14主星愛情密碼─熱情積極的太陽星
◎ 代表動物：孔雀
◎ 愛情代表語錄：
愛不是佔有，而是要化小愛為大愛。
◎ 魅力絕招(他的魅力所在)：
正直有活力，樂於為他人犧獻奉獻，讓人覺得十足陽光。
◎ 動心點(吸引太陽情人的方法)：
像個小孩子般的單純，會讓他很想保護你。
◎ 禁忌話語(別對他說出口喔)：
過度吐糟與放冷箭，會讓他覺得所託非人。
◎ 禁忌行為(別在他面前有這類行動喔)：
比他更出風頭或是搶了他的領導權都會讓他很受傷。
2009年12月28日 星期一
2009年12月22日 星期二
14主星愛情密碼─豔冠群芳的天相星
14主星愛情密碼─豔冠群芳的天相星
◎ 代表動物：馬
◎ 愛情代表語錄：
說一是一，說二是二，想追我，照規矩來！
◎ 魅力絕招(他的魅力所在)：
穿著時尚，態度從容，斯文理性的氣質最能吸引人注意。
◎ 動心點(吸引天相情人的方法)：
才華洋溢、飽獨詩書，「腹有詩書氣自華」的人最能得到他的傾心！
◎ 禁忌話語(別對他說出口喔)：
你可以批評他，但千萬別批評他的兄弟姐妹、親朋好友，否則有你好受。
◎ 禁忌行為(別在他面前有這類行動喔)：
樣樣都要與人爭，穿著俗氣、講話不夠高尚還理直氣壯。
◎ 代表動物：馬
◎ 愛情代表語錄：
說一是一，說二是二，想追我，照規矩來！
◎ 魅力絕招(他的魅力所在)：
穿著時尚，態度從容，斯文理性的氣質最能吸引人注意。
◎ 動心點(吸引天相情人的方法)：
才華洋溢、飽獨詩書，「腹有詩書氣自華」的人最能得到他的傾心！
◎ 禁忌話語(別對他說出口喔)：
你可以批評他，但千萬別批評他的兄弟姐妹、親朋好友，否則有你好受。
◎ 禁忌行為(別在他面前有這類行動喔)：
樣樣都要與人爭，穿著俗氣、講話不夠高尚還理直氣壯。
2009年12月15日 星期二
創新者的DNA
創新者與眾不同之處，在於具備聯想、質疑、觀察、實驗、建立人脈這五種「發現技能」。雖然這五種技能，作者稱為創新者「DNA」，卻不只限於天賦，經過練習一樣可以具備這些創新力。而且不只個人如此，組織也如此。
發現技能1：聯想
聯想力是創新者DNA中最重要的一環
這種能力是把看起來似乎無關的問題，或是不同領域的構想成功連結起來。企業家法蘭‧強納森(Frans Johansson)把這種現象稱為「梅迪奇效應」。
全球一些最創新的公司，都是藉著創辦人、公司主管、員工不同的聯想力，使得業務欣欣向榮。如歐米迪亞把三個不相干的點連結起來後，在1996年成立eBay：
1990年代中期，他未能買到一家熱門網路公司首度公開發行的股票，因此一心想建立更有效率的市場。
他的未婚妻想找一個很難找到的薄荷糖糖盒。
當時透過地方分類廣告找這類東西的效果極差。
發現技能2：質疑
五十多年前，管理大師杜拉克(Peter F. Drucker)就描述過挑釁式質疑(provocative question)的力量。他寫道：
「最重要和最困難的工作
絕對不是尋找正確答案
而是尋找正確的問題」
如何讓問題充滿啟發性？創新企業家是這麼做的：
問「為什麼」、「為什麼不」、「如果……會怎麼樣」
反向思考
接受限制
發現技能3：觀察
積極尋求新發現的主管，會藉由仔細觀察尋常現象，尤其是探討潛在客戶的行為，獲致不尋常的業務構想。他們在觀察人時，表現得就像人類學家和社會學家。
財捷公司(Intuit)創辦人史考特‧庫克(Scott Cook)經過兩項重要的觀察後，得出製作快捷理財軟體(Quicken)的構想。
拉坦‧塔塔觀察到一家四口共乘一輛摩托車的窘狀，因此決心研發全世界售價最低廉的汽車。
創新者會仔細、刻意且不斷地注意顧客、供應商和其他公司活動中的細微末節，以獲得用新方法行事的洞見。
發現技能4：實驗
身為創新企業的主管，他們把實驗視為一切作為的重心
貝佐斯的網路書店獲得初步成功後，並未故步自封，反而逐漸轉變成網路折扣零售商店，出售玩具、電視，到家用電器等各項產品。電子書閱讀器Kindle就是一項實驗，把亞馬遜從網路零售商變成創新電子裝置製造商。
庫克強調，創造鼓勵實驗的文化非常重要。他說：
「我們公司的文化讓我們能接受失敗，同時也從失敗中學習，
這就是創新文化與普通企業文化不同的地方。」
發現技能5：建立人脈
大部分主管
利用人脈獲得資源、促銷自己或公司，或推動自己的事業
創新企業家
刻意接觸那些有不同構想和觀點的人，藉此擴大自己的的知識範疇
創辦CPS技術公司(專門製造陶複合材料產品)科學家肯特‧鮑恩(H. Ken Bowen)，在公司每間辦公室都掛上這樣的信條：
「解決我們許多最困難問題所需的洞見，都來自我們本行或科學領域之外。我們必須積極地把他人創造的新發現和進展，納入我們自己的結果中，」
練習 練習 再練習
作為
質疑使創新者能擺脫現狀，考慮新的可能性。
觀察使創新者能從顧客、供應商，以及其他公司的作為中，發掘他們的行為細節，以獲得新的行事方法。
實驗使他們毫不放鬆地嘗試新的經驗和探索世界。
與各種不同背景的人建立人脈，他們得以獲得完全不同的觀點
思維
這四種行為型態，共同協助創新者進行聯想，以發掘新的洞見。
發現技能1：聯想
聯想力是創新者DNA中最重要的一環
這種能力是把看起來似乎無關的問題，或是不同領域的構想成功連結起來。企業家法蘭‧強納森(Frans Johansson)把這種現象稱為「梅迪奇效應」。
全球一些最創新的公司，都是藉著創辦人、公司主管、員工不同的聯想力，使得業務欣欣向榮。如歐米迪亞把三個不相干的點連結起來後，在1996年成立eBay：
1990年代中期，他未能買到一家熱門網路公司首度公開發行的股票，因此一心想建立更有效率的市場。
他的未婚妻想找一個很難找到的薄荷糖糖盒。
當時透過地方分類廣告找這類東西的效果極差。
發現技能2：質疑
五十多年前，管理大師杜拉克(Peter F. Drucker)就描述過挑釁式質疑(provocative question)的力量。他寫道：
「最重要和最困難的工作
絕對不是尋找正確答案
而是尋找正確的問題」
如何讓問題充滿啟發性？創新企業家是這麼做的：
問「為什麼」、「為什麼不」、「如果……會怎麼樣」
反向思考
接受限制
發現技能3：觀察
積極尋求新發現的主管，會藉由仔細觀察尋常現象，尤其是探討潛在客戶的行為，獲致不尋常的業務構想。他們在觀察人時，表現得就像人類學家和社會學家。
財捷公司(Intuit)創辦人史考特‧庫克(Scott Cook)經過兩項重要的觀察後，得出製作快捷理財軟體(Quicken)的構想。
拉坦‧塔塔觀察到一家四口共乘一輛摩托車的窘狀，因此決心研發全世界售價最低廉的汽車。
創新者會仔細、刻意且不斷地注意顧客、供應商和其他公司活動中的細微末節，以獲得用新方法行事的洞見。
發現技能4：實驗
身為創新企業的主管，他們把實驗視為一切作為的重心
貝佐斯的網路書店獲得初步成功後，並未故步自封，反而逐漸轉變成網路折扣零售商店，出售玩具、電視，到家用電器等各項產品。電子書閱讀器Kindle就是一項實驗，把亞馬遜從網路零售商變成創新電子裝置製造商。
庫克強調，創造鼓勵實驗的文化非常重要。他說：
「我們公司的文化讓我們能接受失敗，同時也從失敗中學習，
這就是創新文化與普通企業文化不同的地方。」
發現技能5：建立人脈
大部分主管
利用人脈獲得資源、促銷自己或公司，或推動自己的事業
創新企業家
刻意接觸那些有不同構想和觀點的人，藉此擴大自己的的知識範疇
創辦CPS技術公司(專門製造陶複合材料產品)科學家肯特‧鮑恩(H. Ken Bowen)，在公司每間辦公室都掛上這樣的信條：
「解決我們許多最困難問題所需的洞見，都來自我們本行或科學領域之外。我們必須積極地把他人創造的新發現和進展，納入我們自己的結果中，」
練習 練習 再練習
作為
質疑使創新者能擺脫現狀，考慮新的可能性。
觀察使創新者能從顧客、供應商，以及其他公司的作為中，發掘他們的行為細節，以獲得新的行事方法。
實驗使他們毫不放鬆地嘗試新的經驗和探索世界。
與各種不同背景的人建立人脈，他們得以獲得完全不同的觀點
思維
這四種行為型態，共同協助創新者進行聯想，以發掘新的洞見。
2009年12月13日 星期日
14主星愛情密碼─敢愛敢恨的武曲星
14主星愛情密碼─敢愛敢恨的武曲星
◎ 代表動物：麒麟
◎ 愛情代表語錄：
愛，就是給予，愛的夠深我將給的更多。
◎ 魅力絕招(他的魅力所在)：
頭腦清晰、思慮清楚，一針見血就捉得住大方向，讓人很有安全感。
◎ 動心點(吸引武曲情人的方法)：
守時守信與關心是讓他頑石點頭的不二法門。
◎ 禁忌話語(別對他說出口喔)：
批評他的價值觀只會讓他更想說服你。
◎ 禁忌行為(別在他面前有這類行動喔)：
別嫌他木頭而跟他斤斤計較，說到計算能力，他往往比你更強。
◎ 代表動物：麒麟
◎ 愛情代表語錄：
愛，就是給予，愛的夠深我將給的更多。
◎ 魅力絕招(他的魅力所在)：
頭腦清晰、思慮清楚，一針見血就捉得住大方向，讓人很有安全感。
◎ 動心點(吸引武曲情人的方法)：
守時守信與關心是讓他頑石點頭的不二法門。
◎ 禁忌話語(別對他說出口喔)：
批評他的價值觀只會讓他更想說服你。
◎ 禁忌行為(別在他面前有這類行動喔)：
別嫌他木頭而跟他斤斤計較，說到計算能力，他往往比你更強。
2009年12月11日 星期五
吳揆：雲端運算 列重要新興產業
行政院今年5月已確定生物科技、綠色能源、醫療照護、文化創意、觀光和精緻農業等六大新興產業之後，行政院長吳敦義昨（11）日在98資訊月台中場開幕時透露，未來新興重要產業，還將再包括雲端運算中心、發展專利與發明產業、智慧綠建築，及智慧電動車等，進而帶動台灣資通訊產業的未來。
吳敦義說，雲端運算中心將使台灣資通訊（ICT）產業更上一層樓；其次，政府要發展專利與發明產業，讓台灣居全球領先的專利與發明實力，將來能夠產業化。再者，台中已領先的綠建築，他希望將來能夠再加上智慧化；亦即，智慧綠建築，把資通訊的智慧能力，加入綠建築當中，讓台灣房地產業未來能再引領風騷。至於智慧電動車，吳敦義說，電動車產業假如能夠再加上ICT的能量，讓資通訊與電動車產業結合在一起，相信可提升智慧電動車的競爭力。
吳敦義並強調，在數字上，不一定要把六大新興產業變成十大新興產業；但是，台灣發展新興重要產業，未來還將包括雲端運算中心、發展專利與發明產業、智慧綠建築，及智慧電動車等產業。
面對吳敦義提出要發展雲端運算中心，與會的台灣寬頻營運長陳振珉表示，資訊業發展雲端運算，但身為有線電視業者，將朝數位化發展來相互輝映，因此該公司明年將砸下10億至12億元，加碼投資有線電視數位化計畫。
吳敦義說，雲端運算中心將使台灣資通訊（ICT）產業更上一層樓；其次，政府要發展專利與發明產業，讓台灣居全球領先的專利與發明實力，將來能夠產業化。再者，台中已領先的綠建築，他希望將來能夠再加上智慧化；亦即，智慧綠建築，把資通訊的智慧能力，加入綠建築當中，讓台灣房地產業未來能再引領風騷。至於智慧電動車，吳敦義說，電動車產業假如能夠再加上ICT的能量，讓資通訊與電動車產業結合在一起，相信可提升智慧電動車的競爭力。
吳敦義並強調，在數字上，不一定要把六大新興產業變成十大新興產業；但是，台灣發展新興重要產業，未來還將包括雲端運算中心、發展專利與發明產業、智慧綠建築，及智慧電動車等產業。
面對吳敦義提出要發展雲端運算中心，與會的台灣寬頻營運長陳振珉表示，資訊業發展雲端運算，但身為有線電視業者，將朝數位化發展來相互輝映，因此該公司明年將砸下10億至12億元，加碼投資有線電視數位化計畫。
2009年12月10日 星期四
揭開顧問業的神秘面紗
揭開顧問業的神秘面紗
文／葉羽喬，DDI台灣分公司總經理
每當我在朋友或家人聚會中，被他人問起我在做什麼，總要花一番力氣解釋。因為，顧問這個工作的工作內容對一般人來說，是很難想像的。到底在做什麼呢？顧問也有很多種，是理財顧問、獵人頭顧問、策略顧問、行銷顧問，還是……都不是！我從事的顧問，是跟領導力發展相關的。簡言之，就是提供企業領導力發展相關的解決方案，協助他們從組織內部養成合適的領導人才。
我相信，很多人對於顧問工作都有憧憬。顧問，感覺很崇高、很受人尊重，薪水好像也好高，又可以到處跑，覺得是很棒的工作。這些，是許多來我公司應徵顧問工作的人跟我說的。大家的認知，是也非也。這些是顧問工作的光明面，但是，凡事也都有黑暗面。希望我的甘苦談，能讓大家更進一步了解顧問工作的內容，作為職涯發展的參考。
1. 工作挑戰富變化
顧問工作真的很有趣，你有機會面對不同的客戶，為不同的客戶思考解決方案。縱使是進行一樣的課程，面對的學員都不一樣，總能激盪出不一樣的火花。當你認為征服了一個困難，總有下一個困難等著你。那種不斷自我挑戰所帶來的成就感，是正規組織內的工作難以提供的。
當顧問的所作所為對你的客戶有直接影響，進而對公司有直接影響，你的貢獻就很容易被看見，而貢獻容易被看見，也代表收入會隨著表現而增加。當然，客戶的肯定來得直接，批評也來得直接；貢獻容易被看見，沒有貢獻也無所遁形。所以，要當一個出色的顧問，對自己要有很高的要求，不能鬆懈，才能不斷地滿足及超越客戶的需求。在這樣的高要求下，伴隨而來的，是極大的工作壓力。
2. 永遠要學習新的東西
對於喜歡學習的人而言，這是再棒也不過的工作特色了。因為你的職稱是顧問，大家期待了解你專業領域中所有的知識技巧。學習新東西真的很有趣，但當你連準備現有的課程及專案都不夠時間了，還要吸收新的知識，那壓力也真是夠大的。所以，在我顧問生涯的前6年，我買的書沒有軟性的，只有跟管理相關的；我沒有看過言情小說，連生病住院，我都還在K書。
3. 對不同的產業，不用待過也能了解
這是在顧問業我覺得最有趣的事。一個人在職涯發展上不可能一直變換產業，但是，因為服務的客戶可能來自不同產業，從事顧問工作能讓你在短時間內，了解一個產業的成功要素、特色、議題和商業模式等。這些經驗的累積，能夠在服務不同客戶時，派上用場。這樣的模式，無形中豐富了工作的變化度，也增添了不少工作樂趣，但是在有趣的同時，也有壓力，而壓力來自於你必須在短時間之內，了解該客戶所屬的組織及產業。對一個初步接觸該產業的人，這樣的困難度是高的。
4. 專業取勝，受人尊重
我們這一行跟律師、醫生一樣，靠專業取勝，所以，如果你夠專業，且在專業上已建立一定的名聲，那麼，你的確可以得到許多尊重，別人會願意付錢聽你講話，對你也有諸多禮遇。就像我在這行這麼多年，從來不用靠應酬來得到生意，別人對顧問有基本程度的尊重。我評估了許多工作的屬性，發現只要你夠專業，那麼，顧問工作真的是一個「愈老愈值錢」的工作。
綜合上述，你會發現，顧問工作真的有它很光明的一面，它有高曝光度、他人會對你的建議洗耳恭聽、對你展現一定的尊重、工作多元豐富有趣。
但是，從我的分享，大家應該也發現，這個工作充滿了挑戰及壓力，壓力來自於要滿足客戶的期待；來自於要不斷地精益求精；來自於就算你不懂，也要以最短的時間讓自己學會、了解及應用。你的工作時間永遠比別人長，你的假日也要工作，你永遠要用最高的標準要求自己，你有時會飛到醒來不知人在哪裡。你能給家人的時間永遠是少的，從事這行，需要家人很大的支持。所以任何一份工作，都有它令人欣羨之處，當然也有不為人知的一面。你準備好了嗎？顧問這一行，歡迎你來挑戰！
文／葉羽喬，DDI台灣分公司總經理
每當我在朋友或家人聚會中，被他人問起我在做什麼，總要花一番力氣解釋。因為，顧問這個工作的工作內容對一般人來說，是很難想像的。到底在做什麼呢？顧問也有很多種，是理財顧問、獵人頭顧問、策略顧問、行銷顧問，還是……都不是！我從事的顧問，是跟領導力發展相關的。簡言之，就是提供企業領導力發展相關的解決方案，協助他們從組織內部養成合適的領導人才。
我相信，很多人對於顧問工作都有憧憬。顧問，感覺很崇高、很受人尊重，薪水好像也好高，又可以到處跑，覺得是很棒的工作。這些，是許多來我公司應徵顧問工作的人跟我說的。大家的認知，是也非也。這些是顧問工作的光明面，但是，凡事也都有黑暗面。希望我的甘苦談，能讓大家更進一步了解顧問工作的內容，作為職涯發展的參考。
1. 工作挑戰富變化
顧問工作真的很有趣，你有機會面對不同的客戶，為不同的客戶思考解決方案。縱使是進行一樣的課程，面對的學員都不一樣，總能激盪出不一樣的火花。當你認為征服了一個困難，總有下一個困難等著你。那種不斷自我挑戰所帶來的成就感，是正規組織內的工作難以提供的。
當顧問的所作所為對你的客戶有直接影響，進而對公司有直接影響，你的貢獻就很容易被看見，而貢獻容易被看見，也代表收入會隨著表現而增加。當然，客戶的肯定來得直接，批評也來得直接；貢獻容易被看見，沒有貢獻也無所遁形。所以，要當一個出色的顧問，對自己要有很高的要求，不能鬆懈，才能不斷地滿足及超越客戶的需求。在這樣的高要求下，伴隨而來的，是極大的工作壓力。
2. 永遠要學習新的東西
對於喜歡學習的人而言，這是再棒也不過的工作特色了。因為你的職稱是顧問，大家期待了解你專業領域中所有的知識技巧。學習新東西真的很有趣，但當你連準備現有的課程及專案都不夠時間了，還要吸收新的知識，那壓力也真是夠大的。所以，在我顧問生涯的前6年，我買的書沒有軟性的，只有跟管理相關的；我沒有看過言情小說，連生病住院，我都還在K書。
3. 對不同的產業，不用待過也能了解
這是在顧問業我覺得最有趣的事。一個人在職涯發展上不可能一直變換產業，但是，因為服務的客戶可能來自不同產業，從事顧問工作能讓你在短時間內，了解一個產業的成功要素、特色、議題和商業模式等。這些經驗的累積，能夠在服務不同客戶時，派上用場。這樣的模式，無形中豐富了工作的變化度，也增添了不少工作樂趣，但是在有趣的同時，也有壓力，而壓力來自於你必須在短時間之內，了解該客戶所屬的組織及產業。對一個初步接觸該產業的人，這樣的困難度是高的。
4. 專業取勝，受人尊重
我們這一行跟律師、醫生一樣，靠專業取勝，所以，如果你夠專業，且在專業上已建立一定的名聲，那麼，你的確可以得到許多尊重，別人會願意付錢聽你講話，對你也有諸多禮遇。就像我在這行這麼多年，從來不用靠應酬來得到生意，別人對顧問有基本程度的尊重。我評估了許多工作的屬性，發現只要你夠專業，那麼，顧問工作真的是一個「愈老愈值錢」的工作。
綜合上述，你會發現，顧問工作真的有它很光明的一面，它有高曝光度、他人會對你的建議洗耳恭聽、對你展現一定的尊重、工作多元豐富有趣。
但是，從我的分享，大家應該也發現，這個工作充滿了挑戰及壓力，壓力來自於要滿足客戶的期待；來自於要不斷地精益求精；來自於就算你不懂，也要以最短的時間讓自己學會、了解及應用。你的工作時間永遠比別人長，你的假日也要工作，你永遠要用最高的標準要求自己，你有時會飛到醒來不知人在哪裡。你能給家人的時間永遠是少的，從事這行，需要家人很大的支持。所以任何一份工作，都有它令人欣羨之處，當然也有不為人知的一面。你準備好了嗎？顧問這一行，歡迎你來挑戰！
聰明借點子的6步創意法！
新構想一向是從既有構想建構出來的，看來完全原創的構想，都是由不同構想的片段與部分結合而成，只不過結合的方式是前所未有的。具體來說，當你從整體的角度去觀察創意產生的過程，一定會發現任何新構想的誕生，都會經過以下的6步驟流程，就可以將過去既有構想中的各種面向或元素，結合成不同的組合，得出新的創意。
■步驟1、界定：明確指出所要解決的問題
創意構想就是問題的解決方案。因此，如何界定眼前的問題，會決定未來產生出什麼樣的解決方案，太狹隘或太廣泛皆不宜。要產生創意構想，第一步永遠都是去研究眼前的問題。每項營建工程一定都是從一項任務開始，創新構想的形成也一樣。要開始構思，必須建立新構想所要立足的堅固基礎。要發展創新構想，必須做以下幾件事：
● 找出想要解決的問題、
● 判斷造成這個問題的根本原因、
● 了解問題的影響範圍。
■步驟2、借用：從有類似問題的地方借來構想
將類似問題所採用的解決方案集結起來，這些方案可以來自競爭對手、所處業界，或者科學、藝術等領域。其他地方使用過的問題解決方案，是建構自己解決方案的材料。根據你對自己問題的了解，去尋求其他人在過去解決類似問題的方法。
要注意的是，在這個階段所採用的原始素材，會大大影響未來的創意構想。所想出的構想，會受到從他處借來的構想與概念所影響，就如同營建工程師會使用自己熟知的建材一樣。創意構想不是憑空想像而來，其實是將取自某處的片段構想，與取自另一處的片段構想混合而成。
■步驟3、結合：連結與混搭借來的構想
創造力基本上就是要去產生煥然一新的連結。尋找合適的比喻構想來建構與界定你的新構想，並且必要時建立新的比喻構想。在第2步驟中，你蒐集了不少新穎構想，作為建構創意構想的原始素材。這個步驟是要將這些概念連結起來，變成前所未有的新混和體。然而要真正做到，不能隨意將兩個構想湊在一起然後就碰碰運氣，反而需要有基本骨幹或架構，而這就是比喻構想的重要之處。
所謂創意思考，就是要將至少2個原本各自獨立，或是存在於其他組合之中的構想融合在一起。所選擇的比喻構想，會奠定新構想的整體架構。
■步驟4、醞釀：讓這些構想逐漸醞釀成解決方案
要想出原創構想最好的辦法，就是完全不要去想你的問題，這聽來矛盾，但事實就是如此。把構想擺到一旁，不要再去想，等到明天再說。去做其他事情，這樣可以讓構想稍微醞釀一下。然後，通常就在最意想不到的時候，你會發現腦海中清楚而明顯地出現極具創意的突破性構想。要如此去運用潛意識的力量。
當你用理智去思考某件事，就會產生突觸連結。愈是去思考同一件事，這些連結就愈深，結果會一再得到相同的結果。一段時間之後，要跳脫既定的樣板去思考就會變得非常困難，你會陷在同一種思考模式之中，很難產生全新的觀點，這就是納入潛意識思考如此重要的原因。
■步驟5、評斷：找出解決方案的優缺點
絕佳構想從不會完整出現，靈光乍現時所得到的見解，仍須先經過嚴格測試與發展，才能夠全力實行。換句話說，這時候必須透過評斷，讓理論上聽來不錯的構想，變得實際可用。
在創意流程中，評斷的功用不是要接受或拒絕構想，而是要用來加強和發展構想。評斷新構想可以達到以下3個效果：
1. 找出所有的缺點——藉此得知該採取哪些做法排除缺失。
2. 判斷這個構想的優點——並因此判斷構想能否存留。同時，了解到所發展構想的優點之後，就可以全力去強化這些優點，並加以發揚光大。此外，也可以確保，不會在排除缺點的同時不慎削弱了優點。
3. 發展出「完美解決方案」的第六感——也就是具有大量優點，並且幾乎沒有明顯缺點的構想。換句話說，評斷可以讓你的創意直覺更敏銳，讓你能夠慧眼看出好構想。
■步驟6、補強：排除缺點，發揮優點
透過嘗試錯誤法持續改善構想。調整和修正你在構思的構想，並一再重新組織你的構想，直到真正達到世界級水準為止。歸根究柢，創意流程一向有些難以捉摸，比較偏向嘗試錯誤的摸索，而不是一種按部就班的程序。優質，完整而可行的構想向來不容易實現，必須用左腦去理性思考、用右腦去創意思考，還要用全腦去面對現實。事實上，這會要經過反覆的過程，卓絕構想不會就這麼完整浮現。
創意思考原本就沒有效率，向來都是停停走走或是嘗試與錯誤。你會經常走錯路，然後再回頭重來，也會偏離方向，訣竅就是要不斷嘗試。重複去做，你的顯意識就會更善於發想創意，於此同時，你的潛意識也會更熟練於參與思考過程。要繼續為潛意識製造參與的機會。
■步驟1、界定：明確指出所要解決的問題
創意構想就是問題的解決方案。因此，如何界定眼前的問題，會決定未來產生出什麼樣的解決方案，太狹隘或太廣泛皆不宜。要產生創意構想，第一步永遠都是去研究眼前的問題。每項營建工程一定都是從一項任務開始，創新構想的形成也一樣。要開始構思，必須建立新構想所要立足的堅固基礎。要發展創新構想，必須做以下幾件事：
● 找出想要解決的問題、
● 判斷造成這個問題的根本原因、
● 了解問題的影響範圍。
■步驟2、借用：從有類似問題的地方借來構想
將類似問題所採用的解決方案集結起來，這些方案可以來自競爭對手、所處業界，或者科學、藝術等領域。其他地方使用過的問題解決方案，是建構自己解決方案的材料。根據你對自己問題的了解，去尋求其他人在過去解決類似問題的方法。
要注意的是，在這個階段所採用的原始素材，會大大影響未來的創意構想。所想出的構想，會受到從他處借來的構想與概念所影響，就如同營建工程師會使用自己熟知的建材一樣。創意構想不是憑空想像而來，其實是將取自某處的片段構想，與取自另一處的片段構想混合而成。
■步驟3、結合：連結與混搭借來的構想
創造力基本上就是要去產生煥然一新的連結。尋找合適的比喻構想來建構與界定你的新構想，並且必要時建立新的比喻構想。在第2步驟中，你蒐集了不少新穎構想，作為建構創意構想的原始素材。這個步驟是要將這些概念連結起來，變成前所未有的新混和體。然而要真正做到，不能隨意將兩個構想湊在一起然後就碰碰運氣，反而需要有基本骨幹或架構，而這就是比喻構想的重要之處。
所謂創意思考，就是要將至少2個原本各自獨立，或是存在於其他組合之中的構想融合在一起。所選擇的比喻構想，會奠定新構想的整體架構。
■步驟4、醞釀：讓這些構想逐漸醞釀成解決方案
要想出原創構想最好的辦法，就是完全不要去想你的問題，這聽來矛盾，但事實就是如此。把構想擺到一旁，不要再去想，等到明天再說。去做其他事情，這樣可以讓構想稍微醞釀一下。然後，通常就在最意想不到的時候，你會發現腦海中清楚而明顯地出現極具創意的突破性構想。要如此去運用潛意識的力量。
當你用理智去思考某件事，就會產生突觸連結。愈是去思考同一件事，這些連結就愈深，結果會一再得到相同的結果。一段時間之後，要跳脫既定的樣板去思考就會變得非常困難，你會陷在同一種思考模式之中，很難產生全新的觀點，這就是納入潛意識思考如此重要的原因。
■步驟5、評斷：找出解決方案的優缺點
絕佳構想從不會完整出現，靈光乍現時所得到的見解，仍須先經過嚴格測試與發展，才能夠全力實行。換句話說，這時候必須透過評斷，讓理論上聽來不錯的構想，變得實際可用。
在創意流程中，評斷的功用不是要接受或拒絕構想，而是要用來加強和發展構想。評斷新構想可以達到以下3個效果：
1. 找出所有的缺點——藉此得知該採取哪些做法排除缺失。
2. 判斷這個構想的優點——並因此判斷構想能否存留。同時，了解到所發展構想的優點之後，就可以全力去強化這些優點，並加以發揚光大。此外，也可以確保，不會在排除缺點的同時不慎削弱了優點。
3. 發展出「完美解決方案」的第六感——也就是具有大量優點，並且幾乎沒有明顯缺點的構想。換句話說，評斷可以讓你的創意直覺更敏銳，讓你能夠慧眼看出好構想。
■步驟6、補強：排除缺點，發揮優點
透過嘗試錯誤法持續改善構想。調整和修正你在構思的構想，並一再重新組織你的構想，直到真正達到世界級水準為止。歸根究柢，創意流程一向有些難以捉摸，比較偏向嘗試錯誤的摸索，而不是一種按部就班的程序。優質，完整而可行的構想向來不容易實現，必須用左腦去理性思考、用右腦去創意思考，還要用全腦去面對現實。事實上，這會要經過反覆的過程，卓絕構想不會就這麼完整浮現。
創意思考原本就沒有效率，向來都是停停走走或是嘗試與錯誤。你會經常走錯路，然後再回頭重來，也會偏離方向，訣竅就是要不斷嘗試。重複去做，你的顯意識就會更善於發想創意，於此同時，你的潛意識也會更熟練於參與思考過程。要繼續為潛意識製造參與的機會。
14主星愛情密碼─冷靜理性的天府星
14主星愛情密碼─冷靜理性的天府星
◎ 代表動物：鳳
◎ 愛情代表語錄：
感情這檔子事急不來，是我的就是我的。
◎ 魅力絕招(他的魅力所在)：
溫柔識大體，談吐行事進退得宜是最大的優點。
◎ 動心點(吸引天府情人的方法)：
儀表出眾、品味高雅的另一半會讓天府覺得很有面子，經濟上的穩定也是必要的。
◎ 禁忌話語(別對他說出口喔)：
天府不喜歡無禮莽撞之人，他喜歡經過修辭後的好聽話，而不是赤裸的真話。
◎ 禁忌行為(別在他面前有這類行動喔)：
貪得無厭的人往往是最傷他的心的，死不認錯則會使他揮淚而去。
◎ 愛情小品：
閒的荒，唐心品嚐著有五星級飯店水準的小鬆糕，輕聲嘆氣。『最近能做的的案子真少。』
她是一個室內設計師，與生俱來對美好事物的高度敏銳，再加上用心學習，在業界評價不錯。
『妳還敢說，要不是妳東挑西揀，案子一堆哪會沒事可做。』因為沒有經濟壓力，唐心總是挑到順眼的案子才肯接，卻還膽敢抱怨！杭星寵溺的拍拍她的頭，再遞上她最愛的義大利手指餅，見她翦翦雙瞳中透露出無辜的眼光，笑了。
『別再用那一套對付我，我現在可是妳的老公，我知道妳其實有多精明。』
有些人外表看來粗枝大葉，好像少根筋，只想找好吃的、好穿的，其他事情都不太在意，其實她只是小事散漫，一遇到關係自己地位、權力的事，她心裡自有一套盤算。唐心就是這種人。
對於愛情，她雖是抱持隨緣的態度，但因為希望能有不錯的生活水準，所以在對方的經濟條件上也會特別的在意。當初拐騙來的老公，杭星，外表出眾、才華洋溢，能滿足自己的虛榮心，最重要的是，他有一番自己的事業和獨立安定的經濟能力，能給予她天生性格中所追求的『享受權力、又不必負擔義務』的瀟灑愜意生活。
『你別說的好像是我騙了你一樣，難道你想娶一個頭腦簡單的笨蛋當老婆嗎？而且我也沒有那麼不可取好嗎？』她微嗔的臉龐閃動著光芒，襯得五官更加鮮明可愛。
『好好好，我最喜歡妳的自信了，其實是我早就對妳獨特的清新氣質心儀了，所以才會主動追求妳……』一般狀況下，甜言蜜語對她還算管用。
她的容貌也許稱不上美麗，卻有一股渾然天成的自信，而自信帶給她一股卓然、超群的領導氣質和優雅風采，因此，她或許擠不上美女之林﹐卻絕對稱得上無與倫比。
◎ 代表動物：鳳
◎ 愛情代表語錄：
感情這檔子事急不來，是我的就是我的。
◎ 魅力絕招(他的魅力所在)：
溫柔識大體，談吐行事進退得宜是最大的優點。
◎ 動心點(吸引天府情人的方法)：
儀表出眾、品味高雅的另一半會讓天府覺得很有面子，經濟上的穩定也是必要的。
◎ 禁忌話語(別對他說出口喔)：
天府不喜歡無禮莽撞之人，他喜歡經過修辭後的好聽話，而不是赤裸的真話。
◎ 禁忌行為(別在他面前有這類行動喔)：
貪得無厭的人往往是最傷他的心的，死不認錯則會使他揮淚而去。
◎ 愛情小品：
閒的荒，唐心品嚐著有五星級飯店水準的小鬆糕，輕聲嘆氣。『最近能做的的案子真少。』
她是一個室內設計師，與生俱來對美好事物的高度敏銳，再加上用心學習，在業界評價不錯。
『妳還敢說，要不是妳東挑西揀，案子一堆哪會沒事可做。』因為沒有經濟壓力，唐心總是挑到順眼的案子才肯接，卻還膽敢抱怨！杭星寵溺的拍拍她的頭，再遞上她最愛的義大利手指餅，見她翦翦雙瞳中透露出無辜的眼光，笑了。
『別再用那一套對付我，我現在可是妳的老公，我知道妳其實有多精明。』
有些人外表看來粗枝大葉，好像少根筋，只想找好吃的、好穿的，其他事情都不太在意，其實她只是小事散漫，一遇到關係自己地位、權力的事，她心裡自有一套盤算。唐心就是這種人。
對於愛情，她雖是抱持隨緣的態度，但因為希望能有不錯的生活水準，所以在對方的經濟條件上也會特別的在意。當初拐騙來的老公，杭星，外表出眾、才華洋溢，能滿足自己的虛榮心，最重要的是，他有一番自己的事業和獨立安定的經濟能力，能給予她天生性格中所追求的『享受權力、又不必負擔義務』的瀟灑愜意生活。
『你別說的好像是我騙了你一樣，難道你想娶一個頭腦簡單的笨蛋當老婆嗎？而且我也沒有那麼不可取好嗎？』她微嗔的臉龐閃動著光芒，襯得五官更加鮮明可愛。
『好好好，我最喜歡妳的自信了，其實是我早就對妳獨特的清新氣質心儀了，所以才會主動追求妳……』一般狀況下，甜言蜜語對她還算管用。
她的容貌也許稱不上美麗，卻有一股渾然天成的自信，而自信帶給她一股卓然、超群的領導氣質和優雅風采，因此，她或許擠不上美女之林﹐卻絕對稱得上無與倫比。
帶給全球數百萬人幸福的黃金管理法則
帶給全球數百萬人幸福的黃金管理法則
文／摘自《玫琳凱之道─美國最偉大女性企業家跨時空的管理準則》，商智文化
所謂的黃金法則是：「你希望別人怎樣待你，你也要怎樣待別人。」這是《新約聖經》馬太福音第7章告訴我們的。這項黃金法尤其適合做為人的管理準則，更是人事管理的關鍵。在玫琳凱公司，我們對此黃金法則推崇備至，每一項人的管理的決策都根據這項黃金法則來制定。
■使別人覺得自己重要，他們就會重要
每個人都希望得到自我認同，但對我來說，讓對方覺得自己很特別是非常重要的。每當我見到某個人，我就想像對方身上帶著一個看不見的訊號：「讓我覺得自己很重要！」（Make me feel important!）我會立即回應這個訊號，結果每次都有意想不到的效果。領導者的工作─使成員覺得自己很重要，會鼓舞他們有更好的工作表現。約翰‧戴維森‧洛克菲勒（John D. Rockefeller）說過：「我會付更多的薪水給擅長待人，而非擅長處理事務的人。」高昂的士氣是增進生產力的重要因素，優秀的領導者應該不斷勉勵每一位成員，提高他們的自尊和士氣。
■讚美使人成功
我認為讚美是領導者鼓勵人員的最佳方式。在玫琳凱公司，我們認為讚美是最重要的，我們整個的行銷計畫都以它為基礎。給予讚美是玫琳凱行銷哲學的基礎。英國著名的小說家薩默賽特‧毛姆（Somerset Maugham）曾說：「人們嘴上要你批評他，其實心裡只要讚美。」如果一個人的每個小成就都受到讚美，他就會有信心去嘗試更大的成就，這也就是「積小勝為大勝」的道理。我相信要成為一位優秀的領導者，你必須了解讚美別人可以使人成功的價值。讚美是一種有效而且不可思議的推動力量，身為領導者你必須了解每個人都需要得到誠摯的表揚與讚美。如果你認真尋找，你會發現有許多讚美員工的機會，一旦發現了就應該馬上去做，員工會在表揚與讚美中茁壯成長。
■「三明治式策略」－－夾在兩大讚美中的小批評
「不要光批評而不讚美」，這是我嚴格遵守的一項原則。批評是針對行為，而非針對人。在討論問題前後，都不要忘了讚美，而且要試著以友善的口吻來結束。用這種方式來處理問題，你不會使對方遭到太過無情的責難，或是引起對方的憤怒。一位優秀的管理者絕不會貶低別人，這對生產力不僅無益，而且有害。你必須記住，你的工作是扮演一個問題解決者的角色，用這種方法取代傳統的批評，會使你的成功率大為提高。
■人們會支持他們參與創造的事物
我們抗拒改變，甚至在我們不欣賞現有事物的情況下也是如此，我看過人們一面激烈地抨擊舊體系，一面又強烈地反對任何改革的建議。畢竟，「改變」表示人們必須有所行動，要進行調整，做些不同的事。對大多數人來說，保持原狀容易多了。當改變是必須時，進行改變的不同方式會導致相當不同的反應。讓他人參與決策，藉著注意傾聽，你不僅可以避免傷害他人的自我，同時也可以讓他們感覺受到了尊重。
但是，目前大家都沒有意識到讓人們充分參與進來的重要性。人們愈是覺得沒受到重視，機密資料流傳於組織外的機會就愈大。當然，增加參與人數是一件費時的工作，可能會讓變革延遲，但它可換來高昂的士氣。我認為讓員工參與對他們有直接影響的決策是很重要的，所以我總是願意冒這一風險。如果你希望部屬全力支持你，你就必須讓他們參與進來，愈早愈好。
■面對憤怒客戶的處理方式
身為客服人員，你希望客戶怒氣消退時能給予幫助，但只是叫客戶別生氣無濟於事。憤怒會蓄積一股能量，隨時爆發。這股能量值得我們付出耐心和尊重。客戶恢復理性之後，應該順勢引導到正面的情緒。人類學家艾德華．霍爾（Edward Hall）在《超越文化》（Beyond Culture）一書中形容兩個人以上之間的事件，是靠所謂的行為鏈（action chain）串聯。例如，當有人問候：「早安，你好嗎？」必須有人接腔：「很好，謝謝你。」這樣才算完成行為鏈。
處理生氣客戶的準則是，除非有充分的理由，否則千萬不要打斷行為鏈。若要完成生氣的行為鏈，首先要認同客戶的怒氣。如果客戶故意挑釁，要專注在他們的怒氣，不要把話放在心上。如果你不自我設防，客戶的攻擊火力將難以為繼，記住合氣道的精神。
■家庭為重
身為領導者，若想表明你對家庭的重視，就應以身作則，表現出你對配偶和孩子真誠的愛。光說愛你的家庭是不夠的，你必須抽出時間來陪伴他們，讓他們知道你不會為了自己的事業，而犧牲了他們的快樂。
我的工作保持一定的步調，而且有如同神賜的精力，令我成為名副其實的工作狂。但是當我在養育3個孩子時，孩子的需要卻比我的工作重要得多，要知道，他們是我長期苦幹的動力。我們也鼓勵美容顧問要這樣平衡地生活和工作。我了解，每一位雇主都希望他們的員工能安分工作，不偷懶怠工。但是我們信任我們的員工，就像我們信任我們自己一樣。因此在玫琳凱化妝品公司，我們很樂意見到員工將事業列於信仰和家庭之後，我們深信這才合乎常情。
■自豪有助於提升士氣
玫琳凱旗下的美容顧問，能為公司感到自豪的另一大原因，是美容顧問的家人對公司的信心。他們都以自己的母親或父親從事玫琳凱事業為榮。沒有比每天下班時感覺工作有成就感更有意義的事了。不論職位高低，工作貴賤，領導者應該設法灌輸所有部屬自豪的觀念。我相信，一旦人們以團隊的方式追求卓越，每個人的表現層次都可以因此而提高。因為沒有人願意令別人失望，每個人都樂意貢獻一己之力。一旦領導者將這種自豪的觀念灌輸給成員，就會成為他們改進自我表現的最主要因素。
■不要逃避問題
任何行業都不可能一帆風順，隨時會遭遇到難題。而且不管是什麼難題，幾乎都會牽扯上人的因素。光是「度過」或「經受住」這些難關是不夠的，身為領導者的你，必須採取行動解決它們。我們告訴銷售隊伍中的領袖，花45%的時間注意那些新手，花45%的時間關心表現優異的人員，剩餘10%的時間，才用來理會那些即將被淘汰出這個行業的人。這最後的10%問題大多很麻煩，通常也占去業務督導們最多的時間。這個百分比可以應用到所有的行業上。優秀的領導者知道他們的時間若花在新進人員的才幹開發上，以及花在那些表現優異的人員身上，會更有收穫。
■優秀的領導者要訓練取代自己的人
領導者必須了解到，他能否獲得升遷，取決於他是否訓練他人來取代自己的職務。如果一位領導者為了使自己在公司中占有無法取代的地位，因而不肯訓練別人來接替自己的工作，那麼他自己便喪失升遷到其他更高職位的機會。組織發展的主要原則便是要了解培養新人的重要性。這些新人的能力愈高，領導者的功勞也愈大。當然，有些領導者難免有自私的心理，他們也許是懼怕被取代而拒絕訓練新人，但是他們不明瞭，在我們公司裡，限制別人發展也就是束縛了自己。
■宜公宜私的管理法則
每一條促使你成為最佳領導者的信條，也都是你在公事之餘待人處事的忠言，是來自我個人自己學到黃金法則式的管理方法。這些黃金法則是沒有專利權的，但是唯有你具有真誠和信心，它才會發揮作用。奉行這些黃金法則，你不能做做樣子，因為人們很快就會感覺出你的虛偽。你必須贏得與你共事的人無條件的尊敬。當然除了早上9點到下午5點的辦公時間之外，你的家庭和私人行為，也會被別人列入判斷的項目。沒有人在雙重標準下，能有良好的表現，也沒有人能同時服侍兩個不同的主人。
本書的目的在於增進你與人共事的管理技能，我希望你不要將它的好處限於辦公室，不要因為工作太投入，而忽略了你最親近的人－－家人和好友。將你心目中的優先順序排妥之後，你將得到生命中最好的部分。
文／摘自《玫琳凱之道─美國最偉大女性企業家跨時空的管理準則》，商智文化
所謂的黃金法則是：「你希望別人怎樣待你，你也要怎樣待別人。」這是《新約聖經》馬太福音第7章告訴我們的。這項黃金法尤其適合做為人的管理準則，更是人事管理的關鍵。在玫琳凱公司，我們對此黃金法則推崇備至，每一項人的管理的決策都根據這項黃金法則來制定。
■使別人覺得自己重要，他們就會重要
每個人都希望得到自我認同，但對我來說，讓對方覺得自己很特別是非常重要的。每當我見到某個人，我就想像對方身上帶著一個看不見的訊號：「讓我覺得自己很重要！」（Make me feel important!）我會立即回應這個訊號，結果每次都有意想不到的效果。領導者的工作─使成員覺得自己很重要，會鼓舞他們有更好的工作表現。約翰‧戴維森‧洛克菲勒（John D. Rockefeller）說過：「我會付更多的薪水給擅長待人，而非擅長處理事務的人。」高昂的士氣是增進生產力的重要因素，優秀的領導者應該不斷勉勵每一位成員，提高他們的自尊和士氣。
■讚美使人成功
我認為讚美是領導者鼓勵人員的最佳方式。在玫琳凱公司，我們認為讚美是最重要的，我們整個的行銷計畫都以它為基礎。給予讚美是玫琳凱行銷哲學的基礎。英國著名的小說家薩默賽特‧毛姆（Somerset Maugham）曾說：「人們嘴上要你批評他，其實心裡只要讚美。」如果一個人的每個小成就都受到讚美，他就會有信心去嘗試更大的成就，這也就是「積小勝為大勝」的道理。我相信要成為一位優秀的領導者，你必須了解讚美別人可以使人成功的價值。讚美是一種有效而且不可思議的推動力量，身為領導者你必須了解每個人都需要得到誠摯的表揚與讚美。如果你認真尋找，你會發現有許多讚美員工的機會，一旦發現了就應該馬上去做，員工會在表揚與讚美中茁壯成長。
■「三明治式策略」－－夾在兩大讚美中的小批評
「不要光批評而不讚美」，這是我嚴格遵守的一項原則。批評是針對行為，而非針對人。在討論問題前後，都不要忘了讚美，而且要試著以友善的口吻來結束。用這種方式來處理問題，你不會使對方遭到太過無情的責難，或是引起對方的憤怒。一位優秀的管理者絕不會貶低別人，這對生產力不僅無益，而且有害。你必須記住，你的工作是扮演一個問題解決者的角色，用這種方法取代傳統的批評，會使你的成功率大為提高。
■人們會支持他們參與創造的事物
我們抗拒改變，甚至在我們不欣賞現有事物的情況下也是如此，我看過人們一面激烈地抨擊舊體系，一面又強烈地反對任何改革的建議。畢竟，「改變」表示人們必須有所行動，要進行調整，做些不同的事。對大多數人來說，保持原狀容易多了。當改變是必須時，進行改變的不同方式會導致相當不同的反應。讓他人參與決策，藉著注意傾聽，你不僅可以避免傷害他人的自我，同時也可以讓他們感覺受到了尊重。
但是，目前大家都沒有意識到讓人們充分參與進來的重要性。人們愈是覺得沒受到重視，機密資料流傳於組織外的機會就愈大。當然，增加參與人數是一件費時的工作，可能會讓變革延遲，但它可換來高昂的士氣。我認為讓員工參與對他們有直接影響的決策是很重要的，所以我總是願意冒這一風險。如果你希望部屬全力支持你，你就必須讓他們參與進來，愈早愈好。
■面對憤怒客戶的處理方式
身為客服人員，你希望客戶怒氣消退時能給予幫助，但只是叫客戶別生氣無濟於事。憤怒會蓄積一股能量，隨時爆發。這股能量值得我們付出耐心和尊重。客戶恢復理性之後，應該順勢引導到正面的情緒。人類學家艾德華．霍爾（Edward Hall）在《超越文化》（Beyond Culture）一書中形容兩個人以上之間的事件，是靠所謂的行為鏈（action chain）串聯。例如，當有人問候：「早安，你好嗎？」必須有人接腔：「很好，謝謝你。」這樣才算完成行為鏈。
處理生氣客戶的準則是，除非有充分的理由，否則千萬不要打斷行為鏈。若要完成生氣的行為鏈，首先要認同客戶的怒氣。如果客戶故意挑釁，要專注在他們的怒氣，不要把話放在心上。如果你不自我設防，客戶的攻擊火力將難以為繼，記住合氣道的精神。
■家庭為重
身為領導者，若想表明你對家庭的重視，就應以身作則，表現出你對配偶和孩子真誠的愛。光說愛你的家庭是不夠的，你必須抽出時間來陪伴他們，讓他們知道你不會為了自己的事業，而犧牲了他們的快樂。
我的工作保持一定的步調，而且有如同神賜的精力，令我成為名副其實的工作狂。但是當我在養育3個孩子時，孩子的需要卻比我的工作重要得多，要知道，他們是我長期苦幹的動力。我們也鼓勵美容顧問要這樣平衡地生活和工作。我了解，每一位雇主都希望他們的員工能安分工作，不偷懶怠工。但是我們信任我們的員工，就像我們信任我們自己一樣。因此在玫琳凱化妝品公司，我們很樂意見到員工將事業列於信仰和家庭之後，我們深信這才合乎常情。
■自豪有助於提升士氣
玫琳凱旗下的美容顧問，能為公司感到自豪的另一大原因，是美容顧問的家人對公司的信心。他們都以自己的母親或父親從事玫琳凱事業為榮。沒有比每天下班時感覺工作有成就感更有意義的事了。不論職位高低，工作貴賤，領導者應該設法灌輸所有部屬自豪的觀念。我相信，一旦人們以團隊的方式追求卓越，每個人的表現層次都可以因此而提高。因為沒有人願意令別人失望，每個人都樂意貢獻一己之力。一旦領導者將這種自豪的觀念灌輸給成員，就會成為他們改進自我表現的最主要因素。
■不要逃避問題
任何行業都不可能一帆風順，隨時會遭遇到難題。而且不管是什麼難題，幾乎都會牽扯上人的因素。光是「度過」或「經受住」這些難關是不夠的，身為領導者的你，必須採取行動解決它們。我們告訴銷售隊伍中的領袖，花45%的時間注意那些新手，花45%的時間關心表現優異的人員，剩餘10%的時間，才用來理會那些即將被淘汰出這個行業的人。這最後的10%問題大多很麻煩，通常也占去業務督導們最多的時間。這個百分比可以應用到所有的行業上。優秀的領導者知道他們的時間若花在新進人員的才幹開發上，以及花在那些表現優異的人員身上，會更有收穫。
■優秀的領導者要訓練取代自己的人
領導者必須了解到，他能否獲得升遷，取決於他是否訓練他人來取代自己的職務。如果一位領導者為了使自己在公司中占有無法取代的地位，因而不肯訓練別人來接替自己的工作，那麼他自己便喪失升遷到其他更高職位的機會。組織發展的主要原則便是要了解培養新人的重要性。這些新人的能力愈高，領導者的功勞也愈大。當然，有些領導者難免有自私的心理，他們也許是懼怕被取代而拒絕訓練新人，但是他們不明瞭，在我們公司裡，限制別人發展也就是束縛了自己。
■宜公宜私的管理法則
每一條促使你成為最佳領導者的信條，也都是你在公事之餘待人處事的忠言，是來自我個人自己學到黃金法則式的管理方法。這些黃金法則是沒有專利權的，但是唯有你具有真誠和信心，它才會發揮作用。奉行這些黃金法則，你不能做做樣子，因為人們很快就會感覺出你的虛偽。你必須贏得與你共事的人無條件的尊敬。當然除了早上9點到下午5點的辦公時間之外，你的家庭和私人行為，也會被別人列入判斷的項目。沒有人在雙重標準下，能有良好的表現，也沒有人能同時服侍兩個不同的主人。
本書的目的在於增進你與人共事的管理技能，我希望你不要將它的好處限於辦公室，不要因為工作太投入，而忽略了你最親近的人－－家人和好友。將你心目中的優先順序排妥之後，你將得到生命中最好的部分。
減少虛耗，導出最可行商業模式！
文／約翰‧慕林斯 & 藍迪‧高米沙John Mullins & Randy Komisar
許多企業都是先以一種事業計畫（A計畫）起步，結果卻靠著完全不同的做法獲得成功（運用了B計畫或C計畫）。有鑑於此，不要等到已經瀕臨破產才想到要擬定B計畫，要縮短摸索的過程。事實上，早在下筆撰寫事業計畫之前，就應該先針對預設商業模式中的5項關鍵要素進行壓力測試，把這些要素規畫妥當。這樣才有辦法寫出真正可行的事業計畫（接近B計畫的計畫），而不是看起來很有發展潛力、卻沒有任何事實根據的計畫（即A計畫）。
■第1部分：全力了解並整合可行事業的5項要素
邁克斯‧列夫欽在1998年夏天從伊利諾大學畢業後，搬到矽谷去創業。他和一位避險基金經理人合作，決定成立一家公司，想要銷售供PalmPilot等掌上型PDA使用的防毒軟體。
可惜，列夫欽的A計畫失敗了，掌上型裝置的安全防護需求從來都不曾出現。於是列夫欽有了B計畫，要銷售加密軟體。這個計畫同樣沒有成功，於是列夫欽又嘗試了C計畫、D計畫和E計畫，結果都同樣令人遺憾。F計畫則是一套系統，可以讓使用者在不同的PalmPilot之間安全進行現金轉帳。在這個最新構想當中，還包括製作一套非常陽春的網路展示版，用來示範高階PalmPilot版本所具有的功能。接著奇怪的事情發生了，大家開始使用網路版實際進行交易，而且交易量快速飆升。就這樣，一家名叫PayPal的小公司，就從可以說是列夫欽的創業G計畫當中，誕生到這個世界上。之後PayPal成為安全網路交易平台的主宰者，而且後來eBay花了15億美元購併，以強化其內部的付款系統。
所有事業計畫，不論是A計畫版、替代的B計畫版，還是之後的Z計畫版，其核心都在於經濟假設，說明讓這項事業可行的條件。任何企業的財務可行性，都取決於5項關鍵要素，而你的商業模式，必須要能解答以下5個關鍵問題：
1. 營收——誰會購買、多久購買一次？
2. 毛利——營收扣除成本支出後還剩下多少？
3. 營運——還必須支付哪些固定成本？
4. 營運資金——能夠讓顧客多早付款？
5. 投資——先期必須投入多少資金？
這幾項資訊結合起來，將會決定你事業的經濟可行性。換句話說，這5個面向或要素，就是你商業模式的核心，因為這些將成為你未來財務報表的構件。事業要能持續經營並成長，就必須妥善處理這些要素。要注意的是，雖然有些企業完全著重於其中一、兩項要素就能達成卓越，但還是必須完全整合這5項要素，才能建立成功而永續的事業。必須將5項要素整合為一體，還要使其相輔相成，事業才得以成功。這5項要素是密不可分的。
■第2部份：將你的商業模式分成正面類比、負面類比、主觀認定及假定
要替新企業訂定商業模式（或是修改現行的商業模式）是很辛苦的，必須付出相當的努力。到了某個時候，退一步客觀地審視自己的商業模式，會很有幫助。要將商業模式從A計畫版轉換成更可行的B計畫版，這一步是必要的。先問自己，你納入商業模式中的一切元素，是否完全符合所追求的最重要目標。任何元素只要無助於做到更優越的解決方案或更優異的體驗，就要加以調整。
接下來就要展開疊代的過程，讓商業模式進步至次世代版本。以你商業模式的5個面向來建立座標圖，然後分別就各個面向去探討下列4大構件：正面類比、負面類比、主觀認定、假定，將商業模式化成座標圖，就可以按部就班地推動商業模式演進，使其更為完善。這種座標圖的方式可以加速商業模式的演進，使其從不可行的A計畫版，轉變更嚴謹而有吸引力的B計畫版（必要的話也可以是C計畫版）。
