每天洗菜、做絞肉，還得生產130萬張餃子皮，不過接下來的工作，就得由各分店完成；廚師現場切菜包餃子，新鮮口感絕不流失，開放式廚房設計，不但料理過程可受顧客檢驗，還讓用餐氣氛更輕鬆。消費者：「他們做菜充滿元氣，忍不住盯著看，很有趣。」
王將食品社長大東隆行：「吃飯就是吃一種氣氛，如果店裡感覺很活潑，客人一進門就會覺得，『一定很好吃』，這種氣氛得靠店家自己創造。」 更特別的是，這家鍋貼店打破連鎖餐廳的慣例，不使用同一份菜單，有大紅色、有寶藍色，還有古典字體，因應不同地段的不同客層。鍋貼店店員：「歡迎光臨！」
像這家分店的主顧客以銀髮族居多，配合食量小的老人家，韭菜炒豬干特別推出迷你盤，粉領族、主婦聚集的地區，則是加強餐後甜點的種類，冰淇淋、優格、布丁、芝麻球，應有盡有。消費者：「講到中華料理的甜點，我只想得到杏仁豆腐，有這麼多西式點心真的很棒。」 位在國道旁邊的分店，一到假日就湧入返鄉或出遊的大家庭，為了讓一家人吃得盡興，業者不但推出全家餐，還有兒童餐，大小顧客一網打盡。大東隆行：「本店的強項並非中華料理，而是變化多端的風貌，與在地特色緊密結合。」 在不景氣的時代，動動腦筋拚業績，小小鍋貼也有可能變成金元寶。
2009年3月3日 星期二
2009年食品業赴加採購團3月28日出團，加拿大農業部提供當地交通補助
【台北訊】瞄準加拿大食品商機，台北市進出口公會與加拿大駐台北貿易辦事處將聯合籌組「2009年中華民國食品業赴加拿大採購團」，即日起召募團員。
2009年SIAL國際食品展將於4月1日至3日在加拿大蒙特婁舉行，本屆SIAL展共有來自30個國家550個廠商參展，預計可吸引將近1萬3,000名的國際買主與專業人士參與盛會。
加拿大駐台北貿易辦事處與台北市進出口商業同業公會首次共同籌組參訪團前往考察。加拿大當地參訪行程的交通，將由加拿大農業部補助，並提供SIAL展免費入場優惠，歡迎國內業者把握參訪機會，尋找商機。
台北市進出口公會表示，2009年中華民國食品業赴加參訪團，活動時間自3月28日起至4月5日，參訪地點包括：多倫多、蒙特婁及溫哥華等地，除參訪加拿大知名酒莊、多倫多食品暨飲料展示會、SIAL國際食品展之外，並安排與多倫多廠商及溫哥華廠商洽談會，並參訪當地通路。
加拿大駐台北貿易辦事處資深經理黃慧怡表示，永續的經營環境，溫和的氣候，豐富的天然資源，完善的食品衛生檢驗標準與法令，造就了加拿大成為世界農產食品領導者。本屆SIAL商機無限，展出產品含括各式精緻美食、有機健康、休閒食品、飲品、鮮果、蔬菜、肉製品、冷凍食品、乳品等，是不可錯過的北美專業食品年度盛會。
參訪團除參觀SIAL食品展，加拿大駐台北貿易辦事處並將安排各級零售超市參訪，廠商拜會與一對一洽談，希望經由這樣的交流活動，能促進台灣與加拿大食品業者的合作與策略聯盟。有意加入SIAL參訪團的業者，可來電洽台北市進出口公會電話（02）2581-3521分機410王小姐。
2009年SIAL國際食品展將於4月1日至3日在加拿大蒙特婁舉行，本屆SIAL展共有來自30個國家550個廠商參展，預計可吸引將近1萬3,000名的國際買主與專業人士參與盛會。
加拿大駐台北貿易辦事處與台北市進出口商業同業公會首次共同籌組參訪團前往考察。加拿大當地參訪行程的交通，將由加拿大農業部補助，並提供SIAL展免費入場優惠，歡迎國內業者把握參訪機會，尋找商機。
台北市進出口公會表示，2009年中華民國食品業赴加參訪團，活動時間自3月28日起至4月5日，參訪地點包括：多倫多、蒙特婁及溫哥華等地，除參訪加拿大知名酒莊、多倫多食品暨飲料展示會、SIAL國際食品展之外，並安排與多倫多廠商及溫哥華廠商洽談會，並參訪當地通路。
加拿大駐台北貿易辦事處資深經理黃慧怡表示，永續的經營環境，溫和的氣候，豐富的天然資源，完善的食品衛生檢驗標準與法令，造就了加拿大成為世界農產食品領導者。本屆SIAL商機無限，展出產品含括各式精緻美食、有機健康、休閒食品、飲品、鮮果、蔬菜、肉製品、冷凍食品、乳品等，是不可錯過的北美專業食品年度盛會。
參訪團除參觀SIAL食品展，加拿大駐台北貿易辦事處並將安排各級零售超市參訪，廠商拜會與一對一洽談，希望經由這樣的交流活動，能促進台灣與加拿大食品業者的合作與策略聯盟。有意加入SIAL參訪團的業者，可來電洽台北市進出口公會電話（02）2581-3521分機410王小姐。
2009年2月19日 星期四
擁有事業的定義：一邊睡覺還能一邊賺錢
擁有事業的定義：一邊睡覺還能一邊賺錢
對我來說，擁有你自己的事業的定義是：睡覺的時候也能幫你賺錢。如果你的事業太依賴你以及你的出現，你必須隨時出現在那裡才能賺錢，那你不算真正擁有你的事業，而是你的事業擁有你。一開始是金科氏公司顧問的葛瑞格‧克拉克記得我們幾年前的一段對話：
「保羅會說：『我坐在這裡跟你說話的時候，我也在賺錢。而你必須跟我收鐘點費，因為這是你能賺錢的唯一方式。』」
