工研院顯示中心主任程章林昨（26）日表示，彩色化及可彎曲（摔不破）是電子紙下一波技術發展新趨勢，工研院正與全球電泳顯示技術面板領導廠商如友達等，展開多項合作研發計畫。另外，工研院獨到的彩色主動式OLED軟性顯示器技術，更受到美國國防部的青睞，希望洽談應用在太空衣上的軟性顯示器。
工研院昨天舉行軟性顯示與電子紙技術交流會，會中展出多項領先全球發表的技術，包括：彩色主動式OLED軟性顯示器、可彎曲EPD電子書、薄如紙片的數位電子鼓等，為產業界下一波軟性電子及顯示，找出新科技、材料、設備、製程及系統等20餘項技術，及未來應用。
例如0.2公分厚的塑膠螢幕，其在彎摺時仍能同步播放彩色影片動畫，並擁有彩色4.1吋主動式OLED軟性顯示器，是工研院今年在軟性面板最新突破性的研發成果之一。可應用於電子書產品，讓電子書不再只呈現靜態畫面，也能欣賞影片動畫。
程章林表示，TFT的發展罩門在於結構太複雜，而OLED的優點是：自發光、有顏色不必濾光片，若克服製程良率問題，其材料成本與TFT相當。工研院不做業界已開發的OLED技術，而是從：軟性基板、軟性封裝，及軟性觸控面板著手開發技術。
目前已在科技專案的支持下，與一家軟性基板廠合作研發。將提供現有的四代、或4.5代廠，進行快速轉換製程的量產技術為目標。
2009年11月27日 星期五
2009年11月26日 星期四
如何應付愛唱反調的員工
如何應付愛唱反調的員工
EMBA雜誌編輯部／文
團隊合作時如果碰到愛唱反調的成員，常常會令團隊領導人頭痛，甚至抓狂。這種愛潑冷水的人，不管其他成員提出甚麼看法或建議，總是抱著質疑態度，認為該意見完全不可行。此話一出，自然會打擊其他成員的士氣。而且他的反對立場不見得有根據，只是為反對而反對，不僅拖延討論時間，更會造成負面氣氛。
面對愛唱反調的員工，管理顧問蓋蘿（Amy Gallo），在哈佛商學院的部落格建議，領導人不要忽視專愛講喪氣話的團隊成員，也要避免和他們正面衝突。最好的辦法是迂迴了解當事人的心態，然後設法轉變其行為。
首先要釐清員工唱反調的原因。有些人天性悲觀，對任何事物的反射性動作就是不予苟同；另一些人愛潑冷水的原因比較複雜，他們是經過邏輯思考之後才反對，例如怨恨自己未獲升遷、渴望得到別人注意，或是掩飾自己缺乏所需的知識或技能。
不論員工出自何種理由唱反調，領導人都要把焦點鎖在這種個人行為的衝擊上，才能獲得建設性的效果。以下是應付唱反調員工的三種途徑：
1.知會當事人。團隊領導人最好私下找來愛唱反調的成員，解釋別的成員對於他的言論有何反應，但是不要只提負面反應，也要誇獎他對團隊的貢獻。
舉例來說，可以告訴對方：「你每次提出反對意見時，整個小組就陷入僵局，一點進展都沒有。」然後看看他怎樣解釋。這樣的對話有助釐清對方愛潑冷水的原因，一旦了解原因，就能對症下藥，提供額外的支援或資訊。
2.轉化負面言論。負面氣氛可能扼殺團隊動能和士氣，因此不要坐視負面言論糾纏。領導人不妨請唱反調的成員當面把意思說清楚，或是提供更多資訊佐證。比方說，假如某個成員說「這項計畫絕對通不過財務部那一關」，領導人要立刻追問他為什麼這樣說。如果能進一步，要求他提供解決辦法更好：「你認為我們該怎樣做，才能確保財務部同意這項計畫？」
還有一招是鼓勵成員用「可是」來造句，譬如提出財務部不可能同意的反對意見之後，接著可以說：「可是下一年度財務部打算核准比較多科技方案，所以我們不妨趁現在多做一點鋪路工作。」這樣一來，儘管負面論調依然存在，但隨後的建設性意見就能反轉悲觀的氣氛，有益團隊繼續努力。
3.全員參與。領導人公開批評某個成員恐怕會傷感情，這時比較有效的做法是利用同儕壓力，例如設下規定要求大家遵守，請每個成員開口發表意見之前，必須自我反省一下：「這番話對我們顧客有幫助嗎？對公司有幫助嗎？對我們正在討論的案子或團隊有好處嗎？」如果沒有，就要克制自己不要講出來，以免無端造成傷害。
儘管愛唱反調的人在團體中不受歡迎，但是領導人必須察納雅言，因為負面言論有時卻是逆耳忠言。如果是有價值的疑慮，領導人必須放下不悅的感受，仔細考慮是否接納對方的反對意見，進而重新評估整體情勢。
EMBA雜誌編輯部／文
團隊合作時如果碰到愛唱反調的成員，常常會令團隊領導人頭痛，甚至抓狂。這種愛潑冷水的人，不管其他成員提出甚麼看法或建議，總是抱著質疑態度，認為該意見完全不可行。此話一出，自然會打擊其他成員的士氣。而且他的反對立場不見得有根據，只是為反對而反對，不僅拖延討論時間，更會造成負面氣氛。
面對愛唱反調的員工，管理顧問蓋蘿（Amy Gallo），在哈佛商學院的部落格建議，領導人不要忽視專愛講喪氣話的團隊成員，也要避免和他們正面衝突。最好的辦法是迂迴了解當事人的心態，然後設法轉變其行為。
首先要釐清員工唱反調的原因。有些人天性悲觀，對任何事物的反射性動作就是不予苟同；另一些人愛潑冷水的原因比較複雜，他們是經過邏輯思考之後才反對，例如怨恨自己未獲升遷、渴望得到別人注意，或是掩飾自己缺乏所需的知識或技能。
不論員工出自何種理由唱反調，領導人都要把焦點鎖在這種個人行為的衝擊上，才能獲得建設性的效果。以下是應付唱反調員工的三種途徑：
1.知會當事人。團隊領導人最好私下找來愛唱反調的成員，解釋別的成員對於他的言論有何反應，但是不要只提負面反應，也要誇獎他對團隊的貢獻。
舉例來說，可以告訴對方：「你每次提出反對意見時，整個小組就陷入僵局，一點進展都沒有。」然後看看他怎樣解釋。這樣的對話有助釐清對方愛潑冷水的原因，一旦了解原因，就能對症下藥，提供額外的支援或資訊。
2.轉化負面言論。負面氣氛可能扼殺團隊動能和士氣，因此不要坐視負面言論糾纏。領導人不妨請唱反調的成員當面把意思說清楚，或是提供更多資訊佐證。比方說，假如某個成員說「這項計畫絕對通不過財務部那一關」，領導人要立刻追問他為什麼這樣說。如果能進一步，要求他提供解決辦法更好：「你認為我們該怎樣做，才能確保財務部同意這項計畫？」
還有一招是鼓勵成員用「可是」來造句，譬如提出財務部不可能同意的反對意見之後，接著可以說：「可是下一年度財務部打算核准比較多科技方案，所以我們不妨趁現在多做一點鋪路工作。」這樣一來，儘管負面論調依然存在，但隨後的建設性意見就能反轉悲觀的氣氛，有益團隊繼續努力。