■第3部份：推論出假定來加以測試——建立成效儀表板並蒐集實據
之前製作的商業模式座標圖會提供一個架構，讓你可以持續努力建立和訂定禁得起考驗的商業模式。你將會要測試許多項主觀認定，而測試方法是：
1.每項主觀認定至少推論出1項假定，例如可以這樣說：「只要我們能提供合法的音樂下載服務，消費者就會願意付99美分來下載1首歌曲。」
2.接下來就要靜下來針對各項假定想出可用的評量指標，用以蒐集實據來證明或否定這項構想。以下載音樂為例，蘋果公司的iTunes網站要付版權費給唱片公司，而評量前述構想的明顯指標，就是iPod使用者在iTunes購買歌曲的數量。
3.找出適當的指標之後，接下來就要觀察顧客的反應。iTunes在2003年4月開站，而在開張第一天就有超過100萬人次下載。到了7月底，已經銷售了750萬首歌曲。唱片公司對此相當滿意，因為他們能夠藉此進入數位音樂市場，而蘋果公司也同樣相當滿意，因為這讓消費者有理由購買該公司的iPod播放器。
4.要先蒐集到實際證據來證明或否定你的假定，才能做必要的調整以產生更務實的構想。你現在居於有利的地位，能夠事先調整和升級你的商業模式，以免投入太多時間或資金在不可行的構想上。
許多企業都是先以一種事業計畫（A計畫）起步，結果卻靠著完全不同的做法獲得成功（運用了B計畫或C計畫）。有鑑於此，不要等到已經瀕臨破產才想到要擬定B計畫，要縮短摸索的過程。事實上，早在下筆撰寫事業計畫之前，就應該先針對預設商業模式中的5項關鍵要素進行壓力測試，把這些要素規畫妥當。這樣才有辦法寫出真正可行的事業計畫（接近B計畫的計畫），而不是看起來很有發展潛力、卻沒有任何事實根據的計畫（即A計畫）。
■第1部分：全力了解並整合可行事業的5項要素
邁克斯‧列夫欽在1998年夏天從伊利諾大學畢業後，搬到矽谷去創業。他和一位避險基金經理人合作，決定成立一家公司，想要銷售供PalmPilot等掌上型PDA使用的防毒軟體。
可惜，列夫欽的A計畫失敗了，掌上型裝置的安全防護需求從來都不曾出現。於是列夫欽有了B計畫，要銷售加密軟體。這個計畫同樣沒有成功，於是列夫欽又嘗試了C計畫、D計畫和E計畫，結果都同樣令人遺憾。F計畫則是一套系統，可以讓使用者在不同的PalmPilot之間安全進行現金轉帳。在這個最新構想當中，還包括製作一套非常陽春的網路展示版，用來示範高階PalmPilot版本所具有的功能。接著奇怪的事情發生了，大家開始使用網路版實際進行交易，而且交易量快速飆升。就這樣，一家名叫PayPal的小公司，就從可以說是列夫欽的創業G計畫當中，誕生到這個世界上。之後PayPal成為安全網路交易平台的主宰者，而且後來eBay花了15億美元購併，以強化其內部的付款系統。
所有事業計畫，不論是A計畫版、替代的B計畫版，還是之後的Z計畫版，其核心都在於經濟假設，說明讓這項事業可行的條件。任何企業的財務可行性，都取決於5項關鍵要素，而你的商業模式，必須要能解答以下5個關鍵問題：
1. 營收——誰會購買、多久購買一次？
2. 毛利——營收扣除成本支出後還剩下多少？
3. 營運——還必須支付哪些固定成本？
4. 營運資金——能夠讓顧客多早付款？
5. 投資——先期必須投入多少資金？
這幾項資訊結合起來，將會決定你事業的經濟可行性。換句話說，這5個面向或要素，就是你商業模式的核心，因為這些將成為你未來財務報表的構件。事業要能持續經營並成長，就必須妥善處理這些要素。要注意的是，雖然有些企業完全著重於其中一、兩項要素就能達成卓越，但還是必須完全整合這5項要素，才能建立成功而永續的事業。必須將5項要素整合為一體，還要使其相輔相成，事業才得以成功。這5項要素是密不可分的。
■第2部份：將你的商業模式分成正面類比、負面類比、主觀認定及假定
要替新企業訂定商業模式（或是修改現行的商業模式）是很辛苦的，必須付出相當的努力。到了某個時候，退一步客觀地審視自己的商業模式，會很有幫助。要將商業模式從A計畫版轉換成更可行的B計畫版，這一步是必要的。先問自己，你納入商業模式中的一切元素，是否完全符合所追求的最重要目標。任何元素只要無助於做到更優越的解決方案或更優異的體驗，就要加以調整。
接下來就要展開疊代的過程，讓商業模式進步至次世代版本。以你商業模式的5個面向來建立座標圖，然後分別就各個面向去探討下列4大構件：正面類比、負面類比、主觀認定、假定，將商業模式化成座標圖，就可以按部就班地推動商業模式演進，使其更為完善。這種座標圖的方式可以加速商業模式的演進，使其從不可行的A計畫版，轉變更嚴謹而有吸引力的B計畫版（必要的話也可以是C計畫版）。
■第3部份：推論出假定來加以測試——建立成效儀表板並蒐集實據
之前製作的商業模式座標圖會提供一個架構，讓你可以持續努力建立和訂定禁得起考驗的商業模式。你將會要測試許多項主觀認定，而測試方法是：
1.每項主觀認定至少推論出1項假定，例如可以這樣說：「只要我們能提供合法的音樂下載服務，消費者就會願意付99美分來下載1首歌曲。」
2.接下來就要靜下來針對各項假定想出可用的評量指標，用以蒐集實據來證明或否定這項構想。以下載音樂為例，蘋果公司的iTunes網站要付版權費給唱片公司，而評量前述構想的明顯指標，就是iPod使用者在iTunes購買歌曲的數量。
3.找出適當的指標之後，接下來就要觀察顧客的反應。iTunes在2003年4月開站，而在開張第一天就有超過100萬人次下載。到了7月底，已經銷售了750萬首歌曲。唱片公司對此相當滿意，因為他們能夠藉此進入數位音樂市場，而蘋果公司也同樣相當滿意，因為這讓消費者有理由購買該公司的iPod播放器。
4.要先蒐集到實際證據來證明或否定你的假定，才能做必要的調整以產生更務實的構想。你現在居於有利的地位，能夠事先調整和升級你的商業模式，以免投入太多時間或資金在不可行的構想上。
2009年12月2日 星期三
領導式管理：八種差勁的主管
領導式管理：八種差勁的主管
陳生民/北京清華大學經管領導力研究中心研究員
王后面對鏡子問到：「魔鏡！魔鏡！牆上的魔鏡！誰是世界上最美麗的人？」
魔鏡總是回答說：「親愛的王后！這世界上最美麗的人就是你！」王后就滿意的笑了。
我過去讀童話故事給女兒聽時，女兒總問：「鏡子只能看到自己，怎麼會知道自己是不是最美麗的？」的確，在真實的世界裏，沒有這種鏡子。
不過，當主管的人常將部屬當作魔鏡，問的問題也是相同的：「魔鏡！魔鏡！我親愛的同仁們！你們說：誰是世界上最成功的主管！」部屬總是回答：「親愛的老闆！這世界上最成功的主管就是你！」主管就會滿意的笑了。
但畢竟這是童話故事，所謂最成功的主管也是童話。在部屬眼中，通常看到的是最差勁的主管，這才是真實的。如果你是主管，你不要只看別的主管，因為不一小心，也許你自己就是這些類型而不自知。如果你是部屬，也不要只是私下批評，因為你可能就是上述的魔鏡，使他變成這樣的主管。根據我的觀察，有八種最差勁的主管：
第一種差勁的主管：大權獨攬。
第二種差勁的主管：累死三軍。
第三種差勁的主管：好大喜功。
第四種差勁的主管：孤芳自賞。
第五種差勁的主管：遇事不決。
第六種差勁的主管：朝令夕改。
第七種差勁的主管：照章辦事。
第八種差勁的主管：特立獨行。
一、大權獨攬型
主管職位一方面是組織賦予的權力，一方面也是人掌控欲的呈現。有的人當上主管很平和，只有在行使組織賦予權力時，才看得出來是主管；但有的人就不一樣，走近三尺之內，你就知道他是主管。為什麼呢？他的呼吸、他的舉止，就是告訴別人，他跟別人不一樣。怎麼不一樣呢？他一開口：「你們怎麼、怎麼…；我怎麼、怎麼…。」所以，你瞭解，他跟我們不一樣。
這樣的主管，如果你不去請示他就擅自作主，那他就會視你如寇讎；如果你在背後做了一些有可能危害到他權力的事讓他知道了，那你的日子就可難過了；如果你還敢表達出不同的想法或意見，那一定會成為組織中被拏出來鬥爭的反面教材。因為在他的心中，「臥榻之旁豈容他人酣睡」，權力是不能與別人分享的，只能由他支配。
二、累死三軍型主管
累死三軍的前一句話是「主帥無能」。無能型的主管常常不知道該做什麼，或是不該做什麼。你有沒有跟過這樣的主管，他要的目標或方向連他自己都不清楚，更何況是你。他常掛在嘴邊的口頭禪是：「你們看著辦，該幹什麼就去幹什麼？」表面上看起來很開明，其實是不自信。他不曉得要將我們帶到哪一個方向去，只能邊做邊想，有時候，我們會陷入一種茫然的狀態。
許多初任主管的人最容易犯「累死三軍」的毛病。我見過許多在專業領域有所成就的人，當上主管不知道該藉他人之力完成工作，基本上是欠缺當主管的能力，因此還是憑著自己過去的專業能力在帶領部屬，這時候，是在與部屬比賽專業，部屬未必很服氣的，主管等於將自己放在部屬相同的的位置上，有的部屬會藏拙，不與你計較，但有的部屬會與你競爭，最後，可能因為你是主管，他讓步了，結果是他們將事情通通丟給你做，你累，部屬更累。部屬其實希望得到你在方向的指引，而非專業的指導。
三、好大喜功型主管
在歷史上，好大喜功的皇帝要數漢武帝劉徹，他連年征伐匈奴，弄得國窮民疲，晚年的時候下詔罪己。有的主管沒有劉徹的自省力，一開口就是業績翻兩番、利潤倍增，東一個「某某運動」、西一個「某某工程」，非要將整個組織從基層翻動起來不可，我在90年代中期參與到許多企業進行組織變革時，看到主持變革者普遍都具有這樣的特質，最常聽到的一句話是「Why not」，在他的眼中，沒有什麼不可能，但是幾次運動下來，師老兵疲，什麼也沒被改變，不過他倒是升了好幾級的官。
好大喜功的主管還有一個特色，就是喜歡將功勞往自己攬。什麼「變革大師」、「某某產業教父」等等，這些稱號有的是自封的，有的是新聞媒體編的，但他一點都不會覺得有什麼不好意思，也許他真的有這些本事，但他欠缺的就是謙虛與自省。作為他的部屬，唯一要做的事就是學會韋小寶拍馬屁的本事，想一個「鳥生魚湯，壽與天齊」的口號。
四、孤芳自賞型主管
不錯，有的主管很懂得自省，但是省來省去還是自己對。他的口頭禪是：「我不需要和別人比較。」
孤芳自賞型的主管在組織中自視甚高，他與所有的人群保持距離。相對的，他也得不到組織的奧援。作為他的部屬，一切都要靠自己，你得不到他的支持，也因為他的潔身自好，得不到其他部門的支持，更不要談什麼升官發財了。
五、遇事不決型主管
有的主管事事要求周延，與其他部門協調再三，表面上是尊重其他部門的意見，但其實是不願負責任，明明是自己許可權可以決行的，還要送給上級批示。有沒有這種主管呢？在國營單位、公家機關很多。
遇事不決的主管內心是害怕衝突的，他不願意因為一個決策沒有考慮周延得罪到其他的人或妨害了某些的利益，因此，他要部屬簽意見，但自己卻不做決定，讓所有的東西書面化，但自己不做決定，以免日後留下紀錄或證據。寧可不做，不願做錯。當他的部屬很辛苦，要嘛你替他扛責任，要嘛你要去協調，一件很簡單的事也要花上十天半個月的。
六、朝令夕改型主管
有的主管精力充沛、創意十足，但是一件事很少只有一個意見，而是很多的想法，以致於發出去的命令常常要收回來，重新再發。他不認為有什麼不對，因為「不對就改」就是對的。儘管如此，改來改去，卻暴露出他的思慮不夠周密。
最頭痛的是部屬，經常要為主管的改變收拾善後。這樣的主管缺乏耐心，一件事情通常沒有等到結果就會改變，因為想法系於他的一念之間，你說他不對嗎？有時候他是對的，因為他的直覺正確；如果他的直覺是錯的，由於他改變的很快，他總會試到對的。但，你跟他做事很辛苦，也缺乏成就感。
七、照章辦事型主管
太過變通不好，不知道變通也不好。有的主管依法辦事，政策、法令、規章、程式等一板一眼，沒有依據就不能通過。如果規則清楚、嚴謹還好，你可以按照規則說服他；但大部分的規則都是需要人解釋與執行的，你遇到照章辦事的主管，就只能按照狹義、最基本的解釋，不能任意擴張，這樣的主管有時還不如電腦。
照章辦事在大機構與老機構比較多，長年累積的習慣，使得這樣的主管因循舊例就可以獲得升遷，因此會特別的依賴規則。在他們的內心中也比較偏向尊重傳統，包括職位尊卑、年資深淺。但遊戲規則一改變，他們往往就會拏出舊的規則出來抗拒，作為他們的部屬只有熟悉這些規則，才能與他們好好相處。如果你還年輕，有理想、有沖勁，在這樣的主管下工作，的確是會感到鬱悶。
八、特立獨行型主管
有一類主管是組織的另類，他們喜歡打破遊戲規則、另闢蹊徑。你會驚訝他們的開創力，但你也會因為當遊戲規則打破後，不知要如何收拾殘局。作為他們的部屬，可能也會因為他們的特立獨行而受到不同的待遇。
特立獨行有的是創造者，有的是破壞者。他們當主管如果沒有上面充分的支援，恐怕很快的就會被其他人排擠，因此，作為他們的部屬要懷著忐忑不安的心情，隨時要看老闆的表現，做好大起大落的準備。如果你的心臟沒有這樣的承受力，這樣的主管對你就是一種折磨。
以上八種主管其實就是我們當主管的魔鏡，不要只問你想得到的答案，而是誠實的問它，我相信它會回答你正確的答案。
陳生民/北京清華大學經管領導力研究中心研究員
王后面對鏡子問到：「魔鏡！魔鏡！牆上的魔鏡！誰是世界上最美麗的人？」
魔鏡總是回答說：「親愛的王后！這世界上最美麗的人就是你！」王后就滿意的笑了。
我過去讀童話故事給女兒聽時，女兒總問：「鏡子只能看到自己，怎麼會知道自己是不是最美麗的？」的確，在真實的世界裏，沒有這種鏡子。
不過，當主管的人常將部屬當作魔鏡，問的問題也是相同的：「魔鏡！魔鏡！我親愛的同仁們！你們說：誰是世界上最成功的主管！」部屬總是回答：「親愛的老闆！這世界上最成功的主管就是你！」主管就會滿意的笑了。
但畢竟這是童話故事，所謂最成功的主管也是童話。在部屬眼中，通常看到的是最差勁的主管，這才是真實的。如果你是主管，你不要只看別的主管，因為不一小心，也許你自己就是這些類型而不自知。如果你是部屬，也不要只是私下批評，因為你可能就是上述的魔鏡，使他變成這樣的主管。根據我的觀察，有八種最差勁的主管：
第一種差勁的主管：大權獨攬。
第二種差勁的主管：累死三軍。
第三種差勁的主管：好大喜功。
第四種差勁的主管：孤芳自賞。
第五種差勁的主管：遇事不決。
第六種差勁的主管：朝令夕改。
第七種差勁的主管：照章辦事。
第八種差勁的主管：特立獨行。
一、大權獨攬型
主管職位一方面是組織賦予的權力，一方面也是人掌控欲的呈現。有的人當上主管很平和，只有在行使組織賦予權力時，才看得出來是主管；但有的人就不一樣，走近三尺之內，你就知道他是主管。為什麼呢？他的呼吸、他的舉止，就是告訴別人，他跟別人不一樣。怎麼不一樣呢？他一開口：「你們怎麼、怎麼…；我怎麼、怎麼…。」所以，你瞭解，他跟我們不一樣。
這樣的主管，如果你不去請示他就擅自作主，那他就會視你如寇讎；如果你在背後做了一些有可能危害到他權力的事讓他知道了，那你的日子就可難過了；如果你還敢表達出不同的想法或意見，那一定會成為組織中被拏出來鬥爭的反面教材。因為在他的心中，「臥榻之旁豈容他人酣睡」，權力是不能與別人分享的，只能由他支配。
二、累死三軍型主管
累死三軍的前一句話是「主帥無能」。無能型的主管常常不知道該做什麼，或是不該做什麼。你有沒有跟過這樣的主管，他要的目標或方向連他自己都不清楚，更何況是你。他常掛在嘴邊的口頭禪是：「你們看著辦，該幹什麼就去幹什麼？」表面上看起來很開明，其實是不自信。他不曉得要將我們帶到哪一個方向去，只能邊做邊想，有時候，我們會陷入一種茫然的狀態。
許多初任主管的人最容易犯「累死三軍」的毛病。我見過許多在專業領域有所成就的人，當上主管不知道該藉他人之力完成工作，基本上是欠缺當主管的能力，因此還是憑著自己過去的專業能力在帶領部屬，這時候，是在與部屬比賽專業，部屬未必很服氣的，主管等於將自己放在部屬相同的的位置上，有的部屬會藏拙，不與你計較，但有的部屬會與你競爭，最後，可能因為你是主管，他讓步了，結果是他們將事情通通丟給你做，你累，部屬更累。部屬其實希望得到你在方向的指引，而非專業的指導。
三、好大喜功型主管
在歷史上，好大喜功的皇帝要數漢武帝劉徹，他連年征伐匈奴，弄得國窮民疲，晚年的時候下詔罪己。有的主管沒有劉徹的自省力，一開口就是業績翻兩番、利潤倍增，東一個「某某運動」、西一個「某某工程」，非要將整個組織從基層翻動起來不可，我在90年代中期參與到許多企業進行組織變革時，看到主持變革者普遍都具有這樣的特質，最常聽到的一句話是「Why not」，在他的眼中，沒有什麼不可能，但是幾次運動下來，師老兵疲，什麼也沒被改變，不過他倒是升了好幾級的官。
好大喜功的主管還有一個特色，就是喜歡將功勞往自己攬。什麼「變革大師」、「某某產業教父」等等，這些稱號有的是自封的，有的是新聞媒體編的，但他一點都不會覺得有什麼不好意思，也許他真的有這些本事，但他欠缺的就是謙虛與自省。作為他的部屬，唯一要做的事就是學會韋小寶拍馬屁的本事，想一個「鳥生魚湯，壽與天齊」的口號。
四、孤芳自賞型主管
不錯，有的主管很懂得自省，但是省來省去還是自己對。他的口頭禪是：「我不需要和別人比較。」
孤芳自賞型的主管在組織中自視甚高，他與所有的人群保持距離。相對的，他也得不到組織的奧援。作為他的部屬，一切都要靠自己，你得不到他的支持，也因為他的潔身自好，得不到其他部門的支持，更不要談什麼升官發財了。
五、遇事不決型主管
有的主管事事要求周延，與其他部門協調再三，表面上是尊重其他部門的意見，但其實是不願負責任，明明是自己許可權可以決行的，還要送給上級批示。有沒有這種主管呢？在國營單位、公家機關很多。
遇事不決的主管內心是害怕衝突的，他不願意因為一個決策沒有考慮周延得罪到其他的人或妨害了某些的利益，因此，他要部屬簽意見，但自己卻不做決定，讓所有的東西書面化，但自己不做決定，以免日後留下紀錄或證據。寧可不做，不願做錯。當他的部屬很辛苦，要嘛你替他扛責任，要嘛你要去協調，一件很簡單的事也要花上十天半個月的。
六、朝令夕改型主管
有的主管精力充沛、創意十足，但是一件事很少只有一個意見，而是很多的想法，以致於發出去的命令常常要收回來，重新再發。他不認為有什麼不對，因為「不對就改」就是對的。儘管如此，改來改去，卻暴露出他的思慮不夠周密。
最頭痛的是部屬，經常要為主管的改變收拾善後。這樣的主管缺乏耐心，一件事情通常沒有等到結果就會改變，因為想法系於他的一念之間，你說他不對嗎？有時候他是對的，因為他的直覺正確；如果他的直覺是錯的，由於他改變的很快，他總會試到對的。但，你跟他做事很辛苦，也缺乏成就感。
七、照章辦事型主管
太過變通不好，不知道變通也不好。有的主管依法辦事，政策、法令、規章、程式等一板一眼，沒有依據就不能通過。如果規則清楚、嚴謹還好，你可以按照規則說服他；但大部分的規則都是需要人解釋與執行的，你遇到照章辦事的主管，就只能按照狹義、最基本的解釋，不能任意擴張，這樣的主管有時還不如電腦。
照章辦事在大機構與老機構比較多，長年累積的習慣，使得這樣的主管因循舊例就可以獲得升遷，因此會特別的依賴規則。在他們的內心中也比較偏向尊重傳統，包括職位尊卑、年資深淺。但遊戲規則一改變，他們往往就會拏出舊的規則出來抗拒，作為他們的部屬只有熟悉這些規則，才能與他們好好相處。如果你還年輕，有理想、有沖勁，在這樣的主管下工作，的確是會感到鬱悶。
八、特立獨行型主管
有一類主管是組織的另類，他們喜歡打破遊戲規則、另闢蹊徑。你會驚訝他們的開創力，但你也會因為當遊戲規則打破後，不知要如何收拾殘局。作為他們的部屬，可能也會因為他們的特立獨行而受到不同的待遇。
特立獨行有的是創造者，有的是破壞者。他們當主管如果沒有上面充分的支援，恐怕很快的就會被其他人排擠，因此，作為他們的部屬要懷著忐忑不安的心情，隨時要看老闆的表現，做好大起大落的準備。如果你的心臟沒有這樣的承受力，這樣的主管對你就是一種折磨。
以上八種主管其實就是我們當主管的魔鏡，不要只問你想得到的答案，而是誠實的問它，我相信它會回答你正確的答案。
我要快樂工作！
我要快樂工作！(Web Only)
EMBA雜誌編輯部／文
「我要快樂！」阿妹的歌聲唱出了許多工作者的心情。
法國電信公司（France Telecom）從去年初至今，已經有二十四位員工因為跟工作相關的原因自殺身亡，引起法國全國的關注。由於法國電信正在經歷國營轉民營的陣痛期，在去年公司的員工調查中，有三分之二的員工表示自己的工作壓力太大，另外六分之一則是覺得工作很苦悶。
越過大西洋，工作者一樣不快樂。美國勞工部的統計資料顯示，去年跟工作相關的自殺案件，比前年增加了二八％。而且，自殺只是因為工作所引起的不快樂中，最極端的表現方式，還有更多的民眾對於自己的工作不滿。
美國顧問公司DDI最近完成的一項問卷調查，有高達一半以上的受訪者，形容自己的工作既無趣又沒有什麼升遷機會。如此回答的人當中，有一半表示，只要景氣一好轉，他們立刻就會開始找其他工作。
經濟學人雜誌（Economist）分析，現在有這麼多人工作得不快樂，最大的原因是不景氣，大環境不佳使得員工充滿了焦慮。
其次，工作者有不斷提高工作表現的龐大壓力。有大型連鎖零售商運用電腦軟體，錙銖必較地計算出每名店員結帳刷商品時一個要幾秒的時間，也有日本商店監視店員平均多久對顧客微笑一次，看看夠不夠頻繁。公司要求員工百分之百投入奉獻，然而一遇到問題卻直接裁員，難怪員工工作時提不起勁。
來源：EMBA網站（2009年10月）
本文網址：http://www.emba.com.tw/ShowArticleCon.asp?artid=7494
EMBA雜誌編輯部／文
「我要快樂！」阿妹的歌聲唱出了許多工作者的心情。
法國電信公司（France Telecom）從去年初至今，已經有二十四位員工因為跟工作相關的原因自殺身亡，引起法國全國的關注。由於法國電信正在經歷國營轉民營的陣痛期，在去年公司的員工調查中，有三分之二的員工表示自己的工作壓力太大，另外六分之一則是覺得工作很苦悶。
越過大西洋，工作者一樣不快樂。美國勞工部的統計資料顯示，去年跟工作相關的自殺案件，比前年增加了二八％。而且，自殺只是因為工作所引起的不快樂中，最極端的表現方式，還有更多的民眾對於自己的工作不滿。
美國顧問公司DDI最近完成的一項問卷調查，有高達一半以上的受訪者，形容自己的工作既無趣又沒有什麼升遷機會。如此回答的人當中，有一半表示，只要景氣一好轉，他們立刻就會開始找其他工作。
經濟學人雜誌（Economist）分析，現在有這麼多人工作得不快樂，最大的原因是不景氣，大環境不佳使得員工充滿了焦慮。
其次，工作者有不斷提高工作表現的龐大壓力。有大型連鎖零售商運用電腦軟體，錙銖必較地計算出每名店員結帳刷商品時一個要幾秒的時間，也有日本商店監視店員平均多久對顧客微笑一次，看看夠不夠頻繁。公司要求員工百分之百投入奉獻，然而一遇到問題卻直接裁員，難怪員工工作時提不起勁。
來源：EMBA網站（2009年10月）
本文網址：http://www.emba.com.tw/ShowArticleCon.asp?artid=7494
給我公平，其餘免談
給我公平，其餘免談
EMBA雜誌編輯部／文
要擁有良好的合作關係，一個必要條件是，雙方要覺得公平。只有這樣，雙方才會願意努力付出，達成共同目標。否則，即使外人認為公平，當事人也可能計較付出與所得不均，而有了心結，合作必將失敗收場。
最近出版的「兩人力量」（Power of 2）一書中，作者瓦格那（Rodd Wagner）和慕勒（Gale Muller）指出，南美捲尾猴對不公平待遇反應激烈，他們會拒絕進食和丟擲食物、石塊，這些不理性行為對自己根本沒有好處。這種「反抗不公平」、「分配正義」，其實說白了就是稚齡兒童也會斤斤計較的公平性。合作關係一旦出現不公平的事實或感覺，往往造成兩敗俱傷。
作者指出，合作雙方難免會互相比較報酬，尤其是在剛開始合作的階段。因此，如果你在組織裡沒有正式權力，無法確保合作夥伴得到適當的酬勞、升遷或表揚，至少也應該盡力確保對方獲得公平的一份；換句話說，他獲得的報酬不應該比你遜色。
雙方認為關係公平時，往往視為理所當然；可是只要有一方開始覺得不公平，就足以摧毀兩人的合作成果。到頭來，攸關夥伴關係成敗的不是聰明或邏輯，而是公平；合作雙方的情緒反應不是驅使兩人公平互動，就是完全拒絕互動。
根據最近蓋洛普組織（Gallup）的研究，成功的兩人夥伴關係必須具備以下八項要素：
1.強項互補。每個人都有弱點和盲點，足以阻礙目標的達成。搭擋合作最好的理由之一，就是互相截長補短，如此一來更有希望完成任務。
2.共同使命。合作關係失敗的根本原因，往往是兩人追求不同的目標。假使合作的兩人目標一致，而且追求的企圖心夠強盛，就會願意犧牲個人利益，以求完成共同使命。
3.公平。人類生來就有追求公平的本能，既然是根深柢固的需求，也難怪公平是良好合作關係的必要元素。
4.信任。與他人合作意謂承擔風險，除非你信任夥伴一定會盡力而為，否則你怎麼肯賣命？所以如果缺少信任基礎，還不如一個人獨力作業罷了。
5.接納。我們都透過自己的框框看世界，與他人合作時必定會產生摩擦。除非兩人都學會接納彼此互異的特質，否則將難以避免發生衝突。
6.寬恕。人都不完美，都會犯錯，因此我們需要心懷寬恕，以免出自非友即敵本能的復仇動機，凌駕了原先搭檔合夥的理由，以致扼殺了這段合作情誼。
7.溝通。在剛建立夥伴關係的初期，溝通有助於防止誤會，等到進入後面的合作階段，持續不斷提供資訊，可以使雙方同步掌握情況，讓合作更有效率。
8.不營私。最佳夥伴關係中，當事人對自己利益的關切，會自然轉變成關注合作夥伴是否成功。如果對方也有成就，你就會感到滿足。這是合作的最高境界。研究中，表示擁有如此合作關係的受訪者表示，這種關係替他們的生命帶來十分圓滿的感受。
來源：EMBA雜誌第279期（2009年11月出版）
EMBA雜誌編輯部／文
要擁有良好的合作關係，一個必要條件是，雙方要覺得公平。只有這樣，雙方才會願意努力付出，達成共同目標。否則，即使外人認為公平，當事人也可能計較付出與所得不均，而有了心結，合作必將失敗收場。
最近出版的「兩人力量」（Power of 2）一書中，作者瓦格那（Rodd Wagner）和慕勒（Gale Muller）指出，南美捲尾猴對不公平待遇反應激烈，他們會拒絕進食和丟擲食物、石塊，這些不理性行為對自己根本沒有好處。這種「反抗不公平」、「分配正義」，其實說白了就是稚齡兒童也會斤斤計較的公平性。合作關係一旦出現不公平的事實或感覺，往往造成兩敗俱傷。
作者指出，合作雙方難免會互相比較報酬，尤其是在剛開始合作的階段。因此，如果你在組織裡沒有正式權力，無法確保合作夥伴得到適當的酬勞、升遷或表揚，至少也應該盡力確保對方獲得公平的一份；換句話說，他獲得的報酬不應該比你遜色。
雙方認為關係公平時，往往視為理所當然；可是只要有一方開始覺得不公平，就足以摧毀兩人的合作成果。到頭來，攸關夥伴關係成敗的不是聰明或邏輯，而是公平；合作雙方的情緒反應不是驅使兩人公平互動，就是完全拒絕互動。
根據最近蓋洛普組織（Gallup）的研究，成功的兩人夥伴關係必須具備以下八項要素：
1.強項互補。每個人都有弱點和盲點，足以阻礙目標的達成。搭擋合作最好的理由之一，就是互相截長補短，如此一來更有希望完成任務。
2.共同使命。合作關係失敗的根本原因，往往是兩人追求不同的目標。假使合作的兩人目標一致，而且追求的企圖心夠強盛，就會願意犧牲個人利益，以求完成共同使命。
3.公平。人類生來就有追求公平的本能，既然是根深柢固的需求，也難怪公平是良好合作關係的必要元素。
4.信任。與他人合作意謂承擔風險，除非你信任夥伴一定會盡力而為，否則你怎麼肯賣命？所以如果缺少信任基礎，還不如一個人獨力作業罷了。
5.接納。我們都透過自己的框框看世界，與他人合作時必定會產生摩擦。除非兩人都學會接納彼此互異的特質，否則將難以避免發生衝突。
6.寬恕。人都不完美，都會犯錯，因此我們需要心懷寬恕，以免出自非友即敵本能的復仇動機，凌駕了原先搭檔合夥的理由，以致扼殺了這段合作情誼。
7.溝通。在剛建立夥伴關係的初期，溝通有助於防止誤會，等到進入後面的合作階段，持續不斷提供資訊，可以使雙方同步掌握情況，讓合作更有效率。
8.不營私。最佳夥伴關係中，當事人對自己利益的關切，會自然轉變成關注合作夥伴是否成功。如果對方也有成就，你就會感到滿足。這是合作的最高境界。研究中，表示擁有如此合作關係的受訪者表示，這種關係替他們的生命帶來十分圓滿的感受。
來源：EMBA雜誌第279期（2009年11月出版）
影子投資組合（shadow portfolio）
影子投資組合（shadow portfolio）
企業透過外包努力降低成本時，應該要記得自己對外包單位的設施也負有間接責任。在這些地點的工作人員，可能不是公司的正式員工，他們的生產力，卻大幅取決於設施的地點和配置。此外，如果工作場所的衛生和安全未達標準，公司可能會受到利害關係人維權行動（stakeholders activism）的影響，甚至吃上官司。把許多功能外包的企業，比方說花旗集團（Citigroup）和耐吉公司（Nike），都發現他們大量持有「實質而非法定」（de facto）的房地產投資組合，需要熟練地管理，就像管理直接持有的房地產一樣。
不連續的時代（age of discontinuity）
杜拉克稱現代為「不連續的時代」（age of discontinuity），在這個年代裡，企業家如果願意走在社會變遷之前，就能發現創造或改造組織的重大機會。杜拉克說，預測未來的最好方式，是創造未來；不連續造成社會出現空隙，這些空隙可用創意來填補。注意，他強調的是社會，不是市場：他覺得，創新者應該要能察覺，在市場研究中還未看到的未滿足需求。
光環效應（halo effect）
產品的功能也許變化不大，個人服務卻可能差異甚大。你可以考慮將大宗商品和可靠、一致、高品質的服務相結合，進一步擴大銷售組合的差異性。如果你的產品品牌廣受信賴，未經考驗的服務部分也會受惠於「光環效應」。蘋果、全錄和IBM等公司，都結合訓練有素的服務團隊與產品組合，充分運用並改善本身的品牌可性度。一旦你確定了可行的混合銷售組合，可考慮投資在品牌或次品牌，以善用光環效應。你還應該投資推動品牌，以增進產品和服務間的連結，提高公司的可信度。
混合解決方案（hybrid solution）
結合產品和服務的創新銷售組合，透過提供客戶優越的價值，的確能協助公司吸引新客戶，並提高現有客戶的需求。目前，這類銷售組合已經很常見，例如蘋果公司（iPod 的產品，結合了 iTunes 的音樂服務）或全錄公司（影印機和印表機，搭配維修服務或客戶支援服務）。對許多公司而言，混合解決方案刺激了業務成長，還能協助扭轉市場占有率或利潤下滑的困境。
企業透過外包努力降低成本時，應該要記得自己對外包單位的設施也負有間接責任。在這些地點的工作人員，可能不是公司的正式員工，他們的生產力，卻大幅取決於設施的地點和配置。此外，如果工作場所的衛生和安全未達標準，公司可能會受到利害關係人維權行動（stakeholders activism）的影響，甚至吃上官司。把許多功能外包的企業，比方說花旗集團（Citigroup）和耐吉公司（Nike），都發現他們大量持有「實質而非法定」（de facto）的房地產投資組合，需要熟練地管理，就像管理直接持有的房地產一樣。
不連續的時代（age of discontinuity）
杜拉克稱現代為「不連續的時代」（age of discontinuity），在這個年代裡，企業家如果願意走在社會變遷之前，就能發現創造或改造組織的重大機會。杜拉克說，預測未來的最好方式，是創造未來；不連續造成社會出現空隙，這些空隙可用創意來填補。注意，他強調的是社會，不是市場：他覺得，創新者應該要能察覺，在市場研究中還未看到的未滿足需求。
光環效應（halo effect）
產品的功能也許變化不大，個人服務卻可能差異甚大。你可以考慮將大宗商品和可靠、一致、高品質的服務相結合，進一步擴大銷售組合的差異性。如果你的產品品牌廣受信賴，未經考驗的服務部分也會受惠於「光環效應」。蘋果、全錄和IBM等公司，都結合訓練有素的服務團隊與產品組合，充分運用並改善本身的品牌可性度。一旦你確定了可行的混合銷售組合，可考慮投資在品牌或次品牌，以善用光環效應。你還應該投資推動品牌，以增進產品和服務間的連結，提高公司的可信度。
混合解決方案（hybrid solution）
結合產品和服務的創新銷售組合，透過提供客戶優越的價值，的確能協助公司吸引新客戶，並提高現有客戶的需求。目前，這類銷售組合已經很常見，例如蘋果公司（iPod 的產品，結合了 iTunes 的音樂服務）或全錄公司（影印機和印表機，搭配維修服務或客戶支援服務）。對許多公司而言，混合解決方案刺激了業務成長，還能協助扭轉市場占有率或利潤下滑的困境。
Power Seller》發揮介面小巧思，對面網友看過來
Power Seller》發揮介面小巧思，對面網友看過來
網頁就是店面
實體世界開設一家店的裝修費用動輒百萬元，店家願意投資的原因在於品牌形象。而提供網友第一眼印象的網路賣場視覺介面，則如同實體店的門面一般，是傳遞品牌概念的首要關鍵。
不論是大膽用色、復刻美式風格的威秀影城，還是用大地元素強調溫馨暖意的星巴克，抑或是使用暖色調營造樂活慢食態度的摩斯漢堡，每間店舖動輒百萬的裝修費用，為的就是讓消費者第一眼能感受到品牌概念及氣氛，願意停下腳步多看兩眼，甚至日後回想還能記得那股氣息。
在實體也好，在虛擬也是，行銷術不外乎新鮮感，另外越重視細節越能增加質感，甚至直接打動人心下單購買。相對於實體店面，網路商店雖然少了空間的向度，但仍可以透過視覺介面的設計，抓住網友的注意力，並且快速傳達品牌概念。
線設計，決定交易程度
根據資策會ＭＩＣ二○○八年線上購物趨勢報告指出，網友認為購物網站需要改進的地方，前十名之中，與介面設計相關的就占了四項，有平均高達四三％的網友認為有待加強。其中包括：介面容易找到需要的商品、網站容易瀏覽、改善視覺效果、增加影音展示說明。此四個弱項又可再進一步區分成兩大類，前兩項屬於網路賣場動線，後兩項則攸關視覺魅力。
以賣場動線來說，目前主流設計為兩欄式呈現，產品分類放置在左側邊欄，基本上已成為大眾網友的使用習慣。若是賣家採用「奇兵策略」，則需要更多的動線引導提示，或是更貼近使用者的直覺規劃。
除此之外，使用關鍵字搜尋也是重要的網路行為，當有買家抱怨找不到需要的商品時，店長就需要重新檢視各個商品標題和標籤（tag）是不是貼切吻合。
視覺魅力方面，就得靠美術與攝影來營造。長期經營電子商務網站的網勁科技執行長游士逸，對台灣網路商店的介面力表示讚許，「台灣賣家多數在開店平台上架設賣場，機制完全相同，卻還可以各自展現介面力，是不簡單的。」
攸關視覺的賣場設計費用，整體形象設計多則幾十萬元，少則只設計賣場商標、簡介的千元價碼，但不論費用多寡，足以傳遞品牌性格的視覺小巧思，才是畫龍點睛之處。樂天市場台灣市場業務本部長吉田直哉表示，好的介面設計可精確地傳達出店家的熱情，讓原本網頁冰冷的互動，增加親切感。
利用虛擬人物做溝通行銷就是一種點睛妙法。實體世界有統一超商Open小將，創造一年新台幣十億元的「角色經濟」，可見台灣消費者對於可愛風公仔的好感度與消費能力。
介面精采，忘了價錢
台灣自創的保養品牌「艾莎古薩」就走Ｑ版公仔行銷，三個虛擬人物用逗趣的圖示介紹產品，不但成為網頁令人注目的焦點，小公仔甚至還有潛力發展出另一條新的產品線。
另外還有一種點睛妙法，就是情境式地營造賣場氣氛。在今年《數位時代》舉辦的「人氣賣家一百強」評選中，拿下專家評審獎最高分的海鮮市集，成立不過一年，能夠擄獲評審的關鍵，就在於從拍照到圖片文案，處理手法都相當細緻。「圖文並茂的精采文案，能讓買家忘了價錢，」前露天拍賣營運長葉奇鑫觀察。
販售冷凍料理包的「好煮藝義大利麵」，整體賣場以「餐廳」的概念打造，將料理包變成一道道剛從廚房端出來的美味餐點。「當網友對賣場設計的精緻細節感到有興趣時，品牌記憶點將由此而生，」好煮藝創辦人高博學指出。
結合影音，則是下一個極被看好的應用。「好的賣家要把commercial（商務）做成content（內容），」網勁科技執行長游士逸表示，在美國曾看過一個數位電視頻道，讓素人提供影片，其中一位女品酒師每支影片介紹一隻酒，她試喝完會評論酒味，最後再請有興趣的人到她的網路賣場購物，將賣東西的過程變成讓人欣賞或吸收新知的內容，影音行銷發揮效果。
目前台灣網路專職賣家粗略估計約有一萬多人，加上許多賣家批貨管道大同小異，要在產品上做出差異化，相對難度很高。當消費者透過搜尋找到商品後，介面的第一印象，往往是決定是否繼續交易行為的關鍵，多花一點點心思在介面的經營上，將會達到意想不到的行銷效果。
網頁就是店面
實體世界開設一家店的裝修費用動輒百萬元，店家願意投資的原因在於品牌形象。而提供網友第一眼印象的網路賣場視覺介面，則如同實體店的門面一般，是傳遞品牌概念的首要關鍵。
不論是大膽用色、復刻美式風格的威秀影城，還是用大地元素強調溫馨暖意的星巴克，抑或是使用暖色調營造樂活慢食態度的摩斯漢堡，每間店舖動輒百萬的裝修費用，為的就是讓消費者第一眼能感受到品牌概念及氣氛，願意停下腳步多看兩眼，甚至日後回想還能記得那股氣息。
在實體也好，在虛擬也是，行銷術不外乎新鮮感，另外越重視細節越能增加質感，甚至直接打動人心下單購買。相對於實體店面，網路商店雖然少了空間的向度，但仍可以透過視覺介面的設計，抓住網友的注意力，並且快速傳達品牌概念。
線設計，決定交易程度
根據資策會ＭＩＣ二○○八年線上購物趨勢報告指出，網友認為購物網站需要改進的地方，前十名之中，與介面設計相關的就占了四項，有平均高達四三％的網友認為有待加強。其中包括：介面容易找到需要的商品、網站容易瀏覽、改善視覺效果、增加影音展示說明。此四個弱項又可再進一步區分成兩大類，前兩項屬於網路賣場動線，後兩項則攸關視覺魅力。
以賣場動線來說，目前主流設計為兩欄式呈現，產品分類放置在左側邊欄，基本上已成為大眾網友的使用習慣。若是賣家採用「奇兵策略」，則需要更多的動線引導提示，或是更貼近使用者的直覺規劃。
除此之外，使用關鍵字搜尋也是重要的網路行為，當有買家抱怨找不到需要的商品時，店長就需要重新檢視各個商品標題和標籤（tag）是不是貼切吻合。
視覺魅力方面，就得靠美術與攝影來營造。長期經營電子商務網站的網勁科技執行長游士逸，對台灣網路商店的介面力表示讚許，「台灣賣家多數在開店平台上架設賣場，機制完全相同，卻還可以各自展現介面力，是不簡單的。」
攸關視覺的賣場設計費用，整體形象設計多則幾十萬元，少則只設計賣場商標、簡介的千元價碼，但不論費用多寡，足以傳遞品牌性格的視覺小巧思，才是畫龍點睛之處。樂天市場台灣市場業務本部長吉田直哉表示，好的介面設計可精確地傳達出店家的熱情，讓原本網頁冰冷的互動，增加親切感。
利用虛擬人物做溝通行銷就是一種點睛妙法。實體世界有統一超商Open小將，創造一年新台幣十億元的「角色經濟」，可見台灣消費者對於可愛風公仔的好感度與消費能力。
介面精采，忘了價錢
台灣自創的保養品牌「艾莎古薩」就走Ｑ版公仔行銷，三個虛擬人物用逗趣的圖示介紹產品，不但成為網頁令人注目的焦點，小公仔甚至還有潛力發展出另一條新的產品線。
另外還有一種點睛妙法，就是情境式地營造賣場氣氛。在今年《數位時代》舉辦的「人氣賣家一百強」評選中，拿下專家評審獎最高分的海鮮市集，成立不過一年，能夠擄獲評審的關鍵，就在於從拍照到圖片文案，處理手法都相當細緻。「圖文並茂的精采文案，能讓買家忘了價錢，」前露天拍賣營運長葉奇鑫觀察。
販售冷凍料理包的「好煮藝義大利麵」，整體賣場以「餐廳」的概念打造，將料理包變成一道道剛從廚房端出來的美味餐點。「當網友對賣場設計的精緻細節感到有興趣時，品牌記憶點將由此而生，」好煮藝創辦人高博學指出。
結合影音，則是下一個極被看好的應用。「好的賣家要把commercial（商務）做成content（內容），」網勁科技執行長游士逸表示，在美國曾看過一個數位電視頻道，讓素人提供影片，其中一位女品酒師每支影片介紹一隻酒，她試喝完會評論酒味，最後再請有興趣的人到她的網路賣場購物，將賣東西的過程變成讓人欣賞或吸收新知的內容，影音行銷發揮效果。
目前台灣網路專職賣家粗略估計約有一萬多人，加上許多賣家批貨管道大同小異，要在產品上做出差異化，相對難度很高。當消費者透過搜尋找到商品後，介面的第一印象，往往是決定是否繼續交易行為的關鍵，多花一點點心思在介面的經營上，將會達到意想不到的行銷效果。
網路時代的奧客真商機
網路時代的奧客真商機
文／伊魯秀一，EOLembrain東方快線研究總監
現代社會雖然國王已少，但在消費購物時當王的機會則處處可見，為了吸引消費者前往消費，服務業者紛紛努力打造不同皇宮寶座，並以「以客為尊」、「顧客至上」的態度款待前來消費的人。
或許商品已夠好，消費者卻覺少了點味；或許人員服務品質可稱精，消費者卻總嫌不夠緻；或許電腦系統都已設定好，但仍現疏漏狀況。雖然平時訓練有素，服務人員仍難脫離為人的侷限，偶有疏失閃神時刻，對此層出不窮的疏漏，雖然現代消費者未真的握有國王皇后的「權力」，卻握有最貨真價實的「錢力」，可以讓不符期望的業者消失。
根據東方快線所進行的調查，除一般數據結果，在整合消費者所舉列的真實不愉快購物經驗後，乃歸納出以下容易導致現代消費者消費購物時心情不悅或不滿的狀況或情境。
消費者去逛街不一定是為了要買東西，多數反而只是單純無目的地瀏覽，此時心情會較悠閒，但人的身體有空間防衛熱區，對於主動靠近雷達熱區太近會自然地產生防衛警戒，特別是身處陌生環境。人在消費購物時同樣也有防衛熱區，因而當消費者才上門就被服務人員給盯上催賣或介紹商品（如：百貨公司），對此突然侵入反而容易引人生氣。
1.好奇之念被懸空腰斬：
人有好奇心，對於感興趣的消費訊息或喜歡的商品，總想趨前一探究竟，或能真實觸摸一番更佳，消費者一旦產生行動前往一探後，若結果未如預期、未能一睹想看的商品、未能獲得想要的優惠，易讓消費者心生不悅。這一類常見狀況如賣場的商品缺貨未補、商品品質不佳／瑕疵、購物贈品／好禮送完，或再如購物網站商品圖片與實際落差太大等，都易讓消費者質疑商家的送禮誠意，而心生不悅。
2.把玩之心被急速冷凍：
人心傾向趨近溫暖之物，或喜歡處在溫馨的空間。消費購物時，對於不夠溫馨的空間、不貼心的語言（如：制止性或強迫性用語）、不友善或敷衍了事的表情，都容易抑止消費者對商品的渴求或慾望。這一類常見的有服務人員對消費者給予不當的回應或制止，或是不夠貼心主動解決消費的渴望（如：禁止消費者找／碰／摸物品、服務態度不佳、未主動解決消費者特殊需求等）。
3.即享之渴被延遲懸浮：
黑暗容易令人失去方向感、產生不確定感，更無心享受美食精品。消費者挑到喜歡的商品後，總希望能盡快享用，若受迫突發狀況，讓時間進入到黑暗不明狀態，容易讓人心缺乏安全感或焦躁不安，而產生不滿情緒。這類情況常見於賣場結帳速度過慢、沒有主動告知送貨／到貨時間，或再如餐廳好菜佳餚久久未上桌，此時即使再好的商品或再美味的餐點，恐怕都難讓等太久的顧客品味餐點或商品的好，心情更難有快樂愉悅。
4.好康之惠被輕疏忽視：
好康優惠沒人不想要，消費者更希望店家能主動告知好康，消費者若知道自己未被業者納入同享好康優惠之列，易聯想業者是故意忽視消費者權益而心生不悅。又消費者多希望花最少錢買到想要的商品，若發現價格與原先預期有差異或落差（如：標價與售價不符、該折扣卻沒折算、售標與最終刷出價格不符），即使只是區區1元之別，都會被消費者記在心裡頭，且視之為誠信不佳，或有故意坑消費者的嫌疑。
■服務不能只當服「務」，更當要服「心」
人的欲望從不停止滋生繁衍，人類的消費購物更不會消失，但未來消費者自主意識愈高，對商品和服務品質也只會愈見挑剔，批評更不會少，只是對於批評或不滿，並非人人都會立即直接向業者反應，有許多人甚至根本懶得向業者提出或反應，直接就當成拒絕往來名單之列，畢竟可選擇去消費購物的商店可多的是。
此時，對於會即時反應或打客訴的人，服務業者或相關服務從業人員，恐怕還真要將他們當王稱后的以跪謝感激之情來耐心傾聽抱怨及批評聖旨，雖然他們面惡臉凶，但畢竟他們並不吝於點出服務業者沒留意到的細節，或未臻完美的步驟，同時多數人不只心留再度回來消費購物之意，他們的整體收入也較高，消費金額潛力更大。若是業者能以他們的批評做為再精緻服務品質的動力，進而扭轉服務只留在服「務（物）」業，更能朝向精緻且貼心的服「心」業發展，當能在競爭將愈加激烈的未來環境裡，永保優勢。
【更多精彩內容，請見《大師輕鬆讀》356期〈專業服務5大吸客利器〉】
文／伊魯秀一，EOLembrain東方快線研究總監
現代社會雖然國王已少，但在消費購物時當王的機會則處處可見，為了吸引消費者前往消費，服務業者紛紛努力打造不同皇宮寶座，並以「以客為尊」、「顧客至上」的態度款待前來消費的人。
或許商品已夠好，消費者卻覺少了點味；或許人員服務品質可稱精，消費者卻總嫌不夠緻；或許電腦系統都已設定好，但仍現疏漏狀況。雖然平時訓練有素，服務人員仍難脫離為人的侷限，偶有疏失閃神時刻，對此層出不窮的疏漏，雖然現代消費者未真的握有國王皇后的「權力」，卻握有最貨真價實的「錢力」，可以讓不符期望的業者消失。
根據東方快線所進行的調查，除一般數據結果，在整合消費者所舉列的真實不愉快購物經驗後，乃歸納出以下容易導致現代消費者消費購物時心情不悅或不滿的狀況或情境。
消費者去逛街不一定是為了要買東西，多數反而只是單純無目的地瀏覽，此時心情會較悠閒，但人的身體有空間防衛熱區，對於主動靠近雷達熱區太近會自然地產生防衛警戒，特別是身處陌生環境。人在消費購物時同樣也有防衛熱區，因而當消費者才上門就被服務人員給盯上催賣或介紹商品（如：百貨公司），對此突然侵入反而容易引人生氣。
1.好奇之念被懸空腰斬：
人有好奇心，對於感興趣的消費訊息或喜歡的商品，總想趨前一探究竟，或能真實觸摸一番更佳，消費者一旦產生行動前往一探後，若結果未如預期、未能一睹想看的商品、未能獲得想要的優惠，易讓消費者心生不悅。這一類常見狀況如賣場的商品缺貨未補、商品品質不佳／瑕疵、購物贈品／好禮送完，或再如購物網站商品圖片與實際落差太大等，都易讓消費者質疑商家的送禮誠意，而心生不悅。
2.把玩之心被急速冷凍：
人心傾向趨近溫暖之物，或喜歡處在溫馨的空間。消費購物時，對於不夠溫馨的空間、不貼心的語言（如：制止性或強迫性用語）、不友善或敷衍了事的表情，都容易抑止消費者對商品的渴求或慾望。這一類常見的有服務人員對消費者給予不當的回應或制止，或是不夠貼心主動解決消費的渴望（如：禁止消費者找／碰／摸物品、服務態度不佳、未主動解決消費者特殊需求等）。
3.即享之渴被延遲懸浮：
黑暗容易令人失去方向感、產生不確定感，更無心享受美食精品。消費者挑到喜歡的商品後，總希望能盡快享用，若受迫突發狀況，讓時間進入到黑暗不明狀態，容易讓人心缺乏安全感或焦躁不安，而產生不滿情緒。這類情況常見於賣場結帳速度過慢、沒有主動告知送貨／到貨時間，或再如餐廳好菜佳餚久久未上桌，此時即使再好的商品或再美味的餐點，恐怕都難讓等太久的顧客品味餐點或商品的好，心情更難有快樂愉悅。
4.好康之惠被輕疏忽視：
好康優惠沒人不想要，消費者更希望店家能主動告知好康，消費者若知道自己未被業者納入同享好康優惠之列，易聯想業者是故意忽視消費者權益而心生不悅。又消費者多希望花最少錢買到想要的商品，若發現價格與原先預期有差異或落差（如：標價與售價不符、該折扣卻沒折算、售標與最終刷出價格不符），即使只是區區1元之別，都會被消費者記在心裡頭，且視之為誠信不佳，或有故意坑消費者的嫌疑。
■服務不能只當服「務」，更當要服「心」
人的欲望從不停止滋生繁衍，人類的消費購物更不會消失，但未來消費者自主意識愈高，對商品和服務品質也只會愈見挑剔，批評更不會少，只是對於批評或不滿，並非人人都會立即直接向業者反應，有許多人甚至根本懶得向業者提出或反應，直接就當成拒絕往來名單之列，畢竟可選擇去消費購物的商店可多的是。
此時，對於會即時反應或打客訴的人，服務業者或相關服務從業人員，恐怕還真要將他們當王稱后的以跪謝感激之情來耐心傾聽抱怨及批評聖旨，雖然他們面惡臉凶，但畢竟他們並不吝於點出服務業者沒留意到的細節，或未臻完美的步驟，同時多數人不只心留再度回來消費購物之意，他們的整體收入也較高，消費金額潛力更大。若是業者能以他們的批評做為再精緻服務品質的動力，進而扭轉服務只留在服「務（物）」業，更能朝向精緻且貼心的服「心」業發展，當能在競爭將愈加激烈的未來環境裡，永保優勢。
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創造源源不絕的忠誠新客戶！
創造源源不絕的忠誠新客戶！
文／麥克‧舒爾茲&約翰‧杜爾Mike Schultz & John Doerr
曾經，專業服務業者光靠客戶回購及推介就可以保持穩定成長，但這樣的光景可能一去不復返了。現在想要成功，必須運用明智而有吸引力的行銷才能讓公司成長。想讓事業得以生存，進而能夠成長到自己所期望的規模，就必須不斷積極為自己的事業創造穩定的新客源。要在當前環境下成功經營，促進專業服務公司成長，尤其必須兼顧下述5大領域：
■領域1－行銷 制訂量身訂做的行銷及成長策略
當你的行銷產生效果，就能替自己的專業服務公司創造出4項令人嚮往的成果：
● 能夠與新的潛在顧客對話、
● 更有機會贏得新客戶、
● 能夠提升客戶平均營收、
● 提高公司在潛在新人才心目中的聲譽。