過去沒有人這樣跟他說過，這句話刺激葛瑞格去改變他的工作生涯。幾年後，他成為金科氏在猶他州的合夥人。現在我們一起擁有房地產，還有一個報表印刷事業，公司名稱是資訊中心（The Data Center）。每一個創業家、每一個對財務機靈的投資人的目標應該是，當你睡覺的時候還能繼續賺錢。你的存款和點子幫你一天工作二十四個小時，一年工作三百六十五天，我每天很開心地上床去睡覺，因為我知道我的投資整個晚上都在幫我賺錢。當我知道所有金科氏店面增加基本開銷，以便一天二十四小時都能服務客戶的時候，我非常高興，覺得非常好。我擁有的所有房地產，以及其他不同的公司投資，也是一樣的道理。我也許不再像經營金科氏時一樣有一百二十六位合夥人，但經由一個投資公司，我和合夥人菲爾‧史密斯擁有一家燈泡公司、一個義大利餐廳連鎖店、一家文件處理公司、還有一本另類健康雜誌，每一個都是很好的事業。我自己也投資其他公司，包括在中西部的一個咖啡連鎖店，還有前面說的保齡球場。所有這些投資的真正價值是，在大多數的日子裡，我根本什麼事情都不必做，它們都營運得很好，因為我跟一群很棒的人一起投資這些公司。
我二十二歲的時候，只有一家金科氏，我還沒有閒錢去投資，我甚至連一個存款戶頭都沒有。但現在回頭看，金科氏難道不算是我的存款戶頭嗎？小時候，媽媽都會跟我們說：「二十幾歲的時候，要多嘗試；三十幾歲的時候，找出你擅長的事情；四十幾歲的時候，從你擅長的事情賺錢；到五十幾歲的時候，做你喜歡的事情。」這就是我舅舅叔叔們做的事。這件事也在我五十歲的時候發生了，因為我賣了我在金科氏的股權。
趁年輕的時候學習、賺錢
小時候，我的讀寫能力奇差無比，幸運的是，我對數字有非凡的敏感度。記得小學二年級的時候，我在一個專門為心智能力發展遲緩的小孩成立的學校就讀，老師們發現，我的數學有點太好，所以不能把我編到唐氏症的班級。但是，為了教我閱讀，其中一個老師竟然說：「為了讓你的閱讀變好，我們要把你的數學變差。」好險，老師的這個計畫失敗了。
在我家，股票和投資是不斷地被提起討論的話題，我都盡可能地注意聽我爸爸跟叔叔舅舅們的討論。大概十二歲左右，我開始翹課，搭公車去洛杉磯市中心，去找一個家族的朋友，他名叫查爾斯‧道德，他當時是一個股票交易仲介人，直到現在也是。我跑到他辦公室，他的辦公室位在一棟很高的大樓頂層，我請他教我有關股票和投資的事情。我母親很聰明，似乎察覺出什麼蛛絲馬跡。當查爾斯在為我講解關於股票的種種知識的時候，我母親會打電話來問：「查爾斯，保羅在你辦公室嗎？」查爾斯就會揮手要我出去先待在走廊上，然後跟我母親回答：「沒有，他不在，歐法拉太太。」
當我父親發現我沉迷股票與投資的事情，他不想打擊我，特別是我已經在人生的其他領域受到太多的打擊了。於是他告訴查爾斯，如果我要，就讓我用他的戶頭交易股票。後來，我父親開了另一個股票經紀戶頭，我在這戶頭交易了很多股票。好消息是，我事實上幫他賺了很多錢；壞消息是，這是我利用我爸爸戶頭交易股票的尾聲。經過幾年，我愈來愈會挑選股票，有一次，我大二的時候，我還在累積學分以便具備資格參加南加大的入學申請，我參加一個選股競賽，在五百名參賽者中，我贏得最後勝利！我挑選的十支股票，績效表現遠遠超過其他任何人。我得到的獎項就是一檔共同基金的五個股份。這是我可以記得的唯一一次在學校的風光表現，雖然，這跟課堂上的功課一點都沒有關係，但確實得到我們整個家族的讚美。
對我來說，擁有你自己的事業的定義是：睡覺的時候也能幫你賺錢。如果你的事業太依賴你以及你的出現，你必須隨時出現在那裡才能賺錢，那你不算真正擁有你的事業，而是你的事業擁有你。一開始是金科氏公司顧問的葛瑞格‧克拉克記得我們幾年前的一段對話：
「保羅會說：『我坐在這裡跟你說話的時候，我也在賺錢。而你必須跟我收鐘點費，因為這是你能賺錢的唯一方式。』」
過去沒有人這樣跟他說過，這句話刺激葛瑞格去改變他的工作生涯。幾年後，他成為金科氏在猶他州的合夥人。現在我們一起擁有房地產，還有一個報表印刷事業，公司名稱是資訊中心（The Data Center）。每一個創業家、每一個對財務機靈的投資人的目標應該是，當你睡覺的時候還能繼續賺錢。你的存款和點子幫你一天工作二十四個小時，一年工作三百六十五天，我每天很開心地上床去睡覺，因為我知道我的投資整個晚上都在幫我賺錢。當我知道所有金科氏店面增加基本開銷，以便一天二十四小時都能服務客戶的時候，我非常高興，覺得非常好。我擁有的所有房地產，以及其他不同的公司投資，也是一樣的道理。我也許不再像經營金科氏時一樣有一百二十六位合夥人，但經由一個投資公司，我和合夥人菲爾‧史密斯擁有一家燈泡公司、一個義大利餐廳連鎖店、一家文件處理公司、還有一本另類健康雜誌，每一個都是很好的事業。我自己也投資其他公司，包括在中西部的一個咖啡連鎖店，還有前面說的保齡球場。所有這些投資的真正價值是，在大多數的日子裡，我根本什麼事情都不必做，它們都營運得很好，因為我跟一群很棒的人一起投資這些公司。
我二十二歲的時候，只有一家金科氏，我還沒有閒錢去投資，我甚至連一個存款戶頭都沒有。但現在回頭看，金科氏難道不算是我的存款戶頭嗎？小時候，媽媽都會跟我們說：「二十幾歲的時候，要多嘗試；三十幾歲的時候，找出你擅長的事情；四十幾歲的時候，從你擅長的事情賺錢；到五十幾歲的時候，做你喜歡的事情。」這就是我舅舅叔叔們做的事。這件事也在我五十歲的時候發生了，因為我賣了我在金科氏的股權。
