授權員工思考、鼓勵創新

授權員工思考、鼓勵創新


授權每個員工獨立思考，就不需要設立研發部門

大部分公司運作的能量是相反的－－總部以鐵腕管理，沒有人有異議。小布希和柯林頓這類型總統的發言最能反應出這種態度，他們時常說「我的政府」，為什麼他們覺得自己可以這樣說？那不是他們的政府，是我們的！或者理論上應當如此，「民有、民治、民享」上哪兒去了？大部分大型企業的運作方式就像主管中有小布希或柯林頓一樣。回想一下傳統軸輻式（hub-and-spokes）的組織架構，在階級制的企業環境裡，所有分支底下的員工都面朝總公司，總公司負責傳達資訊和指示，如果高級主管打電話給店經理，店經理就會放下手邊所有事－－包括顧客的事，去接老闆電話，如果所有人都面朝內，猜猜誰要盯著一堆人的背面。

除了顧客，還有誰。

我們的總經理丹．佛瑞德雷克森把我們的組織架構比喻為面對太陽就會盛開的花（太陽是顧客，不是公司總裁），如果沒有陽光就會凋謝。面朝外讓我們可以把顧客放在第一，不停構思新點子，不斷發明實驗，這很重要，因為點子是公司活力的來源。一九九○年，我們有四百五十家分店，共有好幾百名企業家在管理這些分店，他們不僅為自己工作，也替更多人服務。

我們除了鼓勵合夥人，也鼓勵所有同事以企業家的精神行事和思考，我們不希望站在櫃台後的同事想到服務顧客的新法子，還得先請示上級，我們賦予他們權力，讓他們能夠獨立思考。如果公司裡有這麼多人能夠獨立思考，代表我們永遠不用設立研發部門，要研發部門做什麼？我們根本不需要。我們可以在分店不停實驗新方法，不用先在實驗室裡測試，我們從同事和競爭對手身上尋求靈感和創新，而不是規定總公司同事要以創意思考，反正他們卡在小隔間裡辦公，根本沒辦法好好思考。

鼓勵創新一、評選「最棒的點子」

為了鼓勵分店同事多想好點子，我們每年都會舉辦「最棒的點子」競賽。先由委員會選出幾個好點子，再請所有店經理投票選出最棒的一個，最後在野餐會上宣佈得主。這項競賽促成的產品包括「個人化月曆」，就是讓顧客挑選照片印在不同月份，這個產品很快就變成最暢銷的產品，至今依然如此。月曆的成本是三塊美元，售價是三十塊。這個點子是由吉姆．華倫的小舅子－－加州洛菏亞的合夥人吉普．史坦賽克想出來的，吉姆說：「吉普替我媽媽印了一份月曆，從她的反應中看出這個產品會受歡迎。」另一年，同事提議把彩色影印機拉到櫃台前，讓顧客自行使用，後來成為標準擺設；還有一年，同事建議我們使用計算張數的系統，這樣一來，顧客就知道自己究竟印了多少張，我們也採納了這個點子。

我們對「最棒的點子」的獎勵，是讓該店所有員工選一個週末到迪士尼樂園或迪士尼世界渡假，他們不在的時候，我們這些所謂的高級主管會離開加州總公司，到那家分店打掃倉庫、操作影印機、結帳，一天工作二十四小時，這就像替高級主管和常務董事設計的培訓營－－了解外場工作的速成班。雖然很累人，卻很好玩，而且也傳達出管理階層替同事和顧客著想的訊息。