要達成這4項成果，必須積極擬定行銷計畫，而不是順其自然，因此行銷應該隨時都要做，而不只是在業績走下坡的時候。整個行銷規畫流程可能要花2星期到3個月不等的時間才能完成，視你公司的決策方式及組織架構而定。要有進展，可以嘗試同時進行多個階段，而不是一定要按照時間先後來進行。如果你公司分成多個事業單位，每個單位可能都必須制訂出他們自己所認同的計畫，然後在流程的最後再將一切整合起來。
■領域2－品牌 建立品牌及居市場領導地位的聲譽
擁有市場上的強勢品牌，能夠提升你廣告活動的成效、蒐集到潛在顧客名單，還能讓你更容易訂出高價的收費。卓越的品牌會為你吸引到客戶，並帶給你更大的槓桿效果。因此，建立品牌應該成為你公司行銷的關鍵焦點。要讓事業成長，就要建立品牌。
在建立品牌方面，有一些行銷箴言是不適用於專業服務公司的：
● 不要追求「獨特」或「不同」
● 不要讓自己和市場領導者背道而馳
● 不要嘗試去創造新的服務類型
● 不要想去占有先行者優勢
● 不要嘗試在潛在客戶心目中「獨占」一個詞
● 不要想成為市場龍頭
■領域3－傳播 透過行銷傳播創造知名度
決定品牌所要主張的價值之後，接下來的挑戰就是要用新穎、有吸引力和獨特的方式，向市場宣揚你的理念。所有宣傳作為都應該以吸引和維繫有獲利潛能的客戶為目標，而要做到這點最好的方法，就是成為業界的意見領袖。所有外部宣傳，都要以建立和維持意見領袖的地位為目標。
與其放大量心思在平面設計和廣告文案上，不如讓目標訴求對象可以透過你的行銷訴求，了解到以下4件基本的事情：
1. 我們適合您的經營方式，是您可以運用和合作的理想對象。
2. 我們可以協助您解決問題，還能幫助您開創更光明的未來。
3. 我們了解您真正的需求，而其他公司完全無法明白這點。
4. 我們可以幫助您達成您想完成的目標，因為我們經驗豐富而且成績斐然。
最好能結合所有的行銷訴求，讓公司得以在所服務的明確市場中，建立起意見領袖的地位。實務上來說，意見領袖要向其目標市場宣揚自己的理念，藉此營造出知名度和影響力。如果你能夠成為業界的意見領袖，將會因此得到不少的益處，總之成為業界的意見領袖是明智的做法，這會為事業成功奠下良好基礎，並且提升你行銷方案的成效。要達成這種表現並維持下去，必須能夠持續製作出優質的宣傳素材，並且有效地對市場進行訴求。這會非常辛苦，但相對地也會帶來驚人的回報。
■領域4－名單 蒐集新客戶名單以取代流失的客戶
你公司隨時都會因為各種不同的理由流失客戶，要彌補這些流失的客戶，必須隨時都能源源不絕蒐集到新的名單。你必須建立短期名單（會在不久的將來決定購買的潛在顧客）、長期名單（在條件成熟且時機適當時會購買的潛在顧客），以及被你建立品牌的努力吸引過來一探究竟的潛在顧客。要讓事業成長，就要按部就班、有系統地蒐集名單。
專業服務公司要能源源不絕地持續蒐集到新名單，其實可以歸納成下列3種戰術：
1. 在行銷及銷售活動中提供價值
2. 培養關係以填滿銷售漏斗
3. 持續加強鎖定客戶的能力
■領域5－業務高手 培育極力爭取新生意的業務高手
業務高手能夠為服務公司帶來新客戶及高額收費。他們對於自己的工作抱持熱忱，並且會將一部分熱忱轉移到客戶身上。想要適切並長久地行銷你的公司，培養員工達到業務高手的程度，是絕佳的方法。如果你能夠擁有賣力、熱忱且全心進行銷售的業務高手，你公司就能在他們的努力之下，成長到更高境界。
簡單來說，擴展業務基本上就是要建立關係。在早期，專業服務公司刊登廣告是從來不曾聽說過的事情，甚至是法規所禁止的。現在，各行各業的業務高手都在經營人脈以建立關係，並藉此獲得推介和新生意。想成為業務高手，就要能有效經營人脈，因為這絕對會是你的立足點。
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文／麥克‧舒爾茲&約翰‧杜爾Mike Schultz & John Doerr
曾經，專業服務業者光靠客戶回購及推介就可以保持穩定成長，但這樣的光景可能一去不復返了。現在想要成功，必須運用明智而有吸引力的行銷才能讓公司成長。想讓事業得以生存，進而能夠成長到自己所期望的規模，就必須不斷積極為自己的事業創造穩定的新客源。要在當前環境下成功經營，促進專業服務公司成長，尤其必須兼顧下述5大領域：
■領域1－行銷 制訂量身訂做的行銷及成長策略
當你的行銷產生效果，就能替自己的專業服務公司創造出4項令人嚮往的成果：
● 能夠與新的潛在顧客對話、
● 更有機會贏得新客戶、
● 能夠提升客戶平均營收、
● 提高公司在潛在新人才心目中的聲譽。
要達成這4項成果，必須積極擬定行銷計畫，而不是順其自然，因此行銷應該隨時都要做，而不只是在業績走下坡的時候。整個行銷規畫流程可能要花2星期到3個月不等的時間才能完成，視你公司的決策方式及組織架構而定。要有進展，可以嘗試同時進行多個階段，而不是一定要按照時間先後來進行。如果你公司分成多個事業單位，每個單位可能都必須制訂出他們自己所認同的計畫，然後在流程的最後再將一切整合起來。
■領域2－品牌 建立品牌及居市場領導地位的聲譽
擁有市場上的強勢品牌，能夠提升你廣告活動的成效、蒐集到潛在顧客名單，還能讓你更容易訂出高價的收費。卓越的品牌會為你吸引到客戶，並帶給你更大的槓桿效果。因此，建立品牌應該成為你公司行銷的關鍵焦點。要讓事業成長，就要建立品牌。
在建立品牌方面，有一些行銷箴言是不適用於專業服務公司的：
● 不要追求「獨特」或「不同」
● 不要讓自己和市場領導者背道而馳
● 不要嘗試去創造新的服務類型
● 不要想去占有先行者優勢
● 不要嘗試在潛在客戶心目中「獨占」一個詞
● 不要想成為市場龍頭
■領域3－傳播 透過行銷傳播創造知名度
決定品牌所要主張的價值之後，接下來的挑戰就是要用新穎、有吸引力和獨特的方式，向市場宣揚你的理念。所有宣傳作為都應該以吸引和維繫有獲利潛能的客戶為目標，而要做到這點最好的方法，就是成為業界的意見領袖。所有外部宣傳，都要以建立和維持意見領袖的地位為目標。
與其放大量心思在平面設計和廣告文案上，不如讓目標訴求對象可以透過你的行銷訴求，了解到以下4件基本的事情：
1. 我們適合您的經營方式，是您可以運用和合作的理想對象。
2. 我們可以協助您解決問題，還能幫助您開創更光明的未來。
3. 我們了解您真正的需求，而其他公司完全無法明白這點。
4. 我們可以幫助您達成您想完成的目標，因為我們經驗豐富而且成績斐然。
最好能結合所有的行銷訴求，讓公司得以在所服務的明確市場中，建立起意見領袖的地位。實務上來說，意見領袖要向其目標市場宣揚自己的理念，藉此營造出知名度和影響力。如果你能夠成為業界的意見領袖，將會因此得到不少的益處，總之成為業界的意見領袖是明智的做法，這會為事業成功奠下良好基礎，並且提升你行銷方案的成效。要達成這種表現並維持下去，必須能夠持續製作出優質的宣傳素材，並且有效地對市場進行訴求。這會非常辛苦，但相對地也會帶來驚人的回報。
■領域4－名單 蒐集新客戶名單以取代流失的客戶
你公司隨時都會因為各種不同的理由流失客戶，要彌補這些流失的客戶，必須隨時都能源源不絕蒐集到新的名單。你必須建立短期名單（會在不久的將來決定購買的潛在顧客）、長期名單（在條件成熟且時機適當時會購買的潛在顧客），以及被你建立品牌的努力吸引過來一探究竟的潛在顧客。要讓事業成長，就要按部就班、有系統地蒐集名單。
專業服務公司要能源源不絕地持續蒐集到新名單，其實可以歸納成下列3種戰術：
1. 在行銷及銷售活動中提供價值
2. 培養關係以填滿銷售漏斗
3. 持續加強鎖定客戶的能力
■領域5－業務高手 培育極力爭取新生意的業務高手
業務高手能夠為服務公司帶來新客戶及高額收費。他們對於自己的工作抱持熱忱，並且會將一部分熱忱轉移到客戶身上。想要適切並長久地行銷你的公司，培養員工達到業務高手的程度，是絕佳的方法。如果你能夠擁有賣力、熱忱且全心進行銷售的業務高手，你公司就能在他們的努力之下，成長到更高境界。
簡單來說，擴展業務基本上就是要建立關係。在早期，專業服務公司刊登廣告是從來不曾聽說過的事情，甚至是法規所禁止的。現在，各行各業的業務高手都在經營人脈以建立關係，並藉此獲得推介和新生意。想成為業務高手，就要能有效經營人脈，因為這絕對會是你的立足點。
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組織與領導
組織與領導
在人類的歷史上，以組織達成特定目標可說是一大創新。人類很早就知道以組織來共同完成一些工作，部落、氏族在史前時代就已經存在，軍隊則是較大型的組織。通常組織的領導者會決定組織的方向和成效，甚至關係著組織的存亡，隨著歷史發展，藉由城邦和國家的成立，組織變得更為龐大而複雜。
企業組織
企業是近代人類在組織上的創新，以經濟利益為目標，把願景轉化為流程、工作，並組織資源和人才來實現理想。現在企業的型態，是歷經了四、五百年的時間才逐漸發展成功。在更早的人類史上，確實也有從事生產和買賣的組織，但並不是用股份公司的型態；在中古世紀，西歐出現由商人和工匠組成的自由城市，擺脫了封建制度的束縛，出現了議會和民主，因而促成公司的出現和地位。這要歸功於西方公民城市與統治者所形成的共生制度，他們體認到受法律保障的企業才能真正創造社會財富，在企業願意付稅和創造工作機會的前提下，統治者也願意給予企業更多的自主權，因此率先以法律保障公司的法人地位，公司才能免於政治的壓制。
法律的保障使西方商人能建立有效率的組織，將資源投入各種事業，創造輝煌的成果，並且建立了工業革命的基礎。不過，大多數的企業跟人一樣，有生老病死的階段，只有很少數的企業可以存活百年以上，即使法律已經給予企業生存的許多保障，企業連要生存超過五十年都很不容易。
荷蘭的殼牌石油公司曾經在1970年代做過一個大規模研究，發現企業的平均壽命只有十二年，即使列名財星五百大的公司，平均壽命也只有四十年。拿《財星》雜誌1967年和1997年的最大公司名單來做比較，可以發現大企業能夠占據市場領導地位的時間十分短暫，在1967年的五十大公司名單中，只有不到一半仍列名1997年的一百大公司。
有一些公司在合併及購併中被吞食掉，有些滑落至很低的排名，有些公司甚至已不復存在。
如果我們以快速發展的電腦產業來看，改變更是驚人，根據Datamation期刊的資料，1975年十大電腦公司依營收排名，分別是IBM、Burroughs、Honeywell、Sperry Rand、Control Data、NCR、Group Bull、. 吉 多、ICL和Nixdorf；到了1996年只有IBM和.吉多還在前十大名單上；到了今天，連.吉多也已經不存在了。由於時代改變，企業要時時能因應環境變化，組織要能經常創新，才能避免死亡的命運。
組織的創新
人類有一種願意交換的特質，只要社會出現協助交易的機制，很自然地就會促成分工合作，這個現象構成社會的基礎。兩百多年前，經濟學家亞當史密斯（Adam Smith）以交換和分工的原則寫成了舉世驚嘆的《國富論》，他認為，人與人呈正和的互動機會幾乎是無窮無盡的，人類在生活中所展現的創造能力，亦獨步於其他的動物。因此，人類所確認的機會往往激起發明和創新，並轉而創造出更多的機會，而這些技術變革又會引發人們新的需求，使用新產品或服務以滿足新的願望，資本主義的社會正受惠於這個創新的動能。
當今大型企業的組織絕大部分都是工業時代的產物，對於傳統大型和穩定成長的製造業而言，垂直整合的大型組織有其優勢，也是科學管理最能發揮的組織。
然而隨著經濟活動和工作者性質的改變，大型工業型組織漸漸不能適應現代的需求，人類社會因此嘗試著許多新的組織型態。新時代已經進入了以知識和服務為主要經濟活動的階段，知識工作者也變成勞動人口中最大的族群。以前為了提升工人生產力而建立的大型工業組織，不再是社會最需要的經濟機構，反而成為縮編和改造的對象。美國五百大企業最興盛時，曾經雇用全美30%的人力，現在則只雇用了10%左右。近來美國三大汽車廠都面臨生存的危機，尋求政府的紓困，競爭的壓力使大企業必須思考組織的創新和轉型。
常見的變革包括組織的扁平化、分權化、非正式化和臨時化，更進一步的發展，則包括了聯盟化和協同合作的趨勢。
簡單來講，企業過去是以資金的匯集和勞動力的分工為主，現在則重視專業人才的合作，企業要有足夠的競爭力，一定要努力網羅最好的人才，但是組織的兩難在於：組織成功要靠傑出的人才，但當成長的速度跟不上這些人才對升遷的期望時，又很容易失去傑出的人才。好的公司會用各種方式留住人才，包含分紅、購股權和良好的工作環境等。
新世紀才上市的Google就是一家十分特別的公司，它的創辦人矢志建立一個全球的知識巨庫，所聘用的都是最優秀頂尖的人才，公司的管理特別講求自由與自主，以鼓勵員工想出各式各樣的新點子。
知識工作者需要彈性自由的組織
工業時代出現了結合資金、機器和大量勞工的工廠，而科學化的管理進一步形成專業分工，使大型企業取得規模經濟的優勢。原來從事農業的農村子弟或獨立工匠，紛紛加入大型工廠工作，人口大量集中到都市，藉由大都市的工商機能來生活。已開發國家的大多數人口都集中在城市，而且大多為組織工作，現代化社會已經成為組織的社會，人類所需的食衣住行育樂，幾乎都靠組織提供。然而工廠所發展出來的輸送帶裝配線，逼使工人重複做一些簡單而無聊的工作，並不符合人性的需求。因此，管理學者提倡用激勵的模式，讓團隊合作和個人誘因受到重視，也兼具了人性的關懷。
近年來大型組織的成長趨緩，在全球的競爭下，每家公司專注於核心能力的發展和核心競爭力的提升，將非核心的活動委外，或者由派遣公司派員來執行非核心的工作。知識密集型的企業，其創造價值和利潤的資源與工業組織並不相同，它們需要多元性的人才，而這些專業人才的工作，主要處理資訊或象徵性符號，工作型態與在工廠生產製造有很大的差別，過去科層式的組織顯然並不適用，必須採用新的管理制度，才能讓成員貢獻才華與能力，並鼓勵他們願意主動創新。
優秀的人才不喜歡指揮命令式的管理，如果要吸引他們，就必須使組織變得更自由和更具彈性。透過網際網路的強大功能，讓知識工作者的工作不再受時間、地點的限制，形成遠距合作的工作團隊，較符合知識工作者的期望。
組織結構變得與過去很不相同。組織的型態變得多元化，雖然還有金字塔層級式的組織存在，但也同時看到矩陣組織、網狀組織、虛擬組織、協合組織。在所有具體組織結構外，非正式的組織也發揮重要的功能。《大未來》作者托佛勒（Alvin Toffl er）提到，官僚體系的運作猶如大象的緩慢、沉重再加上駱駝的智商。今天環境的快速改變需要快速的決策來因應，但權力鬥爭卻更拖慢了官僚體系的腳步，競爭需要不斷創新，但官僚式的權力卻扼殺創意，因此新時代將出現一些完全不同於官僚的組織。
在人類的歷史上，以組織達成特定目標可說是一大創新。人類很早就知道以組織來共同完成一些工作，部落、氏族在史前時代就已經存在，軍隊則是較大型的組織。通常組織的領導者會決定組織的方向和成效，甚至關係著組織的存亡，隨著歷史發展，藉由城邦和國家的成立，組織變得更為龐大而複雜。
企業組織
企業是近代人類在組織上的創新，以經濟利益為目標，把願景轉化為流程、工作，並組織資源和人才來實現理想。現在企業的型態，是歷經了四、五百年的時間才逐漸發展成功。在更早的人類史上，確實也有從事生產和買賣的組織，但並不是用股份公司的型態；在中古世紀，西歐出現由商人和工匠組成的自由城市，擺脫了封建制度的束縛，出現了議會和民主，因而促成公司的出現和地位。這要歸功於西方公民城市與統治者所形成的共生制度，他們體認到受法律保障的企業才能真正創造社會財富，在企業願意付稅和創造工作機會的前提下，統治者也願意給予企業更多的自主權，因此率先以法律保障公司的法人地位，公司才能免於政治的壓制。
法律的保障使西方商人能建立有效率的組織，將資源投入各種事業，創造輝煌的成果，並且建立了工業革命的基礎。不過，大多數的企業跟人一樣，有生老病死的階段，只有很少數的企業可以存活百年以上，即使法律已經給予企業生存的許多保障，企業連要生存超過五十年都很不容易。
荷蘭的殼牌石油公司曾經在1970年代做過一個大規模研究，發現企業的平均壽命只有十二年，即使列名財星五百大的公司，平均壽命也只有四十年。拿《財星》雜誌1967年和1997年的最大公司名單來做比較，可以發現大企業能夠占據市場領導地位的時間十分短暫，在1967年的五十大公司名單中，只有不到一半仍列名1997年的一百大公司。
有一些公司在合併及購併中被吞食掉，有些滑落至很低的排名，有些公司甚至已不復存在。
如果我們以快速發展的電腦產業來看，改變更是驚人，根據Datamation期刊的資料，1975年十大電腦公司依營收排名，分別是IBM、Burroughs、Honeywell、Sperry Rand、Control Data、NCR、Group Bull、. 吉 多、ICL和Nixdorf；到了1996年只有IBM和.吉多還在前十大名單上；到了今天，連.吉多也已經不存在了。由於時代改變，企業要時時能因應環境變化，組織要能經常創新，才能避免死亡的命運。
組織的創新
人類有一種願意交換的特質，只要社會出現協助交易的機制，很自然地就會促成分工合作，這個現象構成社會的基礎。兩百多年前，經濟學家亞當史密斯（Adam Smith）以交換和分工的原則寫成了舉世驚嘆的《國富論》，他認為，人與人呈正和的互動機會幾乎是無窮無盡的，人類在生活中所展現的創造能力，亦獨步於其他的動物。因此，人類所確認的機會往往激起發明和創新，並轉而創造出更多的機會，而這些技術變革又會引發人們新的需求，使用新產品或服務以滿足新的願望，資本主義的社會正受惠於這個創新的動能。
當今大型企業的組織絕大部分都是工業時代的產物，對於傳統大型和穩定成長的製造業而言，垂直整合的大型組織有其優勢，也是科學管理最能發揮的組織。
然而隨著經濟活動和工作者性質的改變，大型工業型組織漸漸不能適應現代的需求，人類社會因此嘗試著許多新的組織型態。新時代已經進入了以知識和服務為主要經濟活動的階段，知識工作者也變成勞動人口中最大的族群。以前為了提升工人生產力而建立的大型工業組織，不再是社會最需要的經濟機構，反而成為縮編和改造的對象。美國五百大企業最興盛時，曾經雇用全美30%的人力，現在則只雇用了10%左右。近來美國三大汽車廠都面臨生存的危機，尋求政府的紓困，競爭的壓力使大企業必須思考組織的創新和轉型。
常見的變革包括組織的扁平化、分權化、非正式化和臨時化，更進一步的發展，則包括了聯盟化和協同合作的趨勢。
簡單來講，企業過去是以資金的匯集和勞動力的分工為主，現在則重視專業人才的合作，企業要有足夠的競爭力，一定要努力網羅最好的人才，但是組織的兩難在於：組織成功要靠傑出的人才，但當成長的速度跟不上這些人才對升遷的期望時，又很容易失去傑出的人才。好的公司會用各種方式留住人才，包含分紅、購股權和良好的工作環境等。
新世紀才上市的Google就是一家十分特別的公司，它的創辦人矢志建立一個全球的知識巨庫，所聘用的都是最優秀頂尖的人才，公司的管理特別講求自由與自主，以鼓勵員工想出各式各樣的新點子。
知識工作者需要彈性自由的組織
工業時代出現了結合資金、機器和大量勞工的工廠，而科學化的管理進一步形成專業分工，使大型企業取得規模經濟的優勢。原來從事農業的農村子弟或獨立工匠，紛紛加入大型工廠工作，人口大量集中到都市，藉由大都市的工商機能來生活。已開發國家的大多數人口都集中在城市，而且大多為組織工作，現代化社會已經成為組織的社會，人類所需的食衣住行育樂，幾乎都靠組織提供。然而工廠所發展出來的輸送帶裝配線，逼使工人重複做一些簡單而無聊的工作，並不符合人性的需求。因此，管理學者提倡用激勵的模式，讓團隊合作和個人誘因受到重視，也兼具了人性的關懷。
近年來大型組織的成長趨緩，在全球的競爭下，每家公司專注於核心能力的發展和核心競爭力的提升，將非核心的活動委外，或者由派遣公司派員來執行非核心的工作。知識密集型的企業，其創造價值和利潤的資源與工業組織並不相同，它們需要多元性的人才，而這些專業人才的工作，主要處理資訊或象徵性符號，工作型態與在工廠生產製造有很大的差別，過去科層式的組織顯然並不適用，必須採用新的管理制度，才能讓成員貢獻才華與能力，並鼓勵他們願意主動創新。
優秀的人才不喜歡指揮命令式的管理，如果要吸引他們，就必須使組織變得更自由和更具彈性。透過網際網路的強大功能，讓知識工作者的工作不再受時間、地點的限制，形成遠距合作的工作團隊，較符合知識工作者的期望。
組織結構變得與過去很不相同。組織的型態變得多元化，雖然還有金字塔層級式的組織存在，但也同時看到矩陣組織、網狀組織、虛擬組織、協合組織。在所有具體組織結構外，非正式的組織也發揮重要的功能。《大未來》作者托佛勒（Alvin Toffl er）提到，官僚體系的運作猶如大象的緩慢、沉重再加上駱駝的智商。今天環境的快速改變需要快速的決策來因應，但權力鬥爭卻更拖慢了官僚體系的腳步，競爭需要不斷創新，但官僚式的權力卻扼殺創意，因此新時代將出現一些完全不同於官僚的組織。
14主星愛情密碼─氣度恢弘的紫微星
14主星愛情密碼─氣度恢弘的紫微星
◎ 代表動物：龍
◎ 愛情代表語錄：
順我者生，逆我者亡，我是愛情路上的掌權者。
◎ 魅力絕招(他的魅力所在)：
懶懶的處事哲學，再大的挑戰也是淡然處之。
◎ 動心點(吸引紫微情人的方法)：
越是不想抓住他的人越容易抓住他的心。
◎ 禁忌話語(別對他說出口喔)：
責怪只會使他厭煩；命令只會使他反感；不給面子會讓他抓狂。
◎ 禁忌行為(別在他面前有這類行動喔)：
碎碎念與不停的要求。
◎ 代表動物：龍
◎ 愛情代表語錄：
順我者生，逆我者亡，我是愛情路上的掌權者。
◎ 魅力絕招(他的魅力所在)：
懶懶的處事哲學，再大的挑戰也是淡然處之。
◎ 動心點(吸引紫微情人的方法)：
越是不想抓住他的人越容易抓住他的心。
◎ 禁忌話語(別對他說出口喔)：
責怪只會使他厭煩；命令只會使他反感；不給面子會讓他抓狂。
◎ 禁忌行為(別在他面前有這類行動喔)：
碎碎念與不停的要求。
2009年11月27日 星期五
工研院OLED 要上太空
工研院顯示中心主任程章林昨（26）日表示，彩色化及可彎曲（摔不破）是電子紙下一波技術發展新趨勢，工研院正與全球電泳顯示技術面板領導廠商如友達等，展開多項合作研發計畫。另外，工研院獨到的彩色主動式OLED軟性顯示器技術，更受到美國國防部的青睞，希望洽談應用在太空衣上的軟性顯示器。
工研院昨天舉行軟性顯示與電子紙技術交流會，會中展出多項領先全球發表的技術，包括：彩色主動式OLED軟性顯示器、可彎曲EPD電子書、薄如紙片的數位電子鼓等，為產業界下一波軟性電子及顯示，找出新科技、材料、設備、製程及系統等20餘項技術，及未來應用。
例如0.2公分厚的塑膠螢幕，其在彎摺時仍能同步播放彩色影片動畫，並擁有彩色4.1吋主動式OLED軟性顯示器，是工研院今年在軟性面板最新突破性的研發成果之一。可應用於電子書產品，讓電子書不再只呈現靜態畫面，也能欣賞影片動畫。
程章林表示，TFT的發展罩門在於結構太複雜，而OLED的優點是：自發光、有顏色不必濾光片，若克服製程良率問題，其材料成本與TFT相當。工研院不做業界已開發的OLED技術，而是從：軟性基板、軟性封裝，及軟性觸控面板著手開發技術。
目前已在科技專案的支持下，與一家軟性基板廠合作研發。將提供現有的四代、或4.5代廠，進行快速轉換製程的量產技術為目標。
工研院昨天舉行軟性顯示與電子紙技術交流會，會中展出多項領先全球發表的技術，包括：彩色主動式OLED軟性顯示器、可彎曲EPD電子書、薄如紙片的數位電子鼓等，為產業界下一波軟性電子及顯示，找出新科技、材料、設備、製程及系統等20餘項技術，及未來應用。
例如0.2公分厚的塑膠螢幕，其在彎摺時仍能同步播放彩色影片動畫，並擁有彩色4.1吋主動式OLED軟性顯示器，是工研院今年在軟性面板最新突破性的研發成果之一。可應用於電子書產品，讓電子書不再只呈現靜態畫面，也能欣賞影片動畫。
程章林表示，TFT的發展罩門在於結構太複雜，而OLED的優點是：自發光、有顏色不必濾光片，若克服製程良率問題，其材料成本與TFT相當。工研院不做業界已開發的OLED技術，而是從：軟性基板、軟性封裝，及軟性觸控面板著手開發技術。
目前已在科技專案的支持下，與一家軟性基板廠合作研發。將提供現有的四代、或4.5代廠，進行快速轉換製程的量產技術為目標。
2009年11月26日 星期四
如何應付愛唱反調的員工
如何應付愛唱反調的員工
EMBA雜誌編輯部／文
團隊合作時如果碰到愛唱反調的成員，常常會令團隊領導人頭痛，甚至抓狂。這種愛潑冷水的人，不管其他成員提出甚麼看法或建議，總是抱著質疑態度，認為該意見完全不可行。此話一出，自然會打擊其他成員的士氣。而且他的反對立場不見得有根據，只是為反對而反對，不僅拖延討論時間，更會造成負面氣氛。
面對愛唱反調的員工，管理顧問蓋蘿（Amy Gallo），在哈佛商學院的部落格建議，領導人不要忽視專愛講喪氣話的團隊成員，也要避免和他們正面衝突。最好的辦法是迂迴了解當事人的心態，然後設法轉變其行為。
首先要釐清員工唱反調的原因。有些人天性悲觀，對任何事物的反射性動作就是不予苟同；另一些人愛潑冷水的原因比較複雜，他們是經過邏輯思考之後才反對，例如怨恨自己未獲升遷、渴望得到別人注意，或是掩飾自己缺乏所需的知識或技能。
不論員工出自何種理由唱反調，領導人都要把焦點鎖在這種個人行為的衝擊上，才能獲得建設性的效果。以下是應付唱反調員工的三種途徑：
1.知會當事人。團隊領導人最好私下找來愛唱反調的成員，解釋別的成員對於他的言論有何反應，但是不要只提負面反應，也要誇獎他對團隊的貢獻。
舉例來說，可以告訴對方：「你每次提出反對意見時，整個小組就陷入僵局，一點進展都沒有。」然後看看他怎樣解釋。這樣的對話有助釐清對方愛潑冷水的原因，一旦了解原因，就能對症下藥，提供額外的支援或資訊。
2.轉化負面言論。負面氣氛可能扼殺團隊動能和士氣，因此不要坐視負面言論糾纏。領導人不妨請唱反調的成員當面把意思說清楚，或是提供更多資訊佐證。比方說，假如某個成員說「這項計畫絕對通不過財務部那一關」，領導人要立刻追問他為什麼這樣說。如果能進一步，要求他提供解決辦法更好：「你認為我們該怎樣做，才能確保財務部同意這項計畫？」
還有一招是鼓勵成員用「可是」來造句，譬如提出財務部不可能同意的反對意見之後，接著可以說：「可是下一年度財務部打算核准比較多科技方案，所以我們不妨趁現在多做一點鋪路工作。」這樣一來，儘管負面論調依然存在，但隨後的建設性意見就能反轉悲觀的氣氛，有益團隊繼續努力。
3.全員參與。領導人公開批評某個成員恐怕會傷感情，這時比較有效的做法是利用同儕壓力，例如設下規定要求大家遵守，請每個成員開口發表意見之前，必須自我反省一下：「這番話對我們顧客有幫助嗎？對公司有幫助嗎？對我們正在討論的案子或團隊有好處嗎？」如果沒有，就要克制自己不要講出來，以免無端造成傷害。
儘管愛唱反調的人在團體中不受歡迎，但是領導人必須察納雅言，因為負面言論有時卻是逆耳忠言。如果是有價值的疑慮，領導人必須放下不悅的感受，仔細考慮是否接納對方的反對意見，進而重新評估整體情勢。
EMBA雜誌編輯部／文
團隊合作時如果碰到愛唱反調的成員，常常會令團隊領導人頭痛，甚至抓狂。這種愛潑冷水的人，不管其他成員提出甚麼看法或建議，總是抱著質疑態度，認為該意見完全不可行。此話一出，自然會打擊其他成員的士氣。而且他的反對立場不見得有根據，只是為反對而反對，不僅拖延討論時間，更會造成負面氣氛。
面對愛唱反調的員工，管理顧問蓋蘿（Amy Gallo），在哈佛商學院的部落格建議，領導人不要忽視專愛講喪氣話的團隊成員，也要避免和他們正面衝突。最好的辦法是迂迴了解當事人的心態，然後設法轉變其行為。
首先要釐清員工唱反調的原因。有些人天性悲觀，對任何事物的反射性動作就是不予苟同；另一些人愛潑冷水的原因比較複雜，他們是經過邏輯思考之後才反對，例如怨恨自己未獲升遷、渴望得到別人注意，或是掩飾自己缺乏所需的知識或技能。
不論員工出自何種理由唱反調，領導人都要把焦點鎖在這種個人行為的衝擊上，才能獲得建設性的效果。以下是應付唱反調員工的三種途徑：
1.知會當事人。團隊領導人最好私下找來愛唱反調的成員，解釋別的成員對於他的言論有何反應，但是不要只提負面反應，也要誇獎他對團隊的貢獻。
舉例來說，可以告訴對方：「你每次提出反對意見時，整個小組就陷入僵局，一點進展都沒有。」然後看看他怎樣解釋。這樣的對話有助釐清對方愛潑冷水的原因，一旦了解原因，就能對症下藥，提供額外的支援或資訊。
2.轉化負面言論。負面氣氛可能扼殺團隊動能和士氣，因此不要坐視負面言論糾纏。領導人不妨請唱反調的成員當面把意思說清楚，或是提供更多資訊佐證。比方說，假如某個成員說「這項計畫絕對通不過財務部那一關」，領導人要立刻追問他為什麼這樣說。如果能進一步，要求他提供解決辦法更好：「你認為我們該怎樣做，才能確保財務部同意這項計畫？」
還有一招是鼓勵成員用「可是」來造句，譬如提出財務部不可能同意的反對意見之後，接著可以說：「可是下一年度財務部打算核准比較多科技方案，所以我們不妨趁現在多做一點鋪路工作。」這樣一來，儘管負面論調依然存在，但隨後的建設性意見就能反轉悲觀的氣氛，有益團隊繼續努力。
3.全員參與。領導人公開批評某個成員恐怕會傷感情，這時比較有效的做法是利用同儕壓力，例如設下規定要求大家遵守，請每個成員開口發表意見之前，必須自我反省一下：「這番話對我們顧客有幫助嗎？對公司有幫助嗎？對我們正在討論的案子或團隊有好處嗎？」如果沒有，就要克制自己不要講出來，以免無端造成傷害。
儘管愛唱反調的人在團體中不受歡迎，但是領導人必須察納雅言，因為負面言論有時卻是逆耳忠言。如果是有價值的疑慮，領導人必須放下不悅的感受，仔細考慮是否接納對方的反對意見，進而重新評估整體情勢。
猶太人是怎麼辦到的？
猶太人是怎麼辦到的？
《猶太人致富金律》
丹尼爾．拉賓◎著
猶太人是怎麼辦到的？
占世界人口約百分之一；
占美國人口約百分之二；
卻占《富比世》四百大富豪排行榜將近百分之二十；
年所得超過五萬美元的家庭數，是非猶太家庭的兩倍。
十條金科玉律：
◎誡律一：不要瞧不起財富
◎誡律二：不要獨來獨往
◎誡律三：不要感情用事
◎誡律四：不要追求完美
◎誡律五：不要懼於領導
◎誡律六：不要逃避變化
◎誡律七：不要猜測未來
◎誡律八：不要搞錯焦點
◎誡律九：不要吝惜財富
◎誡律十：永不退休
《猶太人致富金律》
丹尼爾．拉賓◎著
猶太人是怎麼辦到的？
占世界人口約百分之一；
占美國人口約百分之二；
卻占《富比世》四百大富豪排行榜將近百分之二十；
年所得超過五萬美元的家庭數，是非猶太家庭的兩倍。
十條金科玉律：
◎誡律一：不要瞧不起財富
◎誡律二：不要獨來獨往
◎誡律三：不要感情用事
◎誡律四：不要追求完美
◎誡律五：不要懼於領導
◎誡律六：不要逃避變化
◎誡律七：不要猜測未來
◎誡律八：不要搞錯焦點
◎誡律九：不要吝惜財富
◎誡律十：永不退休
這場新的金融遊戲就好像美國的專科與大學評比制度
這場新的金融遊戲就好像美國的專科與大學評比制度
每一年即將畢業的高中生都會查看這些評比，首先查看自己中意的大學整體學生平均學術才能測驗（SAT）的分數，看看自己排名如何。這聽起來堪稱作風謹慎，然而事情都有例外：這些學術機構中有許多拿出來的測驗成績並非完整的全貌，很多學校故意漏報若干團體的成績──運動員、少數族裔，或是某些弱勢學生。這麼做可以把學校的測驗分數塗脂抹粉得比較上相，但卻有誤導嫌疑；他們的出發點也許情有可原──告訴一般白人中產階級學生必須拿什麼樣的分數才能爭取入學，然而整個作法卻是掩人耳目，更別提對那些規規矩矩列出正確、完整測驗分數的學校而言，是多麼不公平了。
全球金融主動脈發生嚴重栓塞
從這個點往下，大家就對次貸故事耳熟能詳了。由於全球體系盤根錯節緊緊相扣，當俄亥俄州Ohio）的人付不出自家的次級房貸利息時，某家德國銀行忽然間跌仆在地上，這家銀行從未涉足美國，只是多了一些高級評等但終究可議的美國商業本票。
歐洲官方的銀行監管單位和美國同業一樣，對於本國銀行大量曝險持有獨立的、不載於資產負債表的有毒廢棄物一無所知，忽然間全世界的貨幣市場共同基金都警訊大作，因為他們與美國的證券化債務有所關聯，一般人以為超級安全的錢突然受到質疑，信用大危機於焉全力引爆。
次貸危機最令人膽寒的是，儘管各國央行盡力挽救頹勢，工業化國家的信用市場依舊持續緊縮，就像氣喘病患病況惡化時流入肺部的空氣越來越稀薄一樣，氣喘吁吁的經濟逐漸開始窒息，拚命想爭取氧氣。
可以料想的到，國際政策圈迫切尋找快速解決問題的靈藥，二○○八年初，美國國會通過一套賦稅刺激方案，目標就是解救因次貸亂象所引發的總體經濟症狀，有些政壇人士提出「冷凍」房貸利率五年的建議，很多工業國家的央行在美國聯準會領軍之下進一步積極降息，不出所料，華府政客們祭出頭痛醫頭、腳痛醫腳的對策，只對付這項問題的立即症狀，也就是好幾百萬美國人瀕臨失去房子和急需政府協助，其實他們的焦點應該放在，整個金融體系正面臨一九三○年代以來最大風險。
因此儘管國會急切想擺平此事，但危機照樣持續，氣喘病發的經濟因為缺氧，已經從面紅耳赤變成窒息的藍紫色了。情況變得很明顯，財政和貨幣藥方無法解決本質上出錯的問題，說穿了，二○○七至二○○八年信用大危機的核心，其實就是對金融架構的信心危機。
問題早在房屋泡沫破裂、次貸危機浮現以前就醞釀很久了，也就是世界各地對於資產擔保證券市場的不信任感越來越深、越來越普遍。全球金融策略家馬孟葛仁（Harald Malmgren）替這些證券下了注解，他把包括房屋抵押擔保證券、信用違約交換（為房貸債務所設的一種保險）、各式各樣信用衍生性商品通稱為「信任我資產（trust me assets）」，好個聰明的標籤！
它們代表全球經濟底下信用分配的主動脈，由於欠缺信心和信任感，次貸危機的出現引發那條主動脈栓塞。
史上之最的調降利率行動
我在第二章裡曾經描述，證券化是評估風險和分配創業資本的必要之惡，這是複雜得令人沮喪的金融程序，對我們具有生產力的全球經濟宛如兩面刃，當次貸危機爆發之後，信用市場的衰退程度超乎任何人的預期，因為除了信用評等機構之外，沒有其他方法可以證明這類資產的價值，而信評機構過去紀錄不良，他們的評估方式通常以數學模式作基礎，而不是直接驗證某項資產的信用價值。這項信心危機立刻對全球經濟信用展望造成嚴重負面影響，經濟體賴以維生的重要金融氧氣管幾乎被切斷了。
馬孟葛仁進一步詳細描述這種現象：「過去十年來，非常多買主購入資產擔保證券，包括公共和私人退休基金、地方政府的財務主管、保險公司、外國銀行和資產經理人、信託，甚至避險基金都誤踩地雷⋯⋯ 然而評估這些證券風險與價值的唯一方式，竟是由信用評等機構所提供的評鑑，許多買主（特別是退休基金）是在監督管理法規限制的指導之下，遵循信用評等機構的標準去投資。二○○七年春天（信評機構）突然一波波調降原先的評估成績，讓（資產擔保債券）投資人手上的資產完全無法變現，就此啟動一列慢速駛向失事的火車。」
火車失事情況越演越烈，使得大型金融機構的領導階層恐慌起來，他們從來沒有想像過，由於缺乏信任，整個資產擔保債券市場，也是全球信用體系的一條主動脈，竟然失去了流動性。然而情況並未就此緩和，對這類複雜金融工具的不信任感開始蔓延到全世界，這是金融機構自己的錯，因為他們完全沒有體認到自己創造的風險，是多麼的威力無邊。
每一年即將畢業的高中生都會查看這些評比，首先查看自己中意的大學整體學生平均學術才能測驗（SAT）的分數，看看自己排名如何。這聽起來堪稱作風謹慎，然而事情都有例外：這些學術機構中有許多拿出來的測驗成績並非完整的全貌，很多學校故意漏報若干團體的成績──運動員、少數族裔，或是某些弱勢學生。這麼做可以把學校的測驗分數塗脂抹粉得比較上相，但卻有誤導嫌疑；他們的出發點也許情有可原──告訴一般白人中產階級學生必須拿什麼樣的分數才能爭取入學，然而整個作法卻是掩人耳目，更別提對那些規規矩矩列出正確、完整測驗分數的學校而言，是多麼不公平了。
全球金融主動脈發生嚴重栓塞
從這個點往下，大家就對次貸故事耳熟能詳了。由於全球體系盤根錯節緊緊相扣，當俄亥俄州Ohio）的人付不出自家的次級房貸利息時，某家德國銀行忽然間跌仆在地上，這家銀行從未涉足美國，只是多了一些高級評等但終究可議的美國商業本票。
歐洲官方的銀行監管單位和美國同業一樣，對於本國銀行大量曝險持有獨立的、不載於資產負債表的有毒廢棄物一無所知，忽然間全世界的貨幣市場共同基金都警訊大作，因為他們與美國的證券化債務有所關聯，一般人以為超級安全的錢突然受到質疑，信用大危機於焉全力引爆。
次貸危機最令人膽寒的是，儘管各國央行盡力挽救頹勢，工業化國家的信用市場依舊持續緊縮，就像氣喘病患病況惡化時流入肺部的空氣越來越稀薄一樣，氣喘吁吁的經濟逐漸開始窒息，拚命想爭取氧氣。
可以料想的到，國際政策圈迫切尋找快速解決問題的靈藥，二○○八年初，美國國會通過一套賦稅刺激方案，目標就是解救因次貸亂象所引發的總體經濟症狀，有些政壇人士提出「冷凍」房貸利率五年的建議，很多工業國家的央行在美國聯準會領軍之下進一步積極降息，不出所料，華府政客們祭出頭痛醫頭、腳痛醫腳的對策，只對付這項問題的立即症狀，也就是好幾百萬美國人瀕臨失去房子和急需政府協助，其實他們的焦點應該放在，整個金融體系正面臨一九三○年代以來最大風險。
因此儘管國會急切想擺平此事，但危機照樣持續，氣喘病發的經濟因為缺氧，已經從面紅耳赤變成窒息的藍紫色了。情況變得很明顯，財政和貨幣藥方無法解決本質上出錯的問題，說穿了，二○○七至二○○八年信用大危機的核心，其實就是對金融架構的信心危機。
問題早在房屋泡沫破裂、次貸危機浮現以前就醞釀很久了，也就是世界各地對於資產擔保證券市場的不信任感越來越深、越來越普遍。全球金融策略家馬孟葛仁（Harald Malmgren）替這些證券下了注解，他把包括房屋抵押擔保證券、信用違約交換（為房貸債務所設的一種保險）、各式各樣信用衍生性商品通稱為「信任我資產（trust me assets）」，好個聰明的標籤！
它們代表全球經濟底下信用分配的主動脈，由於欠缺信心和信任感，次貸危機的出現引發那條主動脈栓塞。
史上之最的調降利率行動
我在第二章裡曾經描述，證券化是評估風險和分配創業資本的必要之惡，這是複雜得令人沮喪的金融程序，對我們具有生產力的全球經濟宛如兩面刃，當次貸危機爆發之後，信用市場的衰退程度超乎任何人的預期，因為除了信用評等機構之外，沒有其他方法可以證明這類資產的價值，而信評機構過去紀錄不良，他們的評估方式通常以數學模式作基礎，而不是直接驗證某項資產的信用價值。這項信心危機立刻對全球經濟信用展望造成嚴重負面影響，經濟體賴以維生的重要金融氧氣管幾乎被切斷了。
馬孟葛仁進一步詳細描述這種現象：「過去十年來，非常多買主購入資產擔保證券，包括公共和私人退休基金、地方政府的財務主管、保險公司、外國銀行和資產經理人、信託，甚至避險基金都誤踩地雷⋯⋯ 然而評估這些證券風險與價值的唯一方式，竟是由信用評等機構所提供的評鑑，許多買主（特別是退休基金）是在監督管理法規限制的指導之下，遵循信用評等機構的標準去投資。二○○七年春天（信評機構）突然一波波調降原先的評估成績，讓（資產擔保債券）投資人手上的資產完全無法變現，就此啟動一列慢速駛向失事的火車。」
火車失事情況越演越烈，使得大型金融機構的領導階層恐慌起來，他們從來沒有想像過，由於缺乏信任，整個資產擔保債券市場，也是全球信用體系的一條主動脈，竟然失去了流動性。然而情況並未就此緩和，對這類複雜金融工具的不信任感開始蔓延到全世界，這是金融機構自己的錯，因為他們完全沒有體認到自己創造的風險，是多麼的威力無邊。
成功來自三個世界
成功來自三個世界
若要讓成功發生，我們必須了解到，在我們自身內存在著三個世界。每天的每一個時刻，我們都同時活在這三個世界中，這三個世界是精神、心智和身體（或者說物質世界）。在這三個世界中進行的大部分活動，我們都無法實際察覺。
在一個溫暖的週日早晨，杜恩於自宅中向我解釋他的三個世界理論，我的錄音機在一旁運轉著。他拿出一個自製的圖表說明他的論點，他說：「如果你看過對可見光的光譜所進行的科學分析，從紅外線一直到慢波，我們的肉眼只能看見位於中央一個小小區塊的光而已。它只表現出實際照向我們的光之中比例非常小的一個部分。我們的整個生命就像這個光譜。」
「你的意思是？」
「每分每秒，同時有三個世界存在於我們之中。在對這三個世界進行了解時，最重要的是找出真正的力量位於何處，那就是在生活中獲得成功的潛力所在。它不存在於物質世界中，跟我們一直以來所假設的相反。」
杜恩解釋，我們大部分時間都專注於物質世界上，但物質世界只是最後結果的外在展現而已。等你看到這項結果的時候，已經來不及做任何改變了。
「因為物質世界只是既定結果的顯現。」他說，「真正的改變發生於內在，而非外在。改變只是在外在世界變得可見而已。」
所以，要使事情變得不同，以及改變我們所看到的結果，是不可能透過把焦點膠著在外在事物而做到的。我們要對既定結果造成影響，就必須在更早的過程中。機會出現在當我們將焦點放在精神（我們的直覺和靈感）和心智（我們的思考和規畫）上的時候。只有在那個領域，我們能展現自由意志和自由選擇的能力。
「你無法選擇明天太陽是否會升起，」杜恩說，「也不能選擇別人對於某種既定情況會採取什麼行為和做何反應。但你可以選擇你自己以怎樣的方式過生活。」
我們的行為只是反映出我們內在生活的方式而已。
「所以，如果你以為可以在不改變內在生活方式的情況下控制自己的行為，你就是活在一個夢的世界裡，不是現實世界中。」
如果你想做出改變，就要從心智和精神的世界開始。你的精神世界會變成你接收創意、靈感和想法的世界。心理世界是你創造出計畫的地方﹔在這個世界中，你用思緒、分析、焦點和注意力把你意欲貢獻給世界的東西化為有形。
物質世界只是各種事件和資訊的世界。它是最後成果出現之處，訊息被收集之處，目的被顯現、結果產生以及行動發生之處。它是整個過程的最後階段。
華特擁有一間小工廠，想表現出更好的產能。他既舊派又充滿恐懼，所以他就是以憤怒來回應客戶對他們目前產品的反應，但在生產線完全不做任何改善。他不了解：除非在用以製造出成果的原料部分加以改變，否則最後的成果不可能改變。而創造成果的原料存在於你的內在世界中﹔不是外在世界。
華特最後在蒙受巨大損失的情況下賣掉了工廠。
如果你真的想有所改變，就要將焦點放在你的內在系統上，因為那才是你有力量的地方。不要只把焦點放在外在世界發生的事情上。那些都只是你的鏡子﹔它把你一直在想的東西回頭反映給你。
杜恩說：
我試著讓人們能理解，經驗並非最終的真實。而他們真的很難接受。我說：「經驗告訴你的全都是你一直在心裡想的，它告訴你的是，你在過去採取的信念和思考方式的最後結果。那就是經驗告訴你的東西，它不是告訴你真實是什麼。只因為你這次失敗了，不意味著你一定會再次失敗。它意味著你從來不相信自己能成功，因此你只是完全顯現出自己所相信的結果。」
生命不會把你要的帶來給你，而是把你想的帶來給你。在某種意義上來說，當你想要某種東西時，其實是在把它推得更遠！其中的道理在於，想要某種東西時，會創造出一種信念：你現在沒有它，也許你無法得到它。這會在你的內心創造出圍繞著那項東西而生的不足和缺乏感。
所以，你如何能停止去想要那個自己真的很想要的東西呢？
你可以把你的思考從想要什麼的模式，轉換成：「我會把它創造出來。」因為你現在明白，真正的創造過程是從內在開始，不是從外在。你能理解到，創造的潛力在你之內，它穿透你的思考，並透過你的精神而得以出現。
若要讓成功發生，我們必須了解到，在我們自身內存在著三個世界。每天的每一個時刻，我們都同時活在這三個世界中，這三個世界是精神、心智和身體（或者說物質世界）。在這三個世界中進行的大部分活動，我們都無法實際察覺。
在一個溫暖的週日早晨，杜恩於自宅中向我解釋他的三個世界理論，我的錄音機在一旁運轉著。他拿出一個自製的圖表說明他的論點，他說：「如果你看過對可見光的光譜所進行的科學分析，從紅外線一直到慢波，我們的肉眼只能看見位於中央一個小小區塊的光而已。它只表現出實際照向我們的光之中比例非常小的一個部分。我們的整個生命就像這個光譜。」
「你的意思是？」
「每分每秒，同時有三個世界存在於我們之中。在對這三個世界進行了解時，最重要的是找出真正的力量位於何處，那就是在生活中獲得成功的潛力所在。它不存在於物質世界中，跟我們一直以來所假設的相反。」
杜恩解釋，我們大部分時間都專注於物質世界上，但物質世界只是最後結果的外在展現而已。等你看到這項結果的時候，已經來不及做任何改變了。
「因為物質世界只是既定結果的顯現。」他說，「真正的改變發生於內在，而非外在。改變只是在外在世界變得可見而已。」
所以，要使事情變得不同，以及改變我們所看到的結果，是不可能透過把焦點膠著在外在事物而做到的。我們要對既定結果造成影響，就必須在更早的過程中。機會出現在當我們將焦點放在精神（我們的直覺和靈感）和心智（我們的思考和規畫）上的時候。只有在那個領域，我們能展現自由意志和自由選擇的能力。
「你無法選擇明天太陽是否會升起，」杜恩說，「也不能選擇別人對於某種既定情況會採取什麼行為和做何反應。但你可以選擇你自己以怎樣的方式過生活。」
我們的行為只是反映出我們內在生活的方式而已。
「所以，如果你以為可以在不改變內在生活方式的情況下控制自己的行為，你就是活在一個夢的世界裡，不是現實世界中。」
如果你想做出改變，就要從心智和精神的世界開始。你的精神世界會變成你接收創意、靈感和想法的世界。心理世界是你創造出計畫的地方﹔在這個世界中，你用思緒、分析、焦點和注意力把你意欲貢獻給世界的東西化為有形。
物質世界只是各種事件和資訊的世界。它是最後成果出現之處，訊息被收集之處，目的被顯現、結果產生以及行動發生之處。它是整個過程的最後階段。
華特擁有一間小工廠，想表現出更好的產能。他既舊派又充滿恐懼，所以他就是以憤怒來回應客戶對他們目前產品的反應，但在生產線完全不做任何改善。他不了解：除非在用以製造出成果的原料部分加以改變，否則最後的成果不可能改變。而創造成果的原料存在於你的內在世界中﹔不是外在世界。
華特最後在蒙受巨大損失的情況下賣掉了工廠。
如果你真的想有所改變，就要將焦點放在你的內在系統上，因為那才是你有力量的地方。不要只把焦點放在外在世界發生的事情上。那些都只是你的鏡子﹔它把你一直在想的東西回頭反映給你。
杜恩說：
我試著讓人們能理解，經驗並非最終的真實。而他們真的很難接受。我說：「經驗告訴你的全都是你一直在心裡想的，它告訴你的是，你在過去採取的信念和思考方式的最後結果。那就是經驗告訴你的東西，它不是告訴你真實是什麼。只因為你這次失敗了，不意味著你一定會再次失敗。它意味著你從來不相信自己能成功，因此你只是完全顯現出自己所相信的結果。」
生命不會把你要的帶來給你，而是把你想的帶來給你。在某種意義上來說，當你想要某種東西時，其實是在把它推得更遠！其中的道理在於，想要某種東西時，會創造出一種信念：你現在沒有它，也許你無法得到它。這會在你的內心創造出圍繞著那項東西而生的不足和缺乏感。
所以，你如何能停止去想要那個自己真的很想要的東西呢？
你可以把你的思考從想要什麼的模式，轉換成：「我會把它創造出來。」因為你現在明白，真正的創造過程是從內在開始，不是從外在。你能理解到，創造的潛力在你之內，它穿透你的思考，並透過你的精神而得以出現。
2009年11月25日 星期三
「出一張嘴」靠留言板吸引饕客 網路「話燒」 創新服務模式
遭到朋友倒債3,000萬、失戀、車禍等一連串的不幸，一般人可能會大喊倒楣、怨天尤人。然而，當這一籮筐的衰事降臨在楊欽堯身上時，他選擇了「面對問題」。正因為楊欽堯比別人多了一份決心，讓他在窮途末路之時，還能扭轉乾坤，轉虧為盈。
現在，年僅37歲的他，已是在全台擁有7間連鎖燒烤火鍋店「出一張嘴」的老闆。生意好到嗄嗄叫的「出一張嘴」，分店平均年營收高達新台幣6,000萬元，扣除成本支出，7間分店每年至少為楊欽堯賺進8,400萬元。
營造趣味氛圍 樂於消費
很難想像欠了一屁股債的人，怎麼能在幾年內東山再起，還創造出這麼好的業績？楊欽堯笑著說，「對我來說，沒有什麼做不到的事。只要有決心，就一定會成功！」秉持著這樣的信念，楊欽堯決定要做出一番事業。美術背景出身的他，選擇挑戰從未接觸過的餐飲業，一路跟朋友借貸，自己刷現金卡創業，從零開始。
看準台灣民眾飲食型態的改變趨勢，楊欽堯強調餐飲業能滿足消費者的，已不單單是桌上的這一盤牛肉或那一尾鮮魚，更重要的是用餐過程與朋友共同分享的樂趣。而燒烤火鍋店剛好能創造出趣味的氛圍，滿足顧客精神層面的需求。
楊欽堯認為，消費者會到外面花500元吃上一餐，多半是為了特定節日、公司尾牙或慶功等大型聚餐。三五好友成群聚在一起烤肉，既能吃到美食又能享受當中的樂趣。誰粗心把肉烤焦了、誰是大胃王吃個不停，聚餐過程的笑鬧，都會是日後美好的回憶。
雖然自己沒有做餐飲的經驗，楊欽堯還是很有自信，認為「簡單」的燒烤火鍋應該難不倒他。一開始，楊欽堯也跟一般人一樣，以為燒烤再容易不過了。只要把肉切好，端給客人，讓他們自己料理就大功告成。「自己進來做之後，才發現完全不是那麼一回事，學問還挺多的，」楊欽堯苦笑著說。
深知自己先天欠缺餐飲經營的經驗，楊欽堯決定靠後天努力補足。於是他開始看書自學，從最基本的切蔥、殺牛舌，一步步學起。「你不要看我現在這樣，剛開始的幾年，我忙到一天睡不到兩小時。」談到創業初期的心路歷程，楊欽堯直說實在沒辦法，知道自己沒有退路了，只能咬著牙苦撐過來。
網路留言互動 出一張嘴