趁年輕的時候學習、賺錢
小時候，我的讀寫能力奇差無比，幸運的是，我對數字有非凡的敏感度。記得小學二年級的時候，我在一個專門為心智能力發展遲緩的小孩成立的學校就讀，老師們發現，我的數學有點太好，所以不能把我編到唐氏症的班級。但是，為了教我閱讀，其中一個老師竟然說：「為了讓你的閱讀變好，我們要把你的數學變差。」好險，老師的這個計畫失敗了。
在我家，股票和投資是不斷地被提起討論的話題，我都盡可能地注意聽我爸爸跟叔叔舅舅們的討論。大概十二歲左右，我開始翹課，搭公車去洛杉磯市中心，去找一個家族的朋友，他名叫查爾斯‧道德，他當時是一個股票交易仲介人，直到現在也是。我跑到他辦公室，他的辦公室位在一棟很高的大樓頂層，我請他教我有關股票和投資的事情。我母親很聰明，似乎察覺出什麼蛛絲馬跡。當查爾斯在為我講解關於股票的種種知識的時候，我母親會打電話來問：「查爾斯，保羅在你辦公室嗎？」查爾斯就會揮手要我出去先待在走廊上，然後跟我母親回答：「沒有，他不在，歐法拉太太。」
當我父親發現我沉迷股票與投資的事情，他不想打擊我，特別是我已經在人生的其他領域受到太多的打擊了。於是他告訴查爾斯，如果我要，就讓我用他的戶頭交易股票。後來，我父親開了另一個股票經紀戶頭，我在這戶頭交易了很多股票。好消息是，我事實上幫他賺了很多錢；壞消息是，這是我利用我爸爸戶頭交易股票的尾聲。經過幾年，我愈來愈會挑選股票，有一次，我大二的時候，我還在累積學分以便具備資格參加南加大的入學申請，我參加一個選股競賽，在五百名參賽者中，我贏得最後勝利！我挑選的十支股票，績效表現遠遠超過其他任何人。我得到的獎項就是一檔共同基金的五個股份。這是我可以記得的唯一一次在學校的風光表現，雖然，這跟課堂上的功課一點都沒有關係，但確實得到我們整個家族的讚美。
面對你的黑暗面
面對你的黑暗面
「大部分大型企業為了順利運作，必須壓抑員工的個性和情緒，金科氏則是完全相反，金科氏是極端情緒的產物，也建立在極端的情緒上，如果沒有那些憤怒和熱情的力量—我的、同事的和顧客的，我們也許不會有精力開一千兩百家分店。」──保羅‧歐法拉
看到這裡，只有和我一樣有閱讀困難症的人才可能還沒發現我有黑暗的一面。你很少聽人談起自己的黑暗面，尤其是公司領導人，這實在很可惜，因為成功的企業通常沒有從容不迫的創辦人。我不會隱瞞我有容易發怒的問題，從小，我們家除了快樂外，憤怒是最常出現的情緒（我的妻子覺得我只知道憤怒），家人時常開玩笑開到過火，因為我是家裡最小的孩子，所以也是大家攻擊的對象，我甚至完全不記得哥哥或姐姐有呵護過我，我的哥哥狄克最近說：「我們沒有讓保羅對自己有好感。」他和瑪琳毫不留情地嘲弄我。
長達很多年，他們都告訴我爸媽真正的兒子過世了，他們到動物園找了一隻猴子來代替，那隻猴子就是我，他們改編米老鼠俱樂部的主題曲，對我唱著：「猴～子，為什麼？因為他是猴子！小～孩，猴子小孩，猴子小孩……」今天回想起來很好笑，但我一度信以為真。
更糟的是，我十四歲的時候，大我幾歲的鄰居綁架我，還對我性侵，他為此入獄，我決定原諒他，但也可能因此積壓了大量怒氣。這點應該是偶爾得面對我壞脾氣的同事和合夥人，因為建立金科氏而得利的同時，必須付出的最大代價，我覺得很慚愧，在此要向所有承受我壞脾氣的同事和合夥人致歉。
管理員工可以用溫情，也可以用鐵腕，有時必須兩者兼備，我覺得我用了過多鐵腕。約翰．戴維斯有一次發現我在金科氏承受很大的壓力，尤其是到最後，沒有人發現我在控制自己脾氣上下了多少工夫，那是日復一日的掙扎，我不停和自己的情緒戰鬥，有人告訴過我，生命中真正的勝利就是戰勝自己。這真的很有道理。要對抗情緒，不要受情緒控制。在金科氏和在家裡，憤怒時常操控了我。
在我們家，憤怒不是情緒障礙的象徵，而是愛的一部分，我不是想把這種障礙說得很浪漫，只是從小沒有人教我要隱藏自己的情緒，在我們家，我們了解你可以對子女、手足、表兄弟姐妹或父母表達自己的感覺，也知道這麼做不代表有人會棄你而去，我們相互牽絆，對彼此雖然不算溫柔，但也不會讓對方猜不透心思。我也是這樣對待金科氏的合夥人，他們從來不用猜測我對他們有什麼想法，他們也知道，我生氣的原因不是為了捍衛公司的基本原則，就是要保護前線同事，例如有一次我發現二個資深合夥人搭頭等艙參加野餐會，其他同事都窩在後頭的經濟艙，我簡直氣炸了，當場就對他們發飆。
母親也時常發脾氣，我的哥哥說我們小時候有一次惹她生氣，她氣得像發怒的希臘女神，在樓梯上對我們大叫，還把自己的衣服撕裂！我們很小的時候她曾經精神崩潰，後來她康復了，但是脾氣也隨之復元。母親生氣時會說出很好笑的話，所以狄克、瑪琳和我會故意刺激她，如果她對某件事生氣，我只要問她：「媽，妳現在到底有什麼感覺？」她整個人就會爆發，開始激動的發表長篇大論，直到她講到某個地方讓我們覺得很好玩，我們就開始大笑，最後她也跟著笑了起來。媽媽個性的另一面是她出了名的會照顧人，她是無微不至的女主人，也是很棒的朋友，同樣的描述可能也適用在我身上，我遺傳媽媽的神經系統，她沒辦法好好處理壓力，我也差不了多少。
