跟供應商談生意

做必須要做的。雖然有些大型連鎖賣場，因為以量殺到最低價而飽受批評，但是在殘酷的商場，壓低成本往往是公司唯一的選擇，殺價時跟供應商說明公司如此做的原因。

給予供應商時間。提早告訴供應商，讓他們有時間準備，知道他們能否配合公司的要求。

真誠地跟供應商溝通。做生意很重要的一點是維持雙方關係，景氣好轉的時候，公司會再度需要供應商，因此在景氣不好的時候，多有一點同理心，以維繫住關係。

緊守底線。談判時保持彈性好像比較有人情味，但是如果公司事先已經把數字都計算好了，從談判一開始就要讓供應商知道，公司能支付的價格有上限。這樣做對雙方來說都會比較容易，清楚地讓供應商了解，公司不可能討價還價。

保持冷靜。不景氣時壓力會比平常大，但是要維持住公司原本的策略，不景氣是公司最不能慌了手腳的時候，否則容易做出壞決定。

殺價不成，殺其他東西。如果沒辦法談到公司理想的低價，試著從其他面向切入，讓交易更划算，例如，縮短交貨時間、延緩付款時間，或者減少一次訂購的最低數量規定。

口袋裡有備案。如果供應商真的沒辦法配合，公司要先想好怎麼辦，包括，從其他地方刪減支出、另找新的供應商。不景氣更容易突顯兩難的情況，也更需要清楚訂定替代計畫。

老闆教我的一件事

老闆教我的一件事


EMBA雜誌編輯部／文

再成功的ＣＥＯ，都曾經一度是菜鳥。今日管理雜誌（Management Today）日前訪問了幾位成功的英國ＣＥＯ，分享他們還是社會新鮮人時，從上司那裡學到最重要的一課。

Autonomy軟體公司的創辦人林區（Mike Lynch）表示，他學到最重要的一課是聚焦的概念。公司第一任董事長麥克戈（John McMonigall）曾經建議他，列出他覺得應該要做的一百件事情，然後依照重要性把它們排列出來，最後只做第一到第五件事情，其餘的做不做，其實沒有太大的關係。

林區從麥克戈那裡學到的另一個概念，很適合目前的經濟情況，林區稱之為「饑餓的野狼」。饑餓的野狼想要捕捉兔子來吃，但因為找不到兔子，有時候只能先吃蝸牛充饑。若野狼不願吃蝸牛，很可能撐不到可以找到兔子來吃。

林區解釋，不景氣時，很多中小企業沒有意識到，公司可能必須做些調整，才有足夠的收入。就像饑餓的野狼雖然不喜歡吃蝸牛，但是吃蝸牛卻能讓牠活下去。

英國國家衛生事業局的前ＣＥＯ克里斯（Nigel Crisp），之前曾在一家醫院擔任院長，當時他用心為醫院寫了一份營運企劃書，卻遭到董事長史密斯（Brian Smith）批評。史密斯說，企劃書所有數字都有了，看起來也很合理，但是完全沒有一點人味。如果克里斯對醫院同仁沒有熱情，要怎麼領導這兩千人？

克里斯體會到，在管理中「人」的重要性。後來他帶領過很多主管，失敗的主管通常都是遇到問題時，會把自己鎖在辦公室裡的人。願意跟員工分享自己成功與問題的人，當主管的成功可能性大多了。

克里斯強調，今天如果有兩個ＣＥＯ的工作能力一樣好，其中一個可以順利跟別人共事，另一個卻不行，前者很可能可以把事情做好，但是後者卻不行。成與敗，只因為他們對「人」的感覺不同。

Abott Mead Vickers公司的創辦人米德（Peter Mead），年輕時曾經有過一位主管名叫京斯利（David Kingsley），以身作則地教會他要尊敬員工。有一次，京斯利請米德下班之後幫忙送東西到他家，結果京斯利親自穿著牛仔褲應門，並且邀請米德留下來，跟他們一家人一起吃晚餐。