3.全員參與。領導人公開批評某個成員恐怕會傷感情，這時比較有效的做法是利用同儕壓力，例如設下規定要求大家遵守，請每個成員開口發表意見之前，必須自我反省一下：「這番話對我們顧客有幫助嗎？對公司有幫助嗎？對我們正在討論的案子或團隊有好處嗎？」如果沒有，就要克制自己不要講出來，以免無端造成傷害。
儘管愛唱反調的人在團體中不受歡迎，但是領導人必須察納雅言，因為負面言論有時卻是逆耳忠言。如果是有價值的疑慮，領導人必須放下不悅的感受，仔細考慮是否接納對方的反對意見，進而重新評估整體情勢。
猶太人是怎麼辦到的？
猶太人是怎麼辦到的？
《猶太人致富金律》
丹尼爾．拉賓◎著
猶太人是怎麼辦到的？
占世界人口約百分之一；
占美國人口約百分之二；
卻占《富比世》四百大富豪排行榜將近百分之二十；
年所得超過五萬美元的家庭數，是非猶太家庭的兩倍。
十條金科玉律：
◎誡律一：不要瞧不起財富
◎誡律二：不要獨來獨往
◎誡律三：不要感情用事
◎誡律四：不要追求完美
◎誡律五：不要懼於領導
◎誡律六：不要逃避變化
◎誡律七：不要猜測未來
◎誡律八：不要搞錯焦點
◎誡律九：不要吝惜財富
◎誡律十：永不退休
《猶太人致富金律》
丹尼爾．拉賓◎著
猶太人是怎麼辦到的？
占世界人口約百分之一；
占美國人口約百分之二；
卻占《富比世》四百大富豪排行榜將近百分之二十；
年所得超過五萬美元的家庭數，是非猶太家庭的兩倍。
十條金科玉律：
◎誡律一：不要瞧不起財富
◎誡律二：不要獨來獨往
◎誡律三：不要感情用事
◎誡律四：不要追求完美
◎誡律五：不要懼於領導
◎誡律六：不要逃避變化
◎誡律七：不要猜測未來
◎誡律八：不要搞錯焦點
◎誡律九：不要吝惜財富
◎誡律十：永不退休
這場新的金融遊戲就好像美國的專科與大學評比制度
這場新的金融遊戲就好像美國的專科與大學評比制度
每一年即將畢業的高中生都會查看這些評比，首先查看自己中意的大學整體學生平均學術才能測驗（SAT）的分數，看看自己排名如何。這聽起來堪稱作風謹慎，然而事情都有例外：這些學術機構中有許多拿出來的測驗成績並非完整的全貌，很多學校故意漏報若干團體的成績──運動員、少數族裔，或是某些弱勢學生。這麼做可以把學校的測驗分數塗脂抹粉得比較上相，但卻有誤導嫌疑；他們的出發點也許情有可原──告訴一般白人中產階級學生必須拿什麼樣的分數才能爭取入學，然而整個作法卻是掩人耳目，更別提對那些規規矩矩列出正確、完整測驗分數的學校而言，是多麼不公平了。
全球金融主動脈發生嚴重栓塞
從這個點往下，大家就對次貸故事耳熟能詳了。由於全球體系盤根錯節緊緊相扣，當俄亥俄州Ohio）的人付不出自家的次級房貸利息時，某家德國銀行忽然間跌仆在地上，這家銀行從未涉足美國，只是多了一些高級評等但終究可議的美國商業本票。
歐洲官方的銀行監管單位和美國同業一樣，對於本國銀行大量曝險持有獨立的、不載於資產負債表的有毒廢棄物一無所知，忽然間全世界的貨幣市場共同基金都警訊大作，因為他們與美國的證券化債務有所關聯，一般人以為超級安全的錢突然受到質疑，信用大危機於焉全力引爆。
次貸危機最令人膽寒的是，儘管各國央行盡力挽救頹勢，工業化國家的信用市場依舊持續緊縮，就像氣喘病患病況惡化時流入肺部的空氣越來越稀薄一樣，氣喘吁吁的經濟逐漸開始窒息，拚命想爭取氧氣。
可以料想的到，國際政策圈迫切尋找快速解決問題的靈藥，二○○八年初，美國國會通過一套賦稅刺激方案，目標就是解救因次貸亂象所引發的總體經濟症狀，有些政壇人士提出「冷凍」房貸利率五年的建議，很多工業國家的央行在美國聯準會領軍之下進一步積極降息，不出所料，華府政客們祭出頭痛醫頭、腳痛醫腳的對策，只對付這項問題的立即症狀，也就是好幾百萬美國人瀕臨失去房子和急需政府協助，其實他們的焦點應該放在，整個金融體系正面臨一九三○年代以來最大風險。
因此儘管國會急切想擺平此事，但危機照樣持續，氣喘病發的經濟因為缺氧，已經從面紅耳赤變成窒息的藍紫色了。情況變得很明顯，財政和貨幣藥方無法解決本質上出錯的問題，說穿了，二○○七至二○○八年信用大危機的核心，其實就是對金融架構的信心危機。
問題早在房屋泡沫破裂、次貸危機浮現以前就醞釀很久了，也就是世界各地對於資產擔保證券市場的不信任感越來越深、越來越普遍。全球金融策略家馬孟葛仁（Harald Malmgren）替這些證券下了注解，他把包括房屋抵押擔保證券、信用違約交換（為房貸債務所設的一種保險）、各式各樣信用衍生性商品通稱為「信任我資產（trust me assets）」，好個聰明的標籤！
它們代表全球經濟底下信用分配的主動脈，由於欠缺信心和信任感，次貸危機的出現引發那條主動脈栓塞。
史上之最的調降利率行動
我在第二章裡曾經描述，證券化是評估風險和分配創業資本的必要之惡，這是複雜得令人沮喪的金融程序，對我們具有生產力的全球經濟宛如兩面刃，當次貸危機爆發之後，信用市場的衰退程度超乎任何人的預期，因為除了信用評等機構之外，沒有其他方法可以證明這類資產的價值，而信評機構過去紀錄不良，他們的評估方式通常以數學模式作基礎，而不是直接驗證某項資產的信用價值。這項信心危機立刻對全球經濟信用展望造成嚴重負面影響，經濟體賴以維生的重要金融氧氣管幾乎被切斷了。
馬孟葛仁進一步詳細描述這種現象：「過去十年來，非常多買主購入資產擔保證券，包括公共和私人退休基金、地方政府的財務主管、保險公司、外國銀行和資產經理人、信託，甚至避險基金都誤踩地雷⋯⋯ 然而評估這些證券風險與價值的唯一方式，竟是由信用評等機構所提供的評鑑，許多買主（特別是退休基金）是在監督管理法規限制的指導之下，遵循信用評等機構的標準去投資。二○○七年春天（信評機構）突然一波波調降原先的評估成績，讓（資產擔保債券）投資人手上的資產完全無法變現，就此啟動一列慢速駛向失事的火車。」
火車失事情況越演越烈，使得大型金融機構的領導階層恐慌起來，他們從來沒有想像過，由於缺乏信任，整個資產擔保債券市場，也是全球信用體系的一條主動脈，竟然失去了流動性。然而情況並未就此緩和，對這類複雜金融工具的不信任感開始蔓延到全世界，這是金融機構自己的錯，因為他們完全沒有體認到自己創造的風險，是多麼的威力無邊。