「大部分大型企業為了順利運作，必須壓抑員工的個性和情緒，金科氏則是完全相反，金科氏是極端情緒的產物，也建立在極端的情緒上，如果沒有那些憤怒和熱情的力量—我的、同事的和顧客的，我們也許不會有精力開一千兩百家分店。」──保羅‧歐法拉
看到這裡，只有和我一樣有閱讀困難症的人才可能還沒發現我有黑暗的一面。你很少聽人談起自己的黑暗面，尤其是公司領導人，這實在很可惜，因為成功的企業通常沒有從容不迫的創辦人。我不會隱瞞我有容易發怒的問題，從小，我們家除了快樂外，憤怒是最常出現的情緒（我的妻子覺得我只知道憤怒），家人時常開玩笑開到過火，因為我是家裡最小的孩子，所以也是大家攻擊的對象，我甚至完全不記得哥哥或姐姐有呵護過我，我的哥哥狄克最近說：「我們沒有讓保羅對自己有好感。」他和瑪琳毫不留情地嘲弄我。
長達很多年，他們都告訴我爸媽真正的兒子過世了，他們到動物園找了一隻猴子來代替，那隻猴子就是我，他們改編米老鼠俱樂部的主題曲，對我唱著：「猴～子，為什麼？因為他是猴子！小～孩，猴子小孩，猴子小孩……」今天回想起來很好笑，但我一度信以為真。
更糟的是，我十四歲的時候，大我幾歲的鄰居綁架我，還對我性侵，他為此入獄，我決定原諒他，但也可能因此積壓了大量怒氣。這點應該是偶爾得面對我壞脾氣的同事和合夥人，因為建立金科氏而得利的同時，必須付出的最大代價，我覺得很慚愧，在此要向所有承受我壞脾氣的同事和合夥人致歉。
管理員工可以用溫情，也可以用鐵腕，有時必須兩者兼備，我覺得我用了過多鐵腕。約翰．戴維斯有一次發現我在金科氏承受很大的壓力，尤其是到最後，沒有人發現我在控制自己脾氣上下了多少工夫，那是日復一日的掙扎，我不停和自己的情緒戰鬥，有人告訴過我，生命中真正的勝利就是戰勝自己。這真的很有道理。要對抗情緒，不要受情緒控制。在金科氏和在家裡，憤怒時常操控了我。
在我們家，憤怒不是情緒障礙的象徵，而是愛的一部分，我不是想把這種障礙說得很浪漫，只是從小沒有人教我要隱藏自己的情緒，在我們家，我們了解你可以對子女、手足、表兄弟姐妹或父母表達自己的感覺，也知道這麼做不代表有人會棄你而去，我們相互牽絆，對彼此雖然不算溫柔，但也不會讓對方猜不透心思。我也是這樣對待金科氏的合夥人，他們從來不用猜測我對他們有什麼想法，他們也知道，我生氣的原因不是為了捍衛公司的基本原則，就是要保護前線同事，例如有一次我發現二個資深合夥人搭頭等艙參加野餐會，其他同事都窩在後頭的經濟艙，我簡直氣炸了，當場就對他們發飆。
母親也時常發脾氣，我的哥哥說我們小時候有一次惹她生氣，她氣得像發怒的希臘女神，在樓梯上對我們大叫，還把自己的衣服撕裂！我們很小的時候她曾經精神崩潰，後來她康復了，但是脾氣也隨之復元。母親生氣時會說出很好笑的話，所以狄克、瑪琳和我會故意刺激她，如果她對某件事生氣，我只要問她：「媽，妳現在到底有什麼感覺？」她整個人就會爆發，開始激動的發表長篇大論，直到她講到某個地方讓我們覺得很好玩，我們就開始大笑，最後她也跟著笑了起來。媽媽個性的另一面是她出了名的會照顧人，她是無微不至的女主人，也是很棒的朋友，同樣的描述可能也適用在我身上，我遺傳媽媽的神經系統，她沒辦法好好處理壓力，我也差不了多少。
生命如野餐
生命如野餐
「我們開派對、看到彼此愚蠢的行為和穿泳衣的模樣、無論好不好看，基本上就是卸除了心防。我們認真面對的只有照顧同事、支付帳單，以及服務顧客。我們的文化不是建立在追求完美或超越彼此之上，我們努力把工作變得有趣。」──保羅‧歐法拉
金科氏的文化和其他公司最明顯的差異在於，我們重視——其實是堅持——要定期拋開所有規範，大家一起盡情狂歡。如果你覺得「缺乏禮儀」對人或公司不健康，可別忘了，沒有人想追隨筋疲力竭、憔悴不堪的領導人，我們需要休息，無論是人或公司都一樣，因為休息能讓我們保持愉悅的心情、頭腦清醒、提高生產力，我們知道生命裡不是只有工作。我一向認為，努力思考比努力工作更有用，好好思考能幫助你減少工作時間，如果沒有適當的休息和娛樂，我們就失去好好思考的能力。
誰不想每天開開心心過日子？我就很想。也許有人不同意我的看法，但是我覺得調皮的孩子才是最穩定的小孩，有安全感才敢胡鬧、挑戰權威，我發現調皮搗蛋的樂趣多半在於被別人逮到。每次聽到有人叫我「成熟一點」，我都覺得很開心。我連在柯林頓執政時期受邀到白宮時也惹出麻煩，感覺就像回到學校一樣！在等副總統高爾現身發表談話時，我覺得好無聊，只好自己到處逛了一下，安全人員不是很欣賞這種行為，他們把我趕了出去！
告訴你一個秘密，這在美國商業界還不是廣為人知——最好的人際關係，是當大家可以一起玩樂時，透過大家一起作蠢事，隔天依然彼此尊重而形成的。大部分的工作場合中，人們只顧著留給對方好印象，根本不了解隔壁桌的同事，金科氏從來沒有這個問題。我和合夥人到各地分店探訪時，會衝進便利商店買下最大瓶的冰紅茶，喝掉之後看誰可以撐最久不用上廁所。有一次，合夥人布萊德、同事麥可．法斯和我一起出差，他們趁我不注意偷溜到分店上廁所，後來我忍不住了，只好叫他們把車停在路邊（我太常憋尿的後果是膀胱開刀）。和我共事多年的金科氏西北區行銷總監狄恩．塞特考夫斯基認為，我玩這些遊戲是為了掌握領導的中心原則——管理注意力，我從來沒這樣想過，我只覺得好玩。