米德相信，員工害怕主管不會讓員工有工作動力，反而是覺得受到主管尊敬時，工作的動力才會更大。他提醒當主管的人，永遠不要讓員工等你，也不要把他們的付出視為理所當然。員工來上班並不是為了服侍主管，而是為了達到公司的目標。

世界在扁平化

世界在扁平化


二十世紀九○年代末，資本、技術和資訊的民主化同時來到，曾經存在的似乎無法克服的各種壁壘在迅速消除。對於西方世界之外的發展中國家而言，尤其如此。

技術趨於平台化、模組化，極大地降低了技術壁壘，使得後進國家可以從最簡單、最小的模組切入，可以從附加值最低的環節介入，不斷地累積經驗，累積能力，累積資源，再通過一個個模組往上延伸，逐步突破競爭的壁壘，這樣比一開始跟巨無霸競爭要好很多。 眾多的後來者開始進入了他們原來無法企及的領域。湯瑪斯‧弗里德曼在其書中寫道，「今天，可以說所有的人都成了生產者，而今天的全球化也不僅僅是發展中國家將生產原料運往發達國家，再由發達國家生產出成品，發展中國家再從發達國家買回成品。不！今天，由於技術民主化，各種國家都有可能得到技術、原料和資金，也都有可能成為生產者或合同承包人並親自完成高精技術生產或服務，這也成了將世界編織在一起的更神秘的力量。」

在世界範圍內，技術創新的平均生命週期在十九世紀約為七十年，而戰後縮短為五十年，八○年代再縮短為十年；目前，僅為三年到五年，一些高科技行業的產品生命週期甚至只有十八個月左右。產品生命週期的急劇縮短，意味著技術壁壘加速消除，原有的產業領袖無法再安享技術領先帶來的超額利潤，而後來者甚至可能通過顛覆性的創新超越前者。

顛覆性的創新完全打破了現有的規則和模式，能夠推翻現有的勢力平衡，甚至改變競爭格局。當顛覆性創新出現的時候，原來的龍頭老大往往面對著失敗的命運。顛覆性的創新，由於技術上有斷裂性，或者是完全不同的技術路徑，或者在性價比上會有飛躍，對原來的企業造成很大的打擊。

以ＩＰ電話為例。基於網際網路ＩＰ技術的電話最早出現的前七八年內，對原來主流的電信並沒有產生衝擊，但當它的技術、性能達到了一定程度的時候，其質量、可靠性、價格都已經完全超越了傳統電信，就對傳統電信運營商產生了顛覆性的衝擊。因為是兩個完全不同的基礎，而且業務模式、運營方式、核心能力、固定資產的投入，各方面都不一樣，所以對傳統的電信運營商來說是巨大的根本性的衝擊。類似這樣的技術變革，可以幫助後來者改變整個行業的格局。

而居於金字塔底層的人們，也前所未有地成為了產品和服務的目標客戶。發展中國家的人口占全球人口的大部分，而在這些國家中，底層的人、比貧困線好不了多少的人又佔據了巨大的人口比例，一直以來，單獨給他們提供服務，成本結構很不合理，令他們被隔離在全球市場之外。這個人群的基數非常大，四五十億人，即使每人僅花二三元錢，也是一百億規模的市場。世界變得扁平，使得一些企業有可能把通向底層顧客的管道打通，創造新的商業模式去服務他們，聚沙成塔，底層的人也可以成為某種意義上同質化的有價值的市場。

世界在扁平化，其本質是一次全新的成本革命過程。在這個過程中，全球產業格局發生著急劇的變化，橫亙在原有的市場領先者、後來者，發達國家、發展中國家之間的歷史藩籬正在消失，最有效率地利用全球資源、以最低的成本生產最新的產品、尋找到最優性價比的企業將成為贏家。 過去三十年，得益於歷史性的改革開放，在空白的基礎上誕生、在殘酷的競爭中成長起來的中國企業，正在成為可能的贏家。