每一年即將畢業的高中生都會查看這些評比，首先查看自己中意的大學整體學生平均學術才能測驗（SAT）的分數，看看自己排名如何。這聽起來堪稱作風謹慎，然而事情都有例外：這些學術機構中有許多拿出來的測驗成績並非完整的全貌，很多學校故意漏報若干團體的成績──運動員、少數族裔，或是某些弱勢學生。這麼做可以把學校的測驗分數塗脂抹粉得比較上相，但卻有誤導嫌疑；他們的出發點也許情有可原──告訴一般白人中產階級學生必須拿什麼樣的分數才能爭取入學，然而整個作法卻是掩人耳目，更別提對那些規規矩矩列出正確、完整測驗分數的學校而言，是多麼不公平了。
全球金融主動脈發生嚴重栓塞
從這個點往下，大家就對次貸故事耳熟能詳了。由於全球體系盤根錯節緊緊相扣，當俄亥俄州Ohio）的人付不出自家的次級房貸利息時，某家德國銀行忽然間跌仆在地上，這家銀行從未涉足美國，只是多了一些高級評等但終究可議的美國商業本票。
歐洲官方的銀行監管單位和美國同業一樣，對於本國銀行大量曝險持有獨立的、不載於資產負債表的有毒廢棄物一無所知，忽然間全世界的貨幣市場共同基金都警訊大作，因為他們與美國的證券化債務有所關聯，一般人以為超級安全的錢突然受到質疑，信用大危機於焉全力引爆。
次貸危機最令人膽寒的是，儘管各國央行盡力挽救頹勢，工業化國家的信用市場依舊持續緊縮，就像氣喘病患病況惡化時流入肺部的空氣越來越稀薄一樣，氣喘吁吁的經濟逐漸開始窒息，拚命想爭取氧氣。
可以料想的到，國際政策圈迫切尋找快速解決問題的靈藥，二○○八年初，美國國會通過一套賦稅刺激方案，目標就是解救因次貸亂象所引發的總體經濟症狀，有些政壇人士提出「冷凍」房貸利率五年的建議，很多工業國家的央行在美國聯準會領軍之下進一步積極降息，不出所料，華府政客們祭出頭痛醫頭、腳痛醫腳的對策，只對付這項問題的立即症狀，也就是好幾百萬美國人瀕臨失去房子和急需政府協助，其實他們的焦點應該放在，整個金融體系正面臨一九三○年代以來最大風險。
因此儘管國會急切想擺平此事，但危機照樣持續，氣喘病發的經濟因為缺氧，已經從面紅耳赤變成窒息的藍紫色了。情況變得很明顯，財政和貨幣藥方無法解決本質上出錯的問題，說穿了，二○○七至二○○八年信用大危機的核心，其實就是對金融架構的信心危機。
問題早在房屋泡沫破裂、次貸危機浮現以前就醞釀很久了，也就是世界各地對於資產擔保證券市場的不信任感越來越深、越來越普遍。全球金融策略家馬孟葛仁（Harald Malmgren）替這些證券下了注解，他把包括房屋抵押擔保證券、信用違約交換（為房貸債務所設的一種保險）、各式各樣信用衍生性商品通稱為「信任我資產（trust me assets）」，好個聰明的標籤！
它們代表全球經濟底下信用分配的主動脈，由於欠缺信心和信任感，次貸危機的出現引發那條主動脈栓塞。
史上之最的調降利率行動
我在第二章裡曾經描述，證券化是評估風險和分配創業資本的必要之惡，這是複雜得令人沮喪的金融程序，對我們具有生產力的全球經濟宛如兩面刃，當次貸危機爆發之後，信用市場的衰退程度超乎任何人的預期，因為除了信用評等機構之外，沒有其他方法可以證明這類資產的價值，而信評機構過去紀錄不良，他們的評估方式通常以數學模式作基礎，而不是直接驗證某項資產的信用價值。這項信心危機立刻對全球經濟信用展望造成嚴重負面影響，經濟體賴以維生的重要金融氧氣管幾乎被切斷了。
馬孟葛仁進一步詳細描述這種現象：「過去十年來，非常多買主購入資產擔保證券，包括公共和私人退休基金、地方政府的財務主管、保險公司、外國銀行和資產經理人、信託，甚至避險基金都誤踩地雷⋯⋯ 然而評估這些證券風險與價值的唯一方式，竟是由信用評等機構所提供的評鑑，許多買主（特別是退休基金）是在監督管理法規限制的指導之下，遵循信用評等機構的標準去投資。二○○七年春天（信評機構）突然一波波調降原先的評估成績，讓（資產擔保債券）投資人手上的資產完全無法變現，就此啟動一列慢速駛向失事的火車。」
火車失事情況越演越烈，使得大型金融機構的領導階層恐慌起來，他們從來沒有想像過，由於缺乏信任，整個資產擔保債券市場，也是全球信用體系的一條主動脈，竟然失去了流動性。然而情況並未就此緩和，對這類複雜金融工具的不信任感開始蔓延到全世界，這是金融機構自己的錯，因為他們完全沒有體認到自己創造的風險，是多麼的威力無邊。
成功來自三個世界
成功來自三個世界
若要讓成功發生，我們必須了解到，在我們自身內存在著三個世界。每天的每一個時刻，我們都同時活在這三個世界中，這三個世界是精神、心智和身體（或者說物質世界）。在這三個世界中進行的大部分活動，我們都無法實際察覺。
在一個溫暖的週日早晨，杜恩於自宅中向我解釋他的三個世界理論，我的錄音機在一旁運轉著。他拿出一個自製的圖表說明他的論點，他說：「如果你看過對可見光的光譜所進行的科學分析，從紅外線一直到慢波，我們的肉眼只能看見位於中央一個小小區塊的光而已。它只表現出實際照向我們的光之中比例非常小的一個部分。我們的整個生命就像這個光譜。」
「你的意思是？」
「每分每秒，同時有三個世界存在於我們之中。在對這三個世界進行了解時，最重要的是找出真正的力量位於何處，那就是在生活中獲得成功的潛力所在。它不存在於物質世界中，跟我們一直以來所假設的相反。」
杜恩解釋，我們大部分時間都專注於物質世界上，但物質世界只是最後結果的外在展現而已。等你看到這項結果的時候，已經來不及做任何改變了。
「因為物質世界只是既定結果的顯現。」他說，「真正的改變發生於內在，而非外在。改變只是在外在世界變得可見而已。」
所以，要使事情變得不同，以及改變我們所看到的結果，是不可能透過把焦點膠著在外在事物而做到的。我們要對既定結果造成影響，就必須在更早的過程中。機會出現在當我們將焦點放在精神（我們的直覺和靈感）和心智（我們的思考和規畫）上的時候。只有在那個領域，我們能展現自由意志和自由選擇的能力。
「你無法選擇明天太陽是否會升起，」杜恩說，「也不能選擇別人對於某種既定情況會採取什麼行為和做何反應。但你可以選擇你自己以怎樣的方式過生活。」
我們的行為只是反映出我們內在生活的方式而已。
「所以，如果你以為可以在不改變內在生活方式的情況下控制自己的行為，你就是活在一個夢的世界裡，不是現實世界中。」