剛開業的半年，餐廳一直處於虧損狀態，投入了400多萬的資本額創業，卻賠了600萬元。赤字的警訊讓楊欽堯直覺不能再這樣下去了，因此他開始把腦筋動到網路行銷上。楊欽堯自豪的說，他7年前就相當看好網路媒體的發展，加上網路行銷低成本、高投資報酬率的特性，他不惜投下10萬元的資本找朋友架設網站。除了力求網站精美完善，同時開放留言板，讓消費者用餐後，可以直接到網站上批評回饋。
「全台灣大概沒幾間餐廳敢像我們這麼做啦，網友的力量是很恐怖的！」楊欽堯爽朗的笑聲中，不難聽出他對顧客意見的重視。正因如此，從7年前到現在，「出一張嘴」官網上的留言板始終沒撤換過。楊欽堯認為，拿掉留言板，那就違反當初餐廳創立的本意了。他堅持，餐廳要勇於面對顧客的意見，生意才做得長久。
楊老闆還有另一項堅持，那就是做好餐飲業最重要的要素：「食材」。現代人吃的食物，多半經過繁複的加工。楊欽堯總覺得，食物就應該回歸本身的原味。他認為食物要好吃有兩個重點，第一要新鮮、第二要吃出原味。因此「出一張嘴」不像其他店家屢屢推出特色沾醬，店內食材主打新鮮肉質，頂多灑些鹽巴調味。
然而，單單管理好食材還不夠。楊欽堯戲稱：「我店裡每天都像來了兩百個廚師，他們烤不好，不會檢討自己的技術，而是會來檢討你的東西好不好。」原來，由客人自己動手的燒烤店，老闆可不像想像中的好當。不僅要嚴格把關食材的新鮮度，連消費者的烤肉技術都是考量的要素。
為了配合不同客人的需求，餐廳內的服務生都上緊發條，時時在餐桌附近走動，留意客人桌上的肉熟度是否適當，適時提醒顧客別把肉給烤焦了。官網跟菜單甚至清楚列出烤肉的幾樣祕訣，教導客人如何烤出美味的燒肉。
另外，廣受女性、兒童喜愛的飯後甜點也絕不能馬虎。楊欽堯親自出馬和知名冰淇淋廠商接洽，引進了三家著名的冰淇淋。讓剛剛大口吃肉的客人，在離去前能品嚐濃滑順口的冰淇淋，為餐宴劃下甜美的句點。
就這樣，出一張嘴打著「吃到飽」的合理價格，提供消費者單點店家的高級食材與貼心服務。「我們成本下得很重，做久了人家就會看到你的用心。」事實證明，這張牌，楊欽堯果真打對了。
員工向心力強 服務更好
慢慢的，生意愈做愈好，分店愈開愈多，7家分店分布於台北、桃園、新竹、台中。連鎖店擴大經營，相對地員工人數也逐漸增加。因為自己苦過，楊欽堯更能體恤員工的辛勞。每位工作人員不只享有勞健保，公司還幫他們額外辦理保險。餐廳生意賺錢，老闆也絕不吝嗇發獎金、分紅。不僅如此，他還鼓勵員工入股，希望他們能把公司當成自己資產的一部分，禍福共享。
為了能有效且公平地對待7家分店的兩百名員工，楊欽堯以投票方式訂定管理條例，主張自己和員工擁有對等的投票權。他認為要先讓員工同意遊戲規則後，賞罰分明，才能讓他們盡心為公司效力。楊欽堯舉例說，如果員工遲到，我會告訴他為什麼罰他，讓他知道他一個人遲到，是害得整個工作團隊必須被迫加重工作量，疲於應付兩百多名客人，而不是讓我少賺幾個錢。
楊欽堯坦言，自己沒有多了不起的經營理念，但求以開明態度以及同理心對待員工。他要求自己必須同時站在老闆和員工的角度，思索如何管理7家分店。他認為，經營者有經營的難處，必須承擔公司盈虧的風險。而員工也很辛苦，必須出賣勞力賺錢。「這很公平啊！大家各有各的工作，各自做好自己那一塊，生意自然就起得來了。」
產品轉戰網路 新鮮第一
談到來勢洶洶的眾多競爭對手，楊欽堯還是一派自在的樣子。他還是認為堅守本業最重要，「把該做的事情做好」。盡力為顧客把關食物的品質，不會為了擴展版圖而任意接受加盟。未來楊欽堯也打算將產品轉戰網路，推出網路團購，讓消費者在家就可以享受好吃的烤肉。然而，楊欽堯也坦承，肉類製品要新鮮送達消費者手中，確實有其難度。食材選用、外觀包裝等都要很講究，附加成本也較高。「這個部分我們還在評估，希望到時送到客人家的食物，跟在店裡吃的一樣好吃。」
在景氣低迷的時機，楊欽堯仍然堅信「只要有決心，沒有所謂的不景氣」。楊欽堯說，自己一路走來看過太多失敗的例子，他歸結出一個成功的法則就是「決心」二字而已。自己也出了一系列的書，從如何創業、加盟、以及當店長談起。他認為失敗的人總是給自己太多藉口，到頭來什麼都沒有。他強調既然要做，就要讓自己沒有退路。有了破釜沉舟的心情後，所有問題都可以迎刃而解。
現在，年僅37歲的他，已是在全台擁有7間連鎖燒烤火鍋店「出一張嘴」的老闆。生意好到嗄嗄叫的「出一張嘴」，分店平均年營收高達新台幣6,000萬元，扣除成本支出，7間分店每年至少為楊欽堯賺進8,400萬元。
營造趣味氛圍 樂於消費
很難想像欠了一屁股債的人，怎麼能在幾年內東山再起，還創造出這麼好的業績？楊欽堯笑著說，「對我來說，沒有什麼做不到的事。只要有決心，就一定會成功！」秉持著這樣的信念，楊欽堯決定要做出一番事業。美術背景出身的他，選擇挑戰從未接觸過的餐飲業，一路跟朋友借貸，自己刷現金卡創業，從零開始。
看準台灣民眾飲食型態的改變趨勢，楊欽堯強調餐飲業能滿足消費者的，已不單單是桌上的這一盤牛肉或那一尾鮮魚，更重要的是用餐過程與朋友共同分享的樂趣。而燒烤火鍋店剛好能創造出趣味的氛圍，滿足顧客精神層面的需求。
楊欽堯認為，消費者會到外面花500元吃上一餐，多半是為了特定節日、公司尾牙或慶功等大型聚餐。三五好友成群聚在一起烤肉，既能吃到美食又能享受當中的樂趣。誰粗心把肉烤焦了、誰是大胃王吃個不停，聚餐過程的笑鬧，都會是日後美好的回憶。
雖然自己沒有做餐飲的經驗，楊欽堯還是很有自信，認為「簡單」的燒烤火鍋應該難不倒他。一開始，楊欽堯也跟一般人一樣，以為燒烤再容易不過了。只要把肉切好，端給客人，讓他們自己料理就大功告成。「自己進來做之後，才發現完全不是那麼一回事，學問還挺多的，」楊欽堯苦笑著說。
深知自己先天欠缺餐飲經營的經驗，楊欽堯決定靠後天努力補足。於是他開始看書自學，從最基本的切蔥、殺牛舌，一步步學起。「你不要看我現在這樣，剛開始的幾年，我忙到一天睡不到兩小時。」談到創業初期的心路歷程，楊欽堯直說實在沒辦法，知道自己沒有退路了，只能咬著牙苦撐過來。
網路留言互動 出一張嘴
剛開業的半年，餐廳一直處於虧損狀態，投入了400多萬的資本額創業，卻賠了600萬元。赤字的警訊讓楊欽堯直覺不能再這樣下去了，因此他開始把腦筋動到網路行銷上。楊欽堯自豪的說，他7年前就相當看好網路媒體的發展，加上網路行銷低成本、高投資報酬率的特性，他不惜投下10萬元的資本找朋友架設網站。除了力求網站精美完善，同時開放留言板，讓消費者用餐後，可以直接到網站上批評回饋。
「全台灣大概沒幾間餐廳敢像我們這麼做啦，網友的力量是很恐怖的！」楊欽堯爽朗的笑聲中，不難聽出他對顧客意見的重視。正因如此，從7年前到現在，「出一張嘴」官網上的留言板始終沒撤換過。楊欽堯認為，拿掉留言板，那就違反當初餐廳創立的本意了。他堅持，餐廳要勇於面對顧客的意見，生意才做得長久。
楊老闆還有另一項堅持，那就是做好餐飲業最重要的要素：「食材」。現代人吃的食物，多半經過繁複的加工。楊欽堯總覺得，食物就應該回歸本身的原味。他認為食物要好吃有兩個重點，第一要新鮮、第二要吃出原味。因此「出一張嘴」不像其他店家屢屢推出特色沾醬，店內食材主打新鮮肉質，頂多灑些鹽巴調味。
然而，單單管理好食材還不夠。楊欽堯戲稱：「我店裡每天都像來了兩百個廚師，他們烤不好，不會檢討自己的技術，而是會來檢討你的東西好不好。」原來，由客人自己動手的燒烤店，老闆可不像想像中的好當。不僅要嚴格把關食材的新鮮度，連消費者的烤肉技術都是考量的要素。
為了配合不同客人的需求，餐廳內的服務生都上緊發條，時時在餐桌附近走動，留意客人桌上的肉熟度是否適當，適時提醒顧客別把肉給烤焦了。官網跟菜單甚至清楚列出烤肉的幾樣祕訣，教導客人如何烤出美味的燒肉。
另外，廣受女性、兒童喜愛的飯後甜點也絕不能馬虎。楊欽堯親自出馬和知名冰淇淋廠商接洽，引進了三家著名的冰淇淋。讓剛剛大口吃肉的客人，在離去前能品嚐濃滑順口的冰淇淋，為餐宴劃下甜美的句點。
就這樣，出一張嘴打著「吃到飽」的合理價格，提供消費者單點店家的高級食材與貼心服務。「我們成本下得很重，做久了人家就會看到你的用心。」事實證明，這張牌，楊欽堯果真打對了。
員工向心力強 服務更好
慢慢的，生意愈做愈好，分店愈開愈多，7家分店分布於台北、桃園、新竹、台中。連鎖店擴大經營，相對地員工人數也逐漸增加。因為自己苦過，楊欽堯更能體恤員工的辛勞。每位工作人員不只享有勞健保，公司還幫他們額外辦理保險。餐廳生意賺錢，老闆也絕不吝嗇發獎金、分紅。不僅如此，他還鼓勵員工入股，希望他們能把公司當成自己資產的一部分，禍福共享。
為了能有效且公平地對待7家分店的兩百名員工，楊欽堯以投票方式訂定管理條例，主張自己和員工擁有對等的投票權。他認為要先讓員工同意遊戲規則後，賞罰分明，才能讓他們盡心為公司效力。楊欽堯舉例說，如果員工遲到，我會告訴他為什麼罰他，讓他知道他一個人遲到，是害得整個工作團隊必須被迫加重工作量，疲於應付兩百多名客人，而不是讓我少賺幾個錢。
楊欽堯坦言，自己沒有多了不起的經營理念，但求以開明態度以及同理心對待員工。他要求自己必須同時站在老闆和員工的角度，思索如何管理7家分店。他認為，經營者有經營的難處，必須承擔公司盈虧的風險。而員工也很辛苦，必須出賣勞力賺錢。「這很公平啊！大家各有各的工作，各自做好自己那一塊，生意自然就起得來了。」
產品轉戰網路 新鮮第一
談到來勢洶洶的眾多競爭對手，楊欽堯還是一派自在的樣子。他還是認為堅守本業最重要，「把該做的事情做好」。盡力為顧客把關食物的品質，不會為了擴展版圖而任意接受加盟。未來楊欽堯也打算將產品轉戰網路，推出網路團購，讓消費者在家就可以享受好吃的烤肉。然而，楊欽堯也坦承，肉類製品要新鮮送達消費者手中，確實有其難度。食材選用、外觀包裝等都要很講究，附加成本也較高。「這個部分我們還在評估，希望到時送到客人家的食物，跟在店裡吃的一樣好吃。」
在景氣低迷的時機，楊欽堯仍然堅信「只要有決心，沒有所謂的不景氣」。楊欽堯說，自己一路走來看過太多失敗的例子，他歸結出一個成功的法則就是「決心」二字而已。自己也出了一系列的書，從如何創業、加盟、以及當店長談起。他認為失敗的人總是給自己太多藉口，到頭來什麼都沒有。他強調既然要做，就要讓自己沒有退路。有了破釜沉舟的心情後，所有問題都可以迎刃而解。
行動閱讀 數位內容 市場契機乍現
電子書的時代即將來臨！未來，孩子們不需背著重重的書包、書本即將消失、書店變成咖啡屋，上網買書、用手機看書，「行動閱讀」將改變千百年來紙本閱讀的習慣，這一波閱讀革命，不管你願不願意，都會被捲入其中。
2012年，電子書規模達183億美元
電子書市場有多大？根財團法人資訊工業策進會MIC（產業情報研究所）統計，亞馬遜書店（Amazon）於2007年11月推出Kindle之後，從2007年第四季到2008年第四季，市場規模已成長兩倍，預估到2012年，全球電子書閱讀器規模將達183億美元（折合新台幣5800多億元），較2009年總銷售量35.9億美元成長5倍之多，市場潛力驚人。
在電子書產業鏈中，台灣掌握上、中、下游資訊產業的關鍵技術，同時，出版品的品質在華文市場具有一定之地位，7月初，前行政院長劉兆玄親自指導包括經濟部工業局、新聞局等四個部會，推出「點火計畫」，要在4年後將電子書產值推上1000億元。9月29日，「數位內容產業專案辦公室」正式揭幕啟用，政府將帶動電子書相關軟硬體產業，搶佔商機。
7、8月份，遠傳及中華電信紛紛宣布要成立電子書平台，8月27日，聯合線上也舉辦第一場電子書平台合作說明會，邀請國內出版社參加，現場擠入300人，聯合線上宣告與台達電、華碩、博客來及中華電信的合作，預估在明年第一季推出售價約9,000元至1萬元的電子閱讀器。
Amazon Kindle的成功商業模式，引發國內一陣電子書熱潮，中山大學財務管理系教授張玉山提醒，「廠商絕對不能一窩蜂跟進」，他分析，電子書要成功，有兩大關鍵：一、使用者習慣要改變；二、新商業模式的建立。他強調，電子書如果沒有與教育做連結，都還是小眾市場。
成功關鍵一：與教育結合
早在2009年5月，Amazon創辦人貝佐斯在推出Kindle DX的記者會中，就宣布在今年秋季，將與亞利桑納州立大學、普林斯頓大學、李德學院、維吉尼亞大學及凱斯西儲大學等大學，推出Kindle DX使用實驗計劃，讓電子書深入校園、擴大市場。
清華大學服務科學研究所所長林福仁指出，為了解國內消費者對電子書的使用情況，將於11月起，進行電子書使用調查分析，選定大學、研究所及EMBA學生共2-300人，每人使用一週，做使用習慣的分析研究，預計明年元月份結果出爐，可供軟硬體廠商做參考。
成功關鍵二：簡單下載內容多
站在出版業與使用者的立場，城邦集團資深經理祝本堯分析，台灣推動電子書要普及化，首先，要方便好用、易親近的軟硬體，這又可分為：1、電子書技術突破與市場化；2、購買流程人性化。其次，有大量內容可供選擇，書籍是分眾市場，消費者有各自偏好。
拓墣產業研究所研究員柏德葳講得更具體，她認為，電子書市場要成熟，有三大要件：一、價格：零費率方案或199美元（折合新台幣6,300元）；二、以電子書市場整體規模3,000萬本計算，至少要有1/3，也就是1,000萬本名目書本具有數位內容版本；三、大廠投入，即全球3C／IT業者、網路與通路業者、電信業者，至少要有前10大之中的3家業者投入電子書市場；四、解除出版商疑慮：推出Smart card，成為off line（離線使用）的金鑰，保障客戶及出版商權益。
透過Smart card，除了便利、價格成本可以下降外，電子閱讀器插入卡片啟用，將金鑰放入卡片中，還可以鎖住content（數位內容），解決出版商擔憂的盜版問題。重要的是，結合smart卡或手機SIM卡，讓離線閱讀變得更便利，現階段日本已經在推動中。
成功關鍵三：解除侵權疑慮
祝本堯表示，電子書要成功，關鍵在軟體、而非硬體，內容提供者必須以大量內容滿足不特定消費者需求。他分析，未來出版社核心競爭能力將是「數位編輯力」，出版社的角色也從內容提供者轉變為需求服務者。
事實上，儘管電子書市場在電信通路及硬體大廠相繼投入後，形成部分聯盟，聯合線上數位閱讀網營運總監周暐達表示，在鴻海、明基等大廠投入之後，市場很熱，但缺乏成功的商業模式，很多出版業者仍在觀望。
結合傳統出版與新科技的便利，揉合出創新的商業模式，電子書被美國《商業周刊》喻為「出版業中的iPod模式」，或甚至是iPhone的獲利模式，即消費者無論從電子閱讀器、iPhone、MID等載具下載書籍，只要支付每本、每章節的費用即可，甚至可以採取月租費制，收取一定的月租費，讓你上萬冊書籍一次「看到飽」。
電子閱讀器也可以像PC一樣，導入廣告商業模式，一位電子雜誌轉製業者就表示，電子書的格式絕不能只轉成PDF檔，要有重製的作法，將跑banner的功能納入，將來可以在電子閱讀器上販售廣告，與廣告結合是獲利模式二。
獲利模式：綁門號、月租費
獲利模式三則是，類似手機綁門號的作法，等到市場成熟到某一階段，成本價格下降到一定程度，硬體部分，電子閱讀器將重演「零元手機」的模式，但要綁固定年限的月租費，這部份，數位內容將成為電信廠商加值服務的一部分。
中國電子書發展了10年，技術、市場漸趨成熟。周暐達分析，因為Amazom的Kindle在北美、歐洲推得十分順利，大陸的漢王、北大方正等，在政府支持下，推行電子書不遺餘力，他認為，數位內容有語言、文化隔閡，中國大陸與台灣同文同種，有相同的文化背景，透過與台灣內容提供者聯盟的方式，最快在明年會進入台灣，美國Amazon Kindle順利攻下歐洲市場之後，亞洲也將是它下一個市場。
而一旦Amazon或是大陸電子書廠商切入台灣，「台灣的電子書產業將沒有機會」，他憂心的表示，在2010年上半年，台灣起碼要有1、2家電子書服務平台建立起來才有機會。
即將在今年底推出台灣第一台華文版電子書的Book11執行長邱銘也呼應，根據他的觀察，在出版內容的審核上，大陸業者來台灣相對容易，大陸管制嚴格，台灣出版廠商要到大陸比較困難，預估在這一、兩年，透過廠商間的聯盟，大陸電子書業者大舉來台的可能性高，「台灣的數位內容產業在跟時間賽跑」，遲疑不得，已經有人證明：市場是可行的、獲利模式也不成為問題，現在，就看有沒有執行的決心與魄力了。
目前電子書產業仍然面臨很多問題，除了平台、格式尚未統一之外，在內容方面，常因版稅及版權的問題而無法讓各家出版業者共同合作；在使用數位閱讀器方面，消費者不僅需要改變平時的閱讀習慣，出版社也需針對不同的裝置重新編排版面，突破畫面的限制，來提供讀者最好的閱讀品質。電子書市場的上下游產業若能憑藉良好的發展潛力，一一突破現存的困難與問題，共同合作創造優質數位閱讀生活環境，便能促進資訊與內容產業升級加值。
電子書不會完全取代紙本書，但這不僅是一場閱讀革命，也是出版業者、軟硬體廠商尋找下一個市場的新契機。
2012年，電子書規模達183億美元
電子書市場有多大？根財團法人資訊工業策進會MIC（產業情報研究所）統計，亞馬遜書店（Amazon）於2007年11月推出Kindle之後，從2007年第四季到2008年第四季，市場規模已成長兩倍，預估到2012年，全球電子書閱讀器規模將達183億美元（折合新台幣5800多億元），較2009年總銷售量35.9億美元成長5倍之多，市場潛力驚人。
在電子書產業鏈中，台灣掌握上、中、下游資訊產業的關鍵技術，同時，出版品的品質在華文市場具有一定之地位，7月初，前行政院長劉兆玄親自指導包括經濟部工業局、新聞局等四個部會，推出「點火計畫」，要在4年後將電子書產值推上1000億元。9月29日，「數位內容產業專案辦公室」正式揭幕啟用，政府將帶動電子書相關軟硬體產業，搶佔商機。
7、8月份，遠傳及中華電信紛紛宣布要成立電子書平台，8月27日，聯合線上也舉辦第一場電子書平台合作說明會，邀請國內出版社參加，現場擠入300人，聯合線上宣告與台達電、華碩、博客來及中華電信的合作，預估在明年第一季推出售價約9,000元至1萬元的電子閱讀器。
Amazon Kindle的成功商業模式，引發國內一陣電子書熱潮，中山大學財務管理系教授張玉山提醒，「廠商絕對不能一窩蜂跟進」，他分析，電子書要成功，有兩大關鍵：一、使用者習慣要改變；二、新商業模式的建立。他強調，電子書如果沒有與教育做連結，都還是小眾市場。
成功關鍵一：與教育結合
早在2009年5月，Amazon創辦人貝佐斯在推出Kindle DX的記者會中，就宣布在今年秋季，將與亞利桑納州立大學、普林斯頓大學、李德學院、維吉尼亞大學及凱斯西儲大學等大學，推出Kindle DX使用實驗計劃，讓電子書深入校園、擴大市場。
清華大學服務科學研究所所長林福仁指出，為了解國內消費者對電子書的使用情況，將於11月起，進行電子書使用調查分析，選定大學、研究所及EMBA學生共2-300人，每人使用一週，做使用習慣的分析研究，預計明年元月份結果出爐，可供軟硬體廠商做參考。
成功關鍵二：簡單下載內容多
站在出版業與使用者的立場，城邦集團資深經理祝本堯分析，台灣推動電子書要普及化，首先，要方便好用、易親近的軟硬體，這又可分為：1、電子書技術突破與市場化；2、購買流程人性化。其次，有大量內容可供選擇，書籍是分眾市場，消費者有各自偏好。
拓墣產業研究所研究員柏德葳講得更具體，她認為，電子書市場要成熟，有三大要件：一、價格：零費率方案或199美元（折合新台幣6,300元）；二、以電子書市場整體規模3,000萬本計算，至少要有1/3，也就是1,000萬本名目書本具有數位內容版本；三、大廠投入，即全球3C／IT業者、網路與通路業者、電信業者，至少要有前10大之中的3家業者投入電子書市場；四、解除出版商疑慮：推出Smart card，成為off line（離線使用）的金鑰，保障客戶及出版商權益。
透過Smart card，除了便利、價格成本可以下降外，電子閱讀器插入卡片啟用，將金鑰放入卡片中，還可以鎖住content（數位內容），解決出版商擔憂的盜版問題。重要的是，結合smart卡或手機SIM卡，讓離線閱讀變得更便利，現階段日本已經在推動中。
成功關鍵三：解除侵權疑慮
祝本堯表示，電子書要成功，關鍵在軟體、而非硬體，內容提供者必須以大量內容滿足不特定消費者需求。他分析，未來出版社核心競爭能力將是「數位編輯力」，出版社的角色也從內容提供者轉變為需求服務者。
事實上，儘管電子書市場在電信通路及硬體大廠相繼投入後，形成部分聯盟，聯合線上數位閱讀網營運總監周暐達表示，在鴻海、明基等大廠投入之後，市場很熱，但缺乏成功的商業模式，很多出版業者仍在觀望。
結合傳統出版與新科技的便利，揉合出創新的商業模式，電子書被美國《商業周刊》喻為「出版業中的iPod模式」，或甚至是iPhone的獲利模式，即消費者無論從電子閱讀器、iPhone、MID等載具下載書籍，只要支付每本、每章節的費用即可，甚至可以採取月租費制，收取一定的月租費，讓你上萬冊書籍一次「看到飽」。
電子閱讀器也可以像PC一樣，導入廣告商業模式，一位電子雜誌轉製業者就表示，電子書的格式絕不能只轉成PDF檔，要有重製的作法，將跑banner的功能納入，將來可以在電子閱讀器上販售廣告，與廣告結合是獲利模式二。
獲利模式：綁門號、月租費
獲利模式三則是，類似手機綁門號的作法，等到市場成熟到某一階段，成本價格下降到一定程度，硬體部分，電子閱讀器將重演「零元手機」的模式，但要綁固定年限的月租費，這部份，數位內容將成為電信廠商加值服務的一部分。
中國電子書發展了10年，技術、市場漸趨成熟。周暐達分析，因為Amazom的Kindle在北美、歐洲推得十分順利，大陸的漢王、北大方正等，在政府支持下，推行電子書不遺餘力，他認為，數位內容有語言、文化隔閡，中國大陸與台灣同文同種，有相同的文化背景，透過與台灣內容提供者聯盟的方式，最快在明年會進入台灣，美國Amazon Kindle順利攻下歐洲市場之後，亞洲也將是它下一個市場。
而一旦Amazon或是大陸電子書廠商切入台灣，「台灣的電子書產業將沒有機會」，他憂心的表示，在2010年上半年，台灣起碼要有1、2家電子書服務平台建立起來才有機會。
即將在今年底推出台灣第一台華文版電子書的Book11執行長邱銘也呼應，根據他的觀察，在出版內容的審核上，大陸業者來台灣相對容易，大陸管制嚴格，台灣出版廠商要到大陸比較困難，預估在這一、兩年，透過廠商間的聯盟，大陸電子書業者大舉來台的可能性高，「台灣的數位內容產業在跟時間賽跑」，遲疑不得，已經有人證明：市場是可行的、獲利模式也不成為問題，現在，就看有沒有執行的決心與魄力了。
目前電子書產業仍然面臨很多問題，除了平台、格式尚未統一之外，在內容方面，常因版稅及版權的問題而無法讓各家出版業者共同合作；在使用數位閱讀器方面，消費者不僅需要改變平時的閱讀習慣，出版社也需針對不同的裝置重新編排版面，突破畫面的限制，來提供讀者最好的閱讀品質。電子書市場的上下游產業若能憑藉良好的發展潛力，一一突破現存的困難與問題，共同合作創造優質數位閱讀生活環境，便能促進資訊與內容產業升級加值。
電子書不會完全取代紙本書，但這不僅是一場閱讀革命，也是出版業者、軟硬體廠商尋找下一個市場的新契機。
政策點火 推動電子書 千億商機
政策點火 推動電子書 千億商機
攸關千億產值的「數位內容產業推動辦公室」正式於9月29日揭牌啟動，也宣示台灣加入電子書市場的行列，手持數位內容產業發展帥旗的「數位內容產業推動辦公室」主任、同時也是財團法人資訊工業策進會副執行長許清琦表示，政府預計在5年內投入新台幣21.34億元，帶動台灣數位內容產業的發展，預計在102年內達成催生2-3家華文電子書內容交換中心等目標。
數位內容推動辦公室 肩負基礎建設任務
為協助建構基礎架構，資策會「數位內容產業推動辦公室」凝聚業界共識，達成採用e-PUB國際格式標準共識，規劃成立e-PUB細部規劃小組等3個任務小組，在格式訂定統一規格之後，電子書平台交易中心的數位內容可以互通，未來不管在電子閱讀器、手機、MID等不同載具上，只要通過轉檔就可以輕鬆、便利閱讀。
此外，基於兩岸關係改善，在台灣發展已漸趨成熟的動畫、遊戲產業，「數位內容產業推動辦公室」也將協助與對岸談判，敲開中國大陸的市場大門，為國內「宅經濟」產業拓展新商機、新市場。
以下是《創新發現誌（ideas）》月刊專訪內容記要：
《創新發現誌（ideas）》問（以下簡稱『問』）：請教您，過去在經濟部工業局下也有數位內容推動辦公室，此次「數位內容產業推動辦公室」重新揭牌開幕，被賦予哪些新的使命，將採行哪些新的作法？
許清琦答（以下簡稱『答』）：數位內容產業一向極受政府重視，是兩兆雙星之一星，今年5月行政院頒佈文化創意產業為我國未來六大新興產業之一，文創產業也將數位內容連同藝術、媒體、設計並列四大領域。數位內容產業推動辦公室98年度起由資策會執行，整合法人研發能量及相關計畫資源，在工業局指導之下，推動數位內容產業。過去在南港，現在遷至新生南路一段，位於大台北的中心，可以就近服務大台北區的業者，它將是數位內容產業服務的單一窗口。推動辦公室的重要任務分別是：促進數位內容產業發展、數位內容產業相關人才的培育、以及國內外市場推廣，並強化研發補助投資媒合及國際拓銷等產業輔導功能。數位內容的各項工作專責單位除了經濟部外，還包括其他相關部會如文建會、新聞局、國科會等，像電子書、數位影音、數位典藏及數位學習等產業推動工作都需要推動辦公室跨部會的協調。
未來新的重點工作將有數位內容產品大陸市場准入及電子書產業推動等重要議題。另外業界關心的補助經費方面，有全新的作法：首先，是專款專用，今年有近兩億元專款做為數位內容相關產品開發的補助。其次為顯示重視原始創意與最後商機效益的延續性，補助範圍放寬擴大，除雛型創作、作品開發外，相關的創意構想及衍生商品、應用服務，都可以列入。另特別重視專業審查，審查委員除了資工、資管背景外，還涵蓋創意、藝術、設計、媒體、行銷管理、財務等多面向的專家學者。此外，也加強審查流程的簡化。
問：有人認為，數位內容產業補助案，往往申請者眾，平分下去，每家公司所分到的不多，很難促成旗艦型的大案子，達成具指標性的鼓勵意義，您怎麼看？
答：數位內容產業與其他產業不同，而好的創意是成功的要素之一，大公司鼓勵他們往大型化、國際化的產品開發，規模小的公司，其創意的實現也是值得鼓勵。不管是大公司、小公司，除了自己核心人力外，我們都希望他們團隊組成比較有彈性，能網羅其他專業人才(顧問或兼職專業人員)合作，以達成計畫目標。
問：「數位內容產業推動辦公室」現階段要推動最重要的工作是什麼？
答：如何幫助動畫、遊戲等產品進入大陸市場，也是我們的重要工作。以往動畫被視為外國商品，有很冗長的審查機制。隨著兩岸關係改善，未來透過兩岸協調溝通，希望這些產品不要再被視為外國商品，而能順利進入大陸市場。
問：數位內容中有一塊很重要，那就是數位出版，隨著Amazon Kindle的熱賣，現在，它在國內也成為熱門議題，出版業者亟需政府主導的推動辦公室有系統性的點出方向，對此，政府會從何處著力？
電子書成長潛力驚人 內容數位化是關鍵
答：數位出版產業的推動也是推動辦公室未來的重要主題，希望到102年能打造完備的產業價值，成為全球產業重鎮，並且建構優質閱讀社會，領導華文出版。由於Kindle的帶動，去年電子書賣了100萬台（其中Kindle銷售量為50萬台），今年預估整體電子書的銷售量將成長4倍之多，高達400萬台。根據《中國數字出版產業年度報告2007-2008》預測，中國數字出版產業收入規模成長率50%，到2020年與傳統出版業平分秋色，到2030年佔整體出版產業的80%以上，還有市場人士認為，這個預估太過保守。總言之，數位出版是大勢所趨。
以相當成功的 Kindle例子來看，它不僅僅只是一部電子閱讀器，它背後有Amazon 所提供的完整服務平台，包含了數量龐大版權明確的數位化內容可供下載，也提供DRM及計價收費搜尋等服務。我認為在數位出版產業「Content is King」，沒有數位化的出版品內容就等於零。5年前SONY就在發展電子書，但SONY Reader只有硬體，電子紙的技術也沒有現在這麼好、content也沒有，所以只是曇花一現。現階段SONY重新出發，推出新款電子書，他們也知道content的重要性，找Google合作，因為Google登月計畫就是透過與美國7所大學圖書館多年來合作，掃描近300萬本書，擁有相當豐富的內容。電子書要成功，有幾個大環節要先打通，除了硬體技術要跟上需求外，還有數位化的內容及流通平台是否準備好。在這方面Amazon建構了一個成功的封閉式產業鏈。
問：台灣的PC等資訊產品製造能力很強，資訊的應用則相對較弱？這樣的產業特色，是否也將反應於電子書上？
答：你說的沒錯，在數位出版產業鏈中，台灣在硬體的電子紙、閱讀器研發製造能力很強，但是，在電子書內容、內容交易中心及創新應用三方面還要再努力。
以華文內容出版為主的台灣，一年出版3萬本新書(正體字)，內容品質有目共睹，是出版業相當發達的國家，但是，若要建立華文電子書內容交易中心，在內容的數位化部分，以及要如何與大陸介接，應該是目前首先要推動的工作。
在我們的推動計畫中，目標是希望102年之前，可以推動2-3家華文電子書內容交易中心，推動數位出版海內外產值1000億元(含硬體)及推動10萬本華文電子書進入市場。由於業界都看好電子書的潛力，據我所知，目前在台灣業界組成的聯盟，大大小小已經有10個之多。我們尊重市場機制，但如果大家在內容的數位化都用自己的標準，書不同文車不同軌，就會造成很大的障礙；目前，當務之急是解決大家共同的問題。
建構基礎建設 統一規格成立研究小組
問：要解決上下游廠商共同的問題，要從哪幾方面著手？
答：推動辦公室已在9月24日邀集內容、平台、硬體、軟體相關廠商代表80多人召開「數位出版產業發展推動座談會」、凝聚共識；就技術部分，達成採用e-PUB國際格式標準共識，與會人員並共同認知(1)e-PUB中文名詞定義、(2)細部規格及(3)B2C DRM這3件事對於推動電子書基礎建構相當重要，推動辦公室將協助成立數位出版產業標準推動小組，其下又分e-PUB中文名詞定義小組、e-PUB細部規格訂定小組及B2C DRM小組。
問：您認為最快國內第一家電子書內容交易中心何時會成立？現在似乎是電信業者想要取得主導地位，您認為什麼樣的領域背景比較具有整合平台的優勢？
答：這倒不一定，Amazon就不是電信業者，不一定非要電信業者才會成功，應該看他對整體產業的掌握程度以及使用者對內容及服務的滿意度而定。即使我們認為Kindle已經很成功，但它還有很多要改進的地方，比如，翻頁一定要一頁一頁翻，仍然跟紙本翻書的感覺不同。電子書交易平台網站之服務要如何簡單方便、貼近使用者需求，電子閱讀器的介面設計，都需要透過試用蒐集並分析消費者意見，據以做規劃設計。
問：美國Amazon Kindle在電子書領域所創造的商業模式，在台灣，似乎有落實的困難度，台灣生態與美國不同，是否整合難度相對較高？
答：整合首先要排除廠商間的障礙，「推動辦公室」將協助解決電子書產業的共同問題，如前面提到的電子書內容標準問題，其它尚有與大陸在電子書發展的合作與標準互通，以及電子書版權授權等問題，希望能集合政府與業界力量共同消除產業界的障礙。
行動閱讀大勢所趨 動畫＋手機創新應用
問：智慧型手機功能愈來愈強，也有人認為「行動閱讀」是未來的趨勢，您怎麼看？此外，動畫新聞與手機結合也是新的應用。
答：iPhone、Smart Phone會愈來愈流行，未來將有很多人用來讀電子書，優點是隨時隨地閱讀的方便，但是，螢幕面積小是它的缺點。另外，同一本書的內容，在不同device如何能無縫的瀏覽，也是行動閱讀重要的議題。電視動畫新聞是目前國內媒體正大力投入的新方向，未來開播後若被能大眾接受，則電視動畫新聞與手機結合，相信在不久的將來就會實現。
問：在電子書的推動方面，您還有哪些建議？
答：數位出版產業的蓬勃發展也將帶動推動資訊社會的「數位悅讀」，我們前面所談關於數位出版的產業鏈，都是將電子書的內容當作商品，讀者下載後透過閱讀器可自我學習，「數位悅讀」將是「未來學習」的一環。而「未來學習」的另一環是在未來的學校教育上，將可結合資訊科技，建構未來教室，提供全新的學習模式，電子書在未來學習將扮演學習終端的重要角色，這是我們可思考的方向。
攸關千億產值的「數位內容產業推動辦公室」正式於9月29日揭牌啟動，也宣示台灣加入電子書市場的行列，手持數位內容產業發展帥旗的「數位內容產業推動辦公室」主任、同時也是財團法人資訊工業策進會副執行長許清琦表示，政府預計在5年內投入新台幣21.34億元，帶動台灣數位內容產業的發展，預計在102年內達成催生2-3家華文電子書內容交換中心等目標。
數位內容推動辦公室 肩負基礎建設任務
為協助建構基礎架構，資策會「數位內容產業推動辦公室」凝聚業界共識，達成採用e-PUB國際格式標準共識，規劃成立e-PUB細部規劃小組等3個任務小組，在格式訂定統一規格之後，電子書平台交易中心的數位內容可以互通，未來不管在電子閱讀器、手機、MID等不同載具上，只要通過轉檔就可以輕鬆、便利閱讀。
此外，基於兩岸關係改善，在台灣發展已漸趨成熟的動畫、遊戲產業，「數位內容產業推動辦公室」也將協助與對岸談判，敲開中國大陸的市場大門，為國內「宅經濟」產業拓展新商機、新市場。
以下是《創新發現誌（ideas）》月刊專訪內容記要：
《創新發現誌（ideas）》問（以下簡稱『問』）：請教您，過去在經濟部工業局下也有數位內容推動辦公室，此次「數位內容產業推動辦公室」重新揭牌開幕，被賦予哪些新的使命，將採行哪些新的作法？
許清琦答（以下簡稱『答』）：數位內容產業一向極受政府重視，是兩兆雙星之一星，今年5月行政院頒佈文化創意產業為我國未來六大新興產業之一，文創產業也將數位內容連同藝術、媒體、設計並列四大領域。數位內容產業推動辦公室98年度起由資策會執行，整合法人研發能量及相關計畫資源，在工業局指導之下，推動數位內容產業。過去在南港，現在遷至新生南路一段，位於大台北的中心，可以就近服務大台北區的業者，它將是數位內容產業服務的單一窗口。推動辦公室的重要任務分別是：促進數位內容產業發展、數位內容產業相關人才的培育、以及國內外市場推廣，並強化研發補助投資媒合及國際拓銷等產業輔導功能。數位內容的各項工作專責單位除了經濟部外，還包括其他相關部會如文建會、新聞局、國科會等，像電子書、數位影音、數位典藏及數位學習等產業推動工作都需要推動辦公室跨部會的協調。
未來新的重點工作將有數位內容產品大陸市場准入及電子書產業推動等重要議題。另外業界關心的補助經費方面，有全新的作法：首先，是專款專用，今年有近兩億元專款做為數位內容相關產品開發的補助。其次為顯示重視原始創意與最後商機效益的延續性，補助範圍放寬擴大，除雛型創作、作品開發外，相關的創意構想及衍生商品、應用服務，都可以列入。另特別重視專業審查，審查委員除了資工、資管背景外，還涵蓋創意、藝術、設計、媒體、行銷管理、財務等多面向的專家學者。此外，也加強審查流程的簡化。
問：有人認為，數位內容產業補助案，往往申請者眾，平分下去，每家公司所分到的不多，很難促成旗艦型的大案子，達成具指標性的鼓勵意義，您怎麼看？
答：數位內容產業與其他產業不同，而好的創意是成功的要素之一，大公司鼓勵他們往大型化、國際化的產品開發，規模小的公司，其創意的實現也是值得鼓勵。不管是大公司、小公司，除了自己核心人力外，我們都希望他們團隊組成比較有彈性，能網羅其他專業人才(顧問或兼職專業人員)合作，以達成計畫目標。
問：「數位內容產業推動辦公室」現階段要推動最重要的工作是什麼？
答：如何幫助動畫、遊戲等產品進入大陸市場，也是我們的重要工作。以往動畫被視為外國商品，有很冗長的審查機制。隨著兩岸關係改善，未來透過兩岸協調溝通，希望這些產品不要再被視為外國商品，而能順利進入大陸市場。
問：數位內容中有一塊很重要，那就是數位出版，隨著Amazon Kindle的熱賣，現在，它在國內也成為熱門議題，出版業者亟需政府主導的推動辦公室有系統性的點出方向，對此，政府會從何處著力？
電子書成長潛力驚人 內容數位化是關鍵
答：數位出版產業的推動也是推動辦公室未來的重要主題，希望到102年能打造完備的產業價值，成為全球產業重鎮，並且建構優質閱讀社會，領導華文出版。由於Kindle的帶動，去年電子書賣了100萬台（其中Kindle銷售量為50萬台），今年預估整體電子書的銷售量將成長4倍之多，高達400萬台。根據《中國數字出版產業年度報告2007-2008》預測，中國數字出版產業收入規模成長率50%，到2020年與傳統出版業平分秋色，到2030年佔整體出版產業的80%以上，還有市場人士認為，這個預估太過保守。總言之，數位出版是大勢所趨。
以相當成功的 Kindle例子來看，它不僅僅只是一部電子閱讀器，它背後有Amazon 所提供的完整服務平台，包含了數量龐大版權明確的數位化內容可供下載，也提供DRM及計價收費搜尋等服務。我認為在數位出版產業「Content is King」，沒有數位化的出版品內容就等於零。5年前SONY就在發展電子書，但SONY Reader只有硬體，電子紙的技術也沒有現在這麼好、content也沒有，所以只是曇花一現。現階段SONY重新出發，推出新款電子書，他們也知道content的重要性，找Google合作，因為Google登月計畫就是透過與美國7所大學圖書館多年來合作，掃描近300萬本書，擁有相當豐富的內容。電子書要成功，有幾個大環節要先打通，除了硬體技術要跟上需求外，還有數位化的內容及流通平台是否準備好。在這方面Amazon建構了一個成功的封閉式產業鏈。
問：台灣的PC等資訊產品製造能力很強，資訊的應用則相對較弱？這樣的產業特色，是否也將反應於電子書上？
答：你說的沒錯，在數位出版產業鏈中，台灣在硬體的電子紙、閱讀器研發製造能力很強，但是，在電子書內容、內容交易中心及創新應用三方面還要再努力。
以華文內容出版為主的台灣，一年出版3萬本新書(正體字)，內容品質有目共睹，是出版業相當發達的國家，但是，若要建立華文電子書內容交易中心，在內容的數位化部分，以及要如何與大陸介接，應該是目前首先要推動的工作。
在我們的推動計畫中，目標是希望102年之前，可以推動2-3家華文電子書內容交易中心，推動數位出版海內外產值1000億元(含硬體)及推動10萬本華文電子書進入市場。由於業界都看好電子書的潛力，據我所知，目前在台灣業界組成的聯盟，大大小小已經有10個之多。我們尊重市場機制，但如果大家在內容的數位化都用自己的標準，書不同文車不同軌，就會造成很大的障礙；目前，當務之急是解決大家共同的問題。
建構基礎建設 統一規格成立研究小組
問：要解決上下游廠商共同的問題，要從哪幾方面著手？
答：推動辦公室已在9月24日邀集內容、平台、硬體、軟體相關廠商代表80多人召開「數位出版產業發展推動座談會」、凝聚共識；就技術部分，達成採用e-PUB國際格式標準共識，與會人員並共同認知(1)e-PUB中文名詞定義、(2)細部規格及(3)B2C DRM這3件事對於推動電子書基礎建構相當重要，推動辦公室將協助成立數位出版產業標準推動小組，其下又分e-PUB中文名詞定義小組、e-PUB細部規格訂定小組及B2C DRM小組。
問：您認為最快國內第一家電子書內容交易中心何時會成立？現在似乎是電信業者想要取得主導地位，您認為什麼樣的領域背景比較具有整合平台的優勢？
答：這倒不一定，Amazon就不是電信業者，不一定非要電信業者才會成功，應該看他對整體產業的掌握程度以及使用者對內容及服務的滿意度而定。即使我們認為Kindle已經很成功，但它還有很多要改進的地方，比如，翻頁一定要一頁一頁翻，仍然跟紙本翻書的感覺不同。電子書交易平台網站之服務要如何簡單方便、貼近使用者需求，電子閱讀器的介面設計，都需要透過試用蒐集並分析消費者意見，據以做規劃設計。
問：美國Amazon Kindle在電子書領域所創造的商業模式，在台灣，似乎有落實的困難度，台灣生態與美國不同，是否整合難度相對較高？
答：整合首先要排除廠商間的障礙，「推動辦公室」將協助解決電子書產業的共同問題，如前面提到的電子書內容標準問題，其它尚有與大陸在電子書發展的合作與標準互通，以及電子書版權授權等問題，希望能集合政府與業界力量共同消除產業界的障礙。
行動閱讀大勢所趨 動畫＋手機創新應用
問：智慧型手機功能愈來愈強，也有人認為「行動閱讀」是未來的趨勢，您怎麼看？此外，動畫新聞與手機結合也是新的應用。
答：iPhone、Smart Phone會愈來愈流行，未來將有很多人用來讀電子書，優點是隨時隨地閱讀的方便，但是，螢幕面積小是它的缺點。另外，同一本書的內容，在不同device如何能無縫的瀏覽，也是行動閱讀重要的議題。電視動畫新聞是目前國內媒體正大力投入的新方向，未來開播後若被能大眾接受，則電視動畫新聞與手機結合，相信在不久的將來就會實現。
問：在電子書的推動方面，您還有哪些建議？
答：數位出版產業的蓬勃發展也將帶動推動資訊社會的「數位悅讀」，我們前面所談關於數位出版的產業鏈，都是將電子書的內容當作商品，讀者下載後透過閱讀器可自我學習，「數位悅讀」將是「未來學習」的一環。而「未來學習」的另一環是在未來的學校教育上，將可結合資訊科技，建構未來教室，提供全新的學習模式，電子書在未來學習將扮演學習終端的重要角色，這是我們可思考的方向。
2009年11月23日 星期一
"2010虎年運勢搶先看！張盛舒親批其中奧妙！"
七殺星
2010整體運：★★★
平穩前行，欲速不達！
隨身佩戴龍鳳玉珮可逢凶化吉，帶來好運。
破軍星
2010整體運：★★★★
多嘗試、勿劃地自限！
多一事不如少一事，他人的是非少摻和。
廉貞星
2010整體運：★★
強求不來，順其自然！
合理安排健身可帶來好運。
貪狼星
2010整體運：★★★★
眼光獨到，財源廣進！
你與年長者特別有緣，此年你的大貴人就在長者中。
紫微星
2010整體運：★★★
以小見大，持之以恆！
佩戴圓形或弧線形的飾品可提升愛情運。
天府星
2010整體運：★★★★
才華彰顯，聲名顯赫。
抽時間拜訪小學、中學的老師，會有意外收穫。
武曲星
2010整體運：★★
乘風破浪，逆流而上！
多與戀愛中的朋友交流互動，你會有所觸動。
天相星
010整體運：★★★★★
運勢旺盛，豐收之年！
遠離聲色場所可避免不少紛紛擾擾。
太陽星
2010整體運：★★★
情緒波動，留意健康！
在專業人員指導下有計劃地健身，可以提升健康運。
巨門星
2010整體運：★★★★
動靜結合，把握貴人！
兄弟姐妹是你的事業貴人，平時對他們好一點吧！
天機星
2010整體運：★★
運勢低迷，樂觀應對！
多與熱情開朗、風趣幽默的人互動，可以帶動你的氣場，讓好運降臨。
太陰星
2010整體運：★★★
想法頗多，積極行動！
隨身佩戴繡有「福」字的健康符，可讓身體健康。
天梁星
2010整體運：★★
運勢弱，勿感情用事！
穿紅色、黃色或橙色的服飾可帶動愛情運。
天同星
2010整體運：★★★★
把握機會，突破現狀！
佩戴粉晶可調節心氣，提升肝、肺功能，有利健康。
想瞭解更多2010年運勢嗎？請上科技紫微網：www.click108.com.tw
張盛舒12/19流年講座訊息：http://www.click108.com.tw/unit007/item00346/index.php
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平穩前行，欲速不達！
隨身佩戴龍鳳玉珮可逢凶化吉，帶來好運。
破軍星
2010整體運：★★★★
多嘗試、勿劃地自限！
多一事不如少一事，他人的是非少摻和。
廉貞星
2010整體運：★★
強求不來，順其自然！
合理安排健身可帶來好運。
貪狼星
2010整體運：★★★★
眼光獨到，財源廣進！
你與年長者特別有緣，此年你的大貴人就在長者中。
紫微星
2010整體運：★★★
以小見大，持之以恆！
佩戴圓形或弧線形的飾品可提升愛情運。
天府星
2010整體運：★★★★
才華彰顯，聲名顯赫。
抽時間拜訪小學、中學的老師，會有意外收穫。
武曲星
2010整體運：★★
乘風破浪，逆流而上！
多與戀愛中的朋友交流互動，你會有所觸動。
天相星
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運勢旺盛，豐收之年！
遠離聲色場所可避免不少紛紛擾擾。
太陽星
2010整體運：★★★
情緒波動，留意健康！
在專業人員指導下有計劃地健身，可以提升健康運。
巨門星
2010整體運：★★★★
動靜結合，把握貴人！
兄弟姐妹是你的事業貴人，平時對他們好一點吧！
天機星
2010整體運：★★
運勢低迷，樂觀應對！
多與熱情開朗、風趣幽默的人互動，可以帶動你的氣場，讓好運降臨。
太陰星
2010整體運：★★★
想法頗多，積極行動！
隨身佩戴繡有「福」字的健康符，可讓身體健康。
天梁星
2010整體運：★★
運勢弱，勿感情用事！
穿紅色、黃色或橙色的服飾可帶動愛情運。
天同星
2010整體運：★★★★
把握機會，突破現狀！
佩戴粉晶可調節心氣，提升肝、肺功能，有利健康。
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2009年11月22日 星期日
14主星愛情密碼─豪氣大膽的貪狼星
14主星愛情密碼─豪氣大膽的貪狼星
◎ 代表動物：狼 / 蠍
◎ 愛情代表語錄：
愛是熱情！愛是活力！愛就是要多多學習！
◎ 魅力絕招(他的魅力所在)：
多才多藝、能言善道和勇於表現自我的精神，常為周圍的人帶來活力！
◎ 動心點(吸引貪狼情人的方法)：
聰明、機靈、識大體、肯發豪語的人最對他胃口，愛他就要多讚美他。
◎ 禁忌話語(別對他說出口喔)：
少用說教的語氣面對他，否則只會把他激怒成餓狼喔！
◎ 禁忌行為(別在他面前有這類行動喔)：
只准州官放火，不准百姓點燈，要是搶走他的領導權，會讓他沒法再付出感情。
◎ 代表動物：狼 / 蠍
◎ 愛情代表語錄：
愛是熱情！愛是活力！愛就是要多多學習！
◎ 魅力絕招(他的魅力所在)：
多才多藝、能言善道和勇於表現自我的精神，常為周圍的人帶來活力！
◎ 動心點(吸引貪狼情人的方法)：
聰明、機靈、識大體、肯發豪語的人最對他胃口，愛他就要多讚美他。
◎ 禁忌話語(別對他說出口喔)：
少用說教的語氣面對他，否則只會把他激怒成餓狼喔！
◎ 禁忌行為(別在他面前有這類行動喔)：
只准州官放火，不准百姓點燈，要是搶走他的領導權，會讓他沒法再付出感情。
2009年11月20日 星期五
Windows 快速鍵總整理
Windows 快速鍵總整理
一般操作 ◎ 很重要 ○ 重要
按鍵 說明 重要性
F1 目前使用軟體說明 ◎
F2 重新命名 ◎
F3
Ctrl+ F 搜尋 ◎
F5 重新整理 ◎
Delete 刪除 ◎
Shift + Delete 直接刪除 ◎
Alt + F4 關閉使用中軟體 ◎
Ctrl + F4 關閉使用中軟體視窗，如：Dreamweaver MX 中編輯網頁，或 Excel 活頁 ○
Alt + ESC 切換視窗，視窗及時切換
Alt + TAB 切換視窗，視窗選擇 ◎
WIN + TAB 切換視窗，工具列切換，目前畫面不變
Alt + Backspace
Ctrl + Z 復原，回到上一步動作 ◎
Ctrl + Shift + Z 重複，回復復原動作 ◎
Alt + 英文字母 在功能選單上可直接作選取動作，圖一 ○
Alt + 空白鍵 標題列圖示控制，圖二
Alt + Enter 內容，須先選擇對象 ◎
Ctrl + X 剪下 ◎
Ctrl + C
Ctrl + Insert 複製 ◎
Ctrl + V
Shift + Insert 貼上 ◎
Ctrl + A 全選 ◎
Ctrl + Shift + ESC 工作管理員，限 Windows XP、2000 家族使用 ○
Ctrl + S 儲存，儲存正在編輯的程式 ◎
Ctrl + P 列印
Shift + F10 相當滑鼠右鍵
Shift + 方向鍵 使用文字游標選取，特別適合滑鼠不易選取的狀態 ○
Shift + 空白鍵 全形 <-> 半形 切換
Print Screen 擷取全螢幕畫面，DirectX 的畫面無法擷取，圖三 ◎
Alt + Print Screen 擷取目前作用視窗 ◎
TAB 順向跳到下一個區域，圖四 ○
Shift + TAB 逆向跳到下一個區域 ○
Ctrl + 拖曳 複製物件到拖曳的地方，這個物件可能是檔案、桌面的捷徑、選取的文字區段或圖片.....等等，基本上只要該物件可以拖曳就有這些作用 ◎
Shift + 拖曳 搬移物件到拖曳的地方 ◎
Ctrl + Shift + 拖曳 建立捷徑到拖曳的地方
WIN + E 啟動檔案總管 ◎
WIN + R 執行 ◎
WIN + Pause 系統內容
WIN + Ctrl + F 搜尋電腦
WIN + F1 Windows 的說明
WIN + U 公用程式管理員
WIN + D 顯示桌面 ◎
WIN + M 將所有程式最小化，其實說起來結果跟顯示桌面相同，但是將所以程式最小化的時間需要比較久
WIN+ L 切換使用者，限 2000、XP 使用
WIN+ F 開啟搜尋檔案程式
Internet Explorer 操作
按鍵 說明 重要性
F5
Ctrl + R 重新整理，更新時間不同才重新讀取 ◎
