防範誤導決策的人性盲點！

防範誤導決策的人性盲點！


【文／席尼‧芬克斯坦、喬‧懷海德 & 安德魯‧坎培爾】

就算是經驗豐富的明智領導人，有時也會做出極為錯誤的決策，對組織造成慘痛的後果。分析個中緣由，你會發現領導人可能在4種情況下產生錯誤的思考：

1.「誤導性的經驗」，這種經驗乍看之下與現況類似，實則不然；
2. 誤以為，過去做過的決策適用於新的情況；
3. 個人利益牽涉在其中，思考就模糊不清；
4. 有某種「情感依附」，思考就失之偏頗。

要避免這些情況在你的組織發生，應該考慮建立以下防禦措施：

■經驗與資料

要防禦錯誤決策，有個辦法便是注入新的經驗、補充資料或加強的分析流程。如果可以提供決策者新的資料，便能大幅降低決策錯誤的風險。

要蒐集新的資料並將之注入決策制定流程，有許多種可行的方式：

‧在所提出的新產品構想準備展開研發之前，可以安排與重要顧客進行面對面討論。

‧在決定進入新市場前，可以蒐集更詳盡的市調資訊，例如購買產業報告或是委外進行全新的分析。

‧可以延攬顧問來提高客觀程度。在進行重大決策時，甚至可以找2家看法截然不同的公司參與決策流程。

‧或許可以進行模擬，推演不同選擇所會產生的各種結果。

‧可以考慮採取「一張白紙」的方法——請決策者想像新創公司會如何攻擊他們現行的營運模式，進而改變局勢。

‧可以舉辦內部競賽，讓各個決策者面對面競爭，使最好的構想得以勝出。

‧也許還可以委託外部團體進行全新的研究，並鼓勵他們做啟發性、原創性的思考，藉以挑戰主流觀點。

有許多方法可用來針對所有會導致錯誤決策的假設與偏好，進行嚴格檢驗。這些新經驗、新資料的多元性和相關性愈高，就愈能發揮防禦的效果。

■辯論與質疑

另一個防禦錯誤決策的方法是進行團體辯論，以間接方式質疑決策者個人的偏見。如果決策者抱持開放的態度，補充資料和加強分析的方法可能會有效，但如果決策者較不客觀，強迫進行團體決策會比較理想。

團體辯論能否奏效的關鍵，顯然就在於要在一開始找到合適的成員加入，再營造出開誠布公的環境，讓大家得以暢所欲言。團體成員所要依循的流程非常重要。在這方面，我們應該思考下列關鍵問題：

‧是否需要和結果沒有利害關係的獨立主持者。

‧是否該組成不同的子團體詳加檢視決策的各個部分，還是應該從頭到尾都交給整個團體？

‧在必須做成決定的期限前，有多少時間可以進行討論？

‧什麼樣的討論方式最能讓我們集思廣益，並激發多元觀點？

‧往後可以如何增加新成員，為討論注入嶄新的觀點？

‧決策是要採多數決，還是這個團隊只是純粹供最終決策者試探意見？

‧之後若發現會造成問題的團體成員，要如何撤除？

‧是否要請團體成員在討論中扮演特定角色，例如一個人著眼於未來、一個人維護傳統，還有一個人是行動派等？

‧ 對於各種選項的投票要採公開還是祕密投票？

‧是否要舉行專門的討論會，以徵求及評估替代構想？

‧要由誰負責質疑組織根深蒂固的觀點？

團體辯論的過程中，什麼時機可以重新制定眼前的決策，例如將焦點從「我們要如何維持現狀？」轉變成討論「我們要如何避免陷入競爭激烈的軍備競賽，造成同業紛紛砸下重金，而市占率卻始終不動？」

要防禦決策錯誤，團體辯論是非常有效的方式，只要確定辯論進行的方式確實有用即可。就某些決策來說，方式不必太複雜，或許簡單的一對一對談就已足夠，而多數時候，更為正式的討論團體會比較合適。不過，要確定團體採用的流程有效且有用，不會浪費時間和資源。