本篇文章摘自：商業周刊第 939 期作者：吳修辰
創業初期，喬山才花3年就取得全球7成市場，從啞鈴門外漢，變成世界第一。
創業三十年，從代工轉型自有品牌，喬山如今營收高達一百億元，羅崑泉，是台灣製造業轉型的典範。
三十年前，喬山健康科技董事長羅崑泉剛創業，他每天寄出二十封信，連續寄了六個月，才接到一封兩百美元訂單的回函。 他所寄出的信裡，不斷的重複著同一句話：「I can do anything」，說出他對成功的渴望。三十年後，他成為亞洲第一大，世界第五大健身器材公司老闆，也獲得商周創業精神獎。 擔任評審的台大育成中心總經理劉學愚說，羅崑泉白手起家，從傳統製造代工，跨入全球市場的國際行銷，正是台灣中小企業創業家走向國際的模範。 羅崑泉從一筆兩百美元的啞鈴訂單起家，當時，光看他為了做好啞鈴這門生意所投注的心力與策略，就可以預見今日的成功。 成功的源頭：三十年前第一筆訂單，花十倍錢請師傅寫標準作業流程製作啞鈴必須聘請翻砂工人。三十年前，一個普通翻砂工人月薪只要一千五百元，但羅崑泉打的是大算盤，他花了十倍高薪一萬五千元請來翻砂老師傅，讓師傅寫下翻砂的標準作業流程〈ＳＯＰ〉，再要求工人照表操課。這一步讓他的生產線良率與品質高出同業。 雖沒念過企管碩士，他卻在創業初期，就建立目標管理與標準作業流程，就這樣，他也從一個啞鈴門外漢，三年後取得全球七成市場，奪下世界第一的寶座，也跨入健身車的製造領域。 但就像所有的台灣企業一樣，九○年代初期，大陸低廉的勞力市場興起，喬山稅後淨利率不到五％，面臨轉型。 一九九五年，是羅崑泉創業歷程的轉捩點。有一天晚上，羅崑泉接到大客戶旗下行銷公司ＥＰＩＸ總經理的電話表示，ＥＰＩＸ將要結束營業與出售。 當時，這家公司的出貨占了喬山三分之一營收，萬一經營不善，喬山也可能被拖垮。「這個壓力，逼得喬山決定接下ＥＰＩＸ，進軍自有品牌，」羅崑泉的妻子，喬山副董事長何月欣說。於是，他們買下了這家公司。 羅崑泉不懂美國市場，也從沒接觸過品牌行銷。他買下ＥＰＩＸ後的第一件事，就是飛到美國了解虧損的原因。勇於承認「不懂」：意外進入美國市場，靠授權、紅利讓外籍經理人賣命 最後得出兩個結論。第一點，這家客戶本業是銷售自行車，卻把喬山生產的室內用健身車放在全美兩千家自行車店銷售，根本走錯了銷售通路。第二點，他們的健身車竟然用自行車的鏈條為設計零件，產生的噪音太大，消費者自然不埋單。 他深知，自己不了解美國市場，也不懂行銷，於是把銷售通路問題，授權給美國人處理，他自己則負責產品改善。 擅長目標管理的羅崑泉，在壓力下進入自有品牌市場。經過仔細計算後，他先將成本壓到最低，一刀把ＥＰＩＸ員工從十五人砍到只剩三個半，由總經理兼行政事業，一個人負責業務，一個是客服，再加上兼差員工等於半個人，把每個月的人事成本壓到一萬美元，另外提供兩萬美元為基本營運開銷。 羅崑泉算算，貨款的收帳期四十五天，只要品牌公司營運正常，並不需要投入額外成本。他給了第一位外籍總經理指令：三個月內，給你十萬美元的營運週轉金，想辦法賣出喬山的產品。 要求雖然嚴格，也將原本總經理的薪水砍到剩一半，但鞭子另一頭，他也給一根大紅蘿蔔。他跟外籍總經理簽訂一個三年合約規定，只要第一年營收達到五百萬美元，盈餘五十萬美元，總經理就可分得一五％盈餘，另外還有股票分紅。這個老外等於不花一毛機，就有機會分到公司三○％的盈餘。 這就是羅崑泉的「蓋廟理論」：由我出資本蓋廟，聘請懂得在美國念經的老美當廟公，給予好的獎勵條件，讓美籍總經理把喬山的品牌事業當成自己的事業來經營。美國是全球最大健身器材市場，產值占全球近三分之二。市場分布呈漏斗狀，以兩端的高階商用市場與低階家用市場最大，競爭也最為激烈。在美籍總經理的建議下，喬山的第一次出擊，以「Vision」的品牌名稱，選擇市場規模小，競爭也最不激烈的中階通路市場試水溫。 