Ctrl + F5 重新整理，就算更新時間相同也重新讀取 ◎
F11 全螢幕切換
Ctrl + Enter 自動在前面加上 www. ，後面加上 .com，並立即到該網站 ◎
Backspace
Alt + ← 回上一頁 ◎
Alt + → 下一頁
Alt + Home 到首頁
Ctrl + 方向左右 以 . / 以及空白為間隔在網址上移動
Ctrl + Shift + 方向左右 同上，但是附加選取動作 (獨家！只有本網站才有) ○
一般操作 ◎ 很重要 ○ 重要
按鍵 說明 重要性
F1 目前使用軟體說明 ◎
F2 重新命名 ◎
F3
Ctrl+ F 搜尋 ◎
F5 重新整理 ◎
Delete 刪除 ◎
Shift + Delete 直接刪除 ◎
Alt + F4 關閉使用中軟體 ◎
Ctrl + F4 關閉使用中軟體視窗，如：Dreamweaver MX 中編輯網頁，或 Excel 活頁 ○
Alt + ESC 切換視窗，視窗及時切換
Alt + TAB 切換視窗，視窗選擇 ◎
WIN + TAB 切換視窗，工具列切換，目前畫面不變
Alt + Backspace
Ctrl + Z 復原，回到上一步動作 ◎
Ctrl + Shift + Z 重複，回復復原動作 ◎
Alt + 英文字母 在功能選單上可直接作選取動作，圖一 ○
Alt + 空白鍵 標題列圖示控制，圖二
Alt + Enter 內容，須先選擇對象 ◎
Ctrl + X 剪下 ◎
Ctrl + C
Ctrl + Insert 複製 ◎
Ctrl + V
Shift + Insert 貼上 ◎
Ctrl + A 全選 ◎
Ctrl + Shift + ESC 工作管理員，限 Windows XP、2000 家族使用 ○
Ctrl + S 儲存，儲存正在編輯的程式 ◎
Ctrl + P 列印
Shift + F10 相當滑鼠右鍵
Shift + 方向鍵 使用文字游標選取，特別適合滑鼠不易選取的狀態 ○
Shift + 空白鍵 全形 <-> 半形 切換
Print Screen 擷取全螢幕畫面，DirectX 的畫面無法擷取，圖三 ◎
Alt + Print Screen 擷取目前作用視窗 ◎
TAB 順向跳到下一個區域，圖四 ○
Shift + TAB 逆向跳到下一個區域 ○
Ctrl + 拖曳 複製物件到拖曳的地方，這個物件可能是檔案、桌面的捷徑、選取的文字區段或圖片.....等等，基本上只要該物件可以拖曳就有這些作用 ◎
Shift + 拖曳 搬移物件到拖曳的地方 ◎
Ctrl + Shift + 拖曳 建立捷徑到拖曳的地方
WIN + E 啟動檔案總管 ◎
WIN + R 執行 ◎
WIN + Pause 系統內容
WIN + Ctrl + F 搜尋電腦
WIN + F1 Windows 的說明
WIN + U 公用程式管理員
WIN + D 顯示桌面 ◎
WIN + M 將所有程式最小化，其實說起來結果跟顯示桌面相同，但是將所以程式最小化的時間需要比較久
WIN+ L 切換使用者，限 2000、XP 使用
WIN+ F 開啟搜尋檔案程式
Internet Explorer 操作
按鍵 說明 重要性
F5
Ctrl + R 重新整理，更新時間不同才重新讀取 ◎
Ctrl + F5 重新整理，就算更新時間相同也重新讀取 ◎
F11 全螢幕切換
Ctrl + Enter 自動在前面加上 www. ，後面加上 .com，並立即到該網站 ◎
Backspace
Alt + ← 回上一頁 ◎
Alt + → 下一頁
Alt + Home 到首頁
Ctrl + 方向左右 以 . / 以及空白為間隔在網址上移動
Ctrl + Shift + 方向左右 同上，但是附加選取動作 (獨家！只有本網站才有) ○
瀕死經驗造就偉大公司
瀕死經驗造就偉大公司
EMBA雜誌編輯部／文
「什麼事能造就一個偉大的公司？」一九九八年，在網路熱潮的高峰，也是思科公司（Cisco）的全盛時代，ＣＥＯ錢伯斯（John Chambers）這麼問奇異公司前ＣＥＯ威爾許。
「是重大的挫折，並且克服這些挫折。」威爾許說。
錢伯斯遲疑了一下，再問：「可是我們思科已經在一九九三年經歷過一次挫折了，然後在一九九七年亞洲金融危機時又經歷了一次。」
「約翰，那些不算，我指的是一種瀕死的經驗。」威爾許回答。錢伯斯說，當時他聽到這個答案，並不完全了解威爾許的意思。
然後，在二○○一年時，思科的瀕死經驗終於來臨。
當時，網路泡沫化，思科從高峰急速墜落。在一九九八年時，思科的市值曾經超過五千億美元，比當時的奇異公司還高。二○○一年，思科業績大幅萎縮，股價崩盤，從全球最有價值的公司，淪落到連領導人的能力都備受各界懷疑。
錢伯斯在最近接受紐約時報訪問時表示，二○○三年，威爾許再度打了通電話給錢伯斯，他說：「約翰，現在，你有了一家偉大的公司了。」雖然錢伯斯的第一個反應是：「傑克，它看起來還是不像。」然而後來顯示，威爾許是說對了。
過去幾年來，錢伯斯領導思科大幅蛻變，再度攀上高峰。思科目前是全世界最大的網路設備與科技公司，並不斷推出許多令市場推崇的創新產品。錢伯斯在公司激盪不已後，已讓公司走在穩定的發展方向上。在經營管理上，今天，主要的財星媒體都推崇他為「威爾許第二」。
錢伯斯從小罹患「閱讀困難症」，那時候大家還不知道閱讀困難症是什麼。他閱讀時會由右向左讀，因此在班上常受窘被辱。後來他的一位老師教他把這種現象，看成是一種變化的曲球，當他習慣這種進球方式後，就可以精確處理它了。
錢伯斯說，這個經驗讓他有能力克服日後生活和工作上所面對的挑戰。他表示，他把重點放在克服挑戰的「產物」，而不理會那些挑戰。這可能是他日後成就的一個重要原因。
經歷過企業發展的「瀕死」經驗，錢伯斯的領導風格有了很大的改變。他說，他原是一個「全面掌控」（command-and-control）型的領導人。他希望在他下達「向右轉」的指令後，他的六萬七千名員工全部都向右轉。
現在，他的領導風格已丕變，他要求的是協同合作（collaboration）與團隊合作（teamwork），包括大家都要運用Web 2.0的科技來進行溝通。
錢伯斯說，公司裡二十多歲的小夥子們常逼迫他使用Web 2.0的科技。他原本不肯使用視訊部落格（video blogging），想用文字部落格就好。他自認在溝通上，已經走在企業界最前端了。但他的團隊卻不以為然，而且持續逼迫他。
錢伯斯終於忍不住說：「你們為什麼要我做這些？」他們說：「約翰，如果你不做，我們公司就學不會怎麼做好這些，不會在與客戶及員工的溝通界面裡，建立起我們的ＤＮＡ。最高層的主管必須說到做到，言行如一。」
錢伯斯說，當他開始運用視訊部落格時，的確感覺有些不舒服、不專業，但第二次以後，他終於體會到，這些新科技即將讓整個通訊的方式轉型，不只對ＣＥＯ，對所有的專業人士都一樣。
在被各家媒體問及過去幾年來思科的重大改變時，錢伯斯每一次的回答都是，公司最重要的改變是協同合作。他告訴員工，如果你不進行協同合作與團隊合作，如果你對使用最新通訊科技感到不舒服，那麼，你可能就不適合在這裡工作了。
延伸閱讀：ＥＭＢＡ二六九期，「思科打造活力新組織」一文
EMBA雜誌編輯部／文
「什麼事能造就一個偉大的公司？」一九九八年，在網路熱潮的高峰，也是思科公司（Cisco）的全盛時代，ＣＥＯ錢伯斯（John Chambers）這麼問奇異公司前ＣＥＯ威爾許。
「是重大的挫折，並且克服這些挫折。」威爾許說。
錢伯斯遲疑了一下，再問：「可是我們思科已經在一九九三年經歷過一次挫折了，然後在一九九七年亞洲金融危機時又經歷了一次。」
「約翰，那些不算，我指的是一種瀕死的經驗。」威爾許回答。錢伯斯說，當時他聽到這個答案，並不完全了解威爾許的意思。
然後，在二○○一年時，思科的瀕死經驗終於來臨。
當時，網路泡沫化，思科從高峰急速墜落。在一九九八年時，思科的市值曾經超過五千億美元，比當時的奇異公司還高。二○○一年，思科業績大幅萎縮，股價崩盤，從全球最有價值的公司，淪落到連領導人的能力都備受各界懷疑。
錢伯斯在最近接受紐約時報訪問時表示，二○○三年，威爾許再度打了通電話給錢伯斯，他說：「約翰，現在，你有了一家偉大的公司了。」雖然錢伯斯的第一個反應是：「傑克，它看起來還是不像。」然而後來顯示，威爾許是說對了。
過去幾年來，錢伯斯領導思科大幅蛻變，再度攀上高峰。思科目前是全世界最大的網路設備與科技公司，並不斷推出許多令市場推崇的創新產品。錢伯斯在公司激盪不已後，已讓公司走在穩定的發展方向上。在經營管理上，今天，主要的財星媒體都推崇他為「威爾許第二」。
錢伯斯從小罹患「閱讀困難症」，那時候大家還不知道閱讀困難症是什麼。他閱讀時會由右向左讀，因此在班上常受窘被辱。後來他的一位老師教他把這種現象，看成是一種變化的曲球，當他習慣這種進球方式後，就可以精確處理它了。
錢伯斯說，這個經驗讓他有能力克服日後生活和工作上所面對的挑戰。他表示，他把重點放在克服挑戰的「產物」，而不理會那些挑戰。這可能是他日後成就的一個重要原因。
經歷過企業發展的「瀕死」經驗，錢伯斯的領導風格有了很大的改變。他說，他原是一個「全面掌控」（command-and-control）型的領導人。他希望在他下達「向右轉」的指令後，他的六萬七千名員工全部都向右轉。
現在，他的領導風格已丕變，他要求的是協同合作（collaboration）與團隊合作（teamwork），包括大家都要運用Web 2.0的科技來進行溝通。
錢伯斯說，公司裡二十多歲的小夥子們常逼迫他使用Web 2.0的科技。他原本不肯使用視訊部落格（video blogging），想用文字部落格就好。他自認在溝通上，已經走在企業界最前端了。但他的團隊卻不以為然，而且持續逼迫他。
錢伯斯終於忍不住說：「你們為什麼要我做這些？」他們說：「約翰，如果你不做，我們公司就學不會怎麼做好這些，不會在與客戶及員工的溝通界面裡，建立起我們的ＤＮＡ。最高層的主管必須說到做到，言行如一。」
錢伯斯說，當他開始運用視訊部落格時，的確感覺有些不舒服、不專業，但第二次以後，他終於體會到，這些新科技即將讓整個通訊的方式轉型，不只對ＣＥＯ，對所有的專業人士都一樣。
在被各家媒體問及過去幾年來思科的重大改變時，錢伯斯每一次的回答都是，公司最重要的改變是協同合作。他告訴員工，如果你不進行協同合作與團隊合作，如果你對使用最新通訊科技感到不舒服，那麼，你可能就不適合在這裡工作了。
延伸閱讀：ＥＭＢＡ二六九期，「思科打造活力新組織」一文
不中聽但中用的經營忠告！
不中聽但中用的經營忠告！
文／喬治‧克盧傑George Cloutier
如果你的事業賺不到錢千萬別怪罪景氣，反而應該自我反省去找出問題的癥結，只要：永遠把獲利擺第一，用熱忱和決心去實踐「獲利準則」，竭盡所能（還要超越你自己以為的能力範圍）讓公司創造最大獲利，下定決心要不遺餘力地去達成應有的獲利水準，並盡力加以實現。
■獲利準則1：獲利不是一切，是唯一
創造多少獲利，以及手上有多少現金，是唯一重要的商場評量指標，要全力著重於現金流。你必須想辦法跳越任何妨礙你的人或事，不讓這些障礙阻止你達成經營事業的最重要理由：創造獲利。
■獲利準則2：攤開帳目，不要再否認現實
如果獲利沒有達到應有的水準，就去找出警訊並加以處理，不要拖延時間，要趕緊行動。大膽嘗試，找出公司哪裡在流失資金，盡全力去堵住缺口，免得一切來不及。採取行動、攤開帳目，找出問題出在哪裡，然後面對一切可以讓公司更茁壯、更進步的現實。
■獲利準則3：先付自己薪水，不要想累積血汗股權
竟然有那麼多企業主認為，在創立事業時，不應該支領任何薪水，這實在很令人驚訝。創投家將之稱為「累積血汗股權」，但如果你公司無法為你的服務，支付符合市場行情的薪水，那就是個嚴重的警訊。
■獲利準則4：想成功，必須把事業擺在第一位
創立事業非常耗費心力，必須把事業擺在家庭、興趣等目標之前，還必須全心全力追求成功。
有時候，創業會和你想跟家人、朋友或社團相處的時間相衝突，假如這對你來說是個問題，你應該現在就把公司賣掉，去別處找個朝九晚五的工作。
■獲利準則5：一流的家族事業，只有一個家族成員
不要用親戚，跨出家族的框框，去找尋最適任的人才來擔任出缺的職務，想要讓自己的公司卓絕出眾，就要根據每個人的資歷和動力，來為每個職務挑選最佳人選。
■獲利準則6：授權，然後以事必躬親為榮
不要以為將工作授權給某個人負責，這項工作就會做好。根據經驗法則，你絕對不可以有超過1個星期不去深入探究、不去確實掌握最重要部門的狀況。而且最好要求部屬每天報告當日狀況，這樣才可以在問題失控前揪出問題。
■獲利準則7：制訂扎實的事業計畫，並且奉行不悖
「獲利優先」可以嚴格控制財務，讓所有人都負起創造獲利的責任，而不只是支應開銷。不過要確實讓員工了解你的計畫，並且要他們負起責任。要做到這點最有效的方法就是提供金錢誘因，讓大家努力在預算和時限之內達成目標。
■獲利準則8：永遠依績效給薪
只有薪水能驅策你的員工，創造出富有激勵效果的機會，讓員工為了賺更多錢而更加賣力。個人的薪水都應該要有30%到100%是根據工作績效而定。最賣力工作的人會樂見有這樣的賺錢機會，因為這會大大提升他們的整體薪資。
■獲利準則9：要知道，你是在經營事業，不是在比人氣
你不必擺出國王的架勢，不過應該表現得像是指揮部隊的將軍。下達明確的指示，並制訂精確又詳細的營運計畫，要求大家用數據來經營，要專橫地貫徹命令而且永不放棄，還要建立這樣的心態：沒有理由，成敗論英雄。
■獲利準則10：經營事業是要獲利，不是要付錢給供應商
永遠不要按時付錢給供應商，要盡可能延遲付款，就愈有機會利用他們的現金替自己賺更多錢。隨時和供應商溝通你目前的狀況，不要逃避他們或拒絕跟對方談話。你的目標不是要破壞你們長久以來的關係，而是要設法讓你公司取得優勢。
■獲利準則11：假如你不得不聲請破產，要愈快愈好
假如你要根據破產法進行重整，要愈快愈好。善用法律的優勢，就能建構出有利的重整方式。好好運用破產法帶來的充足收入來源和資產，不只要讓事業生存下去，還要從頭開始重建你的事業。
■獲利準則12：把業務人員當成最好的朋友，而不是當成丈母娘
不論時機好壞，都要全心全意創造更多業績。不要把業務人員當成不速之客，要走出辦公桌，捲起袖子幹活。商場上的現實是，你公司的成敗，取決於公司業務人員的才幹和績效。不要用你對待丈母娘的態度對他們，而是要跟他們密切合作，規畫並執行嚴謹又有效的業務策略。
■獲利準則13：不要去想高爾夫、渡假會議、商展等浪費時間的事情
薪水等資源是極其珍貴的，不能夠浪費在毫無效益的活動上。盡量鼓勵競爭對手去打高爾夫球、帶全公司參加渡假會議、去參加激勵大會和商展。當他們去外面浪費時間的時候，你正好可以努力拉走他們的顧客，那才是這些活動真正可以發揮的益處。
■獲利準則14：團隊合作被過譽了，根本不管用
要給予員工穩固的領導和架構，然後著重於個別員工的表現。在「團隊中沒有『錢』」，倘若你想要收到成果，就要交由特定的人去做，要他們對你負責、給他們必要的資源，然後持續監督他們的進度。
■獲利準則15：問題不在景氣，在你
不要拿不景氣當藉口，趕緊採取行動，降低成本，積極提升業績，並開除任何表現平平的員工，力求反敗為勝。如果你的業績下滑，資金也在流失，就要全憑你自己去處理，要認清新的市場現實，努力創造新的業績。
文／喬治‧克盧傑George Cloutier
如果你的事業賺不到錢千萬別怪罪景氣，反而應該自我反省去找出問題的癥結，只要：永遠把獲利擺第一，用熱忱和決心去實踐「獲利準則」，竭盡所能（還要超越你自己以為的能力範圍）讓公司創造最大獲利，下定決心要不遺餘力地去達成應有的獲利水準，並盡力加以實現。
■獲利準則1：獲利不是一切，是唯一
創造多少獲利，以及手上有多少現金，是唯一重要的商場評量指標，要全力著重於現金流。你必須想辦法跳越任何妨礙你的人或事，不讓這些障礙阻止你達成經營事業的最重要理由：創造獲利。
■獲利準則2：攤開帳目，不要再否認現實
如果獲利沒有達到應有的水準，就去找出警訊並加以處理，不要拖延時間，要趕緊行動。大膽嘗試，找出公司哪裡在流失資金，盡全力去堵住缺口，免得一切來不及。採取行動、攤開帳目，找出問題出在哪裡，然後面對一切可以讓公司更茁壯、更進步的現實。
■獲利準則3：先付自己薪水，不要想累積血汗股權
竟然有那麼多企業主認為，在創立事業時，不應該支領任何薪水，這實在很令人驚訝。創投家將之稱為「累積血汗股權」，但如果你公司無法為你的服務，支付符合市場行情的薪水，那就是個嚴重的警訊。
■獲利準則4：想成功，必須把事業擺在第一位
創立事業非常耗費心力，必須把事業擺在家庭、興趣等目標之前，還必須全心全力追求成功。
有時候，創業會和你想跟家人、朋友或社團相處的時間相衝突，假如這對你來說是個問題，你應該現在就把公司賣掉，去別處找個朝九晚五的工作。
■獲利準則5：一流的家族事業，只有一個家族成員
不要用親戚，跨出家族的框框，去找尋最適任的人才來擔任出缺的職務，想要讓自己的公司卓絕出眾，就要根據每個人的資歷和動力，來為每個職務挑選最佳人選。
■獲利準則6：授權，然後以事必躬親為榮
不要以為將工作授權給某個人負責，這項工作就會做好。根據經驗法則，你絕對不可以有超過1個星期不去深入探究、不去確實掌握最重要部門的狀況。而且最好要求部屬每天報告當日狀況，這樣才可以在問題失控前揪出問題。
■獲利準則7：制訂扎實的事業計畫，並且奉行不悖
「獲利優先」可以嚴格控制財務，讓所有人都負起創造獲利的責任，而不只是支應開銷。不過要確實讓員工了解你的計畫，並且要他們負起責任。要做到這點最有效的方法就是提供金錢誘因，讓大家努力在預算和時限之內達成目標。
■獲利準則8：永遠依績效給薪
只有薪水能驅策你的員工，創造出富有激勵效果的機會，讓員工為了賺更多錢而更加賣力。個人的薪水都應該要有30%到100%是根據工作績效而定。最賣力工作的人會樂見有這樣的賺錢機會，因為這會大大提升他們的整體薪資。
■獲利準則9：要知道，你是在經營事業，不是在比人氣
你不必擺出國王的架勢，不過應該表現得像是指揮部隊的將軍。下達明確的指示，並制訂精確又詳細的營運計畫，要求大家用數據來經營，要專橫地貫徹命令而且永不放棄，還要建立這樣的心態：沒有理由，成敗論英雄。
■獲利準則10：經營事業是要獲利，不是要付錢給供應商
永遠不要按時付錢給供應商，要盡可能延遲付款，就愈有機會利用他們的現金替自己賺更多錢。隨時和供應商溝通你目前的狀況，不要逃避他們或拒絕跟對方談話。你的目標不是要破壞你們長久以來的關係，而是要設法讓你公司取得優勢。
■獲利準則11：假如你不得不聲請破產，要愈快愈好
假如你要根據破產法進行重整，要愈快愈好。善用法律的優勢，就能建構出有利的重整方式。好好運用破產法帶來的充足收入來源和資產，不只要讓事業生存下去，還要從頭開始重建你的事業。
■獲利準則12：把業務人員當成最好的朋友，而不是當成丈母娘
不論時機好壞，都要全心全意創造更多業績。不要把業務人員當成不速之客，要走出辦公桌，捲起袖子幹活。商場上的現實是，你公司的成敗，取決於公司業務人員的才幹和績效。不要用你對待丈母娘的態度對他們，而是要跟他們密切合作，規畫並執行嚴謹又有效的業務策略。
■獲利準則13：不要去想高爾夫、渡假會議、商展等浪費時間的事情
薪水等資源是極其珍貴的，不能夠浪費在毫無效益的活動上。盡量鼓勵競爭對手去打高爾夫球、帶全公司參加渡假會議、去參加激勵大會和商展。當他們去外面浪費時間的時候，你正好可以努力拉走他們的顧客，那才是這些活動真正可以發揮的益處。
■獲利準則14：團隊合作被過譽了，根本不管用
要給予員工穩固的領導和架構，然後著重於個別員工的表現。在「團隊中沒有『錢』」，倘若你想要收到成果，就要交由特定的人去做，要他們對你負責、給他們必要的資源，然後持續監督他們的進度。
■獲利準則15：問題不在景氣，在你
不要拿不景氣當藉口，趕緊採取行動，降低成本，積極提升業績，並開除任何表現平平的員工，力求反敗為勝。如果你的業績下滑，資金也在流失，就要全憑你自己去處理，要認清新的市場現實，努力創造新的業績。
14主星愛情密碼─求新求變的破軍星
14主星愛情密碼─求新求變的破軍星
◎ 代表動物：獅子
◎ 愛情代表語錄：
覆水難收！此處不留人，自有留人處！
◎ 魅力絕招(他的魅力所在)：
神祕卻又喜歡嚐鮮。變才是唯一的不變，懂得借力使力來補自身不足。
◎ 動心點(吸引破軍情人的方法)：
太輕易就告白的人是吸引不了他的，只有比他更摸不著邊更有魄力的人才吸引的了他。
◎ 禁忌話語(別對他說出口喔)：
討厭別人替他下結論，所以要少用『你一定』、『你註定』…等發語詞。
◎ 禁忌行為(別在他面前有這類行動喔)：
每天單調又沒創意的行為會讓他覺得日子白過、平淡無味。
◎ 愛情小品：
臥房的牆壁才剛剛刷上一層淡淡的粉綠色油漆，她滿意的看著自己的傑作。從上一趟自南歐旅行回來，她就想改變臥房的色調，劍及履及並且身體力行是她的處世原則，不斷的『變』更是她人生唯一追求的不變。她的五官分開來看稱不上精緻漂亮，但整張臉蛋給人的感覺卻也頗具特色，加上引人遐思的身材和活潑的眼神，渾身上下充滿著一種我行我素的野性魅力，對異性而言有著強烈的吸引力…事實上，她的戀愛也的確是多采多姿。
深思熟慮的律師、狂放不羈的藝術家、殷實的商人、熱情的革命者……
她是個不安定的旅行家，周遊列國可以滿足她旺盛的求知慾和好奇心，也豐富她的羅曼史。
想起小時候算命的說她剋夫，感情路註定不順。她撇撇小嘴不信邪的笑了，看看剛進門的男人吧！
他正用無限溫柔的眼光看著她呢！她尋尋覓覓的、要共渡一生的伴侶。
『粉刷完了嗎？』男人探手撥弄她額間垂下的亂髮，語氣間充滿寵溺。
『嗯，差不多了。你喜歡嗎？』
『非常滿意！有妳在我的生活肯定多姿多彩！謝謝妳。』男人低頭給了她一個深情的吻。
誰說破軍的宿命是命嫁二夫？只要找到懂得欣賞妳的另一伴，幸福也是隨手可得的。
◎ 代表動物：獅子
◎ 愛情代表語錄：
覆水難收！此處不留人，自有留人處！
◎ 魅力絕招(他的魅力所在)：
神祕卻又喜歡嚐鮮。變才是唯一的不變，懂得借力使力來補自身不足。
◎ 動心點(吸引破軍情人的方法)：
太輕易就告白的人是吸引不了他的，只有比他更摸不著邊更有魄力的人才吸引的了他。
◎ 禁忌話語(別對他說出口喔)：
討厭別人替他下結論，所以要少用『你一定』、『你註定』…等發語詞。
◎ 禁忌行為(別在他面前有這類行動喔)：
每天單調又沒創意的行為會讓他覺得日子白過、平淡無味。
◎ 愛情小品：
臥房的牆壁才剛剛刷上一層淡淡的粉綠色油漆，她滿意的看著自己的傑作。從上一趟自南歐旅行回來，她就想改變臥房的色調，劍及履及並且身體力行是她的處世原則，不斷的『變』更是她人生唯一追求的不變。她的五官分開來看稱不上精緻漂亮，但整張臉蛋給人的感覺卻也頗具特色，加上引人遐思的身材和活潑的眼神，渾身上下充滿著一種我行我素的野性魅力，對異性而言有著強烈的吸引力…事實上，她的戀愛也的確是多采多姿。
深思熟慮的律師、狂放不羈的藝術家、殷實的商人、熱情的革命者……
她是個不安定的旅行家，周遊列國可以滿足她旺盛的求知慾和好奇心，也豐富她的羅曼史。
想起小時候算命的說她剋夫，感情路註定不順。她撇撇小嘴不信邪的笑了，看看剛進門的男人吧！
他正用無限溫柔的眼光看著她呢！她尋尋覓覓的、要共渡一生的伴侶。
『粉刷完了嗎？』男人探手撥弄她額間垂下的亂髮，語氣間充滿寵溺。
『嗯，差不多了。你喜歡嗎？』
『非常滿意！有妳在我的生活肯定多姿多彩！謝謝妳。』男人低頭給了她一個深情的吻。
誰說破軍的宿命是命嫁二夫？只要找到懂得欣賞妳的另一伴，幸福也是隨手可得的。
北京：心理月刊：細細經營好生活
北京：心理月刊：細細經營好生活
現代人生活壓力大，不管是男人或女人、青少年或中壯年、學生族或上班族，每個人的肩膀上都扛了沉重的擔子。不管是感情困擾、成績壓力，或人際關係的糾葛，同樣令人感到無力。雖然老師有說過，我們要日行一善、熱心助人。但是，日頭赤炎炎，隨人顧性命，當大難臨頭時，很少有人能主動向別人伸出援手，這也因此使人有強烈的無助感，紛紛尋找適合自己的紓壓管道和解悶妙方。閱讀別人的故事與專家建議中學習成長是一，徒步旅行放鬆身心是一，祈求神明保佑自己，詛咒敵人也是一。生命會自己尋找出路，電影《侏儸紀公園》裡的恐龍可以，人類當然更沒問題。現在，就讓我們來瞧瞧大夥兒排憂解悶的酷故事吧！
新時代的新女性面對的還是相同的老問題，只是情況變得更複雜了。兩性、親情、健康與職場，每一項都要用心經營，雖然看起來相當累人，可是為了幸福快樂的生活，一切都是值得。一位匿名受訪者指出，在辦公室裡，有2/3的職員是1980後出生的，大夥兒私底下作了個調查，95％按症狀來說都有憂鬱症。原因之一是在辦公室工作壓力大，而且不是每個人都很好相處，人際關係的問題也相當惱人。在工作之餘，當然就要找朋友傾訴，或去唱歌、吃飯，一吐工作時所累積的怨氣。
症狀嚴重一點的，可能都要去找心理醫師治療了。不過在此之前，心理月刊提供了另一個交流、抒發與集體治療的管道。透過雜誌的閱讀，每個人都可以看看別人的故事、聽聽專家的建議。看到別人也有與我相同的問題時，頓時心理也就平衡了一點。心理月刊從女性心理的角度出發，擴及生活中所遭遇的種種，目的就是為了讓這群新女性能夠在物質上與心靈上，享有雙重的優質生活；認真的女人最美麗，認真生活的女人更是如此。
暴衝的車子會衝出人命，暴走的人則是會走出一個全新的自己。在上海的年輕朋友們就是透過暴走，走出困境、甩掉壓力，發現平時不曾注意的美麗風景。「暴走」這個詞彙是源自於日本動畫「新世紀福音戰士」，指的是已經損毀且喪失動力的機器人，突然失控的瘋狂運動、爆發強大的破壞力。到了年輕人的世界裡，則是指一種徒步旅行的方式：背上輕便小包、穿上舒適的鞋，想去哪兒就去哪兒，沒有任何的拘束與壓力。
上海：暴走小分隊：快步甩開煩惱喲
暴走可以一個人走，也可以三五成群的走。一個人走可以享受自己與環境的對話，成群結隊則像是郊遊遠足，一路上嘻笑玩耍，好不快樂。暴走的路線可以隨性所至，也可以規畫特定主題，像是：孤獨暴走、古蹟暴走、逛街暴走、聯誼暴走等。在網路上成立的暴走小分隊，則是以暴走為主題的社群。網友們透過這個平台，可以揪團一同去暴走，同時也分享暴走路線與心得感想。走著走著也成了一種專業，根據暴走上海小分隊手冊的建議，最好玩的暴走小隊人數是七或八人，自己一個人暴走則是要注意安全…。
台北：神明公仔：好運快來厄運走
古人求神問卜，希望能預知未來、趨吉避凶。現代人依然要求神問卜，希望能保佑學業進步、祈求工作順利、招來桃花好運…。(沒錯，神明很忙！) 在台灣，神明是生活中不可缺少的一塊。奮發向上時，我們勉勵自己說：三分天注定、七分靠打拚；大考之前，我們緊張的說：趕快來臨時抱佛腳；不小心寫出絕妙文章時，我們開心的說：真是神來之筆！總之，一切都與天上的神明有關，失敗是因為我們不努力，成功是因為神明有保佑，我們還真的是菩薩心腸！
為了迎合這樣的想法，許多腦筋動得快的廠商，於是把神明從廟裡面請了出來，套上公仔的可愛造型，成為人見人愛的熱門商品。從上班族到學生族群，每個人的疑難雜症或願望期許，都可以請出相對應的神明來幫忙，土地公、月下老人、五路財神…一應俱全。有人要招桃花驅小人、有人要保平安賺大錢，不管是否靈驗，看到那麼可愛的神明公仔們，原本抑鬱不順的心情，肯定也會大大好轉吧！
香港：打小人：改運招福代客求
相較於可愛的神明公仔，打小人這項服務似乎多了一點殺氣。打小人是一種流行於香港、廣東一帶的民間巫術儀祀。所謂的「小人」，原本指的是自己所不喜歡或敵對的人，希望藉由此種巫術儀祀來驅逐、報復、使其倒楣。但是，因為大家都有慈悲為懷的優良品德，所以實際上在打小人時，並不會指名道姓。通常，如果自己覺得運勢不順，就可以打小人，求得平安好運、升官發財、鴻圖大展。就連學生想祈求學業進步，也都有效喔。
從前，打小人以年長者為主要顧客，但近年來亦有年輕人參與。打小人其實應該是私人的發洩活動，本該由事主親力親為。但是，在香港竟然能找到代客打小人的服務，可見民間習俗也與時俱進，不落於潮流之後。打小人不用勞師動眾，只須花一點小錢請打小人的阿嬤，用鞋子劈哩啪啦的「打小人」，自己不耗體力，就能享受改運招福的服務，而且聽到那拍打聲，好像厄運隨之遠去，彷彿所有的煩惱都隨著鞋子的拍打聲，一聲又一聲的消失在空氣之間。心情好、沒煩惱，好運勢自然跟著來，也就真的達到改運、招福的目的了。沒想到，這項打小人的傳統習俗也成為香港旅遊的一項重點，下次低潮時不妨去香港銅鑼灣、鵝頸橋下體驗一番吧。
現代人生活壓力大，不管是男人或女人、青少年或中壯年、學生族或上班族，每個人的肩膀上都扛了沉重的擔子。不管是感情困擾、成績壓力，或人際關係的糾葛，同樣令人感到無力。雖然老師有說過，我們要日行一善、熱心助人。但是，日頭赤炎炎，隨人顧性命，當大難臨頭時，很少有人能主動向別人伸出援手，這也因此使人有強烈的無助感，紛紛尋找適合自己的紓壓管道和解悶妙方。閱讀別人的故事與專家建議中學習成長是一，徒步旅行放鬆身心是一，祈求神明保佑自己，詛咒敵人也是一。生命會自己尋找出路，電影《侏儸紀公園》裡的恐龍可以，人類當然更沒問題。現在，就讓我們來瞧瞧大夥兒排憂解悶的酷故事吧！
新時代的新女性面對的還是相同的老問題，只是情況變得更複雜了。兩性、親情、健康與職場，每一項都要用心經營，雖然看起來相當累人，可是為了幸福快樂的生活，一切都是值得。一位匿名受訪者指出，在辦公室裡，有2/3的職員是1980後出生的，大夥兒私底下作了個調查，95％按症狀來說都有憂鬱症。原因之一是在辦公室工作壓力大，而且不是每個人都很好相處，人際關係的問題也相當惱人。在工作之餘，當然就要找朋友傾訴，或去唱歌、吃飯，一吐工作時所累積的怨氣。
症狀嚴重一點的，可能都要去找心理醫師治療了。不過在此之前，心理月刊提供了另一個交流、抒發與集體治療的管道。透過雜誌的閱讀，每個人都可以看看別人的故事、聽聽專家的建議。看到別人也有與我相同的問題時，頓時心理也就平衡了一點。心理月刊從女性心理的角度出發，擴及生活中所遭遇的種種，目的就是為了讓這群新女性能夠在物質上與心靈上，享有雙重的優質生活；認真的女人最美麗，認真生活的女人更是如此。
暴衝的車子會衝出人命，暴走的人則是會走出一個全新的自己。在上海的年輕朋友們就是透過暴走，走出困境、甩掉壓力，發現平時不曾注意的美麗風景。「暴走」這個詞彙是源自於日本動畫「新世紀福音戰士」，指的是已經損毀且喪失動力的機器人，突然失控的瘋狂運動、爆發強大的破壞力。到了年輕人的世界裡，則是指一種徒步旅行的方式：背上輕便小包、穿上舒適的鞋，想去哪兒就去哪兒，沒有任何的拘束與壓力。
上海：暴走小分隊：快步甩開煩惱喲
暴走可以一個人走，也可以三五成群的走。一個人走可以享受自己與環境的對話，成群結隊則像是郊遊遠足，一路上嘻笑玩耍，好不快樂。暴走的路線可以隨性所至，也可以規畫特定主題，像是：孤獨暴走、古蹟暴走、逛街暴走、聯誼暴走等。在網路上成立的暴走小分隊，則是以暴走為主題的社群。網友們透過這個平台，可以揪團一同去暴走，同時也分享暴走路線與心得感想。走著走著也成了一種專業，根據暴走上海小分隊手冊的建議，最好玩的暴走小隊人數是七或八人，自己一個人暴走則是要注意安全…。
台北：神明公仔：好運快來厄運走
古人求神問卜，希望能預知未來、趨吉避凶。現代人依然要求神問卜，希望能保佑學業進步、祈求工作順利、招來桃花好運…。(沒錯，神明很忙！) 在台灣，神明是生活中不可缺少的一塊。奮發向上時，我們勉勵自己說：三分天注定、七分靠打拚；大考之前，我們緊張的說：趕快來臨時抱佛腳；不小心寫出絕妙文章時，我們開心的說：真是神來之筆！總之，一切都與天上的神明有關，失敗是因為我們不努力，成功是因為神明有保佑，我們還真的是菩薩心腸！
為了迎合這樣的想法，許多腦筋動得快的廠商，於是把神明從廟裡面請了出來，套上公仔的可愛造型，成為人見人愛的熱門商品。從上班族到學生族群，每個人的疑難雜症或願望期許，都可以請出相對應的神明來幫忙，土地公、月下老人、五路財神…一應俱全。有人要招桃花驅小人、有人要保平安賺大錢，不管是否靈驗，看到那麼可愛的神明公仔們，原本抑鬱不順的心情，肯定也會大大好轉吧！
香港：打小人：改運招福代客求
相較於可愛的神明公仔，打小人這項服務似乎多了一點殺氣。打小人是一種流行於香港、廣東一帶的民間巫術儀祀。所謂的「小人」，原本指的是自己所不喜歡或敵對的人，希望藉由此種巫術儀祀來驅逐、報復、使其倒楣。但是，因為大家都有慈悲為懷的優良品德，所以實際上在打小人時，並不會指名道姓。通常，如果自己覺得運勢不順，就可以打小人，求得平安好運、升官發財、鴻圖大展。就連學生想祈求學業進步，也都有效喔。
從前，打小人以年長者為主要顧客，但近年來亦有年輕人參與。打小人其實應該是私人的發洩活動，本該由事主親力親為。但是，在香港竟然能找到代客打小人的服務，可見民間習俗也與時俱進，不落於潮流之後。打小人不用勞師動眾，只須花一點小錢請打小人的阿嬤，用鞋子劈哩啪啦的「打小人」，自己不耗體力，就能享受改運招福的服務，而且聽到那拍打聲，好像厄運隨之遠去，彷彿所有的煩惱都隨著鞋子的拍打聲，一聲又一聲的消失在空氣之間。心情好、沒煩惱，好運勢自然跟著來，也就真的達到改運、招福的目的了。沒想到，這項打小人的傳統習俗也成為香港旅遊的一項重點，下次低潮時不妨去香港銅鑼灣、鵝頸橋下體驗一番吧。
2009年11月17日 星期二
美國「財星雜誌」七十五周年特刊專訪廿五位傑出的財經界人士，談影響他們最深的人和他們這一生最受用的建議。
美國「財星雜誌」七十五周年特刊專訪廿五位傑出的財經界人士，談影響他們最深的人和他們這一生最受用的建議。
特選出其中九位最具代表性的人士，淺談啟發他們的人，並以中英對照，還原哪些話打造他們成功之路。
帕森斯：在談判桌上留點餘地
W! hen you negotiate, leave a little something on the table.
帕森斯 時代華納公司 董事長兼執行長 56歲
美聯社
我得到的最佳建議是史蒂夫．羅斯教我的，他過去經營這家公司，也是我的朋友。一九九一年或九二年，我出席時代華納董事會，我是從金融業轉進這家公司，在會議中談到如何把事情做好。史蒂夫對我說：「迪克，記得每筆生意都是小生意，但人生很長，你會一再碰到這些人。你在每筆交易中如何對待他們，都會有長遠的影響。你在交易時，留點餘地，做到皆大歡喜，而不是吃乾抹盡。」
我遵循此忠告不下一千次。企業界大部分人不吃這套。我想，我們總是要和顧問、投資銀行家、律師等人周旋，每次都是一場拔河，看誰能在交易中占到一點便宜。但大家往往忘了，這些顧問會繼續進行下一場交易，山不轉路轉，你我總是會再碰面的。
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威爾許：做自己
Be yourself.
威爾許 奇異電氣公司 前董事長兼執行長 69歲 美聯社
當時是一九七九年或一九八零年，我第一次進入奇異董事會。我在西雅圖參加三天的董事會議，我才出席一次或兩次董事會，在派對上，可口可樂前董事長奧斯汀走到我面前。他是個含蓄正經的人，他一定注意到我漿過的襯衫和在會議中非常沈默，一本正經。他對我說：「傑克，別忘了你是誰，及你一路如何走來。」我尷尬的對他說「謝謝」。但我知道他的意思。除了在這種場合，我過去一直都做自己。我從未如此安靜，他說中我的要害，讓我嚇一跳。接下來的會議，我的話變多了。
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杜拉克：要做就做好 不然就滾蛋
Get good--or get out.
杜拉克 管理大師 95歲 取自網路
我廿歲那年得到對我這一生最重要的建議，當時我的第一分正式工作是在法蘭克福一家發行量很大的晚報擔任國際新聞和商業版主編，我上班後第三周交給德國籍總編輯兩篇社論，他看了一眼就丟還給我說：「太差了。」之後我又作了三周，他把我叫去說：「杜拉克，你未來三周如果還不大幅改進，最好去找別的工作。」
這對我是當頭棒喝，他沒有試圖指導我，指導這個想法在當時很荒謬，指導是二次大戰後的事。戰前我們受雇工作，如果做不好，就走路，很簡單。
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莎莉．克拉契克：不要理那些說風涼話的人
Don't listen to the naysayers.
莎莉．克拉契克 花旗集團財務長 40歲 美聯社
我孩童時期是「那種小孩」—滿臉雀斑、戴牙套，而且還是四眼田雞。我若不是少棒隊的最後人選，也是倒數第二。記憶中有太多傷心往事，例如有一次我終於打到球，興奮的奔向一壘，半途眼鏡掉了，必須折回去撿眼鏡。我被笑到不行，我不只在班上哭，成績也從Ａ退步到Ｃ。
有一天我極度消沈，母親用和大人講話的口吻對我說，不要理會那些取笑妳的女孩，她們專門說風涼話，站在旁邊批評勇於嘗試的人。她說，她們這樣做是出於嫉妒。回想起來，我知道她們不是嫉妒，但當時我相信母親，再也不讓說風涼話的人干擾我。
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巴菲特：你是對的，不因其他人同意你的看法，而是你掌握的事實是對的。
You're right not because others agree with you, but because your facts are right.
巴菲特 波克夏哈薩威公司執行長 74歲
美聯社
我有兩位導師：父親霍華．巴菲特和（哥倫比亞大學教授）班．葛拉翰（以下簡稱班）。他們是我景仰的人，多年來給我無數好建議。但想想他們對我說了什麼，我第一個想到的卻是壞建議。
一九五一年我不到廿一歲，剛從哥大商學院畢業，我剛修完班的課，所以很想進入葛拉翰酖紐曼公司為班工作，但他拒絕。我仍決心進入證券業，班和父親給我壞建議，他們認為當時不是進入這行的好時機。他們認為道瓊指數整年都在兩百點以上，而股票要在兩百點以下才好賣。
不過，我還是回到老家奧瑪哈（內布拉斯加州），進入父親的公司推銷股票。父親是思考獨立的人，我認為在買賣股票方面他對我的思考有些影響，班也指點我。他說：「別人同意你的看法不表示你是對的。你是對的，是因為你的事實和邏輯是對的。」
我在內布拉斯加大學就讀時讀到班有關投資的著作，開始向他學習。我嘗試各種投資，但他在「聰明的投資人」一書中所說的讓我大開眼界，例如「安全邊際」及如何利用「市場先生」，而不被他利用。之後我到哥大修他的課。
我返回奧瑪哈後仍試圖向班推銷股票，一九五四年我終於如願以償為班工作。第一年年薪一萬兩千美元，第二年拿到兩千美元紅利，他有兩家公司，一家是投資公司，一家相當於今天的避險基金，我兩樣都做，但兩家公司加起來的操作金額只有一千兩百萬美元。
一九五六年初，班計畫離開公司到加州，我決定回奧瑪哈，我幾度走進他的辦公室又折回來，話到嘴邊，一直說不出口。最後他的反應和我老爸一樣：選對你最好的路。
我在一九五○年底只有九千八百美元，一九五六年已有十五萬美元。我想我可以過皇帝般的生活。我回老家後不知道要做什麼，我曾想過要上法學院，但萬萬沒想到會成立投資合夥公司，但幾個月後，就有七個人找我替他們投資。一切就此展開。
_____________________________________________________________________________________
布蘭森：不要怕耍寶出醜 否則無法存活
Make a fool of yourself. Otherwise you won't survive.
布蘭森 維珍集團創辦人54歲
美聯社
對我影響最大的人是佛萊迪．雷克。他是參與柏林空運的飛行員，二次大戰結束時把貨物空運到柏林致富。他創辦一家廉價航空公司（雷克航空，一九六六年），飛大西洋航線。後來他被英國航空打垮。我不知道我若沒看到他的經歷，是否會進入航空業。他魅力十足，以小搏大，還親自開飛機，創造很多驚奇。
當時我才十七歲，經營一家小唱片公司，和他初次見面是幾年後的事。我考慮自己創辦航空公司，他給我建議：你的廣告財力永遠比不上英國航空，你必須親自出馬，利用自己。自己耍寶出醜，否則無法存活。他給我的另一建議是：英國航空會用各種花招對付你，碰到這種情況，記住幾個字，你會用得上：控告這些王八蛋（Sue the bastards）！
我懷疑我在一九九二年若未控告英國航空，維珍航空是否能存活。我若沒有親自上陣為公司打廣告，公司也不會存活，我以他的名字為一架飛機命名：「佛萊迪爵士號」。
________________________________________________________________________________________
葛洛夫：當每個人都自以為知道事情真相時，其實大家一無所知。
When "everyone knows" something to be true, nobody knows nothing.
葛洛夫 英特爾公司董事長 68歲
美聯社
我得到的最佳忠告來自我在紐約市立學院就讀時最喜歡的教授施密特。這句名言影響我數十年。他常說：「當每個人都知道是怎麼回事時，表示沒有人知道到底怎麼回事。」
四十年前我們的小組開始研究表層的特性，這是現代積體電路的核心。當時「每個人」都知道表面狀態會干擾做晶片。結果證明沒人知道怎麼回事：我們從未找到表面狀態，但我們發現汙染雜質。我們找出並除去雜質後，晶片業的前景豁然開朗。
十年前，當我被診斷罹患攝護腺癌時，大家都知道，什麼治療對我最管用，但我決定自己研究不同治療結果的相關資料，最後得到跌破專家眼鏡的結論。施密特的話促我思考，回到最原始的原則和基本知識再作分析，而不是只靠大家都知道的那套。
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卡波：做你擅長的事 做你愛做的事
Do what you're good at,and do what you love.
卡波 ABC夜線新聞主播 65歲
美聯社
五○、六○和七○年代紐約市有位鼎鼎有名的電台記者叫丹尼．米南，他是典型的愛爾蘭老牌記者。當時我廿二歲，才讀完研究所，在丹尼任職的ＷＭＣＡ電台工作，職位是「送稿小弟」。所謂送稿小弟就是做其他工作人員叫你做的事。丹尼是個待人寬厚的導師，他知道我想當記者，有幾次帶我跟著去跑新聞。
之後我們會去喝啤酒。丹尼說：「你想做什麼？」「我想我要從政，我有一天可能當國會議員。」他看著我，好像我做了什麼下三濫的事。他說：「你會是個差勁的國會議員，但看起來會是不錯的記者。當記者比當國會議員有趣多了，你應做你擅長的事，做你愛做的事。我看你熱愛新聞。」這是我過去四十年從事的行業。
________________________________________________________________________________________
特納：趁年輕開始
Start young.
特納 ＣＮＮ創辦人 前時代華納副董事長 66歲 歐新社
我得到的最佳忠告來自我父親。我十二歲那年，他叫我去他的廣告看板公司工作，我每周工作四十二小時，和大人一樣。第一個夏天我做些送水、跑腿工作，並當建築工人的助手。接下來十二個夏天，我每年做不同的工作，我學會行銷和租賃，我會畫廣告看板，也會張貼廣告。父親會解釋商場怎麼運作，成功的企業要靠良好的勞資關係、熱情的領導、賺錢和再投資。我廿一歲時在公司做全職員工，我已準備就緒。三年後父親過世，廿四歲的我立刻可以順利接手。沒有人相信我會這麼成功，這是我最好的商業課程。
特選出其中九位最具代表性的人士，淺談啟發他們的人，並以中英對照，還原哪些話打造他們成功之路。
帕森斯：在談判桌上留點餘地
W! hen you negotiate, leave a little something on the table.
帕森斯 時代華納公司 董事長兼執行長 56歲
美聯社
我得到的最佳建議是史蒂夫．羅斯教我的，他過去經營這家公司，也是我的朋友。一九九一年或九二年，我出席時代華納董事會，我是從金融業轉進這家公司，在會議中談到如何把事情做好。史蒂夫對我說：「迪克，記得每筆生意都是小生意，但人生很長，你會一再碰到這些人。你在每筆交易中如何對待他們，都會有長遠的影響。你在交易時，留點餘地，做到皆大歡喜，而不是吃乾抹盡。」
我遵循此忠告不下一千次。企業界大部分人不吃這套。我想，我們總是要和顧問、投資銀行家、律師等人周旋，每次都是一場拔河，看誰能在交易中占到一點便宜。但大家往往忘了，這些顧問會繼續進行下一場交易，山不轉路轉，你我總是會再碰面的。
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威爾許：做自己
Be yourself.
威爾許 奇異電氣公司 前董事長兼執行長 69歲 美聯社
當時是一九七九年或一九八零年，我第一次進入奇異董事會。我在西雅圖參加三天的董事會議，我才出席一次或兩次董事會，在派對上，可口可樂前董事長奧斯汀走到我面前。他是個含蓄正經的人，他一定注意到我漿過的襯衫和在會議中非常沈默，一本正經。他對我說：「傑克，別忘了你是誰，及你一路如何走來。」我尷尬的對他說「謝謝」。但我知道他的意思。除了在這種場合，我過去一直都做自己。我從未如此安靜，他說中我的要害，讓我嚇一跳。接下來的會議，我的話變多了。
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杜拉克：要做就做好 不然就滾蛋
Get good--or get out.
杜拉克 管理大師 95歲 取自網路
我廿歲那年得到對我這一生最重要的建議，當時我的第一分正式工作是在法蘭克福一家發行量很大的晚報擔任國際新聞和商業版主編，我上班後第三周交給德國籍總編輯兩篇社論，他看了一眼就丟還給我說：「太差了。」之後我又作了三周，他把我叫去說：「杜拉克，你未來三周如果還不大幅改進，最好去找別的工作。」
這對我是當頭棒喝，他沒有試圖指導我，指導這個想法在當時很荒謬，指導是二次大戰後的事。戰前我們受雇工作，如果做不好，就走路，很簡單。
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莎莉．克拉契克：不要理那些說風涼話的人
Don't listen to the naysayers.
莎莉．克拉契克 花旗集團財務長 40歲 美聯社
我孩童時期是「那種小孩」—滿臉雀斑、戴牙套，而且還是四眼田雞。我若不是少棒隊的最後人選，也是倒數第二。記憶中有太多傷心往事，例如有一次我終於打到球，興奮的奔向一壘，半途眼鏡掉了，必須折回去撿眼鏡。我被笑到不行，我不只在班上哭，成績也從Ａ退步到Ｃ。
有一天我極度消沈，母親用和大人講話的口吻對我說，不要理會那些取笑妳的女孩，她們專門說風涼話，站在旁邊批評勇於嘗試的人。她說，她們這樣做是出於嫉妒。回想起來，我知道她們不是嫉妒，但當時我相信母親，再也不讓說風涼話的人干擾我。
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巴菲特：你是對的，不因其他人同意你的看法，而是你掌握的事實是對的。
You're right not because others agree with you, but because your facts are right.
巴菲特 波克夏哈薩威公司執行長 74歲
美聯社
我有兩位導師：父親霍華．巴菲特和（哥倫比亞大學教授）班．葛拉翰（以下簡稱班）。他們是我景仰的人，多年來給我無數好建議。但想想他們對我說了什麼，我第一個想到的卻是壞建議。
一九五一年我不到廿一歲，剛從哥大商學院畢業，我剛修完班的課，所以很想進入葛拉翰酖紐曼公司為班工作，但他拒絕。我仍決心進入證券業，班和父親給我壞建議，他們認為當時不是進入這行的好時機。他們認為道瓊指數整年都在兩百點以上，而股票要在兩百點以下才好賣。
不過，我還是回到老家奧瑪哈（內布拉斯加州），進入父親的公司推銷股票。父親是思考獨立的人，我認為在買賣股票方面他對我的思考有些影響，班也指點我。他說：「別人同意你的看法不表示你是對的。你是對的，是因為你的事實和邏輯是對的。」
我在內布拉斯加大學就讀時讀到班有關投資的著作，開始向他學習。我嘗試各種投資，但他在「聰明的投資人」一書中所說的讓我大開眼界，例如「安全邊際」及如何利用「市場先生」，而不被他利用。之後我到哥大修他的課。
我返回奧瑪哈後仍試圖向班推銷股票，一九五四年我終於如願以償為班工作。第一年年薪一萬兩千美元，第二年拿到兩千美元紅利，他有兩家公司，一家是投資公司，一家相當於今天的避險基金，我兩樣都做，但兩家公司加起來的操作金額只有一千兩百萬美元。
一九五六年初，班計畫離開公司到加州，我決定回奧瑪哈，我幾度走進他的辦公室又折回來，話到嘴邊，一直說不出口。最後他的反應和我老爸一樣：選對你最好的路。
我在一九五○年底只有九千八百美元，一九五六年已有十五萬美元。我想我可以過皇帝般的生活。我回老家後不知道要做什麼，我曾想過要上法學院，但萬萬沒想到會成立投資合夥公司，但幾個月後，就有七個人找我替他們投資。一切就此展開。
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布蘭森：不要怕耍寶出醜 否則無法存活
Make a fool of yourself. Otherwise you won't survive.