如果你想做出改變，就要從心智和精神的世界開始。你的精神世界會變成你接收創意、靈感和想法的世界。心理世界是你創造出計畫的地方﹔在這個世界中，你用思緒、分析、焦點和注意力把你意欲貢獻給世界的東西化為有形。
物質世界只是各種事件和資訊的世界。它是最後成果出現之處，訊息被收集之處，目的被顯現、結果產生以及行動發生之處。它是整個過程的最後階段。
華特擁有一間小工廠，想表現出更好的產能。他既舊派又充滿恐懼，所以他就是以憤怒來回應客戶對他們目前產品的反應，但在生產線完全不做任何改善。他不了解：除非在用以製造出成果的原料部分加以改變，否則最後的成果不可能改變。而創造成果的原料存在於你的內在世界中﹔不是外在世界。
華特最後在蒙受巨大損失的情況下賣掉了工廠。
如果你真的想有所改變，就要將焦點放在你的內在系統上，因為那才是你有力量的地方。不要只把焦點放在外在世界發生的事情上。那些都只是你的鏡子﹔它把你一直在想的東西回頭反映給你。
杜恩說：
我試著讓人們能理解，經驗並非最終的真實。而他們真的很難接受。我說：「經驗告訴你的全都是你一直在心裡想的，它告訴你的是，你在過去採取的信念和思考方式的最後結果。那就是經驗告訴你的東西，它不是告訴你真實是什麼。只因為你這次失敗了，不意味著你一定會再次失敗。它意味著你從來不相信自己能成功，因此你只是完全顯現出自己所相信的結果。」
生命不會把你要的帶來給你，而是把你想的帶來給你。在某種意義上來說，當你想要某種東西時，其實是在把它推得更遠！其中的道理在於，想要某種東西時，會創造出一種信念：你現在沒有它，也許你無法得到它。這會在你的內心創造出圍繞著那項東西而生的不足和缺乏感。
所以，你如何能停止去想要那個自己真的很想要的東西呢？
你可以把你的思考從想要什麼的模式，轉換成：「我會把它創造出來。」因為你現在明白，真正的創造過程是從內在開始，不是從外在。你能理解到，創造的潛力在你之內，它穿透你的思考，並透過你的精神而得以出現。
若要讓成功發生，我們必須了解到，在我們自身內存在著三個世界。每天的每一個時刻，我們都同時活在這三個世界中，這三個世界是精神、心智和身體（或者說物質世界）。在這三個世界中進行的大部分活動，我們都無法實際察覺。
在一個溫暖的週日早晨，杜恩於自宅中向我解釋他的三個世界理論，我的錄音機在一旁運轉著。他拿出一個自製的圖表說明他的論點，他說：「如果你看過對可見光的光譜所進行的科學分析，從紅外線一直到慢波，我們的肉眼只能看見位於中央一個小小區塊的光而已。它只表現出實際照向我們的光之中比例非常小的一個部分。我們的整個生命就像這個光譜。」
「你的意思是？」
「每分每秒，同時有三個世界存在於我們之中。在對這三個世界進行了解時，最重要的是找出真正的力量位於何處，那就是在生活中獲得成功的潛力所在。它不存在於物質世界中，跟我們一直以來所假設的相反。」
杜恩解釋，我們大部分時間都專注於物質世界上，但物質世界只是最後結果的外在展現而已。等你看到這項結果的時候，已經來不及做任何改變了。
「因為物質世界只是既定結果的顯現。」他說，「真正的改變發生於內在，而非外在。改變只是在外在世界變得可見而已。」
所以，要使事情變得不同，以及改變我們所看到的結果，是不可能透過把焦點膠著在外在事物而做到的。我們要對既定結果造成影響，就必須在更早的過程中。機會出現在當我們將焦點放在精神（我們的直覺和靈感）和心智（我們的思考和規畫）上的時候。只有在那個領域，我們能展現自由意志和自由選擇的能力。
「你無法選擇明天太陽是否會升起，」杜恩說，「也不能選擇別人對於某種既定情況會採取什麼行為和做何反應。但你可以選擇你自己以怎樣的方式過生活。」
我們的行為只是反映出我們內在生活的方式而已。
「所以，如果你以為可以在不改變內在生活方式的情況下控制自己的行為，你就是活在一個夢的世界裡，不是現實世界中。」
如果你想做出改變，就要從心智和精神的世界開始。你的精神世界會變成你接收創意、靈感和想法的世界。心理世界是你創造出計畫的地方﹔在這個世界中，你用思緒、分析、焦點和注意力把你意欲貢獻給世界的東西化為有形。
物質世界只是各種事件和資訊的世界。它是最後成果出現之處，訊息被收集之處，目的被顯現、結果產生以及行動發生之處。它是整個過程的最後階段。
華特擁有一間小工廠，想表現出更好的產能。他既舊派又充滿恐懼，所以他就是以憤怒來回應客戶對他們目前產品的反應，但在生產線完全不做任何改善。他不了解：除非在用以製造出成果的原料部分加以改變，否則最後的成果不可能改變。而創造成果的原料存在於你的內在世界中﹔不是外在世界。
華特最後在蒙受巨大損失的情況下賣掉了工廠。
如果你真的想有所改變，就要將焦點放在你的內在系統上，因為那才是你有力量的地方。不要只把焦點放在外在世界發生的事情上。那些都只是你的鏡子﹔它把你一直在想的東西回頭反映給你。
杜恩說：
我試著讓人們能理解，經驗並非最終的真實。而他們真的很難接受。我說：「經驗告訴你的全都是你一直在心裡想的，它告訴你的是，你在過去採取的信念和思考方式的最後結果。那就是經驗告訴你的東西，它不是告訴你真實是什麼。只因為你這次失敗了，不意味著你一定會再次失敗。它意味著你從來不相信自己能成功，因此你只是完全顯現出自己所相信的結果。」
生命不會把你要的帶來給你，而是把你想的帶來給你。在某種意義上來說，當你想要某種東西時，其實是在把它推得更遠！其中的道理在於，想要某種東西時，會創造出一種信念：你現在沒有它，也許你無法得到它。這會在你的內心創造出圍繞著那項東西而生的不足和缺乏感。
所以，你如何能停止去想要那個自己真的很想要的東西呢？
你可以把你的思考從想要什麼的模式，轉換成：「我會把它創造出來。」因為你現在明白，真正的創造過程是從內在開始，不是從外在。你能理解到，創造的潛力在你之內，它穿透你的思考，並透過你的精神而得以出現。
2009年11月25日 星期三
「出一張嘴」靠留言板吸引饕客 網路「話燒」 創新服務模式
遭到朋友倒債3,000萬、失戀、車禍等一連串的不幸，一般人可能會大喊倒楣、怨天尤人。然而，當這一籮筐的衰事降臨在楊欽堯身上時，他選擇了「面對問題」。正因為楊欽堯比別人多了一份決心，讓他在窮途末路之時，還能扭轉乾坤，轉虧為盈。