每年舉辦大型派對，每個人都要參加
我們替玩樂訂立制度，每年固定舉辦一次大型派對，也就是一年一度的野餐會。任何型式的人類組織，不管是文化、國家、城市、俱樂部，都有一年一度的慶祝會。一九七一年，第一場野餐會在聖塔芭芭拉的斯高費爾德公園舉辦，如同許多金科氏最棒的點子，這也不是我想出來的，合夥人布萊德和斯度依．克洛斯是主辦人，我以客人的身分參加。我好興奮，從洛杉磯帶了一堆表兄弟姐姐和朋友過去，我們抵達後，覺得自己實在穿太多了，其他人都穿……幾乎什麼也沒穿，只穿著短褲或泳衣在小河裡游泳，布萊德和斯度依負責烤熱狗和豆子，我們在一旁玩飛盤、休息。
那場野餐會辦得很成功，後來我堅持每個人都要參加，這是團結我們幅員遼闊的家族的好方法，我很快就發現我可以好好利用它。現在回想起來，我能和四個最大的合夥人合力建立金科氏真的很難得，這些人——吉米、丹尼、布萊德和提姆——從各方面看來都是截然不同的人，吉姆是運動員，想成為田徑教練；提姆是知識份子，擁有環境學學位；布萊德是長髮蓄鬍的嬉皮；丹尼是共和黨員，我們以前都叫他「設計師丹尼」，因為他總是打扮得很光鮮。
然後我必須讓他們喜歡彼此！這個任務很不簡單，完全是靠野餐會做到的，後來，只要有同事互相看不順眼或常有歧見，我就會把他們丟到社交場合，我對最初幾個合夥人就是這樣做。如果更認識對方，他們很可能消弭歧見，我很相信這個方法，大家聚在一起、好好放鬆，不但可以讓大家更喜歡金科氏，也會喜歡彼此、更有向心力。
「我們開派對、看到彼此愚蠢的行為和穿泳衣的模樣、無論好不好看，基本上就是卸除了心防。我們認真面對的只有照顧同事、支付帳單，以及服務顧客。我們的文化不是建立在追求完美或超越彼此之上，我們努力把工作變得有趣。」──保羅‧歐法拉
金科氏的文化和其他公司最明顯的差異在於，我們重視——其實是堅持——要定期拋開所有規範，大家一起盡情狂歡。如果你覺得「缺乏禮儀」對人或公司不健康，可別忘了，沒有人想追隨筋疲力竭、憔悴不堪的領導人，我們需要休息，無論是人或公司都一樣，因為休息能讓我們保持愉悅的心情、頭腦清醒、提高生產力，我們知道生命裡不是只有工作。我一向認為，努力思考比努力工作更有用，好好思考能幫助你減少工作時間，如果沒有適當的休息和娛樂，我們就失去好好思考的能力。
誰不想每天開開心心過日子？我就很想。也許有人不同意我的看法，但是我覺得調皮的孩子才是最穩定的小孩，有安全感才敢胡鬧、挑戰權威，我發現調皮搗蛋的樂趣多半在於被別人逮到。每次聽到有人叫我「成熟一點」，我都覺得很開心。我連在柯林頓執政時期受邀到白宮時也惹出麻煩，感覺就像回到學校一樣！在等副總統高爾現身發表談話時，我覺得好無聊，只好自己到處逛了一下，安全人員不是很欣賞這種行為，他們把我趕了出去！
告訴你一個秘密，這在美國商業界還不是廣為人知——最好的人際關係，是當大家可以一起玩樂時，透過大家一起作蠢事，隔天依然彼此尊重而形成的。大部分的工作場合中，人們只顧著留給對方好印象，根本不了解隔壁桌的同事，金科氏從來沒有這個問題。我和合夥人到各地分店探訪時，會衝進便利商店買下最大瓶的冰紅茶，喝掉之後看誰可以撐最久不用上廁所。有一次，合夥人布萊德、同事麥可．法斯和我一起出差，他們趁我不注意偷溜到分店上廁所，後來我忍不住了，只好叫他們把車停在路邊（我太常憋尿的後果是膀胱開刀）。和我共事多年的金科氏西北區行銷總監狄恩．塞特考夫斯基認為，我玩這些遊戲是為了掌握領導的中心原則——管理注意力，我從來沒這樣想過，我只覺得好玩。
每年舉辦大型派對，每個人都要參加
我們替玩樂訂立制度，每年固定舉辦一次大型派對，也就是一年一度的野餐會。任何型式的人類組織，不管是文化、國家、城市、俱樂部，都有一年一度的慶祝會。一九七一年，第一場野餐會在聖塔芭芭拉的斯高費爾德公園舉辦，如同許多金科氏最棒的點子，這也不是我想出來的，合夥人布萊德和斯度依．克洛斯是主辦人，我以客人的身分參加。我好興奮，從洛杉磯帶了一堆表兄弟姐姐和朋友過去，我們抵達後，覺得自己實在穿太多了，其他人都穿……幾乎什麼也沒穿，只穿著短褲或泳衣在小河裡游泳，布萊德和斯度依負責烤熱狗和豆子，我們在一旁玩飛盤、休息。
那場野餐會辦得很成功，後來我堅持每個人都要參加，這是團結我們幅員遼闊的家族的好方法，我很快就發現我可以好好利用它。現在回想起來，我能和四個最大的合夥人合力建立金科氏真的很難得，這些人——吉米、丹尼、布萊德和提姆——從各方面看來都是截然不同的人，吉姆是運動員，想成為田徑教練；提姆是知識份子，擁有環境學學位；布萊德是長髮蓄鬍的嬉皮；丹尼是共和黨員，我們以前都叫他「設計師丹尼」，因為他總是打扮得很光鮮。
然後我必須讓他們喜歡彼此！這個任務很不簡單，完全是靠野餐會做到的，後來，只要有同事互相看不順眼或常有歧見，我就會把他們丟到社交場合，我對最初幾個合夥人就是這樣做。如果更認識對方，他們很可能消弭歧見，我很相信這個方法，大家聚在一起、好好放鬆，不但可以讓大家更喜歡金科氏，也會喜歡彼此、更有向心力。