布蘭森 維珍集團創辦人54歲
美聯社
對我影響最大的人是佛萊迪．雷克。他是參與柏林空運的飛行員，二次大戰結束時把貨物空運到柏林致富。他創辦一家廉價航空公司（雷克航空，一九六六年），飛大西洋航線。後來他被英國航空打垮。我不知道我若沒看到他的經歷，是否會進入航空業。他魅力十足，以小搏大，還親自開飛機，創造很多驚奇。
當時我才十七歲，經營一家小唱片公司，和他初次見面是幾年後的事。我考慮自己創辦航空公司，他給我建議：你的廣告財力永遠比不上英國航空，你必須親自出馬，利用自己。自己耍寶出醜，否則無法存活。他給我的另一建議是：英國航空會用各種花招對付你，碰到這種情況，記住幾個字，你會用得上：控告這些王八蛋（Sue the bastards）！
我懷疑我在一九九二年若未控告英國航空，維珍航空是否能存活。我若沒有親自上陣為公司打廣告，公司也不會存活，我以他的名字為一架飛機命名：「佛萊迪爵士號」。
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葛洛夫：當每個人都自以為知道事情真相時，其實大家一無所知。
When "everyone knows" something to be true, nobody knows nothing.
葛洛夫 英特爾公司董事長 68歲
美聯社
我得到的最佳忠告來自我在紐約市立學院就讀時最喜歡的教授施密特。這句名言影響我數十年。他常說：「當每個人都知道是怎麼回事時，表示沒有人知道到底怎麼回事。」
四十年前我們的小組開始研究表層的特性，這是現代積體電路的核心。當時「每個人」都知道表面狀態會干擾做晶片。結果證明沒人知道怎麼回事：我們從未找到表面狀態，但我們發現汙染雜質。我們找出並除去雜質後，晶片業的前景豁然開朗。
十年前，當我被診斷罹患攝護腺癌時，大家都知道，什麼治療對我最管用，但我決定自己研究不同治療結果的相關資料，最後得到跌破專家眼鏡的結論。施密特的話促我思考，回到最原始的原則和基本知識再作分析，而不是只靠大家都知道的那套。
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卡波：做你擅長的事 做你愛做的事
Do what you're good at,and do what you love.
卡波 ABC夜線新聞主播 65歲
美聯社
五○、六○和七○年代紐約市有位鼎鼎有名的電台記者叫丹尼．米南，他是典型的愛爾蘭老牌記者。當時我廿二歲，才讀完研究所，在丹尼任職的ＷＭＣＡ電台工作，職位是「送稿小弟」。所謂送稿小弟就是做其他工作人員叫你做的事。丹尼是個待人寬厚的導師，他知道我想當記者，有幾次帶我跟著去跑新聞。
之後我們會去喝啤酒。丹尼說：「你想做什麼？」「我想我要從政，我有一天可能當國會議員。」他看著我，好像我做了什麼下三濫的事。他說：「你會是個差勁的國會議員，但看起來會是不錯的記者。當記者比當國會議員有趣多了，你應做你擅長的事，做你愛做的事。我看你熱愛新聞。」這是我過去四十年從事的行業。
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特納：趁年輕開始
Start young.
特納 ＣＮＮ創辦人 前時代華納副董事長 66歲 歐新社
我得到的最佳忠告來自我父親。我十二歲那年，他叫我去他的廣告看板公司工作，我每周工作四十二小時，和大人一樣。第一個夏天我做些送水、跑腿工作，並當建築工人的助手。接下來十二個夏天，我每年做不同的工作，我學會行銷和租賃，我會畫廣告看板，也會張貼廣告。父親會解釋商場怎麼運作，成功的企業要靠良好的勞資關係、熱情的領導、賺錢和再投資。我廿一歲時在公司做全職員工，我已準備就緒。三年後父親過世，廿四歲的我立刻可以順利接手。沒有人相信我會這麼成功，這是我最好的商業課程。
2009年11月11日 星期三
當你瞄準女性顧客時
當你瞄準女性顧客時
EMBA雜誌編輯部／文
耶魯大學的一項研究顯示，在操作錄影機時，光看說明書，有六八％的男性就能順利操作錄影機；換成女性，則只有一六％的人做得到。總括來說，一般女性比男性不喜歡複雜的科技。
美國聰明設計公司（Smart Design）有一支團隊，專門針對女性進行設計，團隊的客戶包括美國軍方、英國石油公司、耐吉等。他們的研究與經驗顯示，女性跟男性在本質上非常不同，如同耶魯大學的研究證明，他們需要的產品也非常不同。
聰明設計的女性團隊於快速企業雜誌（Fast Company）上舉例說明，同樣是購買相機，比較多的男性會仔細閱讀相機的規格、功能等書面介紹；而比較多的女性則會直接拿起相機，開始操作上面的按鍵，感覺一下容不容易使用。
因此，公司在幫女性設計產品時，不要只是直覺式地把產品尺寸縮小、變成粉紅色，以為這樣就能獲得女性消費者的青睞。戴爾公司曾經推出名為「女戴爾」的網站，網站走粉色系，裡面包含許多「尋找食譜」、「計算卡路里」等的功能。因為是典型「尺寸縮小、變成粉紅色」的產品，網站運作不過兩個星期，戴爾就放棄了。
要成功打動女性消費者的心，必須深入了解她們的需求。惠普觀察到，大多數的家庭，都是由女性負責整理照片，因此公司推出一款照片列印機，輕盈、無線、按一個鍵即可完成操作，容易跟別人分享照片，以吸引女性消費者。
聰明設計的女性團隊建議，公司在為女性設計產品時，必須注意五大原則：
原則一，強調產品的優點，而不是功能。女性消費者比較不在乎產品多快或多大，而比較在乎產品能夠節省她多少時間、如何讓她的生活更輕鬆、讓她和誰產生連繫。
原則二，了解女性的身體。女性的骨架和肌肉結構都跟男性不同，只是把男性產品原封不動地縮小並無法奏效，例如，女性胸前和臀部的部位，都需要比較大的空間。
原則三，說一個完整的故事。女性消費者在做購買決定時，考慮的往往不只是產品本身，而是整個購買經驗，包括廣告、包裝、店面環境和服務等。
原則四，找出適合點。針對某些產品，女性希望能保有「小女孩」的感覺，有些產品則可能完全不希望，公司不要一視同仁。
原則五，記得目標顧客群的年齡。公司的產品是要給二十五歲，還是六十五歲的女性使用？處於不同的人生階段，女性想要的東西也不同。
EMBA雜誌編輯部／文
耶魯大學的一項研究顯示，在操作錄影機時，光看說明書，有六八％的男性就能順利操作錄影機；換成女性，則只有一六％的人做得到。總括來說，一般女性比男性不喜歡複雜的科技。
美國聰明設計公司（Smart Design）有一支團隊，專門針對女性進行設計，團隊的客戶包括美國軍方、英國石油公司、耐吉等。他們的研究與經驗顯示，女性跟男性在本質上非常不同，如同耶魯大學的研究證明，他們需要的產品也非常不同。
聰明設計的女性團隊於快速企業雜誌（Fast Company）上舉例說明，同樣是購買相機，比較多的男性會仔細閱讀相機的規格、功能等書面介紹；而比較多的女性則會直接拿起相機，開始操作上面的按鍵，感覺一下容不容易使用。
因此，公司在幫女性設計產品時，不要只是直覺式地把產品尺寸縮小、變成粉紅色，以為這樣就能獲得女性消費者的青睞。戴爾公司曾經推出名為「女戴爾」的網站，網站走粉色系，裡面包含許多「尋找食譜」、「計算卡路里」等的功能。因為是典型「尺寸縮小、變成粉紅色」的產品，網站運作不過兩個星期，戴爾就放棄了。
要成功打動女性消費者的心，必須深入了解她們的需求。惠普觀察到，大多數的家庭，都是由女性負責整理照片，因此公司推出一款照片列印機，輕盈、無線、按一個鍵即可完成操作，容易跟別人分享照片，以吸引女性消費者。
聰明設計的女性團隊建議，公司在為女性設計產品時，必須注意五大原則：
原則一，強調產品的優點，而不是功能。女性消費者比較不在乎產品多快或多大，而比較在乎產品能夠節省她多少時間、如何讓她的生活更輕鬆、讓她和誰產生連繫。
原則二，了解女性的身體。女性的骨架和肌肉結構都跟男性不同，只是把男性產品原封不動地縮小並無法奏效，例如，女性胸前和臀部的部位，都需要比較大的空間。
原則三，說一個完整的故事。女性消費者在做購買決定時，考慮的往往不只是產品本身，而是整個購買經驗，包括廣告、包裝、店面環境和服務等。
原則四，找出適合點。針對某些產品，女性希望能保有「小女孩」的感覺，有些產品則可能完全不希望，公司不要一視同仁。
原則五，記得目標顧客群的年齡。公司的產品是要給二十五歲，還是六十五歲的女性使用？處於不同的人生階段，女性想要的東西也不同。
反其道而行
反其道而行
EMBA雜誌總編輯方素惠／文
市場上，擠滿了霸道的鯊魚。這些巨人盤據市場位置，讓人難以撼動，一不小心，可能還會一口把你吃掉。如果你是市場挑戰者，有什麼選擇？
反向思考可能是個方法。
如果別人把這個產品當牙膏，強調功能，也許你應該把它當香水，重視感覺。舉例來說，體香劑是個很成熟的市場，但是長久以來，這個產業把它當成像牙膏，只著重它的功能。聯合利華的男性體香劑品牌Axe於是思考，消費者在出門前噴體香劑的前一秒，想的是什麼？答案是：他們想的是如何吸引女性。於是它啟動了不同的對話。在短短三年內，Axe從挑戰者變成第一。
當別人都對準男性顧客，也許你可以改瞄準女性。柯達公司原來是照相市場龍頭，但太遲進入數位相機領域，以致市場佔有率掉到第六名。它於是捨棄男性市場，改鎖定女性市場，強調容易使用與分享，二○○四年，它終於再度搶回市場龍頭寶座（第279期第三六頁）。
如果你的市場中，主要競爭者是以大尺寸、大份量創造成功，也許你可以改推小尺寸、小份量；如果有人以軟東西創造成功，也許你可以考慮「來硬的」；如果黑是主流，為什麼你不推出白的？
談到反向思考，帕尼羅咖啡麵包連鎖店（Panera）是個令人肅然起敬的例子。去年，當別人為了金融風暴而連連降價時，它卻選擇漲價。它的主力品牌Au Bon Pain有二五○家分店，領導人卻勇敢地把它賣掉，改而聚焦培植一個當時只有十九家分店的新秀品牌。結果是，該公司過去幾年快速成長，受到消費者歡迎，也成為美國大型餐廳類股的股王（第279期第六○頁）。
印度有一隻神奇的送便當大軍，它的成員多達五千人，而且大都不識字，但日復一日，整個組織卻能夠精準的做好工作，達到六標準差的程度。哈佛商學院以它為研究個案，ＢＢＣ為它拍攝紀錄片。當全世界都在追求自動化、高科技，原來光靠人力，也可以締造驚人的成績（第279期第六八頁）。
本刊最受歡迎的專欄作者、全球知名的主管教練葛史密斯（Marshall Goldsmith），最近再度接受ＥＭＢＡ的越洋訪問。依舊是綠色Ｔ恤，依舊是和藹謙遜，他說，那個安全穩定的舊時代已經一去不復返，今天是一個全球化、高競爭的時代，高階主管特別容易迷失在複雜裡，而忘記問問自己簡單而根本的問題。他教高階主管一些簡單的做法，散發內在正面力量，領導員工前進。
「在快速變動的時代，公司的方向可能改變，但是我們不能沒有方向感。」他強調（第279期第二六頁）。
EMBA雜誌總編輯方素惠／文
市場上，擠滿了霸道的鯊魚。這些巨人盤據市場位置，讓人難以撼動，一不小心，可能還會一口把你吃掉。如果你是市場挑戰者，有什麼選擇？
反向思考可能是個方法。
如果別人把這個產品當牙膏，強調功能，也許你應該把它當香水，重視感覺。舉例來說，體香劑是個很成熟的市場，但是長久以來，這個產業把它當成像牙膏，只著重它的功能。聯合利華的男性體香劑品牌Axe於是思考，消費者在出門前噴體香劑的前一秒，想的是什麼？答案是：他們想的是如何吸引女性。於是它啟動了不同的對話。在短短三年內，Axe從挑戰者變成第一。
當別人都對準男性顧客，也許你可以改瞄準女性。柯達公司原來是照相市場龍頭，但太遲進入數位相機領域，以致市場佔有率掉到第六名。它於是捨棄男性市場，改鎖定女性市場，強調容易使用與分享，二○○四年，它終於再度搶回市場龍頭寶座（第279期第三六頁）。
如果你的市場中，主要競爭者是以大尺寸、大份量創造成功，也許你可以改推小尺寸、小份量；如果有人以軟東西創造成功，也許你可以考慮「來硬的」；如果黑是主流，為什麼你不推出白的？
談到反向思考，帕尼羅咖啡麵包連鎖店（Panera）是個令人肅然起敬的例子。去年，當別人為了金融風暴而連連降價時，它卻選擇漲價。它的主力品牌Au Bon Pain有二五○家分店，領導人卻勇敢地把它賣掉，改而聚焦培植一個當時只有十九家分店的新秀品牌。結果是，該公司過去幾年快速成長，受到消費者歡迎，也成為美國大型餐廳類股的股王（第279期第六○頁）。
印度有一隻神奇的送便當大軍，它的成員多達五千人，而且大都不識字，但日復一日，整個組織卻能夠精準的做好工作，達到六標準差的程度。哈佛商學院以它為研究個案，ＢＢＣ為它拍攝紀錄片。當全世界都在追求自動化、高科技，原來光靠人力，也可以締造驚人的成績（第279期第六八頁）。
本刊最受歡迎的專欄作者、全球知名的主管教練葛史密斯（Marshall Goldsmith），最近再度接受ＥＭＢＡ的越洋訪問。依舊是綠色Ｔ恤，依舊是和藹謙遜，他說，那個安全穩定的舊時代已經一去不復返，今天是一個全球化、高競爭的時代，高階主管特別容易迷失在複雜裡，而忘記問問自己簡單而根本的問題。他教高階主管一些簡單的做法，散發內在正面力量，領導員工前進。
「在快速變動的時代，公司的方向可能改變，但是我們不能沒有方向感。」他強調（第279期第二六頁）。
降價，小心傷及姊妹產品(Web Only)
降價，小心傷及姊妹產品(Web Only)
EMBA雜誌編輯部／文
絕大多數廠商和經理人都知道，為了吸引更多買者而降價，其實是冒險之舉，因為你無法確知增加的銷售量是否足以彌補價格降低導致的營收損失；換言之，數量的增加不見得足以彌補價格降低的損失。不過，在決定是否降價以刺激買氣時，許多經理人忽略的另一個潛在問題是：可能對其他姊妹產品造成的影響。
舉例而言，你的公司出產三種品牌的洗髮精，Ａ品牌降價促銷，很可能吸走Ｂ品牌和Ｃ品牌的部分顧客，於是，就算降價行動使得Ａ品牌的總營收提高，但其他兩種品牌的營收可能降低，到頭來，公司所有品牌的總營收可能並未提高。更糟的情形是，在降價促銷後，Ａ品牌增加的銷售量並不足以彌補價格降低導致的營收損失，再加上其他兩種品牌的營收損失，公司等於是偷雞不著蝕把米。
因此，負責經營一群品牌資產的經理人在考慮降價促銷時，不能只計算此舉對降價品牌產生的業績效果，而是必須考量對所有品牌的影響。從南澳洲大學行銷研究所資深研究員達威斯博士(John Dawes)在「企業洞察」期刊（Business Insight）中的分析可以歸納出幾項原則，值得那些在相同產品類別中擁有多種品牌的廠商注意：
1. 降價幅度愈大，銷售量的增加愈有可能無法彌補利潤的減損，最終，公司的總獲利極可能不增反減。在市場飽和度愈高的產品類別中，這種情形尤其明顯。
2. 姊妹產品的同質性愈高或特色愈接近，降價引發自相殘殺的可能性愈高，降價行動帶給公司的總效益可能為負。
3. 當降價品牌的原價位和其他姊妹品牌相當接近時，往往會有愈多姊妹品牌的顧客轉購降價品牌，此時，姊妹品牌的原市場佔有率愈高，公司的降價促銷行動愈可能導致最終得不償失。
4. 價格彈性(亦即價格變動引發需求量變化的程度)是很重要的變數，若產品的價格彈性低，亦即價格的變動並不會引起需求量多大的變動，那麼，降價促銷行動的風險更大。當降價品牌本身的價格需求彈性低時，降價並不會引起此品牌產品本身增加多少需求量，若其銷售量增加，很有可能是搶走了姊妹品牌的顧客，總的來說，公司的總顧客數或總銷售量並沒有增加多少，但價格卻降低，最終結果可能是公司的總營收與獲利皆減損。
所以，要降價促銷前，先審慎分析可能對公司所有品牌造成的影響，收之桑榆，失之東隅，未必划算；若是賠了夫人又折兵，那更是悔之莫及。
EMBA雜誌編輯部／文
絕大多數廠商和經理人都知道，為了吸引更多買者而降價，其實是冒險之舉，因為你無法確知增加的銷售量是否足以彌補價格降低導致的營收損失；換言之，數量的增加不見得足以彌補價格降低的損失。不過，在決定是否降價以刺激買氣時，許多經理人忽略的另一個潛在問題是：可能對其他姊妹產品造成的影響。
舉例而言，你的公司出產三種品牌的洗髮精，Ａ品牌降價促銷，很可能吸走Ｂ品牌和Ｃ品牌的部分顧客，於是，就算降價行動使得Ａ品牌的總營收提高，但其他兩種品牌的營收可能降低，到頭來，公司所有品牌的總營收可能並未提高。更糟的情形是，在降價促銷後，Ａ品牌增加的銷售量並不足以彌補價格降低導致的營收損失，再加上其他兩種品牌的營收損失，公司等於是偷雞不著蝕把米。
因此，負責經營一群品牌資產的經理人在考慮降價促銷時，不能只計算此舉對降價品牌產生的業績效果，而是必須考量對所有品牌的影響。從南澳洲大學行銷研究所資深研究員達威斯博士(John Dawes)在「企業洞察」期刊（Business Insight）中的分析可以歸納出幾項原則，值得那些在相同產品類別中擁有多種品牌的廠商注意：
1. 降價幅度愈大，銷售量的增加愈有可能無法彌補利潤的減損，最終，公司的總獲利極可能不增反減。在市場飽和度愈高的產品類別中，這種情形尤其明顯。
2. 姊妹產品的同質性愈高或特色愈接近，降價引發自相殘殺的可能性愈高，降價行動帶給公司的總效益可能為負。
3. 當降價品牌的原價位和其他姊妹品牌相當接近時，往往會有愈多姊妹品牌的顧客轉購降價品牌，此時，姊妹品牌的原市場佔有率愈高，公司的降價促銷行動愈可能導致最終得不償失。
4. 價格彈性(亦即價格變動引發需求量變化的程度)是很重要的變數，若產品的價格彈性低，亦即價格的變動並不會引起需求量多大的變動，那麼，降價促銷行動的風險更大。當降價品牌本身的價格需求彈性低時，降價並不會引起此品牌產品本身增加多少需求量，若其銷售量增加，很有可能是搶走了姊妹品牌的顧客，總的來說，公司的總顧客數或總銷售量並沒有增加多少，但價格卻降低，最終結果可能是公司的總營收與獲利皆減損。
所以，要降價促銷前，先審慎分析可能對公司所有品牌造成的影響，收之桑榆，失之東隅，未必划算；若是賠了夫人又折兵，那更是悔之莫及。
克服焦慮，在壓力下生存
克服焦慮，在壓力下生存
EMBA雜誌編輯部／文
為什麼同樣是處於壓力下，有些人和公司的潛力會因而爆發，有些則會崩潰失敗？
企管顧問麥克法蘭（Keith McFarland）在最近出版的「回彈」（Bounce）一書中指出，遭遇像去年發生金融海嘯那樣的大危機，一般人和公司主要會出現三種結果：
第一種有如玻璃裝飾品，因為承受不了壓力而完全破碎；第二種像被壓扁的橘子，雖然還能吃，但是已經不好吃；第三種則跟橡皮球一樣，被用力拍了之後不僅彈回來，而且拍得越用力，彈得越高。
麥克法蘭的研究發現，一樣的壓力之所以造成不同的結果，關鍵在於當事人的態度。通常能夠得到橡皮球結局的人，是願意擁抱挑戰的人。同理，能夠在壓力下生存的公司，領導人看逆境的角度往往跟別人不同。他們不是調成「求生存」的思考模式，只忙著解決眼前的問題，而是思考逆境突顯出公司有什麼問題，引導公司面對順境時忽略的事實。
另外一個影響因素則是，當事人有沒有能力管理焦慮。史隆管理學院教授舒恩（Ed Schein）指出，因為壓力而產生的焦慮主要分成兩種：一種是「我很擔心，不知道會發生什麼事情」；一種則是「我很擔心，如果不改變，不知道會發生什麼事情」。
舒恩解釋，前者因為心慌意亂而會拉低表現，後者因為意識到自己需要改變，反而會提高表現。遇到壓力難免會有焦慮，能不能好好生存下來，重點是能不能把第一種焦慮轉變成第二種。
麥克法蘭表示，當面對挑戰而焦慮升高時，一般人常會失去當時最需要的能力：清楚地思考、為需要做的事情排定優先順序，更重要的是，跳脫原有的舊框架。總括來說，處於危機之中，第一件要做的事就是降低焦慮，才有可能冷靜去做該做的事。
套用在公司上，遇到困難時，主管首先要做的是，立即、頻繁、誠實地跟員工溝通，讓員工了解公司眼前面對的挑戰是什麼，以及可能造成的影響為何。如果員工覺得主管根本不知道事情有多嚴重，公司內部的焦慮感會升高，不利於應付挑戰。
其次，主管要採取因應行動。無論是刪減支出還是汰換產品，立刻做出必要的行動。採取的因應方法必須傳達出訊息，讓員工知道主管正在盡最大的可能保護公司與員工，而且員工也有參與解決問題的機會。這些做法都是為了減少焦慮，增加壓力下回彈的可能。
EMBA雜誌編輯部／文
為什麼同樣是處於壓力下，有些人和公司的潛力會因而爆發，有些則會崩潰失敗？
企管顧問麥克法蘭（Keith McFarland）在最近出版的「回彈」（Bounce）一書中指出，遭遇像去年發生金融海嘯那樣的大危機，一般人和公司主要會出現三種結果：
第一種有如玻璃裝飾品，因為承受不了壓力而完全破碎；第二種像被壓扁的橘子，雖然還能吃，但是已經不好吃；第三種則跟橡皮球一樣，被用力拍了之後不僅彈回來，而且拍得越用力，彈得越高。
麥克法蘭的研究發現，一樣的壓力之所以造成不同的結果，關鍵在於當事人的態度。通常能夠得到橡皮球結局的人，是願意擁抱挑戰的人。同理，能夠在壓力下生存的公司，領導人看逆境的角度往往跟別人不同。他們不是調成「求生存」的思考模式，只忙著解決眼前的問題，而是思考逆境突顯出公司有什麼問題，引導公司面對順境時忽略的事實。
另外一個影響因素則是，當事人有沒有能力管理焦慮。史隆管理學院教授舒恩（Ed Schein）指出，因為壓力而產生的焦慮主要分成兩種：一種是「我很擔心，不知道會發生什麼事情」；一種則是「我很擔心，如果不改變，不知道會發生什麼事情」。
舒恩解釋，前者因為心慌意亂而會拉低表現，後者因為意識到自己需要改變，反而會提高表現。遇到壓力難免會有焦慮，能不能好好生存下來，重點是能不能把第一種焦慮轉變成第二種。
麥克法蘭表示，當面對挑戰而焦慮升高時，一般人常會失去當時最需要的能力：清楚地思考、為需要做的事情排定優先順序，更重要的是，跳脫原有的舊框架。總括來說，處於危機之中，第一件要做的事就是降低焦慮，才有可能冷靜去做該做的事。
套用在公司上，遇到困難時，主管首先要做的是，立即、頻繁、誠實地跟員工溝通，讓員工了解公司眼前面對的挑戰是什麼，以及可能造成的影響為何。如果員工覺得主管根本不知道事情有多嚴重，公司內部的焦慮感會升高，不利於應付挑戰。
其次，主管要採取因應行動。無論是刪減支出還是汰換產品，立刻做出必要的行動。採取的因應方法必須傳達出訊息，讓員工知道主管正在盡最大的可能保護公司與員工，而且員工也有參與解決問題的機會。這些做法都是為了減少焦慮，增加壓力下回彈的可能。
世界級的美學競爭力
世界級的美學競爭力
文／摘自〈日本頂尖時尚名人學〉：商周出版
■大濱史太郎的時尚品牌學對話
1. 超大型時裝秀「Tokyo Girls Collection」（簡稱TGC）的成功來自於與媒體平台合作，包括郵購型錄、電視節目、電影作品、CM商品、現場攤位等，此外你們還透過手機網站進行銷售。這種多媒體平台的合作模式，在世界各國可說是絕無僅有，您是如何經營出這個事業？
當我在美國唸書的時候，常常思考一個問題「我如何在亞洲國家中品牌化我的國家，甚至在全世界」，我個人把這個問題連結到「時尚」這個範疇。於是我對時尚做了一番深入的研究，讀到了一些關於時尚相當有趣的事情。以現在來說，全球的時尚基本上是以巴黎為中心的，然而在300年前，時尚的中心卻是在米蘭，為何會有這樣的轉變呢？根據時尚歷史學者的研究，法國在路易十四統治的時代，他的財政大臣柯勒貝何（Jean-Baptiste Colbert）推行經濟改革，決定把時尚產業納入國家的整體財務政策中，因此聯合了大約60個品牌。他意識到法國可以把時尚產業當作策略性的工具，和其他國家相抗衡，於是計畫性地扶植時尚產業發展，使其成為國家的經濟主力，用現在的話語來說，也就是「branding the country」，聽起來真是不可思議。這位有遠見的財政大臣他的貢獻就誠如我們所見，「法國製造」保證了無懈可擊的時尚價值。
當法國透過成為世界的時尚之都，完成了對自己國家品牌化的策略，也同時成功地提升國內所有的工業發展，這個發現讓我非常地驚訝。這樣的思考可為看似多元發展的「branding」事業做定位。我並非極端的國家主義者，非常巧合的是我們打著「實穿衣服」的口號，事業蒸蒸日上，而目前的流行現象其實蘊藏著可以創造出日本獨特的品牌化認同，這一點就如同300年前法國所做的事一樣。
我相信日本的實穿衣服具有某種力量，未來這股力量會更強，於是我想首先應該在日本國內品牌化實穿衣服，不斷地強化它，讓它成為所謂的「日本品牌」，因此TGC的終極意義並不只是一項時尚活動，而是把日本做成品牌，而品牌的地標是東京。
在這裡要特別注意的是，當我使用「日本」這個字眼關聯到我的事業，並沒有意指完全限制於日本人，而是指涉到這個地理位置所發生的故事。因此，當我們思考實穿衣服或是TGC，其實並不僅僅限於由日本人創立或運作，而是這個品牌源自於東京，就好像對網球世界來說，溫布登有如聖地麥加的地位，我們便是期許TGC成為世界上時尚愛好者夢想參與的活動。這也是為什麼我們把東京當作唯一的地標，因為我們所展現的不只是舞台秀，而是呈現東京當代的文化，以此建立TGC的品牌形象。
2.至2009年，TGC已經舉辦了8屆。您如何賦予這個活動新鮮感，維持話題的熱度，讓消費者願意買票進場？您是怎麼創造盛況的？
如何將日本、將亞洲品牌——尤其是這些被稱為「real clothes」的實穿衣服，經營成娛樂；它本身就具有娛樂的元素，既是流行，又可以是電視節目或電影。以往，只有少數業界人士才得以一探時尚世界，但是我們想要顛覆這個慣例，我們想要創造能讓更多人參與的流行娛樂。這就是TGC最主要的宗旨。時尚界每一年都有新的潮流，我們辦得是服裝大秀，自然要反應出潮流。於東京舉辦TGC之前，我就已經首開先例，在日本製作「神戶時裝周」，當時這個活動是由「每日放送」電視網所主辦，從2002年第1屆開始一直舉辦至今。
因為我的事業據點在東京，當時我就希望有朝一日能在東京舉辦類似的活動。因此，2005年為了慶祝經營girlswalker.com網站創立5週年，我們舉辦了「Tokyo Girls Collection」，沒想到這個活動震驚了所有人——大家都覺得實在太有趣了！所有單位都認為，往後應該定期舉辦這類「以女性為主角、由女性策畫、旨在服務女性」的活動，一個滿懷著夢想的活動。
觀眾高度地投入，每個人開心享受Tokyo Girls Collection所創造的時尚娛樂秀，讓年輕女生爆發出心中渴望的能量，也認同TGC實穿衣服的精神，這正是TGC可以持續舉辦的原因。
我不確定台灣方面的情況如何，但是在日本，大型活動主要還是運動比賽，而這類活動的族群基本上是以男性為中心的。日本的棒球也好、足球也罷，甚至是奧運，以女性為主的運動競技實在很少。即使是藝人的表演，比方說傑尼斯偶像的演唱會，雖然女性觀眾不少，但是純粹以女性為主、號召女性觀眾的活動基本上是不存在的。就這個意義來看，也許我們真的開創了一個以女性為中心，讓所有人都能樂在其中的「女性流行服飾嘉年華」。
TGC每年舉辦兩次，春、夏兩季一次，秋、冬兩季一次，每次的主題都不一樣。比如說，2009年春天這次，我們的主題是「Sparkling Girls」。現在整個大環境不景氣，我們希望女性們都能成為光彩奪目的個體，因此訂了這個主題。上一屆則是因為去年非常流行格子（check），所以我們將「格子」圖案和「心」結合，構思了「Check My Heart」這個主題。
這是一場時尚盛會，因此每一次我們都會訂出活動的主題，由我們先創造一個流行趨勢，然後傳達給外界。我想這個活動能迄今維持不墜，是這個關係吧。另外，每屆TGC所邀請的佳賓也有影響。比方說，這次的SGC（Shibuya Girls Collection）我們請來了朝青龍（編按：第一個成為橫綱的蒙古相撲選手），一般的時裝秀絕對看不到這類人物吧。雖然這樣的作法有時不免引來爭議，但是把這些都視為「娛樂」的一部分，我認為是行得通的。我們總是能將最有話題的藝人和流行結合，例如男藝人DAIGO、女歌手倖田來未，邀請他們參與演出正是我們的工作之一。
文／摘自〈日本頂尖時尚名人學〉：商周出版
■大濱史太郎的時尚品牌學對話
1. 超大型時裝秀「Tokyo Girls Collection」（簡稱TGC）的成功來自於與媒體平台合作，包括郵購型錄、電視節目、電影作品、CM商品、現場攤位等，此外你們還透過手機網站進行銷售。這種多媒體平台的合作模式，在世界各國可說是絕無僅有，您是如何經營出這個事業？
當我在美國唸書的時候，常常思考一個問題「我如何在亞洲國家中品牌化我的國家，甚至在全世界」，我個人把這個問題連結到「時尚」這個範疇。於是我對時尚做了一番深入的研究，讀到了一些關於時尚相當有趣的事情。以現在來說，全球的時尚基本上是以巴黎為中心的，然而在300年前，時尚的中心卻是在米蘭，為何會有這樣的轉變呢？根據時尚歷史學者的研究，法國在路易十四統治的時代，他的財政大臣柯勒貝何（Jean-Baptiste Colbert）推行經濟改革，決定把時尚產業納入國家的整體財務政策中，因此聯合了大約60個品牌。他意識到法國可以把時尚產業當作策略性的工具，和其他國家相抗衡，於是計畫性地扶植時尚產業發展，使其成為國家的經濟主力，用現在的話語來說，也就是「branding the country」，聽起來真是不可思議。這位有遠見的財政大臣他的貢獻就誠如我們所見，「法國製造」保證了無懈可擊的時尚價值。
當法國透過成為世界的時尚之都，完成了對自己國家品牌化的策略，也同時成功地提升國內所有的工業發展，這個發現讓我非常地驚訝。這樣的思考可為看似多元發展的「branding」事業做定位。我並非極端的國家主義者，非常巧合的是我們打著「實穿衣服」的口號，事業蒸蒸日上，而目前的流行現象其實蘊藏著可以創造出日本獨特的品牌化認同，這一點就如同300年前法國所做的事一樣。
我相信日本的實穿衣服具有某種力量，未來這股力量會更強，於是我想首先應該在日本國內品牌化實穿衣服，不斷地強化它，讓它成為所謂的「日本品牌」，因此TGC的終極意義並不只是一項時尚活動，而是把日本做成品牌，而品牌的地標是東京。
在這裡要特別注意的是，當我使用「日本」這個字眼關聯到我的事業，並沒有意指完全限制於日本人，而是指涉到這個地理位置所發生的故事。因此，當我們思考實穿衣服或是TGC，其實並不僅僅限於由日本人創立或運作，而是這個品牌源自於東京，就好像對網球世界來說，溫布登有如聖地麥加的地位，我們便是期許TGC成為世界上時尚愛好者夢想參與的活動。這也是為什麼我們把東京當作唯一的地標，因為我們所展現的不只是舞台秀，而是呈現東京當代的文化，以此建立TGC的品牌形象。
2.至2009年，TGC已經舉辦了8屆。您如何賦予這個活動新鮮感，維持話題的熱度，讓消費者願意買票進場？您是怎麼創造盛況的？
如何將日本、將亞洲品牌——尤其是這些被稱為「real clothes」的實穿衣服，經營成娛樂；它本身就具有娛樂的元素，既是流行，又可以是電視節目或電影。以往，只有少數業界人士才得以一探時尚世界，但是我們想要顛覆這個慣例，我們想要創造能讓更多人參與的流行娛樂。這就是TGC最主要的宗旨。時尚界每一年都有新的潮流，我們辦得是服裝大秀，自然要反應出潮流。於東京舉辦TGC之前，我就已經首開先例，在日本製作「神戶時裝周」，當時這個活動是由「每日放送」電視網所主辦，從2002年第1屆開始一直舉辦至今。
因為我的事業據點在東京，當時我就希望有朝一日能在東京舉辦類似的活動。因此，2005年為了慶祝經營girlswalker.com網站創立5週年，我們舉辦了「Tokyo Girls Collection」，沒想到這個活動震驚了所有人——大家都覺得實在太有趣了！所有單位都認為，往後應該定期舉辦這類「以女性為主角、由女性策畫、旨在服務女性」的活動，一個滿懷著夢想的活動。
觀眾高度地投入，每個人開心享受Tokyo Girls Collection所創造的時尚娛樂秀，讓年輕女生爆發出心中渴望的能量，也認同TGC實穿衣服的精神，這正是TGC可以持續舉辦的原因。
我不確定台灣方面的情況如何，但是在日本，大型活動主要還是運動比賽，而這類活動的族群基本上是以男性為中心的。日本的棒球也好、足球也罷，甚至是奧運，以女性為主的運動競技實在很少。即使是藝人的表演，比方說傑尼斯偶像的演唱會，雖然女性觀眾不少，但是純粹以女性為主、號召女性觀眾的活動基本上是不存在的。就這個意義來看，也許我們真的開創了一個以女性為中心，讓所有人都能樂在其中的「女性流行服飾嘉年華」。
TGC每年舉辦兩次，春、夏兩季一次，秋、冬兩季一次，每次的主題都不一樣。比如說，2009年春天這次，我們的主題是「Sparkling Girls」。現在整個大環境不景氣，我們希望女性們都能成為光彩奪目的個體，因此訂了這個主題。上一屆則是因為去年非常流行格子（check），所以我們將「格子」圖案和「心」結合，構思了「Check My Heart」這個主題。
這是一場時尚盛會，因此每一次我們都會訂出活動的主題，由我們先創造一個流行趨勢，然後傳達給外界。我想這個活動能迄今維持不墜，是這個關係吧。另外，每屆TGC所邀請的佳賓也有影響。比方說，這次的SGC（Shibuya Girls Collection）我們請來了朝青龍（編按：第一個成為橫綱的蒙古相撲選手），一般的時裝秀絕對看不到這類人物吧。雖然這樣的作法有時不免引來爭議，但是把這些都視為「娛樂」的一部分，我認為是行得通的。我們總是能將最有話題的藝人和流行結合，例如男藝人DAIGO、女歌手倖田來未，邀請他們參與演出正是我們的工作之一。
挑戰企管迷思的4大問！
挑戰企管迷思的4大問！
【文／馬修‧史都華Matthew Stewart】
所謂「管理迷思」指的是，誤以為企業管理本身是獨立、專門的專業技能，還是一個正式的學門。這是錯覺，是那些自命為商管大師、商業書作者和商學院產業所捏造出來的。管理學充其量是偽科學，是長久以來美國傳統上試圖用技術解決深遠政治問題與道德問題的當今版本。
1. 管理顧問
Q：怎麼會有這麼多懂那麼少的人，在教導經理人如何去做那些他們本來就該知道怎麼做的事情，還可以因此日進斗金？
A：顧問懂得運用適切的工具，可是人人都可以學習去運用。經理人必須學會怎麼自己給自己諮詢。
企管顧問界最弔詭的狀況是，顧問本身常常就是初出茅廬的大學畢業生。他們可能有經驗豐富的資深夥伴負責帶領團隊，可是實際從事各種日常工作的顧問，基本上都是頭一回經歷現實世界的大學畢業生。唯獨在商業界，才會讓剛畢業的新手擔任經驗老到者的顧問，這在其他行業是不會看到的。
商業界之所以可以接受這樣的情形，或許是因為大家心底懷疑，商學院裡所教授的才是最新的商業觀念與策略。因此那些顧問新手可以用最新的觀念，來解決企業所面臨的挑戰。大體而言，這其實是個假象。商學院根本就不是孕育原創概念的溫床，反而只是把各種過去成功的研究案例貯存起來而已。
說實在的，任何企管顧問用以評量的標準工具，通常都是靠曲線分析圖在討生活，證明他們的服務是必要的，因為有些顧客的獲利潛力會高過其他顧客。如果顧問能幫企業找出獲利潛力最大的顧客，並盡可能從這些顧客身上賺到錢，而不是去經營獲利潛力小的顧客，就會有理想的結果。
2. MBA——企業管理碩士
Q：為什麼會有這麼多人，花費這麼多的時間與金錢，去獲取一個對於自己做為一名經理人，在未來管理績效卻看不出有幫助的學位？
A：企管碩士學位根本毫無價值，經理人最好去研究能激發自己學習熱忱的學科。
約瑟夫‧華頓在1881年捐贈一大筆錢給賓州大學，成立了華頓學院，成為第一個讓學生主修商學的大學課程。達特茅斯學院起而效尤，還有多所大學也紛紛效法。哈佛在1908年決定要加入戰局，不過該校當時尚未確定要教學生什麼內容，企管碩士學位就這麼草草地誕生了。
相較於大學中其他學術領域，商學院的起步相當晚，可是它們本身卻速迅變成價值數十億美元的企業。今日商學院的發展，完全著重於將企業管理變成嚴謹的學術領域，藉以有系統地教導與學習。不管商學院再怎麼努力，卻還是很少訓練出能締造史上最大突破性發展的創業家，這種成就都是由具有全新創意觀點的外行人所達成的。
3. 管理大師
Q：管理思想界大名鼎鼎的人物，竟然可以靠著充斥術語和道理簡單的著作賺進百萬財富，這是怎麼回事？
A：經理人應該有自信地自己去思考，而不是去撿現成的管理觀念。
商業界充斥著屹立數十年的大師，大師們的著作可以銷售數百萬冊，而他們所開發和提供的種種商品也都供不應求。要成為大師其實一點也不難，只要推出某種新的管理觀念經過以下5個步驟，其他一切自然水到渠成：
（1）先說明「我們將會被淘汰」。
（2）接著指出「科層會害死我們」。
（3）然後高呼「我們可以創造更光明的未來」。
（4）再來就要提出「你握有促成改革的力量」。
（5）最後要號召行動「追隨我」。
當然，你還必須具備合群、外向的個性，才能大張旗鼓地達成這5個步驟，不過其實人人都做得到。或者，如果你不是這種滿口大道理的人，隨時都可以去搭最新潮流的順風車。事實上，不管何時都會出現管理大師。有些一夕成名，然後從此就消聲匿跡，有些則扮演變革的推手，享有長久而且獲利豐碩的事業。大師懂的真的沒有比其他人多，他們只不過比一般人更善於推銷自己的觀念，並且能把自己事業的價值發揮到極致。不要誤以為大師懂得比你多，他們犯錯的機率，跟大家都一樣高。
4. 執行長
Q：為什麼執行長的收入會這麼高，高到讓貴得離譜又不必要花的企管顧問費，也顯得微不足道？
A：由於自由市場勢力在過去的操弄，使執行長的收入高過他們應得的水準，必須訂定法規予以制衡。
有些作家靠著探討自己的著作建立起成功的職涯，因而成為企業大師，同樣地，有許多高知名度的執行長也因為聲名大噪而享有優渥收入。商學院和管理大師都為自己在管理市場上，畫定一塊獨占而且獲利豐厚的地盤，同樣地，高知名度的執行長也這麼做。他們為自己的專業領域成功營造出一種神祕感，根本沒有事實根據可加以證明。自由市場並不是為了執行長的才華而存在，一家公司的執行長常常還是另一家公司的董事，握有選擇下一任執行長的大權。
【更多精彩內容，請見《大師輕鬆讀》352期〈看透企管這一行〉】
【文／馬修‧史都華Matthew Stewart】
所謂「管理迷思」指的是，誤以為企業管理本身是獨立、專門的專業技能，還是一個正式的學門。這是錯覺，是那些自命為商管大師、商業書作者和商學院產業所捏造出來的。管理學充其量是偽科學，是長久以來美國傳統上試圖用技術解決深遠政治問題與道德問題的當今版本。
1. 管理顧問
Q：怎麼會有這麼多懂那麼少的人，在教導經理人如何去做那些他們本來就該知道怎麼做的事情，還可以因此日進斗金？
A：顧問懂得運用適切的工具，可是人人都可以學習去運用。經理人必須學會怎麼自己給自己諮詢。
企管顧問界最弔詭的狀況是，顧問本身常常就是初出茅廬的大學畢業生。他們可能有經驗豐富的資深夥伴負責帶領團隊，可是實際從事各種日常工作的顧問，基本上都是頭一回經歷現實世界的大學畢業生。唯獨在商業界，才會讓剛畢業的新手擔任經驗老到者的顧問，這在其他行業是不會看到的。
商業界之所以可以接受這樣的情形，或許是因為大家心底懷疑，商學院裡所教授的才是最新的商業觀念與策略。因此那些顧問新手可以用最新的觀念，來解決企業所面臨的挑戰。大體而言，這其實是個假象。商學院根本就不是孕育原創概念的溫床，反而只是把各種過去成功的研究案例貯存起來而已。
說實在的，任何企管顧問用以評量的標準工具，通常都是靠曲線分析圖在討生活，證明他們的服務是必要的，因為有些顧客的獲利潛力會高過其他顧客。如果顧問能幫企業找出獲利潛力最大的顧客，並盡可能從這些顧客身上賺到錢，而不是去經營獲利潛力小的顧客，就會有理想的結果。
2. MBA——企業管理碩士
Q：為什麼會有這麼多人，花費這麼多的時間與金錢，去獲取一個對於自己做為一名經理人，在未來管理績效卻看不出有幫助的學位？
A：企管碩士學位根本毫無價值，經理人最好去研究能激發自己學習熱忱的學科。
約瑟夫‧華頓在1881年捐贈一大筆錢給賓州大學，成立了華頓學院，成為第一個讓學生主修商學的大學課程。達特茅斯學院起而效尤，還有多所大學也紛紛效法。哈佛在1908年決定要加入戰局，不過該校當時尚未確定要教學生什麼內容，企管碩士學位就這麼草草地誕生了。
相較於大學中其他學術領域，商學院的起步相當晚，可是它們本身卻速迅變成價值數十億美元的企業。今日商學院的發展，完全著重於將企業管理變成嚴謹的學術領域，藉以有系統地教導與學習。不管商學院再怎麼努力，卻還是很少訓練出能締造史上最大突破性發展的創業家，這種成就都是由具有全新創意觀點的外行人所達成的。
3. 管理大師
Q：管理思想界大名鼎鼎的人物，竟然可以靠著充斥術語和道理簡單的著作賺進百萬財富，這是怎麼回事？
A：經理人應該有自信地自己去思考，而不是去撿現成的管理觀念。
商業界充斥著屹立數十年的大師，大師們的著作可以銷售數百萬冊，而他們所開發和提供的種種商品也都供不應求。要成為大師其實一點也不難，只要推出某種新的管理觀念經過以下5個步驟，其他一切自然水到渠成：
（1）先說明「我們將會被淘汰」。
（2）接著指出「科層會害死我們」。
（3）然後高呼「我們可以創造更光明的未來」。
（4）再來就要提出「你握有促成改革的力量」。
（5）最後要號召行動「追隨我」。
當然，你還必須具備合群、外向的個性，才能大張旗鼓地達成這5個步驟，不過其實人人都做得到。或者，如果你不是這種滿口大道理的人，隨時都可以去搭最新潮流的順風車。事實上，不管何時都會出現管理大師。有些一夕成名，然後從此就消聲匿跡，有些則扮演變革的推手，享有長久而且獲利豐碩的事業。大師懂的真的沒有比其他人多，他們只不過比一般人更善於推銷自己的觀念，並且能把自己事業的價值發揮到極致。不要誤以為大師懂得比你多，他們犯錯的機率，跟大家都一樣高。
4. 執行長
Q：為什麼執行長的收入會這麼高，高到讓貴得離譜又不必要花的企管顧問費，也顯得微不足道？
A：由於自由市場勢力在過去的操弄，使執行長的收入高過他們應得的水準，必須訂定法規予以制衡。
有些作家靠著探討自己的著作建立起成功的職涯，因而成為企業大師，同樣地，有許多高知名度的執行長也因為聲名大噪而享有優渥收入。商學院和管理大師都為自己在管理市場上，畫定一塊獨占而且獲利豐厚的地盤，同樣地，高知名度的執行長也這麼做。他們為自己的專業領域成功營造出一種神祕感，根本沒有事實根據可加以證明。自由市場並不是為了執行長的才華而存在，一家公司的執行長常常還是另一家公司的董事，握有選擇下一任執行長的大權。
【更多精彩內容，請見《大師輕鬆讀》352期〈看透企管這一行〉】
你在「打造菁英」，還是「改造菁英」？
你在「打造菁英」，還是「改造菁英」？
文／姚德瑜，DDI亞太區顧問
俗話說：「江山易改，本性難移。」要改造一個人是談何容易的事。將資源投資在「菁英」身上，這已經是企業經營者的共識，然而，我們到底是在「打造菁英」，還是在「改造菁英」？我們會不會花費了很大力氣，做的是高難度、低收益的「改造菁英」，而未將資源投注在高效益的「打造菁英」上頭？作者依據近年協助企業執行「菁英培育」計劃的經驗，有些想法及做法值得企業經營者參考。
■觀點一：正視「高階菁英」自我發展的意願及可塑性
菁英人才的個人意願必須是考量前提，在進行菁英人才培育活動之前，徵詢其個人意願，取得其學習承諾，在個人有發展意願的情況下，再進行發展活動。此外，對於菁英人才的能力優勢及能力限制要有較明確的了解，「放對位置」遠好過期望他們「換個腦袋」。
■觀點二：勿將「菁英培育」與「績效改善」混為一談
許多企業經營主管期望透過菁英培育計畫來改善某些績效表現未如預期的現職主管，這樣的想法可能會導致誤用發展資源，也導致培育效果不彰。績效表現不好的現職主管是要透過「績效管理」乃至於「績效改善」的流程及做法來解決，而非將之納入「待培育的菁英名單」。
■觀點三：移轉焦點至關注「初階菁英」的培育
所謂「初階菁英」，指的是現在也許還尚未嶄露頭角、資淺、缺乏經驗的更年輕基層主管，甚或是個人貢獻者。透過篩選，給予較他人多的發展機會，透過基礎而深度的領導力培訓來建立正確的領導者價值觀及技能，再透過工作指派、專案，甚至是輪調來快速磨練其閱歷，其中有些重點是必須特別注意的：
1.注重領導潛質的篩選把關
初階的年輕族群人數多，且未有足夠的工作經驗來觀察其潛質，所以篩選的步驟及標準很重要，建議以領導潛質為首要的篩選標準，例如：擔任領導者的企圖心、與人和善共處、保持正面積極、激發他人信心、靈活學習、展現自律等特質。這些潛質可以視為擔任領導者的DNA，簡單來說：這個人是不是塊擔任領導者的料子，料子選對了，裁縫就省力多了。至於篩選方法上，可以過往的工作績效表現資料為基礎，加上領導潛質的評測工具及主管的觀察，綜合3項資料結果來擇優選定。
2.基礎領導力的深度學習及應用
初階的年輕族群少有工作經驗，也少擔任主管的資歷，基礎的領導力培育是馬步功，深度的學習與應用會是著眼點。與其給予大量多元的訓練課程，不如樣數少，但著重注重課後的學習應用設計及追蹤，同時可透過學習過程觀察其學習承諾。至於學習的重點，建議由幾個構面著手（1）基本的領導能力，包含績效管理、部屬培育；（2）商業技巧，包括分析與決策、計畫；以及（3）與人互動的技巧，包含跨部門協商合作等。
3.定期的評鑑以檢視發展進度，並結合企業的晉升制度
給予初階菁英訓練學習課程後，若能夠安排評鑑活動可以了解菁英的學習成效，也讓被培育的菁英能夠清楚知道自己的表現及做好後續發展的準備。評鑑的方式可以選擇用「模擬」的方式，例如：菁英培育的重點在「輔導部屬」，那麼可以安排菁英與部屬互動的模擬活動，實地觀察菁英可否掌握部屬的問題點、同時兼顧到部屬的感受，以及能否在結束會談時讓部屬清楚了解接下來要做哪些事情。透過這類型的模擬，可清楚的呈現「技巧」轉化為「行為」的程度。
此外，高階主管需要定期會議以檢視菁英培育的階段性進度，並據以決策下階段的培育重點。「初階菁英培育」與企業的晉升活動息息相關，培育的成效及職務調整的安排常在決定晉升名單的會議桌上同時討論，所以若可以有效結合這些系統，將可使應用成效更加突顯。
與其「改造菁英」不如「打造菁英」，打造菁英的根本做法是將培育的重心移轉至年輕族群的「初階菁英」，雖然無法立即見效，卻是省力高效益的投資，值得嘗試！
文／姚德瑜，DDI亞太區顧問
俗話說：「江山易改，本性難移。」要改造一個人是談何容易的事。將資源投資在「菁英」身上，這已經是企業經營者的共識，然而，我們到底是在「打造菁英」，還是在「改造菁英」？我們會不會花費了很大力氣，做的是高難度、低收益的「改造菁英」，而未將資源投注在高效益的「打造菁英」上頭？作者依據近年協助企業執行「菁英培育」計劃的經驗，有些想法及做法值得企業經營者參考。
■觀點一：正視「高階菁英」自我發展的意願及可塑性
菁英人才的個人意願必須是考量前提，在進行菁英人才培育活動之前，徵詢其個人意願，取得其學習承諾，在個人有發展意願的情況下，再進行發展活動。此外，對於菁英人才的能力優勢及能力限制要有較明確的了解，「放對位置」遠好過期望他們「換個腦袋」。
■觀點二：勿將「菁英培育」與「績效改善」混為一談
許多企業經營主管期望透過菁英培育計畫來改善某些績效表現未如預期的現職主管，這樣的想法可能會導致誤用發展資源，也導致培育效果不彰。績效表現不好的現職主管是要透過「績效管理」乃至於「績效改善」的流程及做法來解決，而非將之納入「待培育的菁英名單」。
■觀點三：移轉焦點至關注「初階菁英」的培育
所謂「初階菁英」，指的是現在也許還尚未嶄露頭角、資淺、缺乏經驗的更年輕基層主管，甚或是個人貢獻者。透過篩選，給予較他人多的發展機會，透過基礎而深度的領導力培訓來建立正確的領導者價值觀及技能，再透過工作指派、專案，甚至是輪調來快速磨練其閱歷，其中有些重點是必須特別注意的：
1.注重領導潛質的篩選把關
初階的年輕族群人數多，且未有足夠的工作經驗來觀察其潛質，所以篩選的步驟及標準很重要，建議以領導潛質為首要的篩選標準，例如：擔任領導者的企圖心、與人和善共處、保持正面積極、激發他人信心、靈活學習、展現自律等特質。這些潛質可以視為擔任領導者的DNA，簡單來說：這個人是不是塊擔任領導者的料子，料子選對了，裁縫就省力多了。至於篩選方法上，可以過往的工作績效表現資料為基礎，加上領導潛質的評測工具及主管的觀察，綜合3項資料結果來擇優選定。
2.基礎領導力的深度學習及應用
初階的年輕族群少有工作經驗，也少擔任主管的資歷，基礎的領導力培育是馬步功，深度的學習與應用會是著眼點。與其給予大量多元的訓練課程，不如樣數少，但著重注重課後的學習應用設計及追蹤，同時可透過學習過程觀察其學習承諾。至於學習的重點，建議由幾個構面著手（1）基本的領導能力，包含績效管理、部屬培育；（2）商業技巧，包括分析與決策、計畫；以及（3）與人互動的技巧，包含跨部門協商合作等。
3.定期的評鑑以檢視發展進度，並結合企業的晉升制度
給予初階菁英訓練學習課程後，若能夠安排評鑑活動可以了解菁英的學習成效，也讓被培育的菁英能夠清楚知道自己的表現及做好後續發展的準備。評鑑的方式可以選擇用「模擬」的方式，例如：菁英培育的重點在「輔導部屬」，那麼可以安排菁英與部屬互動的模擬活動，實地觀察菁英可否掌握部屬的問題點、同時兼顧到部屬的感受，以及能否在結束會談時讓部屬清楚了解接下來要做哪些事情。透過這類型的模擬，可清楚的呈現「技巧」轉化為「行為」的程度。
此外，高階主管需要定期會議以檢視菁英培育的階段性進度，並據以決策下階段的培育重點。「初階菁英培育」與企業的晉升活動息息相關，培育的成效及職務調整的安排常在決定晉升名單的會議桌上同時討論，所以若可以有效結合這些系統，將可使應用成效更加突顯。
與其「改造菁英」不如「打造菁英」，打造菁英的根本做法是將培育的重心移轉至年輕族群的「初階菁英」，雖然無法立即見效，卻是省力高效益的投資，值得嘗試！
明日領導人必備的11項要素！
明日領導人必備的11項要素！