現在，年僅37歲的他，已是在全台擁有7間連鎖燒烤火鍋店「出一張嘴」的老闆。生意好到嗄嗄叫的「出一張嘴」，分店平均年營收高達新台幣6,000萬元，扣除成本支出，7間分店每年至少為楊欽堯賺進8,400萬元。
營造趣味氛圍 樂於消費
很難想像欠了一屁股債的人，怎麼能在幾年內東山再起，還創造出這麼好的業績？楊欽堯笑著說，「對我來說，沒有什麼做不到的事。只要有決心，就一定會成功！」秉持著這樣的信念，楊欽堯決定要做出一番事業。美術背景出身的他，選擇挑戰從未接觸過的餐飲業，一路跟朋友借貸，自己刷現金卡創業，從零開始。
看準台灣民眾飲食型態的改變趨勢，楊欽堯強調餐飲業能滿足消費者的，已不單單是桌上的這一盤牛肉或那一尾鮮魚，更重要的是用餐過程與朋友共同分享的樂趣。而燒烤火鍋店剛好能創造出趣味的氛圍，滿足顧客精神層面的需求。
楊欽堯認為，消費者會到外面花500元吃上一餐，多半是為了特定節日、公司尾牙或慶功等大型聚餐。三五好友成群聚在一起烤肉，既能吃到美食又能享受當中的樂趣。誰粗心把肉烤焦了、誰是大胃王吃個不停，聚餐過程的笑鬧，都會是日後美好的回憶。
雖然自己沒有做餐飲的經驗，楊欽堯還是很有自信，認為「簡單」的燒烤火鍋應該難不倒他。一開始，楊欽堯也跟一般人一樣，以為燒烤再容易不過了。只要把肉切好，端給客人，讓他們自己料理就大功告成。「自己進來做之後，才發現完全不是那麼一回事，學問還挺多的，」楊欽堯苦笑著說。
深知自己先天欠缺餐飲經營的經驗，楊欽堯決定靠後天努力補足。於是他開始看書自學，從最基本的切蔥、殺牛舌，一步步學起。「你不要看我現在這樣，剛開始的幾年，我忙到一天睡不到兩小時。」談到創業初期的心路歷程，楊欽堯直說實在沒辦法，知道自己沒有退路了，只能咬著牙苦撐過來。
網路留言互動 出一張嘴
剛開業的半年，餐廳一直處於虧損狀態，投入了400多萬的資本額創業，卻賠了600萬元。赤字的警訊讓楊欽堯直覺不能再這樣下去了，因此他開始把腦筋動到網路行銷上。楊欽堯自豪的說，他7年前就相當看好網路媒體的發展，加上網路行銷低成本、高投資報酬率的特性，他不惜投下10萬元的資本找朋友架設網站。除了力求網站精美完善，同時開放留言板，讓消費者用餐後，可以直接到網站上批評回饋。
「全台灣大概沒幾間餐廳敢像我們這麼做啦，網友的力量是很恐怖的！」楊欽堯爽朗的笑聲中，不難聽出他對顧客意見的重視。正因如此，從7年前到現在，「出一張嘴」官網上的留言板始終沒撤換過。楊欽堯認為，拿掉留言板，那就違反當初餐廳創立的本意了。他堅持，餐廳要勇於面對顧客的意見，生意才做得長久。
楊老闆還有另一項堅持，那就是做好餐飲業最重要的要素：「食材」。現代人吃的食物，多半經過繁複的加工。楊欽堯總覺得，食物就應該回歸本身的原味。他認為食物要好吃有兩個重點，第一要新鮮、第二要吃出原味。因此「出一張嘴」不像其他店家屢屢推出特色沾醬，店內食材主打新鮮肉質，頂多灑些鹽巴調味。
然而，單單管理好食材還不夠。楊欽堯戲稱：「我店裡每天都像來了兩百個廚師，他們烤不好，不會檢討自己的技術，而是會來檢討你的東西好不好。」原來，由客人自己動手的燒烤店，老闆可不像想像中的好當。不僅要嚴格把關食材的新鮮度，連消費者的烤肉技術都是考量的要素。
為了配合不同客人的需求，餐廳內的服務生都上緊發條，時時在餐桌附近走動，留意客人桌上的肉熟度是否適當，適時提醒顧客別把肉給烤焦了。官網跟菜單甚至清楚列出烤肉的幾樣祕訣，教導客人如何烤出美味的燒肉。
另外，廣受女性、兒童喜愛的飯後甜點也絕不能馬虎。楊欽堯親自出馬和知名冰淇淋廠商接洽，引進了三家著名的冰淇淋。讓剛剛大口吃肉的客人，在離去前能品嚐濃滑順口的冰淇淋，為餐宴劃下甜美的句點。
就這樣，出一張嘴打著「吃到飽」的合理價格，提供消費者單點店家的高級食材與貼心服務。「我們成本下得很重，做久了人家就會看到你的用心。」事實證明，這張牌，楊欽堯果真打對了。
員工向心力強 服務更好
慢慢的，生意愈做愈好，分店愈開愈多，7家分店分布於台北、桃園、新竹、台中。連鎖店擴大經營，相對地員工人數也逐漸增加。因為自己苦過，楊欽堯更能體恤員工的辛勞。每位工作人員不只享有勞健保，公司還幫他們額外辦理保險。餐廳生意賺錢，老闆也絕不吝嗇發獎金、分紅。不僅如此，他還鼓勵員工入股，希望他們能把公司當成自己資產的一部分，禍福共享。
為了能有效且公平地對待7家分店的兩百名員工，楊欽堯以投票方式訂定管理條例，主張自己和員工擁有對等的投票權。他認為要先讓員工同意遊戲規則後，賞罰分明，才能讓他們盡心為公司效力。楊欽堯舉例說，如果員工遲到，我會告訴他為什麼罰他，讓他知道他一個人遲到，是害得整個工作團隊必須被迫加重工作量，疲於應付兩百多名客人，而不是讓我少賺幾個錢。
楊欽堯坦言，自己沒有多了不起的經營理念，但求以開明態度以及同理心對待員工。他要求自己必須同時站在老闆和員工的角度，思索如何管理7家分店。他認為，經營者有經營的難處，必須承擔公司盈虧的風險。而員工也很辛苦，必須出賣勞力賺錢。「這很公平啊！大家各有各的工作，各自做好自己那一塊，生意自然就起得來了。」
產品轉戰網路 新鮮第一
談到來勢洶洶的眾多競爭對手，楊欽堯還是一派自在的樣子。他還是認為堅守本業最重要，「把該做的事情做好」。盡力為顧客把關食物的品質，不會為了擴展版圖而任意接受加盟。未來楊欽堯也打算將產品轉戰網路，推出網路團購，讓消費者在家就可以享受好吃的烤肉。然而，楊欽堯也坦承，肉類製品要新鮮送達消費者手中，確實有其難度。食材選用、外觀包裝等都要很講究，附加成本也較高。「這個部分我們還在評估，希望到時送到客人家的食物，跟在店裡吃的一樣好吃。」
在景氣低迷的時機，楊欽堯仍然堅信「只要有決心，沒有所謂的不景氣」。楊欽堯說，自己一路走來看過太多失敗的例子，他歸結出一個成功的法則就是「決心」二字而已。自己也出了一系列的書，從如何創業、加盟、以及當店長談起。他認為失敗的人總是給自己太多藉口，到頭來什麼都沒有。他強調既然要做，就要讓自己沒有退路。有了破釜沉舟的心情後，所有問題都可以迎刃而解。
現在，年僅37歲的他，已是在全台擁有7間連鎖燒烤火鍋店「出一張嘴」的老闆。生意好到嗄嗄叫的「出一張嘴」，分店平均年營收高達新台幣6,000萬元，扣除成本支出，7間分店每年至少為楊欽堯賺進8,400萬元。
營造趣味氛圍 樂於消費