經營理念--十四個溝通的承諾
經營理念--十四個溝通的承諾
十四個溝通的承諾
我們愈常唸誦、愈認真看待經營理念，時日一久，這個理念就會感動我們。有些同事離開金科氏後，把修改過的版本帶到新公司；一直到現在，我都隨身帶著護貝的經營理念卡片，而且還是有機會拿出來參考。
每一次野餐會和合夥人會議，我們都會找一個人站到台上透過麥克風為大家唸誦經營理念，可能是某個促成重大改變的人，也可能是剛渡過難關的人。有一年我們請芝加哥的合夥人泰瑞莎．湯普森唸，她首創開店二十四小時的先例；另一次，凱倫請當時剛經歷過一段痛苦日子的合夥人陶德．強森，他當年才三十歲，已經和我們合作了八年，一九八四年，他年輕的太太突然因為動脈瘤過世，享年僅僅二十八，當時她懷了第四個孩子，醫生救活了嬰兒，但救不了她，後來她在我和娜塔莉結婚前一個月過世。我和陶德的家人幾年下來已經變得很熟，我去探望他們，他打算還是從猶他州飛來聖塔芭芭拉參加我們的婚禮，我要他把孩子帶來，在我和娜塔莉渡蜜月時住我們家。一年後的合夥人會議，陶德為大家唸誦經營理念，在平日瘋狂吵鬧的會議裡，這種時刻尤其令人感動。
陶德說：「唸誦經營理念讓經營理念變得不只是表面文章，而是活生生的東西，我向來不善言詞，第一次看到經營理念我就覺得：這完全是我心裡想的東西。你不時會聽到經營理念，保羅想做一件事，就非常堅持。經營理念變成分店的生活方式，我們剛開始朗誦經營理念的時候，我老覺得自己像在直銷公司上班，但是我知道保羅很相信這個東西。一個人有沒有在生活中實踐價值觀，你看得出來，這是保羅個人的哲學，經他大力提倡後，也成了所有人的哲學。」
把經營理念卡片翻到背面，你就會看到我們的指導原則，也就是「金科氏對溝通的承諾」，一共有十四條，最後加上一句話：
1. 我賞識你對金科氏的價值。
2. 我和你分享我的目標，我們會一起構思行動計畫。
3. 我會尊重並運用指揮鏈（chain of command）來解決問題。
4. 我會請求即時的回應，以確定我們彼此了解。
5. 我會和你談，不是告訴你。
6. 我會以開放的心胸聆聽。
7. 我會試著從所有角度看事情。
8. 如果我不知道答案，我會坦白告訴你，然後和你一起找答案。
9. 我會給你誠實真摰的回應。
10. 我不篡奪你的權力。
11. 我不在氣頭上找你對質。
12. 我不說閒話。
13. 我不會讓你公然出醜。
14. 我會承認錯誤。
……而且我也值得你這樣對我。
根據經營理念制定績效評估計畫
我希望我可以告訴你我時時都遵守這些信條，但我也是人，我們是由人組成的公司，我總認為我們任用一個人，就要概括接受對方的一切，這適用於每一個人，我承認我觸犯過很多信條，但是偶爾沒有遵守並不代表我低估信條的重要。擁有俄亥俄州、賓州、紐澤西州和紐約州分店的合夥人大衛．佛吉亞斯是推動這份「溝通的承諾」的人。戴夫認為我們需要進一步定義如何實行經營理念，讓我們能確實實踐經營理念，事實上，戴夫和我爭論的次數實在太頻繁，他提議訂立這些承諾，是為了訂立他和我的交戰法則。這些承諾沒有經過全數合夥人同意，而是經由成員包括戴夫在內的委員會通過，如同他記得的：「我強迫他們訂出溝通的承諾。」
現在回想起來，我覺得我應該多爭取一些，改變其中幾條，例如第十二條：「我不說閒話。」究竟是什麼意思？我從來無法理解這一條，如果不討論彼此的事，我們如何能像社區和家族一樣運作？談論、了解彼此是生活中很大的樂趣，我認為應該改成：「我不參與惡意的閒話。」你可以想見這些價值觀的論述引發了多少爭論。我當時應該也要訂一條承諾，明文規定所有參加會議的人，都要一、準時抵達。二、了解開會的宗旨。三、一起尋找結論，好讓會議能結束，而且是迅速結束。
撇開吹毛求疵不談，「溝通的承諾」的確替我們進一步定義出以經營理念為準則過日子的具體方式。
隨著公司漸漸成長，我們仰賴經營理念的方式也愈來愈具體。八○年代末期，我們開始對同事實施不具名的意見調查，來判定分店是否確實執行經營理念，我們以經營理念為基礎，設計出一系列評估同事的標準。公司漸漸成熟後，總經理丹．佛瑞德雷克森制定了一套管理效能的評估計畫，後來是針對總公司同事所做的三百六十度評鑑制度，金科氏服務公司的同事會由同僚、下屬和上司來評估，同事從各種角度相互評估，以大家一起決定、一起訂立的經營哲學為基礎。
合夥人蓋瑞．阿利希亞加入金科氏之前，曾在勞福超市（Ralph’s Grocery Co.）、通用食品公司（General Foods）、百利斯飯店（Bally’s）和華美達飯店（Ramada）工作，他以前從沒看過經營理念這種東西，蓋瑞說：「這件事很不尋常，我們開了好幾次會才寫出來，不時爭論其中的字句。我們都很相信經營理念，也會照著做，我們真心相信同事是成功的基礎，不是只做表面工夫。」
十四個溝通的承諾
我們愈常唸誦、愈認真看待經營理念，時日一久，這個理念就會感動我們。有些同事離開金科氏後，把修改過的版本帶到新公司；一直到現在，我都隨身帶著護貝的經營理念卡片，而且還是有機會拿出來參考。