閱人有術：合作型主星

閱人有術：合作型主星


合作型主星包括太陰、天梁、天同這三顆星。只要命宮主星中有其中一顆，即為合作型個性。

古書把合作型稱為「機月同梁格」，機是天機，月是太陰，「機月同梁作吏人」，於是很多算命師把這幾種命盤歸為打工之命，不可能當老闆。

西方行為科學研究的分類則把這型人稱之為「順從型」（Compliance），或「和諧型」（Dealing），而我把它稱為「合作型」。原因就在於這類型的人比較合群，肯配合團隊犧牲自我。可以想見，合作型的員工當然會比較受歡迎。

合作型的人基本價值觀是和諧，個人目標希望被看成一個讓人欣賞和受歡迎的人，非常重視別人對自己的看法，以及別人想要什麼，喜歡需要大家一起完成的團隊工作。

合作型的人有一些共同點，是好是壞則端看你從哪一個角度觀察，如果你能善加利用優點，就是能識人，注重細節的合作型人，會為你處理繁瑣枯燥的事；如果你只能看到他的缺點，那麼，合作型的人就是一個胸無大志，行動遲緩的人，讓你不耐。

合作型的人最怕衝突，老是尋求妥協，就算只維持表面的和諧也沒關係。所以，必須讓他學習，如何適度講求原則，實話實說，就事論事，才是真正的人際關係態度。合作型的人天生與同為陰性的支援型的人互補，與陽性（開創型，領導型）的人互斥，所以必須要靠後天開導啟發，才能共事。

合作型主星的人個性溫和，謹慎多慮，按部就班，多半穩打穩紮，不打沒把握的仗，既不容易一飛衝天、一鳴驚人，也不致於全盤皆輸，大起大落。開創不足，守成有餘，承上啟下，是當吏人──中級幹部的好人選。

所以合作型的人當領導者的機會較少，除非是以專業技術創業者，或企業家第二代繼承家業，或者是因緣際會而被推上檯面，奈吉爾形容的「趕鴨子上架型主管」，很能形容合作型人物。

防範誤導決策的人性盲點！

防範誤導決策的人性盲點！


【文／席尼‧芬克斯坦、喬‧懷海德 & 安德魯‧坎培爾】

就算是經驗豐富的明智領導人，有時也會做出極為錯誤的決策，對組織造成慘痛的後果。分析個中緣由，你會發現領導人可能在4種情況下產生錯誤的思考：

1.「誤導性的經驗」，這種經驗乍看之下與現況類似，實則不然；
2. 誤以為，過去做過的決策適用於新的情況；
3. 個人利益牽涉在其中，思考就模糊不清；
4. 有某種「情感依附」，思考就失之偏頗。

要避免這些情況在你的組織發生，應該考慮建立以下防禦措施：

■經驗與資料

要防禦錯誤決策，有個辦法便是注入新的經驗、補充資料或加強的分析流程。如果可以提供決策者新的資料，便能大幅降低決策錯誤的風險。

要蒐集新的資料並將之注入決策制定流程，有許多種可行的方式：

‧在所提出的新產品構想準備展開研發之前，可以安排與重要顧客進行面對面討論。

‧在決定進入新市場前，可以蒐集更詳盡的市調資訊，例如購買產業報告或是委外進行全新的分析。

‧可以延攬顧問來提高客觀程度。在進行重大決策時，甚至可以找2家看法截然不同的公司參與決策流程。

‧或許可以進行模擬，推演不同選擇所會產生的各種結果。

‧可以考慮採取「一張白紙」的方法——請決策者想像新創公司會如何攻擊他們現行的營運模式，進而改變局勢。

‧可以舉辦內部競賽，讓各個決策者面對面競爭，使最好的構想得以勝出。

‧也許還可以委託外部團體進行全新的研究，並鼓勵他們做啟發性、原創性的思考，藉以挑戰主流觀點。

有許多方法可用來針對所有會導致錯誤決策的假設與偏好，進行嚴格檢驗。這些新經驗、新資料的多元性和相關性愈高，就愈能發揮防禦的效果。

■辯論與質疑

另一個防禦錯誤決策的方法是進行團體辯論，以間接方式質疑決策者個人的偏見。如果決策者抱持開放的態度，補充資料和加強分析的方法可能會有效，但如果決策者較不客觀，強迫進行團體決策會比較理想。