很難想像欠了一屁股債的人，怎麼能在幾年內東山再起，還創造出這麼好的業績？楊欽堯笑著說，「對我來說，沒有什麼做不到的事。只要有決心，就一定會成功！」秉持著這樣的信念，楊欽堯決定要做出一番事業。美術背景出身的他，選擇挑戰從未接觸過的餐飲業，一路跟朋友借貸，自己刷現金卡創業，從零開始。
看準台灣民眾飲食型態的改變趨勢，楊欽堯強調餐飲業能滿足消費者的，已不單單是桌上的這一盤牛肉或那一尾鮮魚，更重要的是用餐過程與朋友共同分享的樂趣。而燒烤火鍋店剛好能創造出趣味的氛圍，滿足顧客精神層面的需求。
楊欽堯認為，消費者會到外面花500元吃上一餐，多半是為了特定節日、公司尾牙或慶功等大型聚餐。三五好友成群聚在一起烤肉，既能吃到美食又能享受當中的樂趣。誰粗心把肉烤焦了、誰是大胃王吃個不停，聚餐過程的笑鬧，都會是日後美好的回憶。
雖然自己沒有做餐飲的經驗，楊欽堯還是很有自信，認為「簡單」的燒烤火鍋應該難不倒他。一開始，楊欽堯也跟一般人一樣，以為燒烤再容易不過了。只要把肉切好，端給客人，讓他們自己料理就大功告成。「自己進來做之後，才發現完全不是那麼一回事，學問還挺多的，」楊欽堯苦笑著說。
深知自己先天欠缺餐飲經營的經驗，楊欽堯決定靠後天努力補足。於是他開始看書自學，從最基本的切蔥、殺牛舌，一步步學起。「你不要看我現在這樣，剛開始的幾年，我忙到一天睡不到兩小時。」談到創業初期的心路歷程，楊欽堯直說實在沒辦法，知道自己沒有退路了，只能咬著牙苦撐過來。
網路留言互動 出一張嘴
剛開業的半年，餐廳一直處於虧損狀態，投入了400多萬的資本額創業，卻賠了600萬元。赤字的警訊讓楊欽堯直覺不能再這樣下去了，因此他開始把腦筋動到網路行銷上。楊欽堯自豪的說，他7年前就相當看好網路媒體的發展，加上網路行銷低成本、高投資報酬率的特性，他不惜投下10萬元的資本找朋友架設網站。除了力求網站精美完善，同時開放留言板，讓消費者用餐後，可以直接到網站上批評回饋。
「全台灣大概沒幾間餐廳敢像我們這麼做啦，網友的力量是很恐怖的！」楊欽堯爽朗的笑聲中，不難聽出他對顧客意見的重視。正因如此，從7年前到現在，「出一張嘴」官網上的留言板始終沒撤換過。楊欽堯認為，拿掉留言板，那就違反當初餐廳創立的本意了。他堅持，餐廳要勇於面對顧客的意見，生意才做得長久。
楊老闆還有另一項堅持，那就是做好餐飲業最重要的要素：「食材」。現代人吃的食物，多半經過繁複的加工。楊欽堯總覺得，食物就應該回歸本身的原味。他認為食物要好吃有兩個重點，第一要新鮮、第二要吃出原味。因此「出一張嘴」不像其他店家屢屢推出特色沾醬，店內食材主打新鮮肉質，頂多灑些鹽巴調味。
然而，單單管理好食材還不夠。楊欽堯戲稱：「我店裡每天都像來了兩百個廚師，他們烤不好，不會檢討自己的技術，而是會來檢討你的東西好不好。」原來，由客人自己動手的燒烤店，老闆可不像想像中的好當。不僅要嚴格把關食材的新鮮度，連消費者的烤肉技術都是考量的要素。
為了配合不同客人的需求，餐廳內的服務生都上緊發條，時時在餐桌附近走動，留意客人桌上的肉熟度是否適當，適時提醒顧客別把肉給烤焦了。官網跟菜單甚至清楚列出烤肉的幾樣祕訣，教導客人如何烤出美味的燒肉。
另外，廣受女性、兒童喜愛的飯後甜點也絕不能馬虎。楊欽堯親自出馬和知名冰淇淋廠商接洽，引進了三家著名的冰淇淋。讓剛剛大口吃肉的客人，在離去前能品嚐濃滑順口的冰淇淋，為餐宴劃下甜美的句點。
就這樣，出一張嘴打著「吃到飽」的合理價格，提供消費者單點店家的高級食材與貼心服務。「我們成本下得很重，做久了人家就會看到你的用心。」事實證明，這張牌，楊欽堯果真打對了。
員工向心力強 服務更好
慢慢的，生意愈做愈好，分店愈開愈多，7家分店分布於台北、桃園、新竹、台中。連鎖店擴大經營，相對地員工人數也逐漸增加。因為自己苦過，楊欽堯更能體恤員工的辛勞。每位工作人員不只享有勞健保，公司還幫他們額外辦理保險。餐廳生意賺錢，老闆也絕不吝嗇發獎金、分紅。不僅如此，他還鼓勵員工入股，希望他們能把公司當成自己資產的一部分，禍福共享。
為了能有效且公平地對待7家分店的兩百名員工，楊欽堯以投票方式訂定管理條例，主張自己和員工擁有對等的投票權。他認為要先讓員工同意遊戲規則後，賞罰分明，才能讓他們盡心為公司效力。楊欽堯舉例說，如果員工遲到，我會告訴他為什麼罰他，讓他知道他一個人遲到，是害得整個工作團隊必須被迫加重工作量，疲於應付兩百多名客人，而不是讓我少賺幾個錢。
楊欽堯坦言，自己沒有多了不起的經營理念，但求以開明態度以及同理心對待員工。他要求自己必須同時站在老闆和員工的角度，思索如何管理7家分店。他認為，經營者有經營的難處，必須承擔公司盈虧的風險。而員工也很辛苦，必須出賣勞力賺錢。「這很公平啊！大家各有各的工作，各自做好自己那一塊，生意自然就起得來了。」
產品轉戰網路 新鮮第一
談到來勢洶洶的眾多競爭對手，楊欽堯還是一派自在的樣子。他還是認為堅守本業最重要，「把該做的事情做好」。盡力為顧客把關食物的品質，不會為了擴展版圖而任意接受加盟。未來楊欽堯也打算將產品轉戰網路，推出網路團購，讓消費者在家就可以享受好吃的烤肉。然而，楊欽堯也坦承，肉類製品要新鮮送達消費者手中，確實有其難度。食材選用、外觀包裝等都要很講究，附加成本也較高。「這個部分我們還在評估，希望到時送到客人家的食物，跟在店裡吃的一樣好吃。」
在景氣低迷的時機，楊欽堯仍然堅信「只要有決心，沒有所謂的不景氣」。楊欽堯說，自己一路走來看過太多失敗的例子，他歸結出一個成功的法則就是「決心」二字而已。自己也出了一系列的書，從如何創業、加盟、以及當店長談起。他認為失敗的人總是給自己太多藉口，到頭來什麼都沒有。他強調既然要做，就要讓自己沒有退路。有了破釜沉舟的心情後，所有問題都可以迎刃而解。
行動閱讀 數位內容 市場契機乍現
電子書的時代即將來臨！未來，孩子們不需背著重重的書包、書本即將消失、書店變成咖啡屋，上網買書、用手機看書，「行動閱讀」將改變千百年來紙本閱讀的習慣，這一波閱讀革命，不管你願不願意，都會被捲入其中。
2012年，電子書規模達183億美元
電子書市場有多大？根財團法人資訊工業策進會MIC（產業情報研究所）統計，亞馬遜書店（Amazon）於2007年11月推出Kindle之後，從2007年第四季到2008年第四季，市場規模已成長兩倍，預估到2012年，全球電子書閱讀器規模將達183億美元（折合新台幣5800多億元），較2009年總銷售量35.9億美元成長5倍之多，市場潛力驚人。