每一次野餐會和合夥人會議，我們都會找一個人站到台上透過麥克風為大家唸誦經營理念，可能是某個促成重大改變的人，也可能是剛渡過難關的人。有一年我們請芝加哥的合夥人泰瑞莎．湯普森唸，她首創開店二十四小時的先例；另一次，凱倫請當時剛經歷過一段痛苦日子的合夥人陶德．強森，他當年才三十歲，已經和我們合作了八年，一九八四年，他年輕的太太突然因為動脈瘤過世，享年僅僅二十八，當時她懷了第四個孩子，醫生救活了嬰兒，但救不了她，後來她在我和娜塔莉結婚前一個月過世。我和陶德的家人幾年下來已經變得很熟，我去探望他們，他打算還是從猶他州飛來聖塔芭芭拉參加我們的婚禮，我要他把孩子帶來，在我和娜塔莉渡蜜月時住我們家。一年後的合夥人會議，陶德為大家唸誦經營理念，在平日瘋狂吵鬧的會議裡，這種時刻尤其令人感動。
陶德說：「唸誦經營理念讓經營理念變得不只是表面文章，而是活生生的東西，我向來不善言詞，第一次看到經營理念我就覺得：這完全是我心裡想的東西。你不時會聽到經營理念，保羅想做一件事，就非常堅持。經營理念變成分店的生活方式，我們剛開始朗誦經營理念的時候，我老覺得自己像在直銷公司上班，但是我知道保羅很相信這個東西。一個人有沒有在生活中實踐價值觀，你看得出來，這是保羅個人的哲學，經他大力提倡後，也成了所有人的哲學。」
把經營理念卡片翻到背面，你就會看到我們的指導原則，也就是「金科氏對溝通的承諾」，一共有十四條，最後加上一句話：
1. 我賞識你對金科氏的價值。
2. 我和你分享我的目標，我們會一起構思行動計畫。
3. 我會尊重並運用指揮鏈（chain of command）來解決問題。
4. 我會請求即時的回應，以確定我們彼此了解。
5. 我會和你談，不是告訴你。
6. 我會以開放的心胸聆聽。
7. 我會試著從所有角度看事情。
8. 如果我不知道答案，我會坦白告訴你，然後和你一起找答案。
9. 我會給你誠實真摰的回應。
10. 我不篡奪你的權力。
11. 我不在氣頭上找你對質。
12. 我不說閒話。
13. 我不會讓你公然出醜。
14. 我會承認錯誤。
……而且我也值得你這樣對我。
根據經營理念制定績效評估計畫
我希望我可以告訴你我時時都遵守這些信條，但我也是人，我們是由人組成的公司，我總認為我們任用一個人，就要概括接受對方的一切，這適用於每一個人，我承認我觸犯過很多信條，但是偶爾沒有遵守並不代表我低估信條的重要。擁有俄亥俄州、賓州、紐澤西州和紐約州分店的合夥人大衛．佛吉亞斯是推動這份「溝通的承諾」的人。戴夫認為我們需要進一步定義如何實行經營理念，讓我們能確實實踐經營理念，事實上，戴夫和我爭論的次數實在太頻繁，他提議訂立這些承諾，是為了訂立他和我的交戰法則。這些承諾沒有經過全數合夥人同意，而是經由成員包括戴夫在內的委員會通過，如同他記得的：「我強迫他們訂出溝通的承諾。」
現在回想起來，我覺得我應該多爭取一些，改變其中幾條，例如第十二條：「我不說閒話。」究竟是什麼意思？我從來無法理解這一條，如果不討論彼此的事，我們如何能像社區和家族一樣運作？談論、了解彼此是生活中很大的樂趣，我認為應該改成：「我不參與惡意的閒話。」你可以想見這些價值觀的論述引發了多少爭論。我當時應該也要訂一條承諾，明文規定所有參加會議的人，都要一、準時抵達。二、了解開會的宗旨。三、一起尋找結論，好讓會議能結束，而且是迅速結束。
撇開吹毛求疵不談，「溝通的承諾」的確替我們進一步定義出以經營理念為準則過日子的具體方式。
隨著公司漸漸成長，我們仰賴經營理念的方式也愈來愈具體。八○年代末期，我們開始對同事實施不具名的意見調查，來判定分店是否確實執行經營理念，我們以經營理念為基礎，設計出一系列評估同事的標準。公司漸漸成熟後，總經理丹．佛瑞德雷克森制定了一套管理效能的評估計畫，後來是針對總公司同事所做的三百六十度評鑑制度，金科氏服務公司的同事會由同僚、下屬和上司來評估，同事從各種角度相互評估，以大家一起決定、一起訂立的經營哲學為基礎。
合夥人蓋瑞．阿利希亞加入金科氏之前，曾在勞福超市（Ralph’s Grocery Co.）、通用食品公司（General Foods）、百利斯飯店（Bally’s）和華美達飯店（Ramada）工作，他以前從沒看過經營理念這種東西，蓋瑞說：「這件事很不尋常，我們開了好幾次會才寫出來，不時爭論其中的字句。我們都很相信經營理念，也會照著做，我們真心相信同事是成功的基礎，不是只做表面工夫。」
授權員工思考、鼓勵創新
授權員工思考、鼓勵創新
授權每個員工獨立思考，就不需要設立研發部門
大部分公司運作的能量是相反的－－總部以鐵腕管理，沒有人有異議。小布希和柯林頓這類型總統的發言最能反應出這種態度，他們時常說「我的政府」，為什麼他們覺得自己可以這樣說？那不是他們的政府，是我們的！或者理論上應當如此，「民有、民治、民享」上哪兒去了？大部分大型企業的運作方式就像主管中有小布希或柯林頓一樣。回想一下傳統軸輻式（hub-and-spokes）的組織架構，在階級制的企業環境裡，所有分支底下的員工都面朝總公司，總公司負責傳達資訊和指示，如果高級主管打電話給店經理，店經理就會放下手邊所有事－－包括顧客的事，去接老闆電話，如果所有人都面朝內，猜猜誰要盯著一堆人的背面。