文／安東尼‧辛尼 & 湯尼‧寇爾茲Anthony Zinni & Tony Koltz
今日世界最引人矚目之處在於全球經濟動盪、石油等原物料價格巨幅變動、屹立數十年的知名企業垮台，以及全球恐怖主義的威脅與日俱增。人們迫切需要如同過去美國領導典範那般，能讓他們敬重、能帶領他們度過艱難的榜樣，一位成功的明日領導人將必須具備11項不可或缺的要素，以及過去成功通過考驗的可取特質，與創新力及應變力加以融合，才能在遠比過去多變的環境下經營，並且追求卓越。
■領導要素1：自我了解
在未來，卓絕出眾的領導人會將他們的工作視為天職，把工作當作改變世界的機會，並尋求高度的成就感和驕傲。如果你期望自己能在未來扮演關鍵的領導角色，就請尋找你的天職。與工作一起成長，在正直與忠誠間取得適當平衡，還要實踐你的個人準則，留予後人盛德遺範，那就是自我了解能帶來的收穫。
■領導要素2：道德標準
優秀領導人必須行事正當，扮演組織的良心，因為一個成功企業不會只追求獲利，還會以適當的價格、適度的數量供應合適的產品，為顧客帶來價值。這些企業也會妥善對待員工、供應商、合作夥伴和顧客。供應劣質產品或服務或許可僥倖蒙混過一、兩次，但絕不可能長期維持。
■領導要素3：由衷關懷周遭
今日強有力的領導人會以實際行動，展現對同仁的真心關注。組織領導方式應該更具參與性及包容性，你無法再仰賴職位帶給你權威，必須自己去博取。你必須與自己所要領導的同仁建立起緊密的團隊，而不是期待同仁自動自發聽你的指揮。你必須充分尊重部屬，激發他們的最佳表現，以此建立起可行的領導架構。
■領導要素4：覺察環境
最優秀的領導人會走出去四處訪查，不會依靠數據和資料的誘人魅力，而是會倚重第一線的視覺、嗅覺和觸覺，藉以感受他們的『戰場』。他們會出現在零售賣場、工廠和裝貨區，會探訪工作的隔間和辦公室，並且會和顧客對談培養出第六感。
■領導要素5：了解公司
績優領導人必須對自己的組織了解透徹，才能夠使其協調一致有效領導。他們敢於用創意及創新來塑造組織，以迎接層出不窮的挑戰；他們樂於改變，並且能夠帶領手下的團隊度過伴隨改變而來的混亂與苦處；他們能夠讓團隊成員相信，改變帶來的振奮感和可能成就，會遠遠超越其不利之處。
■領導要素6：速度
時間絕對是現代領導人最可貴的資源。不要整天給自己安排一個又一個活動，而是要在你的行程表中挪出一些「創意時間」，用這段時間來來擘畫未來目標，以及規畫到達這個目標的最佳途徑，並為你運用其他時間想要努力完成的目標找到意義。這可以讓你保持在電力飽滿的狀態，就可以避免過度疲乏和勞累。
■領導要素7：領域知識
多年以來，跨國企業經常會輪調嶄露頭角的高級主管，派任到不同國家執掌不同要務，讓這些未來的領導人得以了解他國的文化、價值體系、經濟及政治狀況。因為組織希望領導人能夠具備智慧、才幹、學習熱忱、好奇心和開闊的心胸，讓組織得以在競爭激烈且錯綜複雜的環境中順利運作，並訂出未來的願景及發展方向。
■領導要素8：溝通技巧
在全球化的世界裡，跨文化的溝通是相當困難的，而且有相互矛盾的訊息在爭取注意力，對於有效溝通及溝通者的需求達到前所未有的程度。善於溝通是一種核心領導能力，組織內外的人無不期待領導人能夠對內部和外界，傳達企業的使命、特色及願景。
■領導要素9：決策能力
決策是領導的靈魂，優秀領導人懂得該如何作決策，並結合直覺與專業知識；會作困難的決策，更會做出完善的決策。在當前的商業環境中，常常會有大量資訊排山倒海般湧向決策者，如果決策者可以搶在競爭對手之前做出完善決策，就可以取得競爭優勢。
■領導要素10：危機處理技能
危機隨時都會降臨，出乎意料的狀況會嚴重損害組織或團體的功能或運作，甚或危及其生存，這是無法避免的。明智的領導人很清楚這一點，並且對組織的弱點心知肚明。他們已經分析出組織的危急面向，而且早在事先就採取措施減低危機的潛在衝擊。深刻檢視弱點所在，並做好最壞的打算，是優秀領導人要持續去做的事情。
■領導要素11：願景
領導人除了需具備明確的願景之外，更須長於策略性思考與行動，因為有遠大理想固然不錯，但真正重要的是達成理想的能力，而達成任何事情的能力，通常取決於所能運用的資源。在規畫過程中的每個階段，都必須問自己：「這會要付出多少代價？」然後做出對應的改變，以符合你運用手上資源想要做的事情。
文／安東尼‧辛尼 & 湯尼‧寇爾茲Anthony Zinni & Tony Koltz
今日世界最引人矚目之處在於全球經濟動盪、石油等原物料價格巨幅變動、屹立數十年的知名企業垮台，以及全球恐怖主義的威脅與日俱增。人們迫切需要如同過去美國領導典範那般，能讓他們敬重、能帶領他們度過艱難的榜樣，一位成功的明日領導人將必須具備11項不可或缺的要素，以及過去成功通過考驗的可取特質，與創新力及應變力加以融合，才能在遠比過去多變的環境下經營，並且追求卓越。
■領導要素1：自我了解
在未來，卓絕出眾的領導人會將他們的工作視為天職，把工作當作改變世界的機會，並尋求高度的成就感和驕傲。如果你期望自己能在未來扮演關鍵的領導角色，就請尋找你的天職。與工作一起成長，在正直與忠誠間取得適當平衡，還要實踐你的個人準則，留予後人盛德遺範，那就是自我了解能帶來的收穫。
■領導要素2：道德標準
優秀領導人必須行事正當，扮演組織的良心，因為一個成功企業不會只追求獲利，還會以適當的價格、適度的數量供應合適的產品，為顧客帶來價值。這些企業也會妥善對待員工、供應商、合作夥伴和顧客。供應劣質產品或服務或許可僥倖蒙混過一、兩次，但絕不可能長期維持。
■領導要素3：由衷關懷周遭
今日強有力的領導人會以實際行動，展現對同仁的真心關注。組織領導方式應該更具參與性及包容性，你無法再仰賴職位帶給你權威，必須自己去博取。你必須與自己所要領導的同仁建立起緊密的團隊，而不是期待同仁自動自發聽你的指揮。你必須充分尊重部屬，激發他們的最佳表現，以此建立起可行的領導架構。
■領導要素4：覺察環境
最優秀的領導人會走出去四處訪查，不會依靠數據和資料的誘人魅力，而是會倚重第一線的視覺、嗅覺和觸覺，藉以感受他們的『戰場』。他們會出現在零售賣場、工廠和裝貨區，會探訪工作的隔間和辦公室，並且會和顧客對談培養出第六感。
■領導要素5：了解公司
績優領導人必須對自己的組織了解透徹，才能夠使其協調一致有效領導。他們敢於用創意及創新來塑造組織，以迎接層出不窮的挑戰；他們樂於改變，並且能夠帶領手下的團隊度過伴隨改變而來的混亂與苦處；他們能夠讓團隊成員相信，改變帶來的振奮感和可能成就，會遠遠超越其不利之處。
■領導要素6：速度
時間絕對是現代領導人最可貴的資源。不要整天給自己安排一個又一個活動，而是要在你的行程表中挪出一些「創意時間」，用這段時間來來擘畫未來目標，以及規畫到達這個目標的最佳途徑，並為你運用其他時間想要努力完成的目標找到意義。這可以讓你保持在電力飽滿的狀態，就可以避免過度疲乏和勞累。
■領導要素7：領域知識
多年以來，跨國企業經常會輪調嶄露頭角的高級主管，派任到不同國家執掌不同要務，讓這些未來的領導人得以了解他國的文化、價值體系、經濟及政治狀況。因為組織希望領導人能夠具備智慧、才幹、學習熱忱、好奇心和開闊的心胸，讓組織得以在競爭激烈且錯綜複雜的環境中順利運作，並訂出未來的願景及發展方向。
■領導要素8：溝通技巧
在全球化的世界裡，跨文化的溝通是相當困難的，而且有相互矛盾的訊息在爭取注意力，對於有效溝通及溝通者的需求達到前所未有的程度。善於溝通是一種核心領導能力，組織內外的人無不期待領導人能夠對內部和外界，傳達企業的使命、特色及願景。
■領導要素9：決策能力
決策是領導的靈魂，優秀領導人懂得該如何作決策，並結合直覺與專業知識；會作困難的決策，更會做出完善的決策。在當前的商業環境中，常常會有大量資訊排山倒海般湧向決策者，如果決策者可以搶在競爭對手之前做出完善決策，就可以取得競爭優勢。
■領導要素10：危機處理技能
危機隨時都會降臨，出乎意料的狀況會嚴重損害組織或團體的功能或運作，甚或危及其生存，這是無法避免的。明智的領導人很清楚這一點，並且對組織的弱點心知肚明。他們已經分析出組織的危急面向，而且早在事先就採取措施減低危機的潛在衝擊。深刻檢視弱點所在，並做好最壞的打算，是優秀領導人要持續去做的事情。
■領導要素11：願景
領導人除了需具備明確的願景之外，更須長於策略性思考與行動，因為有遠大理想固然不錯，但真正重要的是達成理想的能力，而達成任何事情的能力，通常取決於所能運用的資源。在規畫過程中的每個階段，都必須問自己：「這會要付出多少代價？」然後做出對應的改變，以符合你運用手上資源想要做的事情。
14主星愛情密碼─自知自信的廉貞星
14主星愛情密碼─自知自信的廉貞星
◎ 代表動物：豹
◎ 愛情代表語錄：
只要我喜歡，他就是最好的！
◎ 魅力絕招(他的魅力所在)：
喜怒無常、多愁善感、讓人難以掌握！
◎ 動心點(吸引廉貞情人的方法)：
無條件的支持他、或是為他製造假想敵。
◎ 禁忌話語(別對他說出口喔)：
『你以前還不是…』翻舊帳是最能刺傷他的話語，因為他的記憶能力往往比你還好。
◎ 禁忌行為(別在他面前有這類行動喔)：
他只需要你把他當唯一，嚴禁你的任何輕佻行為。
◎ 代表動物：豹
◎ 愛情代表語錄：
只要我喜歡，他就是最好的！
◎ 魅力絕招(他的魅力所在)：
喜怒無常、多愁善感、讓人難以掌握！
◎ 動心點(吸引廉貞情人的方法)：
無條件的支持他、或是為他製造假想敵。
◎ 禁忌話語(別對他說出口喔)：
『你以前還不是…』翻舊帳是最能刺傷他的話語，因為他的記憶能力往往比你還好。
◎ 禁忌行為(別在他面前有這類行動喔)：
他只需要你把他當唯一，嚴禁你的任何輕佻行為。
"合資創業多事端 人性使然難化解"
主掌經營不受約束 責任承擔股東背
【卡優新聞網】
筆者幾年前投資了朋友的公司，前幾年公司的經營雖然辛苦，也總算是撐了過去，由於朋友的股份較多，所以在實際的經營上我也沒有干涉太多。公司成立的初期，我曾引薦了一樁合作案，後來就再也沒有干涉過公司經營，直到最近朋友開始跟我抱怨那樁合作案結果並不好，公司虧損了一些錢，要我幫忙想辦法把虧損補回來。身為公司的股東想辦法把虧損的錢賺回來，是理所當然的事，但是從這件事我也發現每個人自私的心態，等到適當時機我就會把投資的錢拿回來，不再投資朋友經營的公司。
朋友創業初期他提出的計劃的確吸引了我，同時念在多年交情的情況下，我就投入了一些資金，一開始整個公司運作的確按照原始計畫進行，但是一段時間後，朋友便開始提出了各種說法，開始做他自己想做的事。
由於他負責公司實際的經營管理，所以他也不希望我們其它股東有過多的干涉，甚至公司承接的專案到底有沒有賺錢、相關財務報表，股東們也不是太清楚，直到最近他開始抱怨某些專案沒賺錢，要其它股東幫忙想辦法，這些問題才一一浮現出來。
筆者並不認為目前公司有營運上的問題，重點在於經營者的心態，從這次事件可以很明顯的看出來「經營者平時不想受到約束，有問題時又要大家一起承擔責任」，說穿了就是朋友只想要獲取大家投資的資金，但是他卻要有完整的主導權，如果這種心態不改變，未來有可能發生大問題，類似這些情況在朋友共同出資創業的過程中屢見不鮮，過去我不認為會發生在我身上，現在卻真的讓我自己遇上了！
發生這種情況我並不怪朋友，我認為這是人性使然，只不過這次經驗也讓我了解，未來如果還要與朋友合資創業，一定要能夠掌握主控權，否則不只錢沒賺到，還可能因此少了一個朋友，長輩曾經跟我說過「拿錢給別人做生意是最笨的」，而我現在終於深刻體會到這句話的涵意了！
【卡優新聞網】
筆者幾年前投資了朋友的公司，前幾年公司的經營雖然辛苦，也總算是撐了過去，由於朋友的股份較多，所以在實際的經營上我也沒有干涉太多。公司成立的初期，我曾引薦了一樁合作案，後來就再也沒有干涉過公司經營，直到最近朋友開始跟我抱怨那樁合作案結果並不好，公司虧損了一些錢，要我幫忙想辦法把虧損補回來。身為公司的股東想辦法把虧損的錢賺回來，是理所當然的事，但是從這件事我也發現每個人自私的心態，等到適當時機我就會把投資的錢拿回來，不再投資朋友經營的公司。
朋友創業初期他提出的計劃的確吸引了我，同時念在多年交情的情況下，我就投入了一些資金，一開始整個公司運作的確按照原始計畫進行，但是一段時間後，朋友便開始提出了各種說法，開始做他自己想做的事。
由於他負責公司實際的經營管理，所以他也不希望我們其它股東有過多的干涉，甚至公司承接的專案到底有沒有賺錢、相關財務報表，股東們也不是太清楚，直到最近他開始抱怨某些專案沒賺錢，要其它股東幫忙想辦法，這些問題才一一浮現出來。
筆者並不認為目前公司有營運上的問題，重點在於經營者的心態，從這次事件可以很明顯的看出來「經營者平時不想受到約束，有問題時又要大家一起承擔責任」，說穿了就是朋友只想要獲取大家投資的資金，但是他卻要有完整的主導權，如果這種心態不改變，未來有可能發生大問題，類似這些情況在朋友共同出資創業的過程中屢見不鮮，過去我不認為會發生在我身上，現在卻真的讓我自己遇上了！
發生這種情況我並不怪朋友，我認為這是人性使然，只不過這次經驗也讓我了解，未來如果還要與朋友合資創業，一定要能夠掌握主控權，否則不只錢沒賺到，還可能因此少了一個朋友，長輩曾經跟我說過「拿錢給別人做生意是最笨的」，而我現在終於深刻體會到這句話的涵意了！
2009年10月27日 星期二
駕馭情緒智商
駕馭情緒智商
文／李岳倫，DDI事業發展暨行銷處協理
相信很多人都跟筆者一樣，在工作場合中遇過這樣的老闆：聰明能幹、出類拔萃；眼光獨到，想得到別人所思考不到的層面；積極果斷，可成就一般人所無法突破的困境。
然而，這些優秀的老闆們，在面對事情不如預期發展、市場環境詭譎多變、出貨交期愈加急迫、客戶要求愈趨嚴苛、同仁的腳步卻始終無法順利跟上的情形之外，踏入辦公室又要面對無數的決策與問題席捲而來；在身心同感疲憊，優良基因下的黑暗人格便悄然出現。當情緒無法再被控制之時，他們或許會勃然大怒、大聲咆哮，或者臉色一沉、翻臉無情。無論他們面對壓力時表現出的是什麼樣的行為，這樣的陰晴不定不但會影響同仁的感受，更將嚴重影響團隊士氣、信任、生產力與員工留任。
職場上，定義主管的良好表現已經愈來愈像一種科學，許多機構花了無數時間來進行研究，以定義與主管良好表現有關的能力及技能。經過超過25年以上，在神經學領域以及針對在工作上達致成功的因素之特別研究後，他們在「智商」這個領域上有了重大的突破。因在眾多產業及組織中取得了與績效表現有關的量化資料，產生了稱之為「情緒智商」的學說。情緒智商解釋了為什麼即使大家有同樣的智力、訓練及經驗，有些人能做得好，但有些人卻望塵莫及。
「情緒智商」究竟是什麼？雖然這樣解釋可能過於簡化，但簡單而言，情緒智商是智商中，負責管理自己以及與他人關係的能力。我們每天在個人生活及工作中，常會遇到需要巧妙處理內部及外部阻礙的機會與挑戰；而情緒智商就是讓你能夠巧妙且成功處理這些阻礙，以克服並達成最困難挑戰的重要能力。 商業領域中經常強調智商——IQ，且所有的分析、實證及評量皆著重於IQ。毫無疑問，智商是在商業領域中，驅動人們成功的寶貴動力。因為商業決策需要對細節的分析，而正確決策奠基於事實與數據。然而，要在商業中取得更大的成就，除了需要智力和智商之外，還需要「情緒智商」的配合。情緒智商能夠確保員工的留任及投入程度、提升創新能力、在團隊中創造綜效、驅動其他工作同仁達成組織目標，並激發他人以達到極致的績效表現。
那麼，我們該如何提升自己的情緒智商？在阿黛爾‧林恩（Adele B. Lynn）寫的《The EQ Difference》一書中，提到情緒智商包含5個重要的領域，且這5個領域彼此之間息息相關。這5個領域分別是：
1.自我覺察及控制（Self-Awareness and Control）：充分地了解自己，並有效地運用這個資訊來管理自我情緒的能力。
2.同理心（Empathy）：了解他人觀點的能力。
3.社交能力（Social Expertness）：與他人建立真誠的關係及情誼，並以健康的方式展現關懷、擔憂及意見衡突的能力。
4.個人影響力（Personal Influence）：具有正向領導且能夠激勵自己及他人的能力。
5.掌握目的及願景（Mastery of Purpose and Vision）：將真誠帶進生活，並且了解自己的價值觀及企圖的能力。
因此，若要發展自己的情緒智商，以下幾個關鍵步驟提供給主管們參考：
1.分析或評估在情緒智商中，你最想要改善或提升的領域。
2.決定幾個實際可行的目標，以在6個月內提升你的情緒智商。切記，要具體，而且應從小處做起。例如，決定「在未來6個月內，為擴大我的人際網絡，我要與超過20個過去結識過的人聯繫」，這比決定「在未來6個月內我要徹底改變我的社交技巧，並成為社交技巧嫻熟的專家」來得更好。
3.在每一個情緒智商的面向下，選擇幾個行動步驟，以提升你的情緒智商。
4.專注於自己列出的具體發展計畫。
5.與你的導師、朋友、教練或其他資源合作，以幫助你堅守你的目標，朝你的發展目標邁進。
6.慶祝你的成功。即使你的成功並不能改變一生，仍應花點時間來慶祝你的小小勝利，因為這能引領你達到最終的目標。
7.當你完成你的初步目標後，就應重頭來過。還有哪些情緒智商的面向是你想要提升的？
終其一生，我們都不斷在追求自我成長與挑戰。尤其是位居高位的主管們，即使功成名就，如何在離開時還能留下佳話，成為員工心目中真正的好老闆？想一想，有什麼是您現在要開始去做的？有什麼是您可以繼續保持下去的？又有什麼是您應該停止再去做的？提升情緒智商考驗著我們自我察覺與控制的能力。不服輸的老闆們！加油！
文／李岳倫，DDI事業發展暨行銷處協理
相信很多人都跟筆者一樣，在工作場合中遇過這樣的老闆：聰明能幹、出類拔萃；眼光獨到，想得到別人所思考不到的層面；積極果斷，可成就一般人所無法突破的困境。
然而，這些優秀的老闆們，在面對事情不如預期發展、市場環境詭譎多變、出貨交期愈加急迫、客戶要求愈趨嚴苛、同仁的腳步卻始終無法順利跟上的情形之外，踏入辦公室又要面對無數的決策與問題席捲而來；在身心同感疲憊，優良基因下的黑暗人格便悄然出現。當情緒無法再被控制之時，他們或許會勃然大怒、大聲咆哮，或者臉色一沉、翻臉無情。無論他們面對壓力時表現出的是什麼樣的行為，這樣的陰晴不定不但會影響同仁的感受，更將嚴重影響團隊士氣、信任、生產力與員工留任。
職場上，定義主管的良好表現已經愈來愈像一種科學，許多機構花了無數時間來進行研究，以定義與主管良好表現有關的能力及技能。經過超過25年以上，在神經學領域以及針對在工作上達致成功的因素之特別研究後，他們在「智商」這個領域上有了重大的突破。因在眾多產業及組織中取得了與績效表現有關的量化資料，產生了稱之為「情緒智商」的學說。情緒智商解釋了為什麼即使大家有同樣的智力、訓練及經驗，有些人能做得好，但有些人卻望塵莫及。
「情緒智商」究竟是什麼？雖然這樣解釋可能過於簡化，但簡單而言，情緒智商是智商中，負責管理自己以及與他人關係的能力。我們每天在個人生活及工作中，常會遇到需要巧妙處理內部及外部阻礙的機會與挑戰；而情緒智商就是讓你能夠巧妙且成功處理這些阻礙，以克服並達成最困難挑戰的重要能力。 商業領域中經常強調智商——IQ，且所有的分析、實證及評量皆著重於IQ。毫無疑問，智商是在商業領域中，驅動人們成功的寶貴動力。因為商業決策需要對細節的分析，而正確決策奠基於事實與數據。然而，要在商業中取得更大的成就，除了需要智力和智商之外，還需要「情緒智商」的配合。情緒智商能夠確保員工的留任及投入程度、提升創新能力、在團隊中創造綜效、驅動其他工作同仁達成組織目標，並激發他人以達到極致的績效表現。
那麼，我們該如何提升自己的情緒智商？在阿黛爾‧林恩（Adele B. Lynn）寫的《The EQ Difference》一書中，提到情緒智商包含5個重要的領域，且這5個領域彼此之間息息相關。這5個領域分別是：
1.自我覺察及控制（Self-Awareness and Control）：充分地了解自己，並有效地運用這個資訊來管理自我情緒的能力。
2.同理心（Empathy）：了解他人觀點的能力。
3.社交能力（Social Expertness）：與他人建立真誠的關係及情誼，並以健康的方式展現關懷、擔憂及意見衡突的能力。
4.個人影響力（Personal Influence）：具有正向領導且能夠激勵自己及他人的能力。
5.掌握目的及願景（Mastery of Purpose and Vision）：將真誠帶進生活，並且了解自己的價值觀及企圖的能力。
因此，若要發展自己的情緒智商，以下幾個關鍵步驟提供給主管們參考：
1.分析或評估在情緒智商中，你最想要改善或提升的領域。
2.決定幾個實際可行的目標，以在6個月內提升你的情緒智商。切記，要具體，而且應從小處做起。例如，決定「在未來6個月內，為擴大我的人際網絡，我要與超過20個過去結識過的人聯繫」，這比決定「在未來6個月內我要徹底改變我的社交技巧，並成為社交技巧嫻熟的專家」來得更好。
3.在每一個情緒智商的面向下，選擇幾個行動步驟，以提升你的情緒智商。
4.專注於自己列出的具體發展計畫。
5.與你的導師、朋友、教練或其他資源合作，以幫助你堅守你的目標，朝你的發展目標邁進。
6.慶祝你的成功。即使你的成功並不能改變一生，仍應花點時間來慶祝你的小小勝利，因為這能引領你達到最終的目標。
7.當你完成你的初步目標後，就應重頭來過。還有哪些情緒智商的面向是你想要提升的？
終其一生，我們都不斷在追求自我成長與挑戰。尤其是位居高位的主管們，即使功成名就，如何在離開時還能留下佳話，成為員工心目中真正的好老闆？想一想，有什麼是您現在要開始去做的？有什麼是您可以繼續保持下去的？又有什麼是您應該停止再去做的？提升情緒智商考驗著我們自我察覺與控制的能力。不服輸的老闆們！加油！
7個訣竅成就富足與幸福！
7個訣竅成就富足與幸福！
【文／諾亞‧聖約翰 Noah St. John】
雖然美國人一年花在自我成長相關產品上的金額超過110億美元，但是過去觀念中獲致成功的方法，還是有其缺陷，這套方法包括：設定目標、朝目標努力、定期評量自己的進展、不斷嘗試直到達成目標。這套方法的問題在於，只處理了顯意識中「如何成功」的面向，而忽略了潛意識或情緒的障礙，也就是「為何要追求成功」及「為何不要」等面向，而這些可能正是阻礙你獲致成功的因素。
要達成長遠的幸福、成就和財富，就必須全力使潛意識和自己的目標一致，也和達成這個目標的動機一致。先征服自己的潛意識，就可以排除所有自我陷害的阻礙。所謂「成功密碼」就是先把自己的潛意識調整到鎖定成功的狀態，那麼理想中的成果自然就會實現。
■成功密碼1：提出啟發性的問題
提出當你實現目標時心中會浮現的問題，藉此改變潛意識的思考模式，使其從負面轉向正面。隨著心智尋找答案的過程，你會發現自己對人生和事業有了一套全新的想法，並因而採取不同的行動。
■成功密碼2：爭取無條件的支持
想要達到你應有的成就，你需要其他人的無條件支持。結識能夠在你人生和職涯中帶來這樣支持的人，如果其他人相信你，就會使你對自己有更強烈的信心。
任何人都無法客觀公正地看待自己，這根本就是不可能的，有太多因素會蒙蔽你的判斷，並且在不知不覺中造成影響。要找出自己的優點和缺點，必須尋求他人公正無私的意見。能夠做這種評斷的最佳人選，就是願意無條件支持你、希望你成功的人。
■成功密碼3：建立支援系統
要讓人生和事業發光發熱，必須建置以下5個作業系統：人際系統、行動系統、環境系統、自省系統和簡化系統。讓這5個系統順利運作，才能以最少的努力達到最大的成果。
1. 人際系統——如果你的人際系統無法有效運作，那麼其他一切也就不重要了。你必須能滿足他人的需求，才有辦法讓自己的事業繁榮發展。
2. 行動系統——完善的行動系統可以持續幫助你，讓時間運用得更有效率，因為人類最有價值的資源就是時間、活力和金錢。
3. 環境系統——必須建立了能有效運作的環境系統，並且定期評估自己內在及外部環境之中存在哪些最大的阻礙，然後判斷自己必須採取哪些行動才能清除雜亂。
4. 自省系統——每天從事一些活動，讓自己得以持續前進，並確實朝心中真正的目標邁進。
5. 簡化系統——高成就的人士和企業隨時都在簡化，以使他們所從事的活動能夠達到最佳狀態。
■成功密碼4：胸懷真正遠大的目標
在你的人生和事業當中，目標確實很重要。然而你必須確定所追求的目標，真的是自己想要的，不是別人想要的。為了讓自己恢復活力，可以每天安排一個時段，讓自己在種種和目標相關的活動中稍微休息一下。定期幫自己充電，可以達到更高的成就。
■成功密碼 5： 排除潛藏的障礙
一不注意，你就可能會為了保護或是懲罰別人而羈絆自己。從這些隱藏的阻礙中抽身，你就可以勇往直前。讓自己去追求卓越，你的心智就會努力達成令人驚訝的成就。
■成功密碼6：更常說「不」
成功人士有一項共同特質，就是他們懂得如何說「不」，又不會讓人不悅。學會微笑著說「不」，是邁向成功的過程中相當關鍵的一步。想要向前邁進，就得讓自己學會說「不」。
■成功密碼7：找到真正的人生目標
大多數人從來不曾試著去了解自己為什麼到這個人世間，因此會感到無趣、挫折及憤怒，卻毫不自知。不要讓自己也變成這樣。找出自己真正的目標或使命，然後允許自己將人生奉獻於這個使命，這會帶來極大的成就感。
除此之外，本期《大師輕鬆讀》將更進一步的告訴您在進行成功密碼時有哪些關鍵問題?隱藏在潛意識之中阻撓您邁向成功的原因為何?以及成功密碼的執行方法、必須思考的面向及可能帶來的益處。
【文／諾亞‧聖約翰 Noah St. John】
雖然美國人一年花在自我成長相關產品上的金額超過110億美元，但是過去觀念中獲致成功的方法，還是有其缺陷，這套方法包括：設定目標、朝目標努力、定期評量自己的進展、不斷嘗試直到達成目標。這套方法的問題在於，只處理了顯意識中「如何成功」的面向，而忽略了潛意識或情緒的障礙，也就是「為何要追求成功」及「為何不要」等面向，而這些可能正是阻礙你獲致成功的因素。
要達成長遠的幸福、成就和財富，就必須全力使潛意識和自己的目標一致，也和達成這個目標的動機一致。先征服自己的潛意識，就可以排除所有自我陷害的阻礙。所謂「成功密碼」就是先把自己的潛意識調整到鎖定成功的狀態，那麼理想中的成果自然就會實現。
■成功密碼1：提出啟發性的問題
提出當你實現目標時心中會浮現的問題，藉此改變潛意識的思考模式，使其從負面轉向正面。隨著心智尋找答案的過程，你會發現自己對人生和事業有了一套全新的想法，並因而採取不同的行動。
■成功密碼2：爭取無條件的支持
想要達到你應有的成就，你需要其他人的無條件支持。結識能夠在你人生和職涯中帶來這樣支持的人，如果其他人相信你，就會使你對自己有更強烈的信心。
任何人都無法客觀公正地看待自己，這根本就是不可能的，有太多因素會蒙蔽你的判斷，並且在不知不覺中造成影響。要找出自己的優點和缺點，必須尋求他人公正無私的意見。能夠做這種評斷的最佳人選，就是願意無條件支持你、希望你成功的人。
■成功密碼3：建立支援系統
要讓人生和事業發光發熱，必須建置以下5個作業系統：人際系統、行動系統、環境系統、自省系統和簡化系統。讓這5個系統順利運作，才能以最少的努力達到最大的成果。
1. 人際系統——如果你的人際系統無法有效運作，那麼其他一切也就不重要了。你必須能滿足他人的需求，才有辦法讓自己的事業繁榮發展。
2. 行動系統——完善的行動系統可以持續幫助你，讓時間運用得更有效率，因為人類最有價值的資源就是時間、活力和金錢。
3. 環境系統——必須建立了能有效運作的環境系統，並且定期評估自己內在及外部環境之中存在哪些最大的阻礙，然後判斷自己必須採取哪些行動才能清除雜亂。
4. 自省系統——每天從事一些活動，讓自己得以持續前進，並確實朝心中真正的目標邁進。
5. 簡化系統——高成就的人士和企業隨時都在簡化，以使他們所從事的活動能夠達到最佳狀態。
■成功密碼4：胸懷真正遠大的目標
在你的人生和事業當中，目標確實很重要。然而你必須確定所追求的目標，真的是自己想要的，不是別人想要的。為了讓自己恢復活力，可以每天安排一個時段，讓自己在種種和目標相關的活動中稍微休息一下。定期幫自己充電，可以達到更高的成就。
■成功密碼 5： 排除潛藏的障礙
一不注意，你就可能會為了保護或是懲罰別人而羈絆自己。從這些隱藏的阻礙中抽身，你就可以勇往直前。讓自己去追求卓越，你的心智就會努力達成令人驚訝的成就。
■成功密碼6：更常說「不」
成功人士有一項共同特質，就是他們懂得如何說「不」，又不會讓人不悅。學會微笑著說「不」，是邁向成功的過程中相當關鍵的一步。想要向前邁進，就得讓自己學會說「不」。
■成功密碼7：找到真正的人生目標
大多數人從來不曾試著去了解自己為什麼到這個人世間，因此會感到無趣、挫折及憤怒，卻毫不自知。不要讓自己也變成這樣。找出自己真正的目標或使命，然後允許自己將人生奉獻於這個使命，這會帶來極大的成就感。
除此之外，本期《大師輕鬆讀》將更進一步的告訴您在進行成功密碼時有哪些關鍵問題?隱藏在潛意識之中阻撓您邁向成功的原因為何?以及成功密碼的執行方法、必須思考的面向及可能帶來的益處。
還原最紅社交網站創始內幕！
還原最紅社交網站創始內幕！
文／班‧麥茲瑞區Ben Mezrich
Facebook原本只是個票選哈佛女學生「辣不辣」的投票機制，現在卻搖身變為網路世界最具影響力的公司，持續其驚人的成長步調，到了2009年底Facebook演變成2億多會員參與的社交革命，而且根據最新的報告顯示，該公司每週還會吸引約500萬名使用者。種種過度公開的過失，譬如使用者內容所有權以及濫用會員隱私資料作為廣告用途等幾近災難的狀況，絲毫不曾減緩這場社交革命，看來Facebook在未來幾年將會持續讓許多人的生活更加豐富。
在這個市值超過150億美元的網路事業背後，有著點子成金的美好創業故事，也有創辦人放浪不羈、創業團隊拆夥互控的波折劇情。看一個哈佛學生，為何被喻為「比爾蓋茲第二」；看一項創意，如何搖身成為網路界最具影響力的公司；更要看這些風光景象背後的祕密故事！
■第1章 Facemash實驗
Facebook是由沙佛林和佐克伯共同創辦的，他們在2003年10月哈佛大學大學部就學時，結為莫逆之交。朋友建議之下佐伯克開始運作Facemash.com，使用者可以比較兩張女大學生的照片，票選誰比較辣，然後用數學計算方式演算出校內最正的女生是誰。Facemash.com短暫存在一個下午就掀起極大的波瀾，除了照片授權的合法性，更因為占去了全校的頻寬被大加撻伐，甚至引起校內女性團體強烈的抨擊。
■第2章 文克萊沃斯雙胞胎兄弟
哈佛學生報《哈佛紅報》深入分析Facemash受歡迎的程度，以及該網站的點閱率顯示出線上照片分享社群確有其需求，此時文氏兄弟和納蘭德架構中的「哈佛聯誼網」新事業計畫，因為Facemash聲名大噪後因而邀請佐伯克參與，並提出一個很棒的誘因：「如果網站受到歡迎，除了可以賺到一筆錢，更希望你成為這個網站的核心，這會讓你重登《哈佛紅報》把你捧上天。」
■第3章 Facebook的創世紀
但在佐伯克看過對方網站後，就判斷不值得他花時間去做，但在文氏兄弟和納蘭德拉的印象中，卻以為佐伯克正為他們網站繼續努力，事實上他已開始認真建立自己的網站就叫TheFacebook，結合了Facemash最棒的功能、服務，擁有一切成功網站必備的元素，構想簡單、功能迷人，又有獨特感。就這樣，TheFacebook.com在2004年2月4日初登場。
■第4章 初期的成長
就在TheFacebook.com開站2週即吸引85%哈佛大學部學生約5,000人加入會員，逐漸成為每個人日常生活不可或缺的一部分時，卻接到一封文氏兄弟透過律師事務寄來要求停止營運的存證信函，那真是令人非常氣餒，TheFacebook是非常受到歡迎的校園現象，網站每天都在成長，佐伯克大出風頭。但是對文氏兄弟而言，卻是那個臭小子剽竊了他的構想還據為己有。
■第5章 史恩‧帕克
在風波告一段落後，佐伯克和沙佛林和創辦網景的矽谷知名大人物帕克見面，TheFacebook的快速成長引起帕克等眾多業者大感興趣。創投業者和各大軟體公司、網路公司的代表，開始在哈佛校園內追著佐伯克和沙佛林跑。有好幾次，這些創投業者在佐伯克和沙佛林上課的課堂上坐了一整節課，只為了有幾分鐘時間可以跟他們說上話。
■第6章 成立公司
到了學期末，TheFacebook愈來愈像是他們的正職工作，24小時都有會員在使用這個網站，因此必須認真升級和持續維護，還要為爭取廣告主以爭取獲利支付開銷，於是他們正式成立TheFacebook有限公司。
■第7章 加州大夢
是命運轉折，還是偶然，佐伯克到加州後不久，又碰到了帕克。就邀請帕克跟他們繼續做TheFacebook，任誰都會將這樣的組合視為黃金拍檔，但正當此時，人在紐約的沙佛林卻奔走大街小巷接洽潛在廣告主、軟體商，並他飛到矽谷要讓佐伯克知道最新進展，卻發現帕克已經安排了4天和潛在投資者的應酬，其中有些是矽谷的重量級人士。
■第8章 鬧翻了
沙佛林寫了一封信重申自己和佐伯克的合夥關係，並要求佐伯克以用書面確認沙佛林可以全權處理公司的業務工作，並決定做一件唯一能警告佐伯克的事情，就是凍結了公司帳戶。在好幾次電話爭執不下，但是最後雙方都同意還是以公司為重，要讓公司能繼續順利發展。
■第9章 分道揚鑣
就在2005年4月Facebook似乎每個人都再追逐Facebook這股潮流時，佐伯克透過律師堅持要求簽署一份內容載明稀釋沙佛林公司影響力的文件，徹底將沙佛林從Facebook公司歷史上除名。經歷這些變化之際，帕克亦因為一場提供毒品與酒給未成年少年的派對被捕而離開了Facebook，對佐伯克來說這完全是他的心血，他不會讓任何事、任何人阻擾Facebook持續成長。
雖然至今2009年才不過25歲的創辦人之一佐伯克目前身價多少並不是很清楚，但是他確實稱得上是史上最年輕的白手起家億萬富翁。佐伯克追隨比爾蓋茲的腳步，成為哈佛最知名的輟學生之一。事實上，現在大家提出的大哉問，就是Facebook最後是否會搶了微軟和Google鋒頭，成為全球最具價值的科技公司。Facebook確實是一場革命，擁有改變世界的威力。至於未來發展會如何，非常值得後續觀察。
【更多精彩內容，請見《大師輕鬆讀》350期〈Facebook背後的那一面〉】
文／班‧麥茲瑞區Ben Mezrich
Facebook原本只是個票選哈佛女學生「辣不辣」的投票機制，現在卻搖身變為網路世界最具影響力的公司，持續其驚人的成長步調，到了2009年底Facebook演變成2億多會員參與的社交革命，而且根據最新的報告顯示，該公司每週還會吸引約500萬名使用者。種種過度公開的過失，譬如使用者內容所有權以及濫用會員隱私資料作為廣告用途等幾近災難的狀況，絲毫不曾減緩這場社交革命，看來Facebook在未來幾年將會持續讓許多人的生活更加豐富。
在這個市值超過150億美元的網路事業背後，有著點子成金的美好創業故事，也有創辦人放浪不羈、創業團隊拆夥互控的波折劇情。看一個哈佛學生，為何被喻為「比爾蓋茲第二」；看一項創意，如何搖身成為網路界最具影響力的公司；更要看這些風光景象背後的祕密故事！
■第1章 Facemash實驗
Facebook是由沙佛林和佐克伯共同創辦的，他們在2003年10月哈佛大學大學部就學時，結為莫逆之交。朋友建議之下佐伯克開始運作Facemash.com，使用者可以比較兩張女大學生的照片，票選誰比較辣，然後用數學計算方式演算出校內最正的女生是誰。Facemash.com短暫存在一個下午就掀起極大的波瀾，除了照片授權的合法性，更因為占去了全校的頻寬被大加撻伐，甚至引起校內女性團體強烈的抨擊。
■第2章 文克萊沃斯雙胞胎兄弟
哈佛學生報《哈佛紅報》深入分析Facemash受歡迎的程度，以及該網站的點閱率顯示出線上照片分享社群確有其需求，此時文氏兄弟和納蘭德架構中的「哈佛聯誼網」新事業計畫，因為Facemash聲名大噪後因而邀請佐伯克參與，並提出一個很棒的誘因：「如果網站受到歡迎，除了可以賺到一筆錢，更希望你成為這個網站的核心，這會讓你重登《哈佛紅報》把你捧上天。」
■第3章 Facebook的創世紀
但在佐伯克看過對方網站後，就判斷不值得他花時間去做，但在文氏兄弟和納蘭德拉的印象中，卻以為佐伯克正為他們網站繼續努力，事實上他已開始認真建立自己的網站就叫TheFacebook，結合了Facemash最棒的功能、服務，擁有一切成功網站必備的元素，構想簡單、功能迷人，又有獨特感。就這樣，TheFacebook.com在2004年2月4日初登場。
■第4章 初期的成長
就在TheFacebook.com開站2週即吸引85%哈佛大學部學生約5,000人加入會員，逐漸成為每個人日常生活不可或缺的一部分時，卻接到一封文氏兄弟透過律師事務寄來要求停止營運的存證信函，那真是令人非常氣餒，TheFacebook是非常受到歡迎的校園現象，網站每天都在成長，佐伯克大出風頭。但是對文氏兄弟而言，卻是那個臭小子剽竊了他的構想還據為己有。
■第5章 史恩‧帕克
在風波告一段落後，佐伯克和沙佛林和創辦網景的矽谷知名大人物帕克見面，TheFacebook的快速成長引起帕克等眾多業者大感興趣。創投業者和各大軟體公司、網路公司的代表，開始在哈佛校園內追著佐伯克和沙佛林跑。有好幾次，這些創投業者在佐伯克和沙佛林上課的課堂上坐了一整節課，只為了有幾分鐘時間可以跟他們說上話。
■第6章 成立公司
到了學期末，TheFacebook愈來愈像是他們的正職工作，24小時都有會員在使用這個網站，因此必須認真升級和持續維護，還要為爭取廣告主以爭取獲利支付開銷，於是他們正式成立TheFacebook有限公司。
■第7章 加州大夢
是命運轉折，還是偶然，佐伯克到加州後不久，又碰到了帕克。就邀請帕克跟他們繼續做TheFacebook，任誰都會將這樣的組合視為黃金拍檔，但正當此時，人在紐約的沙佛林卻奔走大街小巷接洽潛在廣告主、軟體商，並他飛到矽谷要讓佐伯克知道最新進展，卻發現帕克已經安排了4天和潛在投資者的應酬，其中有些是矽谷的重量級人士。
■第8章 鬧翻了
沙佛林寫了一封信重申自己和佐伯克的合夥關係，並要求佐伯克以用書面確認沙佛林可以全權處理公司的業務工作，並決定做一件唯一能警告佐伯克的事情，就是凍結了公司帳戶。在好幾次電話爭執不下，但是最後雙方都同意還是以公司為重，要讓公司能繼續順利發展。
■第9章 分道揚鑣
就在2005年4月Facebook似乎每個人都再追逐Facebook這股潮流時，佐伯克透過律師堅持要求簽署一份內容載明稀釋沙佛林公司影響力的文件，徹底將沙佛林從Facebook公司歷史上除名。經歷這些變化之際，帕克亦因為一場提供毒品與酒給未成年少年的派對被捕而離開了Facebook，對佐伯克來說這完全是他的心血，他不會讓任何事、任何人阻擾Facebook持續成長。
雖然至今2009年才不過25歲的創辦人之一佐伯克目前身價多少並不是很清楚，但是他確實稱得上是史上最年輕的白手起家億萬富翁。佐伯克追隨比爾蓋茲的腳步，成為哈佛最知名的輟學生之一。事實上，現在大家提出的大哉問，就是Facebook最後是否會搶了微軟和Google鋒頭，成為全球最具價值的科技公司。Facebook確實是一場革命，擁有改變世界的威力。至於未來發展會如何，非常值得後續觀察。
【更多精彩內容，請見《大師輕鬆讀》350期〈Facebook背後的那一面〉】
閱人有術：撞球理論
閱人有術：撞球理論
命運是什麼？這是命理學裡爭執最多，也是最難測量的部份。原因在於「運」是一個虛無飄渺的東西，是一種機緣，也就是「機會」和「緣份」。它就像是單程火車經過的每一個轉運站，永遠無法回頭，只要一下車，就只能改坐另一線火車，走另一條完全不同的路線。而在每一站，決定你下車與否的，不只是你自我的性格，還包括在到達那一站前，接觸的任何人或事對你的影響。所以，雖然性格決定命運，但這個性格，除了文化內涵，還包含許多互相關聯，人性交織的影響，而不是單一個體的抉擇。
在生命的每一個過站裡，「運」需要人自己去掌握，去判斷，去抉擇，時間一變它就變了，來如春夢不多時，去似朝雲無覓處。而且它究竟是好是壞？路走得對不對，不能只由當時狀況去判斷，還要由當事人性格去衡量才知端倪。也就是說，同一種運，因為命的不同，會產生不同的結果，「禍福無門，惟人自召」，所以說到底，運還是和命有關。像占卜，主要談的就是運，有疑才會想占，但是不同的個性有不同的抉擇，就會產生不同的命運，孔子說善易者不卜，原因就是如果對自己的性格了解透澈，就不會疑惑，也就不需要用占卜以決疑了。
從自然界來看，任何人、事、物都有一條命運曲線。命運曲線的曲度是上下震盪起伏的，在最低落的時刻過後，必定會開始反轉變好；同樣的道理，在最頂峰的時刻之後，也一定會開始反轉變差。這就是《易經》「由剝而復，否極泰來」的道理。
中國人常說的「三十年河東，三十年河西」，就是一種命運曲線的振動狀況。但是，現在由於科技的演進，世事變動越來越快，命運曲線上下起伏振動的頻率也越來越短，讓命運越來越難以預測。這其中影響命運曲線最大的變數就是人際互動。
我喜歡用「撞球理論」來解釋命運和人際互動的關聯。
人的命運就像撞球桌上的一顆球，被造物主打出去時，碰到其他任何一顆球，都會讓原來這顆球的軌跡改變。而被碰撞的球，軌跡也改變了，繼續去碰下一顆球。在連續不斷地互相碰撞之下，不知道哪一顆球，恰巧彈回來撞到你，又再度改變了你的軌跡，讓你在一分鐘前種的因，造成了你現在的果。改變軌跡的你，再度碰到另一顆球，這顆球的移動不是他自己引起的，而是一系列的碰撞所影響，他只能被動承受。
人生就是一個大撞球桌，當一顆球撞出去，會造成一連串連鎖反應，彼此互相影響、互為因果。那麼，有沒有辦法知道是誰影響了誰？有沒有辦法控制這個因果？
撞球新手隨便亂打，也可能碰巧把好幾顆球撞進洞，但是下一局比賽呢？他能夠一直靠運氣進球嗎？
造命就是苦練過的撞球好手，功力越高，越能預測每一顆球的軌跡，知道哪幾顆球的碰撞，有利於他的下一擊球步驟，讓目標更容易完成。所以，他會選擇去撞哪幾顆球，或避開另幾顆球，於是，我們驚呼他的神乎其技，卻忽視他的苦練過程。
命運是什麼？這是命理學裡爭執最多，也是最難測量的部份。原因在於「運」是一個虛無飄渺的東西，是一種機緣，也就是「機會」和「緣份」。它就像是單程火車經過的每一個轉運站，永遠無法回頭，只要一下車，就只能改坐另一線火車，走另一條完全不同的路線。而在每一站，決定你下車與否的，不只是你自我的性格，還包括在到達那一站前，接觸的任何人或事對你的影響。所以，雖然性格決定命運，但這個性格，除了文化內涵，還包含許多互相關聯，人性交織的影響，而不是單一個體的抉擇。
在生命的每一個過站裡，「運」需要人自己去掌握，去判斷，去抉擇，時間一變它就變了，來如春夢不多時，去似朝雲無覓處。而且它究竟是好是壞？路走得對不對，不能只由當時狀況去判斷，還要由當事人性格去衡量才知端倪。也就是說，同一種運，因為命的不同，會產生不同的結果，「禍福無門，惟人自召」，所以說到底，運還是和命有關。像占卜，主要談的就是運，有疑才會想占，但是不同的個性有不同的抉擇，就會產生不同的命運，孔子說善易者不卜，原因就是如果對自己的性格了解透澈，就不會疑惑，也就不需要用占卜以決疑了。
從自然界來看，任何人、事、物都有一條命運曲線。命運曲線的曲度是上下震盪起伏的，在最低落的時刻過後，必定會開始反轉變好；同樣的道理，在最頂峰的時刻之後，也一定會開始反轉變差。這就是《易經》「由剝而復，否極泰來」的道理。
中國人常說的「三十年河東，三十年河西」，就是一種命運曲線的振動狀況。但是，現在由於科技的演進，世事變動越來越快，命運曲線上下起伏振動的頻率也越來越短，讓命運越來越難以預測。這其中影響命運曲線最大的變數就是人際互動。
我喜歡用「撞球理論」來解釋命運和人際互動的關聯。
人的命運就像撞球桌上的一顆球，被造物主打出去時，碰到其他任何一顆球，都會讓原來這顆球的軌跡改變。而被碰撞的球，軌跡也改變了，繼續去碰下一顆球。在連續不斷地互相碰撞之下，不知道哪一顆球，恰巧彈回來撞到你，又再度改變了你的軌跡，讓你在一分鐘前種的因，造成了你現在的果。改變軌跡的你，再度碰到另一顆球，這顆球的移動不是他自己引起的，而是一系列的碰撞所影響，他只能被動承受。
人生就是一個大撞球桌，當一顆球撞出去，會造成一連串連鎖反應，彼此互相影響、互為因果。那麼，有沒有辦法知道是誰影響了誰？有沒有辦法控制這個因果？
撞球新手隨便亂打，也可能碰巧把好幾顆球撞進洞，但是下一局比賽呢？他能夠一直靠運氣進球嗎？
造命就是苦練過的撞球好手，功力越高，越能預測每一顆球的軌跡，知道哪幾顆球的碰撞，有利於他的下一擊球步驟，讓目標更容易完成。所以，他會選擇去撞哪幾顆球，或避開另幾顆球，於是，我們驚呼他的神乎其技，卻忽視他的苦練過程。
閱人有術：知己知彼，百戰不殆
閱人有術：知己知彼，百戰不殆
職場中的人際關係到底有多重要？以下是幾個研究報告：
•史丹福研究中心：你賺的錢12.5%來自知識，87.5%來自關係。
•國際羅勃‧海扶公司：員工離職，34%因為成績未被認同或讚揚，29%因低薪，13%職權混淆，8%人事衝突。95%被解僱的員工，是因人際關係差勁，5%因技術能力低落。
•羅斯福說：「成功公式中，最重要的一項因素是與人相處。」。洛克斐勒則說：「我付高薪給處理人際關係的能力，遠超過日光之下任何其他能力。」
人際關係在社會中是如此重要，人既然不能脫離社會獨自生存，除非渾渾噩噩，不想進步，否則每天起床第一件事其實就應該想：「我今天應該如何和別人相處，才會有效率、受人喜愛、增加自己的競爭力？」而要知道如何與別人相處，最重要的是先知道「己」與「彼」的個性差異，然後「順著毛摸」，自然可以有好的人際關係，在職場上百戰百勝。
知易行難造成障礙
但是為什麼大家不去做呢？仔細觀察，會發覺第一個問題出在人的本性。
科學是知難行易，因為科技發明的目的是讓人方便，所以原理可能很困難，應用卻很簡單。例如：學會開車很簡單，要知道如何造出一部車來，則很困難。又如：知道日出日落很簡單，要知道為什麼日出日落則很困難。
而人生則剛好相反，是知易行難。主要的原因，當然是因為人生很多事情必須違反本性，所以讓人實行起來非常痛苦。例如：學生明明知道讀書應該勤勞，但是往往要到考試時，才會臨時抱佛腳。
懶惰是天性嗎？有趣的是，一個非常懶惰的人，做起喜愛的事也可以不眠不休，例如學生玩電動玩具。所以問題顯然不在懶惰，而在主動的參與感，或者說是自我的驅力，心理學上稱為「自我實現的力量」。
每個人都知道「知己知彼」非常重要，但因為人生不像考試，沒有立即的勝負，自我驅力不夠強，再加上知易行難，於是就得過且過。
職場中的人際關係到底有多重要？以下是幾個研究報告：
•史丹福研究中心：你賺的錢12.5%來自知識，87.5%來自關係。
•國際羅勃‧海扶公司：員工離職，34%因為成績未被認同或讚揚，29%因低薪，13%職權混淆，8%人事衝突。95%被解僱的員工，是因人際關係差勁，5%因技術能力低落。
•羅斯福說：「成功公式中，最重要的一項因素是與人相處。」。洛克斐勒則說：「我付高薪給處理人際關係的能力，遠超過日光之下任何其他能力。」
人際關係在社會中是如此重要，人既然不能脫離社會獨自生存，除非渾渾噩噩，不想進步，否則每天起床第一件事其實就應該想：「我今天應該如何和別人相處，才會有效率、受人喜愛、增加自己的競爭力？」而要知道如何與別人相處，最重要的是先知道「己」與「彼」的個性差異，然後「順著毛摸」，自然可以有好的人際關係，在職場上百戰百勝。
知易行難造成障礙
但是為什麼大家不去做呢？仔細觀察，會發覺第一個問題出在人的本性。
科學是知難行易，因為科技發明的目的是讓人方便，所以原理可能很困難，應用卻很簡單。例如：學會開車很簡單，要知道如何造出一部車來，則很困難。又如：知道日出日落很簡單，要知道為什麼日出日落則很困難。
而人生則剛好相反，是知易行難。主要的原因，當然是因為人生很多事情必須違反本性，所以讓人實行起來非常痛苦。例如：學生明明知道讀書應該勤勞，但是往往要到考試時，才會臨時抱佛腳。
懶惰是天性嗎？有趣的是，一個非常懶惰的人，做起喜愛的事也可以不眠不休，例如學生玩電動玩具。所以問題顯然不在懶惰，而在主動的參與感，或者說是自我的驅力，心理學上稱為「自我實現的力量」。
每個人都知道「知己知彼」非常重要，但因為人生不像考試，沒有立即的勝負，自我驅力不夠強，再加上知易行難，於是就得過且過。
瑞士的「核廢料謎團」
瑞士的「核廢料謎團」
不管是名列《財星》雜誌五百大企業的公司總裁或是高中校長，每位經理人都會想盡辦法來激勵自己的同仁。但是用來激勵工作表現的獎金或獎勵辦法，是否也可能隱含著一些我們不知道的副作用？以金錢獎勵作為紅蘿蔔，會帶來什麼出乎意料的後果？為了更深入地瞭解實質獎賞與激勵效果之間的關係，我們來到了瑞士，因為蘇黎世大學的研究人員有一些令人驚訝的發現。
一想到瑞士，我們立刻會聯想到青翠優美的田園風光、阿爾卑斯山腳下的牧原、草場，穿著傳統皮短褲的男子吹著長長的號角。而我們最不可能聯想到的，應該就是堆積成山的毒物廢料桶。
一九四○年代，在二次世界大戰殘酷殺戮的陰影下，瑞士的政治人物也決定展開一項核子計畫。然而，不脫典型的瑞士風格，這個計畫很快地就移轉為比較和平的用途，目的變成發展核能電力。如今，瑞士的五座核能電廠為瑞士提供了四○％的用電量。和其他國家比較起來，瑞士的能源規劃顯然「乾淨」得多。但是，只要有核能電力，就一定會產生核廢料，而且這些核廢料一定要「有地方去」。
瑞士的「核廢料謎團」
一九九三年，瑞士政府初步選定了兩個小鎮作為儲存核廢料的地方，但他們不知道這兩個小鎮的居民會有何反應。他們會勃然大怒嗎？還是，他們會體諒核電在國家能源計畫中的重要性，願意犧牲小我的利益？