在電子書產業鏈中，台灣掌握上、中、下游資訊產業的關鍵技術，同時，出版品的品質在華文市場具有一定之地位，7月初，前行政院長劉兆玄親自指導包括經濟部工業局、新聞局等四個部會，推出「點火計畫」，要在4年後將電子書產值推上1000億元。9月29日，「數位內容產業專案辦公室」正式揭幕啟用，政府將帶動電子書相關軟硬體產業，搶佔商機。
7、8月份，遠傳及中華電信紛紛宣布要成立電子書平台，8月27日，聯合線上也舉辦第一場電子書平台合作說明會，邀請國內出版社參加，現場擠入300人，聯合線上宣告與台達電、華碩、博客來及中華電信的合作，預估在明年第一季推出售價約9,000元至1萬元的電子閱讀器。
Amazon Kindle的成功商業模式，引發國內一陣電子書熱潮，中山大學財務管理系教授張玉山提醒，「廠商絕對不能一窩蜂跟進」，他分析，電子書要成功，有兩大關鍵：一、使用者習慣要改變；二、新商業模式的建立。他強調，電子書如果沒有與教育做連結，都還是小眾市場。
成功關鍵一：與教育結合
早在2009年5月，Amazon創辦人貝佐斯在推出Kindle DX的記者會中，就宣布在今年秋季，將與亞利桑納州立大學、普林斯頓大學、李德學院、維吉尼亞大學及凱斯西儲大學等大學，推出Kindle DX使用實驗計劃，讓電子書深入校園、擴大市場。
清華大學服務科學研究所所長林福仁指出，為了解國內消費者對電子書的使用情況，將於11月起，進行電子書使用調查分析，選定大學、研究所及EMBA學生共2-300人，每人使用一週，做使用習慣的分析研究，預計明年元月份結果出爐，可供軟硬體廠商做參考。
成功關鍵二：簡單下載內容多
站在出版業與使用者的立場，城邦集團資深經理祝本堯分析，台灣推動電子書要普及化，首先，要方便好用、易親近的軟硬體，這又可分為：1、電子書技術突破與市場化；2、購買流程人性化。其次，有大量內容可供選擇，書籍是分眾市場，消費者有各自偏好。
拓墣產業研究所研究員柏德葳講得更具體，她認為，電子書市場要成熟，有三大要件：一、價格：零費率方案或199美元（折合新台幣6,300元）；二、以電子書市場整體規模3,000萬本計算，至少要有1/3，也就是1,000萬本名目書本具有數位內容版本；三、大廠投入，即全球3C／IT業者、網路與通路業者、電信業者，至少要有前10大之中的3家業者投入電子書市場；四、解除出版商疑慮：推出Smart card，成為off line（離線使用）的金鑰，保障客戶及出版商權益。
透過Smart card，除了便利、價格成本可以下降外，電子閱讀器插入卡片啟用，將金鑰放入卡片中，還可以鎖住content（數位內容），解決出版商擔憂的盜版問題。重要的是，結合smart卡或手機SIM卡，讓離線閱讀變得更便利，現階段日本已經在推動中。
成功關鍵三：解除侵權疑慮
祝本堯表示，電子書要成功，關鍵在軟體、而非硬體，內容提供者必須以大量內容滿足不特定消費者需求。他分析，未來出版社核心競爭能力將是「數位編輯力」，出版社的角色也從內容提供者轉變為需求服務者。
事實上，儘管電子書市場在電信通路及硬體大廠相繼投入後，形成部分聯盟，聯合線上數位閱讀網營運總監周暐達表示，在鴻海、明基等大廠投入之後，市場很熱，但缺乏成功的商業模式，很多出版業者仍在觀望。
結合傳統出版與新科技的便利，揉合出創新的商業模式，電子書被美國《商業周刊》喻為「出版業中的iPod模式」，或甚至是iPhone的獲利模式，即消費者無論從電子閱讀器、iPhone、MID等載具下載書籍，只要支付每本、每章節的費用即可，甚至可以採取月租費制，收取一定的月租費，讓你上萬冊書籍一次「看到飽」。
電子閱讀器也可以像PC一樣，導入廣告商業模式，一位電子雜誌轉製業者就表示，電子書的格式絕不能只轉成PDF檔，要有重製的作法，將跑banner的功能納入，將來可以在電子閱讀器上販售廣告，與廣告結合是獲利模式二。
獲利模式：綁門號、月租費
獲利模式三則是，類似手機綁門號的作法，等到市場成熟到某一階段，成本價格下降到一定程度，硬體部分，電子閱讀器將重演「零元手機」的模式，但要綁固定年限的月租費，這部份，數位內容將成為電信廠商加值服務的一部分。
中國電子書發展了10年，技術、市場漸趨成熟。周暐達分析，因為Amazom的Kindle在北美、歐洲推得十分順利，大陸的漢王、北大方正等，在政府支持下，推行電子書不遺餘力，他認為，數位內容有語言、文化隔閡，中國大陸與台灣同文同種，有相同的文化背景，透過與台灣內容提供者聯盟的方式，最快在明年會進入台灣，美國Amazon Kindle順利攻下歐洲市場之後，亞洲也將是它下一個市場。
而一旦Amazon或是大陸電子書廠商切入台灣，「台灣的電子書產業將沒有機會」，他憂心的表示，在2010年上半年，台灣起碼要有1、2家電子書服務平台建立起來才有機會。
即將在今年底推出台灣第一台華文版電子書的Book11執行長邱銘也呼應，根據他的觀察，在出版內容的審核上，大陸業者來台灣相對容易，大陸管制嚴格，台灣出版廠商要到大陸比較困難，預估在這一、兩年，透過廠商間的聯盟，大陸電子書業者大舉來台的可能性高，「台灣的數位內容產業在跟時間賽跑」，遲疑不得，已經有人證明：市場是可行的、獲利模式也不成為問題，現在，就看有沒有執行的決心與魄力了。
目前電子書產業仍然面臨很多問題，除了平台、格式尚未統一之外，在內容方面，常因版稅及版權的問題而無法讓各家出版業者共同合作；在使用數位閱讀器方面，消費者不僅需要改變平時的閱讀習慣，出版社也需針對不同的裝置重新編排版面，突破畫面的限制，來提供讀者最好的閱讀品質。電子書市場的上下游產業若能憑藉良好的發展潛力，一一突破現存的困難與問題，共同合作創造優質數位閱讀生活環境，便能促進資訊與內容產業升級加值。
電子書不會完全取代紙本書，但這不僅是一場閱讀革命，也是出版業者、軟硬體廠商尋找下一個市場的新契機。
2012年，電子書規模達183億美元