另一方面，羅崑泉回到台灣後，也針對美籍總經理的要求，研發出以皮帶取代鏈條的健身車，解決健身車噪音過大的難題。喬山也從一九九六年正式跨入自有品牌市場。 一年後，這位美籍總經理帶著忐忑不安的心來到台灣，準備跟羅崑泉報告業績目標。他手上的Vision財報寫著：第一年營收四百七十五萬美元，盈餘八十五萬美元。獲利達成，但營收數字未達成。對於這樣的成績，羅崑泉已喜出望外，仍大手筆犒賞，讓這個老外廟公賺到比原先還高出十倍的薪水。 喬山美國行銷公司的模式運轉三年後，不斷的證明出它的可行性。營收從四百七十五萬美元成長至二千二百萬美元，盈餘從八十五萬美元，成長到三百萬美元。 就像他過去要求翻砂師傅寫下ＳＯＰ的管理手法，羅崑泉複製美國行銷公司模式，從各國挖角人才，不斷的蓋新的廟，擴展品牌版圖。目前為止，喬山已有四個品牌，涵蓋高、中、低三個市場，他也在十一個國家蓋了十六座洋廟，由十六位洋廟公來操盤喬山的四個品牌，裡頭，喬山沒有派駐過任何一個台灣人。 在國際人才的管理上，羅崑泉每成立一家公司，就任用一個新的總經理，美國四個品牌就有四個總經理。羅崑泉以目標管理策略，每月公布每家行銷公司業績，讓這些老外總經理在業務上互相競爭，刺激業務成長。 每個行銷公司經理級以上主管，都得到台灣接受羅崑泉三個星期的喬山企業理念與文化課程，每上完一堂課就即席考試，若沒得九十五分，還得重考。因此喬山的外籍員工只要見到羅崑泉，都會喊他「Teacher Luo」〈羅老師〉。 忠於企業根本：專注研發和製造，市占率僅五％，獲利卻是世界第一 不過，羅崑泉靠著外籍兵團在國際市場開疆闢土，也非一帆風順。羅崑泉共聘過二十位外籍總經理，開除過其中四位不合格的總經理。他原本以為靠合約可以解決管理的複雜問題，但他卻是付出兩百萬美元的學費後，才知道如何在合約上管理這些洋將。 喬山聘雇的第一任荷蘭行銷公司總經理，因為違反當初的契約，買ＢＭＷ汽車代步，再加上業績未達預期，羅崑泉在合約的第二年予以解聘。喬山因為不了解荷蘭法令，最後付出了兩百萬美元的解職金。現在他只要簽約，一定要先由當地律師擬定，再由台灣律師確認。 羅崑泉由這群外籍兵團在世界各地打品牌仗，他仍專注在台灣人最擅長的研發、製造領域。喬山在製造上走向垂直整合與研發，開發零組件以節省成本，二○○一年再到上海設立製造工廠。 今年上半年，全球前十大健身器材公司，第一大的Icon營收雖達八億五千萬美元，市占率二○％，但他的工廠全在美國，零組件亦外購。雖然營收高，但卻虧損七千一百萬美元。市占率只有五％的喬山因為持續在中國提升製造實力，是前十大業者獲利最高，毛利也最高的健身器材業者。一直到現在，世界前十大品牌中，仍有五家公司由喬山代工。 喬山從代工順利轉型到品牌行銷，羅崑泉善用外籍專業經理人，是相當大的關鍵。羅崑泉的「蓋廟理論」難嗎？ 比喬山年輕一歲的宏碁，是台灣堅持走國際自有品牌的鼻祖。過去宏碁花了二十八年的時間，繳出上千億元行銷學費，由台灣人主導全球行銷與業務，卻不斷在國際市場上鎩羽而歸。直到一個義大利人蔣凡可‧蘭奇在歐洲建立戰功，突然冒出頭來，宏碁才體認到任用外籍專業經理人操盤台灣企業全球品牌業務的可能性。 但是在台中大度山上一處甘蔗園起家的喬山，九年前跨入品牌的第一步，就開始了這樣的做法。 致遠創業家大獎評審之一的台大會計系教授劉順仁說，對照許多台灣中小企業赴海外打品牌的失利，喬山如今的成功，是因為羅崑泉一開始就做對了三件事：一、承認自己不懂海外市場；二、選擇競爭較不激烈的市場切入自有品牌；三、尊重與信任外國專業經理人。 羅崑泉算一算手上的十六名洋將軍簽的合約營收總額，三年後剛好達到十二億美元。也就是說，羅崑泉將在二○○八年挑戰世界第一大健身器材公司，喬山很有可能成為一家靠著洋將稱霸全球的台霸企業。
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