團體辯論能否奏效的關鍵，顯然就在於要在一開始找到合適的成員加入，再營造出開誠布公的環境，讓大家得以暢所欲言。團體成員所要依循的流程非常重要。在這方面，我們應該思考下列關鍵問題：

‧是否需要和結果沒有利害關係的獨立主持者。

‧是否該組成不同的子團體詳加檢視決策的各個部分，還是應該從頭到尾都交給整個團體？

‧在必須做成決定的期限前，有多少時間可以進行討論？

‧什麼樣的討論方式最能讓我們集思廣益，並激發多元觀點？

‧往後可以如何增加新成員，為討論注入嶄新的觀點？

‧決策是要採多數決，還是這個團隊只是純粹供最終決策者試探意見？

‧之後若發現會造成問題的團體成員，要如何撤除？

‧是否要請團體成員在討論中扮演特定角色，例如一個人著眼於未來、一個人維護傳統，還有一個人是行動派等？

‧ 對於各種選項的投票要採公開還是祕密投票？

‧是否要舉行專門的討論會，以徵求及評估替代構想？

‧要由誰負責質疑組織根深蒂固的觀點？

團體辯論的過程中，什麼時機可以重新制定眼前的決策，例如將焦點從「我們要如何維持現狀？」轉變成討論「我們要如何避免陷入競爭激烈的軍備競賽，造成同業紛紛砸下重金，而市占率卻始終不動？」

要防禦決策錯誤，團體辯論是非常有效的方式，只要確定辯論進行的方式確實有用即可。就某些決策來說，方式不必太複雜，或許簡單的一對一對談就已足夠，而多數時候，更為正式的討論團體會比較合適。不過，要確定團體採用的流程有效且有用，不會浪費時間和資源。

「哇！」購物經驗

「哇！」購物經驗


EMBA雜誌編輯部／文

顧客要找一個商品，店員不是告訴他大概在哪個位置能夠找到，而是陪顧客走到貨架，直到找到商品為止。在結帳櫃台，店員看到顧客買的水果有些壓扁變形，立刻親自跑回去幫顧客再找一盒新的水果。像這樣的情況，都是會讓顧客發出「哇！」驚嘆聲的購物經驗。

沃頓商學院在網路上問卷調查了一千多位住在北美的消費者。最近沃頓公佈的調查結果顯示，過去半年來，有三五％的消費者曾經有過「哇！」購物經驗。五分之四的消費者在經歷「哇！」購物經驗後，平均會告訴三位親友。

沃頓商學院沃頓在線網路週刊（Knowledge@Wharton）報導，這份調查結果指出，「哇！」購物經驗主要包含五個部分：第一，店員的投入程度。例如，店員看到顧客會立刻打招呼，或者詢問是否需要幫助。

第二，執行力。例如，店員很了解產品，能夠回答顧客的問題，或者能夠以很簡單的方式，向顧客解釋產品。

第三，品牌經驗。例如，店內的設計以及氣氛都很好，顧客覺得在店裡總是能夠找到划算的商品。

第四，珍惜顧客的時間。例如，店內的流程設計以縮短顧客的整體購買時間為目標，因此結帳時排隊不會太長。一半以上的受訪者表示，速度對他們的購物經驗很重要。

第五，彌補問題。出現問題時能夠解決，例如賠錢給顧客、店長打破公司規定，以有創意的方法解決顧客的問題。管理顧問寇特妮（Paula Courtney）強調，零售商一定要有一套清楚簡單的解決問題流程。最重要的是，明確界定誰負責解決問題，才能讓顧客滿意。