電子書市場有多大？根財團法人資訊工業策進會MIC（產業情報研究所）統計，亞馬遜書店（Amazon）於2007年11月推出Kindle之後，從2007年第四季到2008年第四季，市場規模已成長兩倍，預估到2012年，全球電子書閱讀器規模將達183億美元（折合新台幣5800多億元），較2009年總銷售量35.9億美元成長5倍之多，市場潛力驚人。
在電子書產業鏈中，台灣掌握上、中、下游資訊產業的關鍵技術，同時，出版品的品質在華文市場具有一定之地位，7月初，前行政院長劉兆玄親自指導包括經濟部工業局、新聞局等四個部會，推出「點火計畫」，要在4年後將電子書產值推上1000億元。9月29日，「數位內容產業專案辦公室」正式揭幕啟用，政府將帶動電子書相關軟硬體產業，搶佔商機。
7、8月份，遠傳及中華電信紛紛宣布要成立電子書平台，8月27日，聯合線上也舉辦第一場電子書平台合作說明會，邀請國內出版社參加，現場擠入300人，聯合線上宣告與台達電、華碩、博客來及中華電信的合作，預估在明年第一季推出售價約9,000元至1萬元的電子閱讀器。
Amazon Kindle的成功商業模式，引發國內一陣電子書熱潮，中山大學財務管理系教授張玉山提醒，「廠商絕對不能一窩蜂跟進」，他分析，電子書要成功，有兩大關鍵：一、使用者習慣要改變；二、新商業模式的建立。他強調，電子書如果沒有與教育做連結，都還是小眾市場。
成功關鍵一：與教育結合
早在2009年5月，Amazon創辦人貝佐斯在推出Kindle DX的記者會中，就宣布在今年秋季，將與亞利桑納州立大學、普林斯頓大學、李德學院、維吉尼亞大學及凱斯西儲大學等大學，推出Kindle DX使用實驗計劃，讓電子書深入校園、擴大市場。
清華大學服務科學研究所所長林福仁指出，為了解國內消費者對電子書的使用情況，將於11月起，進行電子書使用調查分析，選定大學、研究所及EMBA學生共2-300人，每人使用一週，做使用習慣的分析研究，預計明年元月份結果出爐，可供軟硬體廠商做參考。
成功關鍵二：簡單下載內容多
站在出版業與使用者的立場，城邦集團資深經理祝本堯分析，台灣推動電子書要普及化，首先，要方便好用、易親近的軟硬體，這又可分為：1、電子書技術突破與市場化；2、購買流程人性化。其次，有大量內容可供選擇，書籍是分眾市場，消費者有各自偏好。
拓墣產業研究所研究員柏德葳講得更具體，她認為，電子書市場要成熟，有三大要件：一、價格：零費率方案或199美元（折合新台幣6,300元）；二、以電子書市場整體規模3,000萬本計算，至少要有1/3，也就是1,000萬本名目書本具有數位內容版本；三、大廠投入，即全球3C／IT業者、網路與通路業者、電信業者，至少要有前10大之中的3家業者投入電子書市場；四、解除出版商疑慮：推出Smart card，成為off line（離線使用）的金鑰，保障客戶及出版商權益。
透過Smart card，除了便利、價格成本可以下降外，電子閱讀器插入卡片啟用，將金鑰放入卡片中，還可以鎖住content（數位內容），解決出版商擔憂的盜版問題。重要的是，結合smart卡或手機SIM卡，讓離線閱讀變得更便利，現階段日本已經在推動中。
成功關鍵三：解除侵權疑慮
祝本堯表示，電子書要成功，關鍵在軟體、而非硬體，內容提供者必須以大量內容滿足不特定消費者需求。他分析，未來出版社核心競爭能力將是「數位編輯力」，出版社的角色也從內容提供者轉變為需求服務者。
事實上，儘管電子書市場在電信通路及硬體大廠相繼投入後，形成部分聯盟，聯合線上數位閱讀網營運總監周暐達表示，在鴻海、明基等大廠投入之後，市場很熱，但缺乏成功的商業模式，很多出版業者仍在觀望。
結合傳統出版與新科技的便利，揉合出創新的商業模式，電子書被美國《商業周刊》喻為「出版業中的iPod模式」，或甚至是iPhone的獲利模式，即消費者無論從電子閱讀器、iPhone、MID等載具下載書籍，只要支付每本、每章節的費用即可，甚至可以採取月租費制，收取一定的月租費，讓你上萬冊書籍一次「看到飽」。
電子閱讀器也可以像PC一樣，導入廣告商業模式，一位電子雜誌轉製業者就表示，電子書的格式絕不能只轉成PDF檔，要有重製的作法，將跑banner的功能納入，將來可以在電子閱讀器上販售廣告，與廣告結合是獲利模式二。
獲利模式：綁門號、月租費
獲利模式三則是，類似手機綁門號的作法，等到市場成熟到某一階段，成本價格下降到一定程度，硬體部分，電子閱讀器將重演「零元手機」的模式，但要綁固定年限的月租費，這部份，數位內容將成為電信廠商加值服務的一部分。
中國電子書發展了10年，技術、市場漸趨成熟。周暐達分析，因為Amazom的Kindle在北美、歐洲推得十分順利，大陸的漢王、北大方正等，在政府支持下，推行電子書不遺餘力，他認為，數位內容有語言、文化隔閡，中國大陸與台灣同文同種，有相同的文化背景，透過與台灣內容提供者聯盟的方式，最快在明年會進入台灣，美國Amazon Kindle順利攻下歐洲市場之後，亞洲也將是它下一個市場。
而一旦Amazon或是大陸電子書廠商切入台灣，「台灣的電子書產業將沒有機會」，他憂心的表示，在2010年上半年，台灣起碼要有1、2家電子書服務平台建立起來才有機會。
即將在今年底推出台灣第一台華文版電子書的Book11執行長邱銘也呼應，根據他的觀察，在出版內容的審核上，大陸業者來台灣相對容易，大陸管制嚴格，台灣出版廠商要到大陸比較困難，預估在這一、兩年，透過廠商間的聯盟，大陸電子書業者大舉來台的可能性高，「台灣的數位內容產業在跟時間賽跑」，遲疑不得，已經有人證明：市場是可行的、獲利模式也不成為問題，現在，就看有沒有執行的決心與魄力了。
目前電子書產業仍然面臨很多問題，除了平台、格式尚未統一之外，在內容方面，常因版稅及版權的問題而無法讓各家出版業者共同合作；在使用數位閱讀器方面，消費者不僅需要改變平時的閱讀習慣，出版社也需針對不同的裝置重新編排版面，突破畫面的限制，來提供讀者最好的閱讀品質。電子書市場的上下游產業若能憑藉良好的發展潛力，一一突破現存的困難與問題，共同合作創造優質數位閱讀生活環境，便能促進資訊與內容產業升級加值。
電子書不會完全取代紙本書，但這不僅是一場閱讀革命，也是出版業者、軟硬體廠商尋找下一個市場的新契機。
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