除了顧客，還有誰。
我們的總經理丹．佛瑞德雷克森把我們的組織架構比喻為面對太陽就會盛開的花（太陽是顧客，不是公司總裁），如果沒有陽光就會凋謝。面朝外讓我們可以把顧客放在第一，不停構思新點子，不斷發明實驗，這很重要，因為點子是公司活力的來源。一九九○年，我們有四百五十家分店，共有好幾百名企業家在管理這些分店，他們不僅為自己工作，也替更多人服務。
我們除了鼓勵合夥人，也鼓勵所有同事以企業家的精神行事和思考，我們不希望站在櫃台後的同事想到服務顧客的新法子，還得先請示上級，我們賦予他們權力，讓他們能夠獨立思考。如果公司裡有這麼多人能夠獨立思考，代表我們永遠不用設立研發部門，要研發部門做什麼？我們根本不需要。我們可以在分店不停實驗新方法，不用先在實驗室裡測試，我們從同事和競爭對手身上尋求靈感和創新，而不是規定總公司同事要以創意思考，反正他們卡在小隔間裡辦公，根本沒辦法好好思考。
鼓勵創新一、評選「最棒的點子」
為了鼓勵分店同事多想好點子，我們每年都會舉辦「最棒的點子」競賽。先由委員會選出幾個好點子，再請所有店經理投票選出最棒的一個，最後在野餐會上宣佈得主。這項競賽促成的產品包括「個人化月曆」，就是讓顧客挑選照片印在不同月份，這個產品很快就變成最暢銷的產品，至今依然如此。月曆的成本是三塊美元，售價是三十塊。這個點子是由吉姆．華倫的小舅子－－加州洛菏亞的合夥人吉普．史坦賽克想出來的，吉姆說：「吉普替我媽媽印了一份月曆，從她的反應中看出這個產品會受歡迎。」另一年，同事提議把彩色影印機拉到櫃台前，讓顧客自行使用，後來成為標準擺設；還有一年，同事建議我們使用計算張數的系統，這樣一來，顧客就知道自己究竟印了多少張，我們也採納了這個點子。
我們對「最棒的點子」的獎勵，是讓該店所有員工選一個週末到迪士尼樂園或迪士尼世界渡假，他們不在的時候，我們這些所謂的高級主管會離開加州總公司，到那家分店打掃倉庫、操作影印機、結帳，一天工作二十四小時，這就像替高級主管和常務董事設計的培訓營－－了解外場工作的速成班。雖然很累人，卻很好玩，而且也傳達出管理階層替同事和顧客著想的訊息。
授權每個員工獨立思考，就不需要設立研發部門
大部分公司運作的能量是相反的－－總部以鐵腕管理，沒有人有異議。小布希和柯林頓這類型總統的發言最能反應出這種態度，他們時常說「我的政府」，為什麼他們覺得自己可以這樣說？那不是他們的政府，是我們的！或者理論上應當如此，「民有、民治、民享」上哪兒去了？大部分大型企業的運作方式就像主管中有小布希或柯林頓一樣。回想一下傳統軸輻式（hub-and-spokes）的組織架構，在階級制的企業環境裡，所有分支底下的員工都面朝總公司，總公司負責傳達資訊和指示，如果高級主管打電話給店經理，店經理就會放下手邊所有事－－包括顧客的事，去接老闆電話，如果所有人都面朝內，猜猜誰要盯著一堆人的背面。
除了顧客，還有誰。
我們的總經理丹．佛瑞德雷克森把我們的組織架構比喻為面對太陽就會盛開的花（太陽是顧客，不是公司總裁），如果沒有陽光就會凋謝。面朝外讓我們可以把顧客放在第一，不停構思新點子，不斷發明實驗，這很重要，因為點子是公司活力的來源。一九九○年，我們有四百五十家分店，共有好幾百名企業家在管理這些分店，他們不僅為自己工作，也替更多人服務。
我們除了鼓勵合夥人，也鼓勵所有同事以企業家的精神行事和思考，我們不希望站在櫃台後的同事想到服務顧客的新法子，還得先請示上級，我們賦予他們權力，讓他們能夠獨立思考。如果公司裡有這麼多人能夠獨立思考，代表我們永遠不用設立研發部門，要研發部門做什麼？我們根本不需要。我們可以在分店不停實驗新方法，不用先在實驗室裡測試，我們從同事和競爭對手身上尋求靈感和創新，而不是規定總公司同事要以創意思考，反正他們卡在小隔間裡辦公，根本沒辦法好好思考。
鼓勵創新一、評選「最棒的點子」
為了鼓勵分店同事多想好點子，我們每年都會舉辦「最棒的點子」競賽。先由委員會選出幾個好點子，再請所有店經理投票選出最棒的一個，最後在野餐會上宣佈得主。這項競賽促成的產品包括「個人化月曆」，就是讓顧客挑選照片印在不同月份，這個產品很快就變成最暢銷的產品，至今依然如此。月曆的成本是三塊美元，售價是三十塊。這個點子是由吉姆．華倫的小舅子－－加州洛菏亞的合夥人吉普．史坦賽克想出來的，吉姆說：「吉普替我媽媽印了一份月曆，從她的反應中看出這個產品會受歡迎。」另一年，同事提議把彩色影印機拉到櫃台前，讓顧客自行使用，後來成為標準擺設；還有一年，同事建議我們使用計算張數的系統，這樣一來，顧客就知道自己究竟印了多少張，我們也採納了這個點子。
我們對「最棒的點子」的獎勵，是讓該店所有員工選一個週末到迪士尼樂園或迪士尼世界渡假，他們不在的時候，我們這些所謂的高級主管會離開加州總公司，到那家分店打掃倉庫、操作影印機、結帳，一天工作二十四小時，這就像替高級主管和常務董事設計的培訓營－－了解外場工作的速成班。雖然很累人，卻很好玩，而且也傳達出管理階層替同事和顧客著想的訊息。
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