想讓顧客有驚艷的感覺，零售店面可以從這五大方向同時著手。然而，不同年齡、性別、國籍的消費者，最重視的部份並不同。

沃頓商學院行銷學教授霍奇（Stephen Hoch）舉例說明，五十歲以上的消費者，當談到「哇！」購物經驗時，比較常提到店員給他們的感覺；相較之下，十八到三十歲的消費者，因為習慣網路世界，因此比較在意整體的交易感覺，而非人與人間的互動情形。

現在遇到不景氣，對消費者而言，「價格」變得更重要，但是「價值」又凌駕其上。調查中，最近半年擁有「哇！」購物經驗的受訪者，有四三％指出，令他們驚艷的點在於，零售店持續販售好產品；另外的三一％指出，令他們驚艷的點在於，零售店販售的產品很划算。重視「價值」的人顯然比重視「價格」的人多。

寇特妮表示，現在的消費者握有更多資訊，對於「去哪買」和「買什麼」都更精挑細選。想讓顧客驚艷，公司必須在「價值」上多加把勁。

網路時代的成功行銷戰役

網路時代的成功行銷戰役


EMBA雜誌編輯部／文

今年五月，加拿大的多力多滋脆餅，推出為期十一週的「成為多力多滋大師」比賽活動。活動期間，多力多滋脆餅銷售量成功增加了二二％。

當時，多力多滋舉辦口味命名比賽，請消費者幫忙為新口味想出一個夠酷的名字，同時製作一支三十秒長的廣告。五位入圍決賽者，由民眾投票，再輔以專家給分，最後冠軍可以獲得加幣二萬五千元的獎金，而且製作的廣告在全國播放。新口味將來所有的利潤，冠軍都可以再抽一％。

結果，命名比賽引起民眾熱烈回應。活動在Facebook社交網站的專屬網頁，總共吸引了三萬名登記朋友。在YouTube觀影網站的專屬網頁，也吸引了民眾上載二千部短片，締造一百五十萬的瀏覽人次。

最後，一位加拿大電影系的學生奪得首獎。他跟七位同學發明了「吶喊起司」口味。他們所拍攝的廣告內容是，人們在日常生活中各種吶喊的情況。

加拿大商業雜誌（Cana-dian Business）分析，這個活動成功的原因在於，多力多滋先研究了目標顧客群的媒體使用習慣。產品的主力顧客為十三到二十四歲的年輕人，創造內容和分享影片都是他們非常喜歡與擅長的活動，因此命名比賽能夠直接打中目標顧客的心。

另外，加拿大多力多滋母公司的行銷副總裁馬塔（Tony Matta）表示，活動成功的另外一個原因在於，獎金出人意料地高。而且，除了固定的一筆獎金，公司再加一筆實際金額不確定的一％抽成，引起民眾討論大概會是多少錢（需視該口味的實際銷售狀況而定，馬塔預估為六位數）。

姑且不論大家覺得抽成的數字是高是低，這件事已經夠有趣到能成為跟別人討論的話題，尤其符合社群媒體的屬性，許多網友紛紛丟出不同的預測數字。

「成為多力多滋大師」的活動，融合了多種溝通與行銷的技巧。公司跟熱門電視節目合作，播放參賽者的短片，引起更廣大的關注，炒熱投票氣氛，讓消費者覺得他們也可以影響產品。

接著，公司當時所播的產品廣告，刻意帶著素人風格，希望看起來像是消費者所製造的內容，鼓勵更多人覺得他們也可以參加活動。

最後，公司正式推出「吶喊起司」新口味時，在包裝上再添柴火。新口味的包裝袋為全白，中間有一個錢的標幟，看起來很醒目。消費者在店中看到時，很容易想起命名比賽。某些零售店面還特別將這個口味擺放在獨立出來的一區，都讓顧客對產品更有印象，從一群類似的產品中跳脫出來。

善用網路新媒體，也善用時下年輕人的特性，加拿大的多力多滋打了一場漂亮的現代行銷戰。