文／理查‧達凡尼Richard A. D'Aveni
在當今的企業界裡，人人都面臨了高度的超競爭。「大宗商品化」——也就是一項產品或服務，變得可以完全被其他業者商品替代的過程——到處都在發生。一旦你改善了商品的品質或其他特質，其他業者就立刻迎頭趕上，而且價格通常還更低廉。因此你會陷入雙重壓力的夾擊，一方面必須降低價格來保有競爭力，一方面你經營事業的成本又不斷升高。大宗商品化會使你無法提高商品的價格。
因應大宗商品化的傳統方式就是差異化，但是要不了不久，別人的商品也都會具備相同的附加特色。比較理想的方式，則是去了解業界正在浮現的大宗商品化陷阱（其實有三種陷阱會反覆出現），然後著手去找出並解決每一種陷阱造成的兩難與挑戰。事實上，發展出針對個別陷阱的經營策略，不僅能夠避開並且摧毀陷阱，還可以讓你公司反過來善用這些陷阱，在未來有更好的成長。
■大宗化陷阱1：市場退化
有新的低階對手進入市場並取得優勢地位，使得價格下跌，產品效益也下降
避開低階業者的市場力量——你可以向上升級、移到另一個市場利基，或者徹底另尋發展
改造自己的供應鏈、提供比對手還低的價格，或重新定義價值，以削弱低階業者的市場力量
防堵低階業者的市場力量，讓他們只能守在低階市場
管理你公司的市場力量，有效地降低或徹底避開低階、低價業者的衝擊
當新的低階競爭對手出現，並且開拓了強勢的低價／低效益地位，就會發生市場退化。這通常會造成低價市場的擴張，因為位在低價／低效益的市場地位也容易被吸收進來。沃爾瑪的成長、美國汽車保險業者「政府雇員保險公司」的出現，以及西南航空和瑞安航空的成立與之後的成長，就是屬於這種情形。
以下為市場退化的警訊：
■ 出現居主宰地位的低價競爭者，提供你產品的精簡版，嚴重打亂市場現狀。
■ 市場新進者擁有的經濟規模優勢，讓你很難或者無法與他們在價格上抗衡。
■ 顧客看過了他們的商品，就更不願意在附加價值上花錢，例如更優質的服務或更佳的專業知識。
■ 即使你降低價格並減低產品效益（這會使利潤也降低），仍然會面臨失去市占率的狀況。
市場退化相當棘手，與這些新的對手短兵相接，你將難以獲勝，因為你是在他們的優勢上競爭。即使你嘗試提供類似的商品，結果也只會造成市場更分裂，減低了產業整體的營收水準。
1.避開陷阱：迴避低價業者
當你發現自己正與強勢的低階、低價業者對抗，而對方的財力又比你雄厚，這時，識時務者才是俊傑。可行之路大概有下列幾種：
■ 向上升級——把低階市場讓給低價業者，就此放手。專注於發展值得花更多錢去買的優異產品，集中一切資源，去做一些量產的低階業者不可能做的事情。為你的產品注入特色，讓產品明顯更優質，值得收取更高的價格。
■ 跳脫直接競爭——藉由改變通路、時間或地點。寶鹼公司在推出新品牌的寵物飼料時，只經由寵物店銷售，以避免與既有的品牌競爭。當西南航空開始在市場上大受歡迎之際，各大航空公司則集中力量在他們的國際航線上。
■ 另尋發展——投注更多心力於發展其他市場的產品。當亞洲製造商進入記憶體晶片產業，英特爾便轉而生產個人電腦的微處理器晶片，因此成長茁壯。另一種方式，則是重新定義你的目標市場區隔，並且開發符合該新市場區隔喜好的產品。
2.摧毀陷阱：削弱低價業者
因應低價業者的出現，最讓人滿意、收穫也最大的方式，莫過於去攻擊他們。該怎麼做？
■ 看看能否改造你的供應鏈——讓你即使提供比低價業者更低的價格與效益，仍然會有獲利。試著簡化你的產品設計，剔除不需要的功能，或是採取其他一切能夠降低成本的方式。
■ 重新定義顧客眼中的價值——以削弱低價業者或與之抗衡。如果你是汽車製造商，不妨在市場上推出可回收汽車，在使用3年後就可以和公司換車升級。或者你可以想出其他方式，以前所未有的低價提供更多價值。
■ 改變顧客對於價格的認知——或許可以把重點放在整體擁有成本，而非只是初始時的購買價格，因為產品、能源、融資、修護、停工時間等營運費用都相當可觀。
3.化陷阱為優勢：防堵與控制低價業者
面臨市場退化的陷阱，最明智的做法就是將其轉變成你公司的優勢。在實務上該怎麼做？
■ 防堵低階、低價業者——在其周圍建立起定位。Target百貨因應沃爾瑪百貨的方式，是在價格之外強調設計與風格。
■ 控制低階、低價業者——將顧客移往更高級的價值主張。你可以將產品移往高級市場，然後想辦法方便顧客與你一起遷移。
總之，要將潛在的大宗商品化陷阱化為優勢，可以歸結成一項關鍵的決定：「要戰，還是要逃？」如果你審視自己擁有的資源，並和競爭對手加以比較，就能以務實的角度來權衡情勢。如果你們旗鼓相當或是你占上風，就應該要戰。如果你拚不過對方，或許就該轉移到更新、更大的市場。或者，你也可以考慮把事業賣給更能和低階業者一爭高下的人。
■大宗化陷阱2：擴增現象
■大宗化陷阱3：競爭加劇
■持續找到最佳的競爭地位
沒有留言:
張貼留言