兩位蘇黎世大學的研究人員對這個問題也同樣好奇，於是他們嘗試去找答案。他們在鎮民大會中問這兩個小鎮的居民說：「假設國家核廢料儲存聯盟在完成全國探勘之後，建議將國內低度至中度的核廢料儲存槽建在你們這裡；而聯邦國會在仔細考量了這項建議案後，也決議將核廢料儲存槽設置在你們的社區。你們會接受這項提案嗎？」當然，很多人都因為核廢料會距離他們家這麼近而大感恐慌。但在此同時，不管是基於社會責任、國家榮譽感，還是純粹覺得這件事沒有什麼不對的地方，竟然有五○．八％的人願意為了國家與人民的共同利益，不惜讓自己暴露在核廢料的危險中。即便如此，另一半表示將反對這項提案的居民，對政府而言，仍是很大的阻力。
為了解決這個問題，研究人員決定測試一項看來非常理性的解決方案，以提升反對者的合作意願。他們找來小鎮內另一批居民，向他們提出了相同的說明，但加了一個附帶提案：「國會決定以每人每年五千瑞士法郎（約二千一百七十五元美金）做為廢料儲存槽所在地區的居民補償金，而這筆補償金將由所有瑞士納稅人來支付。」接著，研究人員同樣問這些居民，他們會接受這項提案，還是拒絕？
純粹從經濟的觀點來看這件事，金錢上的補償應該會稍微讓人容易接受住在核廢料儲存槽旁的危險性。的確，一般人都會認為，要請人去做一件不愉快或比較困難的事，提供一些金錢上的獎勵，應該會比較容易成功。這就是為什麼老闆們要請員工承擔某些比較有挑戰性或花費時間的工作時，總是會給一些特別獎勵金，而父母也經常會把小孩的零用錢和他們的行為表現連結在一起。在這個邏輯之下，獎勵金或補償條件愈高，一般人願意收錢辦事的可能性應該也愈高。
然而，不管獎勵金有多少，從理性的角度思考，「有錢拿」再怎麼樣都應該比沒錢好。也就是說，這些蘇黎世大學研究人員提出的每人每年二千一百七十五美元的補償金，或許無法說服「所有」居民，但應該足以讓一些人改變心意。
然而，結果完全不是如此。
不知什麼原因，當研究人員提出補償金的提案時，同意接受核廢料儲存槽的人數比例不但沒有提高，還大降一半。這些小鎮居民不但沒有因為金錢補償而受到激勵，反而像是受了某種神秘力量的迷惑，竟然大多數都拒絕了核廢料：只有二四．六％的居民在有補償條件的情況下，同意讓核廢料進駐他們的社區；在沒有金錢補償的情況下，卻有高達五○．八％的人同意核廢料進駐。這個結果除了違反經濟學理論，更是完全不合邏輯。
後來，即使研究人員把補償金提高到四千三百五十元美金、甚至六千五百二十五元美金，小鎮居民依舊不為所動、堅持反對。事實上，當補償金額提高時，只有一位居民改變心意。
經理人、父母，當然，還有經濟學家，長久以來一直相信，金錢上的獎賞具有激勵的效果。但心理學家開始發現，金錢獎賞與激勵效果之間的關係比想像中複雜得多。為了瞭解瑞士小鎮居民到底發生了什麼事，我們必須深入探究金錢獎賞隱含的弔詭現象，這個現象會顯示：金錢獎賞與人腦中的兩個部分，有著極為奇特的關係。
不管是名列《財星》雜誌五百大企業的公司總裁或是高中校長，每位經理人都會想盡辦法來激勵自己的同仁。但是用來激勵工作表現的獎金或獎勵辦法，是否也可能隱含著一些我們不知道的副作用？以金錢獎勵作為紅蘿蔔，會帶來什麼出乎意料的後果？為了更深入地瞭解實質獎賞與激勵效果之間的關係，我們來到了瑞士，因為蘇黎世大學的研究人員有一些令人驚訝的發現。
一想到瑞士，我們立刻會聯想到青翠優美的田園風光、阿爾卑斯山腳下的牧原、草場，穿著傳統皮短褲的男子吹著長長的號角。而我們最不可能聯想到的，應該就是堆積成山的毒物廢料桶。
一九四○年代，在二次世界大戰殘酷殺戮的陰影下，瑞士的政治人物也決定展開一項核子計畫。然而，不脫典型的瑞士風格，這個計畫很快地就移轉為比較和平的用途，目的變成發展核能電力。如今，瑞士的五座核能電廠為瑞士提供了四○％的用電量。和其他國家比較起來，瑞士的能源規劃顯然「乾淨」得多。但是，只要有核能電力，就一定會產生核廢料，而且這些核廢料一定要「有地方去」。
瑞士的「核廢料謎團」
一九九三年，瑞士政府初步選定了兩個小鎮作為儲存核廢料的地方，但他們不知道這兩個小鎮的居民會有何反應。他們會勃然大怒嗎？還是，他們會體諒核電在國家能源計畫中的重要性，願意犧牲小我的利益？
兩位蘇黎世大學的研究人員對這個問題也同樣好奇，於是他們嘗試去找答案。他們在鎮民大會中問這兩個小鎮的居民說：「假設國家核廢料儲存聯盟在完成全國探勘之後，建議將國內低度至中度的核廢料儲存槽建在你們這裡；而聯邦國會在仔細考量了這項建議案後，也決議將核廢料儲存槽設置在你們的社區。你們會接受這項提案嗎？」當然，很多人都因為核廢料會距離他們家這麼近而大感恐慌。但在此同時，不管是基於社會責任、國家榮譽感，還是純粹覺得這件事沒有什麼不對的地方，竟然有五○．八％的人願意為了國家與人民的共同利益，不惜讓自己暴露在核廢料的危險中。即便如此，另一半表示將反對這項提案的居民，對政府而言，仍是很大的阻力。
為了解決這個問題，研究人員決定測試一項看來非常理性的解決方案，以提升反對者的合作意願。他們找來小鎮內另一批居民，向他們提出了相同的說明，但加了一個附帶提案：「國會決定以每人每年五千瑞士法郎（約二千一百七十五元美金）做為廢料儲存槽所在地區的居民補償金，而這筆補償金將由所有瑞士納稅人來支付。」接著，研究人員同樣問這些居民，他們會接受這項提案，還是拒絕？
純粹從經濟的觀點來看這件事，金錢上的補償應該會稍微讓人容易接受住在核廢料儲存槽旁的危險性。的確，一般人都會認為，要請人去做一件不愉快或比較困難的事，提供一些金錢上的獎勵，應該會比較容易成功。這就是為什麼老闆們要請員工承擔某些比較有挑戰性或花費時間的工作時，總是會給一些特別獎勵金，而父母也經常會把小孩的零用錢和他們的行為表現連結在一起。在這個邏輯之下，獎勵金或補償條件愈高，一般人願意收錢辦事的可能性應該也愈高。
然而，不管獎勵金有多少，從理性的角度思考，「有錢拿」再怎麼樣都應該比沒錢好。也就是說，這些蘇黎世大學研究人員提出的每人每年二千一百七十五美元的補償金，或許無法說服「所有」居民，但應該足以讓一些人改變心意。
然而，結果完全不是如此。
不知什麼原因，當研究人員提出補償金的提案時，同意接受核廢料儲存槽的人數比例不但沒有提高，還大降一半。這些小鎮居民不但沒有因為金錢補償而受到激勵，反而像是受了某種神秘力量的迷惑，竟然大多數都拒絕了核廢料：只有二四．六％的居民在有補償條件的情況下，同意讓核廢料進駐他們的社區；在沒有金錢補償的情況下，卻有高達五○．八％的人同意核廢料進駐。這個結果除了違反經濟學理論，更是完全不合邏輯。
後來，即使研究人員把補償金提高到四千三百五十元美金、甚至六千五百二十五元美金，小鎮居民依舊不為所動、堅持反對。事實上，當補償金額提高時，只有一位居民改變心意。
經理人、父母，當然，還有經濟學家，長久以來一直相信，金錢上的獎賞具有激勵的效果。但心理學家開始發現，金錢獎賞與激勵效果之間的關係比想像中複雜得多。為了瞭解瑞士小鎮居民到底發生了什麼事，我們必須深入探究金錢獎賞隱含的弔詭現象，這個現象會顯示：金錢獎賞與人腦中的兩個部分，有著極為奇特的關係。
如果公司非要打折
擔任顧問二十多年的行銷專家麥基（Steve McKee），日前於美國商業週刊SmallBiz季刊的專欄上直言：「我恨死打折了！」
麥基指出，好的行銷策略應該要讓公司更獲得顧客喜愛，或者可以獲得更多利潤，然而打折卻會破壞品牌價值與公司利潤，完全違反行銷的目的。但是很多公司卻不斷在打折，不景氣時打折的情況更是普遍。
麥基表示，打折應該只是適當的時候偶爾使用，而且使用時要非常謹慎。當公司在考慮產品要不要打折時，一定要記得以下三個原則：
原則一：打折只能是短期的。打折就像藥品，針對身體某種狀況服用一段時間是有效的，如果長期亂用很可能導致上癮，結果良藥反而變成毒害。
公司對打折上癮，產品的價值定位會一直往下掉，有時甚至演變為賣一個賠一個，根本毫無利潤可言。而且太常打折，顯示公司並不認為產品擁有原訂價格的價值，同時公司也等於訓練顧客，如果沒有打折，就不要買公司的產品。
原則二：打折要有充足的理由。讓消費者清楚知道公司為什麼打折。不要讓他們認為，打折是因為公司的產品賣不出去，想盡辦法清庫存；或者公司對不景氣束手無策，才會有降價的驚慌反應。
舉例來說，蘋果公司的筆記型電腦給予學生折扣，並沒有拉低品牌的價值。因為對公司而言，折扣的理由很充足（讓電腦使用者在年輕的時候就習慣使用蘋果的產品），對消費者而言，理由也很充足（學生的經濟能力比較有限）。
同樣地，蘋果的iPod舊機換新機可以獲得九折優惠，也沒有殺傷品牌。這麼做一方面鼓勵顧客升級既有產品，一方面給予外界好印象，覺得公司是注重環保的負責任企業。
蘋果電腦的兩個折扣做法都讓消費者更買得起產品，但是保持住，甚至提高了品牌的價值。
原則三：儘量發揮創意。公司可以透過其他方法，表面上看起來沒有打折，但卻有打折之實，例如，寧可把產品的原價訂低一點，而不要一開始訂很高，上市不久就打七折。
電玩零售商GameStop在這波不景氣裡，發揮創意減少打折造成的負面效應。公司知道目前顧客的手頭比較緊，因此強力促銷售價比全新電玩低的二手電玩，保持顧客繼續上門的習慣。等待景氣回溫，新電玩的買氣自然也回升。
GameStop藉此找到不打折的方法。公司躲過以新電玩打折刺激買氣的命運，以免破壞新電玩的行情，短期內滿足了顧客，長期來說對公司有害。
麥基提醒，如果公司非要打折，至少要做到這三個原則，把打折的破壞力減到最低。
文章來源：EMBA雜誌第278期（2009年10月出版）
麥基指出，好的行銷策略應該要讓公司更獲得顧客喜愛，或者可以獲得更多利潤，然而打折卻會破壞品牌價值與公司利潤，完全違反行銷的目的。但是很多公司卻不斷在打折，不景氣時打折的情況更是普遍。
麥基表示，打折應該只是適當的時候偶爾使用，而且使用時要非常謹慎。當公司在考慮產品要不要打折時，一定要記得以下三個原則：
原則一：打折只能是短期的。打折就像藥品，針對身體某種狀況服用一段時間是有效的，如果長期亂用很可能導致上癮，結果良藥反而變成毒害。
公司對打折上癮，產品的價值定位會一直往下掉，有時甚至演變為賣一個賠一個，根本毫無利潤可言。而且太常打折，顯示公司並不認為產品擁有原訂價格的價值，同時公司也等於訓練顧客，如果沒有打折，就不要買公司的產品。
原則二：打折要有充足的理由。讓消費者清楚知道公司為什麼打折。不要讓他們認為，打折是因為公司的產品賣不出去，想盡辦法清庫存；或者公司對不景氣束手無策，才會有降價的驚慌反應。
舉例來說，蘋果公司的筆記型電腦給予學生折扣，並沒有拉低品牌的價值。因為對公司而言，折扣的理由很充足（讓電腦使用者在年輕的時候就習慣使用蘋果的產品），對消費者而言，理由也很充足（學生的經濟能力比較有限）。
同樣地，蘋果的iPod舊機換新機可以獲得九折優惠，也沒有殺傷品牌。這麼做一方面鼓勵顧客升級既有產品，一方面給予外界好印象，覺得公司是注重環保的負責任企業。
蘋果電腦的兩個折扣做法都讓消費者更買得起產品，但是保持住，甚至提高了品牌的價值。
原則三：儘量發揮創意。公司可以透過其他方法，表面上看起來沒有打折，但卻有打折之實，例如，寧可把產品的原價訂低一點，而不要一開始訂很高，上市不久就打七折。
電玩零售商GameStop在這波不景氣裡，發揮創意減少打折造成的負面效應。公司知道目前顧客的手頭比較緊，因此強力促銷售價比全新電玩低的二手電玩，保持顧客繼續上門的習慣。等待景氣回溫，新電玩的買氣自然也回升。
GameStop藉此找到不打折的方法。公司躲過以新電玩打折刺激買氣的命運，以免破壞新電玩的行情，短期內滿足了顧客，長期來說對公司有害。
麥基提醒，如果公司非要打折，至少要做到這三個原則，把打折的破壞力減到最低。
文章來源：EMBA雜誌第278期（2009年10月出版）
為什麼我沒想到這個點子？
為什麼我沒想到這個點子？
EMBA雜誌編輯部/文
「為什麼我們沒想到這樣的賺錢機會？」這是創業家雜誌（Entrepreneur）日前報導美國目前熱門的創意連鎖加盟店時，所使用的副標。文中介紹的三家公司雖然所做的生意不同，但一樣都發揮十足的創意，推出以前沒有人做過的產品。
「為什麼我們沒想到這樣的賺錢機會？」這是創業家雜誌（Entrepreneur）日前報導美國目前熱門的創意連鎖加盟店時，所使用的副標。文中介紹的三家公司雖然所做的生意不同，但一樣都發揮十足的創意，推出以前沒有人做過的產品。
根據美國寵物用品協會的統計，美國人去年在寵物身上總共花了二十二億美元，跟寵物相關的產品或服務是個行情看漲的市場。嗨！朋友（Hey Buddy! Pet Supply Vending）寵物用品自動販賣機公司，推出第一個專門為寵物設計的自動販賣機，看準的就是熱滾滾的寵物商機。
寵物用品自動販賣機跟一般自動販賣機一樣，只是賣的全是寵物用品。公司希望飼主要買寵物用品，能夠像買汽水一樣方便。就像罐裝飲料，即使其他地方也買得到，只因為自動販賣機提供了方便性，消費者甚至願意花更高的價錢購買。
寵物是商機，健康也是。科可健身中心（Koko FitClub）的總裁歐巴娜（Mary Obana）指出，目前只有一六％的美國民眾是健身中心的會員。她認為，其他人不是不想要變得更健康，只是既有的健身中心模式不適合他們。
科可健身中心看準這個市場缺口，推出網路健身。消費者不用花大錢就能成為公司會員，而且也不用趕著去上課。會員只要在家上網，科可的系統便會根據會員的記錄（包括過去運動的項目、達成度等），指導他們做三十分鐘、適合個人目前體能狀況的運動。
這項服務等於讓會員擁有電腦專屬健身教練。因為會員不必事先安排時間，隨時想做運動就可以做，也沒有面對健身教練的恐懼，所以運動成效比較高。也因為有成果，會員容易有持續的動力，成為一種良性循環。
很多人的生活中少不了運動，也有很多人的生活中少不了聚會。然而辦派對需要投入金錢、時間和心力，並不是每個人都負擔得起。
一小時派對（One Hour Parties）網路公司提供一站購足的派對服務。消費者可以從公司網站上，根據派對種類瀏覽可能會用到的東西，從冰塊到蛋糕，網站上有照片也有訂價，還有產品的詳細說明。顧客只要按下幾個鍵，一次就能買齊派對所需的用品，連門也不用出，公司會把所有訂購物品直接宅配到家。
EMBA雜誌編輯部/文
「為什麼我們沒想到這樣的賺錢機會？」這是創業家雜誌（Entrepreneur）日前報導美國目前熱門的創意連鎖加盟店時，所使用的副標。文中介紹的三家公司雖然所做的生意不同，但一樣都發揮十足的創意，推出以前沒有人做過的產品。
「為什麼我們沒想到這樣的賺錢機會？」這是創業家雜誌（Entrepreneur）日前報導美國目前熱門的創意連鎖加盟店時，所使用的副標。文中介紹的三家公司雖然所做的生意不同，但一樣都發揮十足的創意，推出以前沒有人做過的產品。
根據美國寵物用品協會的統計，美國人去年在寵物身上總共花了二十二億美元，跟寵物相關的產品或服務是個行情看漲的市場。嗨！朋友（Hey Buddy! Pet Supply Vending）寵物用品自動販賣機公司，推出第一個專門為寵物設計的自動販賣機，看準的就是熱滾滾的寵物商機。
寵物用品自動販賣機跟一般自動販賣機一樣，只是賣的全是寵物用品。公司希望飼主要買寵物用品，能夠像買汽水一樣方便。就像罐裝飲料，即使其他地方也買得到，只因為自動販賣機提供了方便性，消費者甚至願意花更高的價錢購買。
寵物是商機，健康也是。科可健身中心（Koko FitClub）的總裁歐巴娜（Mary Obana）指出，目前只有一六％的美國民眾是健身中心的會員。她認為，其他人不是不想要變得更健康，只是既有的健身中心模式不適合他們。
科可健身中心看準這個市場缺口，推出網路健身。消費者不用花大錢就能成為公司會員，而且也不用趕著去上課。會員只要在家上網，科可的系統便會根據會員的記錄（包括過去運動的項目、達成度等），指導他們做三十分鐘、適合個人目前體能狀況的運動。
這項服務等於讓會員擁有電腦專屬健身教練。因為會員不必事先安排時間，隨時想做運動就可以做，也沒有面對健身教練的恐懼，所以運動成效比較高。也因為有成果，會員容易有持續的動力，成為一種良性循環。
很多人的生活中少不了運動，也有很多人的生活中少不了聚會。然而辦派對需要投入金錢、時間和心力，並不是每個人都負擔得起。
一小時派對（One Hour Parties）網路公司提供一站購足的派對服務。消費者可以從公司網站上，根據派對種類瀏覽可能會用到的東西，從冰塊到蛋糕，網站上有照片也有訂價，還有產品的詳細說明。顧客只要按下幾個鍵，一次就能買齊派對所需的用品，連門也不用出，公司會把所有訂購物品直接宅配到家。
李開復創業的急迫感
李開復創業的急迫感
三天後，北京清華科技園區現場。李開復在鴻海集團總裁郭台銘、中經合集團董事長劉宇環陪同下，一同對外宣布，正式成立「創新工場」。
未來五年，創新工場計畫投入8億人民幣（約新台幣38.5億元），鎖定電子商務、行動上網、雲端運算三大領域，培育新一代的高科技企業。
「現在是中國大陸崛起的時代，機會蘊藏在每一個創新的企業裡，」李開復在記者會後接受《遠見》雜誌專訪時，感性地說，「我想抓緊這個時機，貢獻一己之力，協助這些年青人，每年至少成立五間新的公司，甚至誕生幾個影響世界的中國品牌。」
創新工場結合財與才
人因夢想而偉大。李開復從踏入職場以來，雖然待的都是蘋果、微軟、Google等國際級企業，但內心卻一直期許自己能夠發揮影響力，幫助需要幫助的人。
「我的人生已經到了這個階段，再不去做，真的很怕來不及了，」李開復再次感性地說，「我喜歡幫助學生、年輕人，勝過我賺多少錢，如今創新工場等於一圓我的夢想，我深深感受到心中那股躍躍欲試的活力了。」
對李開復而言，他的名字含意深遠，乃是「開始復興中華民族」。這是他的父親李天民給他的期許，如今他正一步步朝向這個目標前進。
這股衝勁感動不少人，使得創新工場的投資者來頭不小。除了郭台銘、劉宇環之外，柳傳志的聯想控股有限公司、俞敏洪的新東方教育科技集團、以及YouTube創辦人陳士駿都是創始股東。
以行動表現百分百支持的郭台銘就說，他從1991年結識李開復至今已有18年了，非常佩服李開復掌握科技趨勢的精準度，相當高興成為創新工場的創始投資人。
近20年來，時常奔走美國、大陸、台灣，找尋最佳投資機會的創投教父劉宇環也說，創新工場是一個結合「財」與「才」的全新商業模式，將會影響未來華人創投界的營運模式，交由曾在國際級企業工作過的李開復負責，再適合也不過了。
李開復為何選在這個時間點創業？對於創新工場有何想法？以下即為此次專訪摘要：
負面消息不實，最短時間闢謠
《遠見》問（以下簡稱問）：你這次離開Google，真正原因是找到人生的志向，想要幫助更多的年青人，但不可諱言，業界仍有一些傳聞，包括Google在大陸的巿占率沒有超越百度，使得你的權力被架空等，實際詳情為何？
李開復答（以下簡稱答）：這一切都是謠言。Google經過四年努力，在大陸的巿占率已從2006年的16.1％，成長至31％左右，成績不錯，而且也有很多創新做法，讓人印象深刻。
其中，在Google地圖、Google手機地圖、Google手機搜尋、Google翻譯等項目，在各自領域的巿占率都是第一。
資深網路評論人士洪波在他的部落格裡寫著，如果說李開復這四年給Google中國留下了什麼，最關鍵的就是，Google中國已經成為一家不會被輕易打敗的公司。
另外，我敢說的是，Google是跨國公司裡最放權的。如果不放權，如何能夠做出昂貴的、全球Google唯獨在大陸才有的Google音樂？
況且，當我在美國提出辭呈時，Google早已準備好和我續約，並提供更大的空間及事業版圖讓我發揮，絕對沒有打壓這種事情。再強調一次，Google是一家很放權的公司，目標全是我們自己定的，老闆從來沒有修改過。
問：你在Google任職期間，類似這類負面新聞，或不利Google的言論，為數並不少，你如何看待？
答：如果講的是真的，就要去改。我剛到Google時，每天都在蒐集各式批評意見，一項一項檢驗。每則批評都是一種學習，而非懲罰。
但如果講的並非事實，則要主動澄清。從散播我個人逃漏稅、Google刊登假藥假醫廣告、到這次離職的謠言等，一定要在最短時間站出來澄清闢謠，避免事情愈演愈烈。如果不站出來趕快講出你的聲音，別人的聲音就會把你淹沒。
病痛感觸多，激發創業助人
問：你想要創業的念頭，從什麼時候開始的？
答：其實，很早以前就有創業的念頭了，直到今年6月才想的比較清楚。當時，我因病住院，躺在病床上幾天，因而有較多的時間把心靜下來。
我在醫院，看到許多生老病死，心中有著無限感觸，想到今年48歲的我，以後的職業生涯最多不過20年，難道只能繼續在國際級企業，當個專業經理人嗎？我覺得應該做點不一樣的事，讓自己更有影響力。人生已經到了這個階段，再不去做，真的很怕來不及了。
我這一生受我家人影響很大。我從我父親身上學到的是，如何好好做一個人？如何做一個讓別人尊敬的人？如何讓自己更有影響力？就如同我的新書書名《世界因你不同》。
站在人生的十字路口，我總會問自己，走這麼一條路，是否讓我可能留下更多？是否讓這個世界因我而變更好？金錢已非我的主要考量，而是從事這件事的意義。
另一方面，我也自私地想，如何讓自己過得更快樂。我回想，在我工作生涯，最快樂的時光總在從無到有的建置過程裡。無論Google在大陸的布局，或是微軟成立中國研究院，都令我難忘。我喜歡開創性的工作，非常明顯。
出院後，我便和好友談起此事，心中才漸漸有了雛型。我觀察到，大陸整個創投界，一直有個缺口，就是初期投資者太少了，使得創業者在創業初期時，通常找不到錢，但並非創投業者沒錢，而是通常為了快點回收，喜歡投資後期公司。
但在美國，情況就有很大不同。當地有非常多，以個人名義成立的天使投資者（Angel Investor），在新創公司剛開始成立時，就會挹注資金，及支援技術，協助運作。
此外，大陸創業者的經驗也較少。常常，憑著一股熱血，看著別人成功，自己也跟進，但卻找不到錢，也得不到任何幫助，最後是失敗收場。
因此，我選擇成為大陸的天使投資者，成立創新工場，來彌補這個缺口。
但不同的是，我希望規模化天使投資者的想法，把它做大，才能培養出來很多的新創公司。
時間不等人，創業速度要快
問：你成立的創新工場，和以往創投模式相比，最大的不同點為何？
答：創新工場不單只是投資公司，而是找一群優秀的人，大家腦力激盪，提出一些好的商業模式，再由若干工作團隊在內部營運，包含技術、管理、業務等面向，把它當作一家新的公司運作。
大約經過一年，從這些團隊中，至少要挑選出五家最具潛力，同時找尋外部資金投資，進而脫離創新工場，獨立成為一家新的公司，朝向上巿或被收購目標邁進。
也因此，創新工場錄取的人要經歷非常嚴格篩選，不是任何人都可進來。我會運用過去工作經驗，確認每個新進同仁都是業界精英，包括管理、行銷、工程師等範疇。
在一開始，全以創業型人才為主，等到公司獨立運作一段時間，逐漸穩定之後，才會引進守成的人。這時，創業的人在新的公司，因為一切步入正軌，可能覺得沒有衝勁，可以再回到創新工場，進行下個創業專案。
問：你在今年6月有了創業想法，隨即8月遞出辭呈，並在9月正式對外宣布，同時馬上成立創新工場，動作為何如此迅速？
答：因為今年是個關鍵的時刻，機會不會等人，動作要快。大陸改革開放至今，不過30年時間，期間經過15到20年，培養出新浪、搜狐、騰訊、阿里巴巴等公司。而這些公司的創辦人，例如馬雲（阿里巴巴）、馬家騰（騰訊），都是靠著個人膽識，單搶匹馬打拚出來今天的事業版圖。
但今天，時代不同了，即將有著三大趨勢引爆龐大商機，分別為電子商務、行動上網、以及雲端運算。因此，我的動作如果不快，就會錯過這波機會。
{page}而且，大陸現有一批適合創業的年青人，工作經驗5至10年，我要趕快把他們拉進來，一同迎接未來這三項重大的發展趨勢。
順應三趨勢，發展新商業模式
問：你為何如此看好電子商務、行動上網、雲端運算三大趨勢？
答：首先，在電子商務方面，因為從美國、台灣、及全球發展的經驗，都有很好的成績，大陸自然也不例外。
目前，大陸每人平均花費的錢，只有美國的1∕16；大陸上網的人口，也只有美國的1∕3，還有巨大的成長空間。未來至少有50倍的成長，趕上今天的美國。
我在大陸居住，也可明顯感受到，民眾愈來愈能接受電子商務這種新的模式。在過去四年，使用者覆蓋率已從7％成長至20％。
以前，電子商務必須先付款後取貨，民眾有所疑慮，使得民眾接受度不高；但近年來，新的付款方式推出，例如可先取貨再付款，加上不少知名電子商務網站正派經營，漸漸取得民眾信任，例如京東商城，都使得電子商務愈來愈普遍。
但對創新工場而言，並非開設一個電子商城，而是從中發展新的商業模式，將不可能變成可能。
例如，因為在網路上購買商品，可以同時開闢一個談論女性皮包的社群，吸引網友在此討論，分享經驗，等到人氣聚集後，LV、COACH等精品公司可能就會在此下廣告。
在過去，這類模式很難成功，因為民眾不在網路購物，無法匯集人氣，但現在，因為電子商務普及，可以促成更高價值，使得過去無法營利的網站，產生不同樣貌，商機無限。這是創新工場要做的事。
其次，在行動上網部分。大陸的手機愈來愈多、政府也大量投資3G基礎建設、通訊業者也變多，使得手機上的相關應用愈來愈多，不只高用量用戶使用，包括一般民眾也在使用，商機潛力很大。
其三，就是雲計算趨勢崛起。長期以來，大陸一直沒有成就一家大型的軟體公司，因為盜版嚴重，沒人願意花錢買正版軟體。但雲計算時代來臨，軟體不再一份一份販賣，而是改為在網路上租用取得，改變整個業界生態，創新商業模式，前景大有可為。
遊戲軟體產業是最明顯的例子。之前，單機版的遊戲軟體，民眾必須付費購買才能玩，但卻少有人買，通常都是下載盜版軟體。
然而，改為線上遊戲之後，網友必須上網付費才能玩，沒有盜版問題，而且玩家愈來愈多，更跨越國界，生意反而做大。
因此，除了網路遊戲，還有哪些領域，可以因為上網，容易收費，得到很好的回報，正是創新工場想要涉獵的範圍。
電子商務阻礙最少，最具潛力
問：換言之，創新工場在雲端運算領域，比較偏重軟體即服務（SaaS，Software as a Service）？
答：可以這樣說。創新工場一方面找最優秀的人，所以不會去做幫別人代工或外包的工作；另一方面，人數不多，也不可能去做Google、微軟在做的事。因此，如何運用最少人力、最少時間，開發出最大效益的產業，才是創新工場應該要做的事。
問：請問電子商務、行動上網、以及雲端運算等三大領域，哪個未來成長最快？
答：最快的會是電子商務，因為相較另外兩個，阻礙最少。雲端運算的主要阻力在於，大型企業礙於網路安全，有所顧忌，可能還不太敢使用；而行動上網則在於，以大陸當地人均所得計算，通訊費用價格仍是過高。
問：除了大陸，你和台灣業者也會有合作機會嗎？
答：目前還沒有很明確想法。但因為創新工場的創始股東，包括中經合集團董事長劉宇環、鴻海集團總裁郭台銘兩人，加上我，都和台灣有很深淵源，常常都會回去，機會仍是很多。今年11月，我會回台灣，參加《遠見》舉辦的華人企業領袖高峰會，也會看看有沒有什麼機會。
問：從有創業想法，到實際執行，過程中是否遭遇挑戰？
答：大體上還算順利。從開始籌備到成立創新工場，在中經合董事長劉宇環的協助下，三個星期之內，見了12個投資者，9個願意投資，就募到所需的8億人民幣資金。雖然目前資金還沒完全到位，需要一些時間，但已經取得他們口頭及書面承諾。
在人才方面，從創立隔天，9月8日開始，才正式找人，但已傳來好消息，光是前兩天，就已收到1萬2000多封履歷表。人才不是問題，只要有著充分時間面試，絕對可以找到好的人才。
為了求得最好的人才，我會親自面試每個人。看重特質是，努力、執行力、熱情、創意、及聰明。我們要找的是，每天工作16個小時，但不喊累，仍很有熱情的人。
走過低潮，投入有意義的事
問：回首過去，你在人生旅途上，曾經遭遇最大的壓力為何？如何克服？
答：2005年夏天，在和微軟打官司的那段日子。這是一場非贏不可的官司，壓力可想而知，但問題不是我造成的，我是被冤枉的，就算我做了很多努力，卻又不能保證一定會贏，這是一種很無助的狀態，心力交瘁。
所幸，後來美國西雅圖法院判定，我沒有違反競業禁止與保密合約，才順利前往Google任職。
這段期間，支撐我走過低潮，來自我一直信守的處世哲學：用勇氣改變可以改變的事情、用胸懷接受不能改變的事情、最後再用智慧分辨兩者的不同。
官司一開始的時候，我心情真的很差，每天不想工作，也不想去準備打官司。
但後來，因為這三句話，我知道繼續墮落於事無補，一定要把有限時間全心全意投入在可能可以改變的事情上。
我開始去找更多支持我的證據，也和律師不斷沙盤推演，每天18小時投入，終於扭轉情勢。
因為這次經驗，當我在Google碰到其他問題，心裡相當坦然，而能專心面對問題，進而解決。
而這次創立創新工場，最糟的狀況也不會比之前和微軟打官司的時候糟。
即使獨立出來的公司，最終很多失敗，少有成功，但過程中，仍會培養一批優秀的青年創業家，未來還是有成功的機會。如同我之前所說，從挫折、壓力中學習，是一個很好的經驗。
三天後，北京清華科技園區現場。李開復在鴻海集團總裁郭台銘、中經合集團董事長劉宇環陪同下，一同對外宣布，正式成立「創新工場」。
未來五年，創新工場計畫投入8億人民幣（約新台幣38.5億元），鎖定電子商務、行動上網、雲端運算三大領域，培育新一代的高科技企業。
「現在是中國大陸崛起的時代，機會蘊藏在每一個創新的企業裡，」李開復在記者會後接受《遠見》雜誌專訪時，感性地說，「我想抓緊這個時機，貢獻一己之力，協助這些年青人，每年至少成立五間新的公司，甚至誕生幾個影響世界的中國品牌。」
創新工場結合財與才
人因夢想而偉大。李開復從踏入職場以來，雖然待的都是蘋果、微軟、Google等國際級企業，但內心卻一直期許自己能夠發揮影響力，幫助需要幫助的人。
「我的人生已經到了這個階段，再不去做，真的很怕來不及了，」李開復再次感性地說，「我喜歡幫助學生、年輕人，勝過我賺多少錢，如今創新工場等於一圓我的夢想，我深深感受到心中那股躍躍欲試的活力了。」
對李開復而言，他的名字含意深遠，乃是「開始復興中華民族」。這是他的父親李天民給他的期許，如今他正一步步朝向這個目標前進。
這股衝勁感動不少人，使得創新工場的投資者來頭不小。除了郭台銘、劉宇環之外，柳傳志的聯想控股有限公司、俞敏洪的新東方教育科技集團、以及YouTube創辦人陳士駿都是創始股東。
以行動表現百分百支持的郭台銘就說，他從1991年結識李開復至今已有18年了，非常佩服李開復掌握科技趨勢的精準度，相當高興成為創新工場的創始投資人。
近20年來，時常奔走美國、大陸、台灣，找尋最佳投資機會的創投教父劉宇環也說，創新工場是一個結合「財」與「才」的全新商業模式，將會影響未來華人創投界的營運模式，交由曾在國際級企業工作過的李開復負責，再適合也不過了。
李開復為何選在這個時間點創業？對於創新工場有何想法？以下即為此次專訪摘要：
負面消息不實，最短時間闢謠
《遠見》問（以下簡稱問）：你這次離開Google，真正原因是找到人生的志向，想要幫助更多的年青人，但不可諱言，業界仍有一些傳聞，包括Google在大陸的巿占率沒有超越百度，使得你的權力被架空等，實際詳情為何？
李開復答（以下簡稱答）：這一切都是謠言。Google經過四年努力，在大陸的巿占率已從2006年的16.1％，成長至31％左右，成績不錯，而且也有很多創新做法，讓人印象深刻。
其中，在Google地圖、Google手機地圖、Google手機搜尋、Google翻譯等項目，在各自領域的巿占率都是第一。
資深網路評論人士洪波在他的部落格裡寫著，如果說李開復這四年給Google中國留下了什麼，最關鍵的就是，Google中國已經成為一家不會被輕易打敗的公司。
另外，我敢說的是，Google是跨國公司裡最放權的。如果不放權，如何能夠做出昂貴的、全球Google唯獨在大陸才有的Google音樂？
況且，當我在美國提出辭呈時，Google早已準備好和我續約，並提供更大的空間及事業版圖讓我發揮，絕對沒有打壓這種事情。再強調一次，Google是一家很放權的公司，目標全是我們自己定的，老闆從來沒有修改過。
問：你在Google任職期間，類似這類負面新聞，或不利Google的言論，為數並不少，你如何看待？
答：如果講的是真的，就要去改。我剛到Google時，每天都在蒐集各式批評意見，一項一項檢驗。每則批評都是一種學習，而非懲罰。
但如果講的並非事實，則要主動澄清。從散播我個人逃漏稅、Google刊登假藥假醫廣告、到這次離職的謠言等，一定要在最短時間站出來澄清闢謠，避免事情愈演愈烈。如果不站出來趕快講出你的聲音，別人的聲音就會把你淹沒。
病痛感觸多，激發創業助人
問：你想要創業的念頭，從什麼時候開始的？
答：其實，很早以前就有創業的念頭了，直到今年6月才想的比較清楚。當時，我因病住院，躺在病床上幾天，因而有較多的時間把心靜下來。
我在醫院，看到許多生老病死，心中有著無限感觸，想到今年48歲的我，以後的職業生涯最多不過20年，難道只能繼續在國際級企業，當個專業經理人嗎？我覺得應該做點不一樣的事，讓自己更有影響力。人生已經到了這個階段，再不去做，真的很怕來不及了。
我這一生受我家人影響很大。我從我父親身上學到的是，如何好好做一個人？如何做一個讓別人尊敬的人？如何讓自己更有影響力？就如同我的新書書名《世界因你不同》。
站在人生的十字路口，我總會問自己，走這麼一條路，是否讓我可能留下更多？是否讓這個世界因我而變更好？金錢已非我的主要考量，而是從事這件事的意義。
另一方面，我也自私地想，如何讓自己過得更快樂。我回想，在我工作生涯，最快樂的時光總在從無到有的建置過程裡。無論Google在大陸的布局，或是微軟成立中國研究院，都令我難忘。我喜歡開創性的工作，非常明顯。
出院後，我便和好友談起此事，心中才漸漸有了雛型。我觀察到，大陸整個創投界，一直有個缺口，就是初期投資者太少了，使得創業者在創業初期時，通常找不到錢，但並非創投業者沒錢，而是通常為了快點回收，喜歡投資後期公司。
但在美國，情況就有很大不同。當地有非常多，以個人名義成立的天使投資者（Angel Investor），在新創公司剛開始成立時，就會挹注資金，及支援技術，協助運作。
此外，大陸創業者的經驗也較少。常常，憑著一股熱血，看著別人成功，自己也跟進，但卻找不到錢，也得不到任何幫助，最後是失敗收場。
因此，我選擇成為大陸的天使投資者，成立創新工場，來彌補這個缺口。
但不同的是，我希望規模化天使投資者的想法，把它做大，才能培養出來很多的新創公司。
時間不等人，創業速度要快
問：你成立的創新工場，和以往創投模式相比，最大的不同點為何？
答：創新工場不單只是投資公司，而是找一群優秀的人，大家腦力激盪，提出一些好的商業模式，再由若干工作團隊在內部營運，包含技術、管理、業務等面向，把它當作一家新的公司運作。
大約經過一年，從這些團隊中，至少要挑選出五家最具潛力，同時找尋外部資金投資，進而脫離創新工場，獨立成為一家新的公司，朝向上巿或被收購目標邁進。
也因此，創新工場錄取的人要經歷非常嚴格篩選，不是任何人都可進來。我會運用過去工作經驗，確認每個新進同仁都是業界精英，包括管理、行銷、工程師等範疇。
在一開始，全以創業型人才為主，等到公司獨立運作一段時間，逐漸穩定之後，才會引進守成的人。這時，創業的人在新的公司，因為一切步入正軌，可能覺得沒有衝勁，可以再回到創新工場，進行下個創業專案。
問：你在今年6月有了創業想法，隨即8月遞出辭呈，並在9月正式對外宣布，同時馬上成立創新工場，動作為何如此迅速？
答：因為今年是個關鍵的時刻，機會不會等人，動作要快。大陸改革開放至今，不過30年時間，期間經過15到20年，培養出新浪、搜狐、騰訊、阿里巴巴等公司。而這些公司的創辦人，例如馬雲（阿里巴巴）、馬家騰（騰訊），都是靠著個人膽識，單搶匹馬打拚出來今天的事業版圖。
但今天，時代不同了，即將有著三大趨勢引爆龐大商機，分別為電子商務、行動上網、以及雲端運算。因此，我的動作如果不快，就會錯過這波機會。
{page}而且，大陸現有一批適合創業的年青人，工作經驗5至10年，我要趕快把他們拉進來，一同迎接未來這三項重大的發展趨勢。
順應三趨勢，發展新商業模式
問：你為何如此看好電子商務、行動上網、雲端運算三大趨勢？
答：首先，在電子商務方面，因為從美國、台灣、及全球發展的經驗，都有很好的成績，大陸自然也不例外。
目前，大陸每人平均花費的錢，只有美國的1∕16；大陸上網的人口，也只有美國的1∕3，還有巨大的成長空間。未來至少有50倍的成長，趕上今天的美國。
我在大陸居住，也可明顯感受到，民眾愈來愈能接受電子商務這種新的模式。在過去四年，使用者覆蓋率已從7％成長至20％。
以前，電子商務必須先付款後取貨，民眾有所疑慮，使得民眾接受度不高；但近年來，新的付款方式推出，例如可先取貨再付款，加上不少知名電子商務網站正派經營，漸漸取得民眾信任，例如京東商城，都使得電子商務愈來愈普遍。
但對創新工場而言，並非開設一個電子商城，而是從中發展新的商業模式，將不可能變成可能。
例如，因為在網路上購買商品，可以同時開闢一個談論女性皮包的社群，吸引網友在此討論，分享經驗，等到人氣聚集後，LV、COACH等精品公司可能就會在此下廣告。
在過去，這類模式很難成功，因為民眾不在網路購物，無法匯集人氣，但現在，因為電子商務普及，可以促成更高價值，使得過去無法營利的網站，產生不同樣貌，商機無限。這是創新工場要做的事。
其次，在行動上網部分。大陸的手機愈來愈多、政府也大量投資3G基礎建設、通訊業者也變多，使得手機上的相關應用愈來愈多，不只高用量用戶使用，包括一般民眾也在使用，商機潛力很大。
其三，就是雲計算趨勢崛起。長期以來，大陸一直沒有成就一家大型的軟體公司，因為盜版嚴重，沒人願意花錢買正版軟體。但雲計算時代來臨，軟體不再一份一份販賣，而是改為在網路上租用取得，改變整個業界生態，創新商業模式，前景大有可為。
遊戲軟體產業是最明顯的例子。之前，單機版的遊戲軟體，民眾必須付費購買才能玩，但卻少有人買，通常都是下載盜版軟體。
然而，改為線上遊戲之後，網友必須上網付費才能玩，沒有盜版問題，而且玩家愈來愈多，更跨越國界，生意反而做大。
因此，除了網路遊戲，還有哪些領域，可以因為上網，容易收費，得到很好的回報，正是創新工場想要涉獵的範圍。
電子商務阻礙最少，最具潛力
問：換言之，創新工場在雲端運算領域，比較偏重軟體即服務（SaaS，Software as a Service）？
答：可以這樣說。創新工場一方面找最優秀的人，所以不會去做幫別人代工或外包的工作；另一方面，人數不多，也不可能去做Google、微軟在做的事。因此，如何運用最少人力、最少時間，開發出最大效益的產業，才是創新工場應該要做的事。
問：請問電子商務、行動上網、以及雲端運算等三大領域，哪個未來成長最快？
答：最快的會是電子商務，因為相較另外兩個，阻礙最少。雲端運算的主要阻力在於，大型企業礙於網路安全，有所顧忌，可能還不太敢使用；而行動上網則在於，以大陸當地人均所得計算，通訊費用價格仍是過高。
問：除了大陸，你和台灣業者也會有合作機會嗎？
答：目前還沒有很明確想法。但因為創新工場的創始股東，包括中經合集團董事長劉宇環、鴻海集團總裁郭台銘兩人，加上我，都和台灣有很深淵源，常常都會回去，機會仍是很多。今年11月，我會回台灣，參加《遠見》舉辦的華人企業領袖高峰會，也會看看有沒有什麼機會。
問：從有創業想法，到實際執行，過程中是否遭遇挑戰？
答：大體上還算順利。從開始籌備到成立創新工場，在中經合董事長劉宇環的協助下，三個星期之內，見了12個投資者，9個願意投資，就募到所需的8億人民幣資金。雖然目前資金還沒完全到位，需要一些時間，但已經取得他們口頭及書面承諾。
在人才方面，從創立隔天，9月8日開始，才正式找人，但已傳來好消息，光是前兩天，就已收到1萬2000多封履歷表。人才不是問題，只要有著充分時間面試，絕對可以找到好的人才。
為了求得最好的人才，我會親自面試每個人。看重特質是，努力、執行力、熱情、創意、及聰明。我們要找的是，每天工作16個小時，但不喊累，仍很有熱情的人。
走過低潮，投入有意義的事
問：回首過去，你在人生旅途上，曾經遭遇最大的壓力為何？如何克服？
答：2005年夏天，在和微軟打官司的那段日子。這是一場非贏不可的官司，壓力可想而知，但問題不是我造成的，我是被冤枉的，就算我做了很多努力，卻又不能保證一定會贏，這是一種很無助的狀態，心力交瘁。
所幸，後來美國西雅圖法院判定，我沒有違反競業禁止與保密合約，才順利前往Google任職。
這段期間，支撐我走過低潮，來自我一直信守的處世哲學：用勇氣改變可以改變的事情、用胸懷接受不能改變的事情、最後再用智慧分辨兩者的不同。
官司一開始的時候，我心情真的很差，每天不想工作，也不想去準備打官司。
但後來，因為這三句話，我知道繼續墮落於事無補，一定要把有限時間全心全意投入在可能可以改變的事情上。
我開始去找更多支持我的證據，也和律師不斷沙盤推演，每天18小時投入，終於扭轉情勢。
因為這次經驗，當我在Google碰到其他問題，心裡相當坦然，而能專心面對問題，進而解決。
而這次創立創新工場，最糟的狀況也不會比之前和微軟打官司的時候糟。
即使獨立出來的公司，最終很多失敗，少有成功，但過程中，仍會培養一批優秀的青年創業家，未來還是有成功的機會。如同我之前所說，從挫折、壓力中學習，是一個很好的經驗。
2009年10月26日 星期一
【品牌】日本異業結盟有創意 品牌價值再翻新
作者 : Brain.com 記者 吳恬儀 更新時間 : 2009/10/23 18:27:00
如何讓品質優良、形象良好的經典品牌換上新貌？聰明的日本食品業，有一些突破性的創意
（Brain.com 台北 2009-10-26）在你心目中的經典商品是什麼？是名牌包包、每天都會飲用的飲料，還是每天不離身的3C商品？但不管產品力再好、品牌形象再鮮明，隨著時間流逝，品牌總是會被喜新厭舊的消費者所遺忘，這時該如何維持品牌價值，和不斷提升商品在消費者心中的重要性，就是品牌經營者苦思焦慮的重要工作。
聰明的日本食品業，最近就接二連三的推陳出新，以和同樣具有經典形象的品牌異業結盟，且以更具消費洞察的方式重新推出，造成市場上的轟動，也塑造了屹立不搖的品牌價值。
商品有洞察 便利取勝
對於許多日本家庭來說，早餐一定少不了熱騰騰的白飯和味增湯，為一天的開始，帶來滿滿的活力。但對1953年創立的調味食品公司「永谷園」來說，如何讓占總營收約25.1%的第二大類商品──速食味增湯包，登上每戶人家的餐桌，才是他們最關心的事。
永谷園發現，隨著日本家庭的生活步調愈來愈緊湊，能好好坐在餐桌上，享用白飯、味增湯的人也愈來愈少，特別是講求快速和便利性的上班族，常常不吃早餐，或是在上班途中購買可立即食用的早餐，也讓永谷園的經典速食味增湯受到威脅。
因此，永谷園就和冷凍食品業者「加卜吉」合作，在每包加卜吉推出的無菌單包裝飯中，搭配上一包隨沖即食的永谷園味增湯。使用者只要打開包裝，將味增湯取出沖泡，再將飯放入微波爐中熱兩分鐘，就立刻有美味白飯和味增湯，讓起床做早餐不再是難事，兩家品牌的合作，也讓原本看似平凡的商品有了新面貌。
地方、企業共攜手 產品力強
有些地方的地名，總是讓人忍不住聯想起當地盛產的農產品。因為生產的農產品品質優良，受消費者喜愛，因此地名久而久之就自然成為形象良好的品牌，像是台灣的麻豆文旦、三星蔥、梨山水蜜桃等。
在日本，一聽到紀州的名號，則是一定會想起夾在三角飯糰中酸酸鹹鹹的梅干，或是讓酸酸甜甜的梅酒。沒錯！位於和歌山縣的紀州，就是全日本梅子產量第一的大本營，為了使梅子相關產品更加多元化、拓展市場，和歌山縣特別與知名酒商SAPPORO，共同研發帶有淡淡梅香味的飲料水，讓調味礦泉水市場中，多了一個強而有力的競爭者。
在每一瓶喝起來像梅酒，卻完全沒有酒精含量的飲料水外包裝上，都可以看到三、四顆清脆可口的紀州梅，美味的模樣賣相十足。不過SAPPORO與和歌山縣的合作，可不止於產品開發，在通路銷售上也齊心協力。SAPPORO將產品透過既有的通路銷售，而和歌山縣更把這款飲料水當作伴手禮，在當地的紀念品店中販售。
除了上述提到兩項異業合作創意外，口味多樣化的日本水果軟糖品牌嗨啾，也和老字號果汁品牌POM合作，共同推出POM口味的嗨啾軟糖。消費這不只可從軟糖中品嘗POM果汁的風味，對許多喝著POM果汁長大的日本人來說，也可從嗨啾的復古外包裝回憶起往日情懷，不失為一種重新宣傳老品牌的好方法。
而從這些突破產業的合作模式中，也讓人期待起不知哪一天能夠在台灣喝到麻豆文旦口味高粱酒，或是用三星蔥作的新奇料理。
如何讓品質優良、形象良好的經典品牌換上新貌？聰明的日本食品業，有一些突破性的創意
（Brain.com 台北 2009-10-26）在你心目中的經典商品是什麼？是名牌包包、每天都會飲用的飲料，還是每天不離身的3C商品？但不管產品力再好、品牌形象再鮮明，隨著時間流逝，品牌總是會被喜新厭舊的消費者所遺忘，這時該如何維持品牌價值，和不斷提升商品在消費者心中的重要性，就是品牌經營者苦思焦慮的重要工作。
聰明的日本食品業，最近就接二連三的推陳出新，以和同樣具有經典形象的品牌異業結盟，且以更具消費洞察的方式重新推出，造成市場上的轟動，也塑造了屹立不搖的品牌價值。
商品有洞察 便利取勝
對於許多日本家庭來說，早餐一定少不了熱騰騰的白飯和味增湯，為一天的開始，帶來滿滿的活力。但對1953年創立的調味食品公司「永谷園」來說，如何讓占總營收約25.1%的第二大類商品──速食味增湯包，登上每戶人家的餐桌，才是他們最關心的事。
永谷園發現，隨著日本家庭的生活步調愈來愈緊湊，能好好坐在餐桌上，享用白飯、味增湯的人也愈來愈少，特別是講求快速和便利性的上班族，常常不吃早餐，或是在上班途中購買可立即食用的早餐，也讓永谷園的經典速食味增湯受到威脅。
因此，永谷園就和冷凍食品業者「加卜吉」合作，在每包加卜吉推出的無菌單包裝飯中，搭配上一包隨沖即食的永谷園味增湯。使用者只要打開包裝，將味增湯取出沖泡，再將飯放入微波爐中熱兩分鐘，就立刻有美味白飯和味增湯，讓起床做早餐不再是難事，兩家品牌的合作，也讓原本看似平凡的商品有了新面貌。
地方、企業共攜手 產品力強
有些地方的地名，總是讓人忍不住聯想起當地盛產的農產品。因為生產的農產品品質優良，受消費者喜愛，因此地名久而久之就自然成為形象良好的品牌，像是台灣的麻豆文旦、三星蔥、梨山水蜜桃等。
在日本，一聽到紀州的名號，則是一定會想起夾在三角飯糰中酸酸鹹鹹的梅干，或是讓酸酸甜甜的梅酒。沒錯！位於和歌山縣的紀州，就是全日本梅子產量第一的大本營，為了使梅子相關產品更加多元化、拓展市場，和歌山縣特別與知名酒商SAPPORO，共同研發帶有淡淡梅香味的飲料水，讓調味礦泉水市場中，多了一個強而有力的競爭者。
在每一瓶喝起來像梅酒，卻完全沒有酒精含量的飲料水外包裝上，都可以看到三、四顆清脆可口的紀州梅，美味的模樣賣相十足。不過SAPPORO與和歌山縣的合作，可不止於產品開發，在通路銷售上也齊心協力。SAPPORO將產品透過既有的通路銷售，而和歌山縣更把這款飲料水當作伴手禮，在當地的紀念品店中販售。
除了上述提到兩項異業合作創意外，口味多樣化的日本水果軟糖品牌嗨啾，也和老字號果汁品牌POM合作，共同推出POM口味的嗨啾軟糖。消費這不只可從軟糖中品嘗POM果汁的風味，對許多喝著POM果汁長大的日本人來說，也可從嗨啾的復古外包裝回憶起往日情懷，不失為一種重新宣傳老品牌的好方法。
而從這些突破產業的合作模式中，也讓人期待起不知哪一天能夠在台灣喝到麻豆文旦口味高粱酒，或是用三星蔥作的新奇料理。
2009年10月25日 星期日
全美第三大冰品登台 各家競逐龍頭寶座
四月底，由統一集團引進的美國知名冰品COLD STONE，來台開設第一家專賣店，正式宣告進軍台灣冰品市場。對今年台灣的冰品市場，投下一顆威力強大的深水炸彈。
全美第三大冰品登台 各家競逐龍頭寶座
COLD STONE是近年來全美冰品市場中業績成長最快的品牌，其中營業額最高的紐約，單店平均年營收高達新台幣七千六百萬元。挾著全美一千四百多家專賣店的勢力，早已擠進全美第三大冰品品牌，聲勢直逼全球龍頭Hgen-Dazs。繼日、韓設店後，更揚言要在二○○九年，完成全世界展店四百家，搶下「冰品霸主」的寶座。
今年來台的COLD STONE找上國內食品暨通路龍頭統一集團合作，成立酷聖石公司，挾著世界品牌之姿，並借重統一在食品市場的操盤經驗，磨刀霍霍搶食每年二十億元的冰品大餅。兩強結盟來勢洶洶，國內冰品業者莫不上緊發條，嚴陣以待，也讓以往六月炎夏才開打的冰品大戰，足足提早了一個月。
由於COLD STONE訴求的是每球單價九十元起跳的頂級市場，因此，這場戰役在高價冰品市場，烽火尤其猛烈。包括目前在頂級市場執牛耳、四年前取回代理權自立門戶、屬於美系的Haagen-Dazs，標榜俄羅斯風味的卡比索，以及來自瑞士的莫凡彼，全神戒備，紛紛在行銷策略、通路布局上大作文章。今年的冰品市場，不但是眾國際品牌會師台灣的「世界大戰」，更是一場噱頭十足的通路和行銷之爭。
名人、公仔、甩冰特技 三大冰品行銷出奇招
首先登場的就是行銷廣告戰。以擁有長期品牌優勢的Haagen-Dazs來說，負責操盤的通用磨坊台灣區總裁黃潔霞，去年由香港來台掌理國內市場後，即以擅長「製造話題」著稱；今年黃潔霞大打名人牌，自五月下旬起，砸下重金，陸續請來名模林嘉綺、姚采穎及多位時尚界、藝術、影視界的名人代言，以「名人吃Haagen-Dazs，寫日記」，輪流登在平面媒體的另類行銷手法，試圖攫取消費者的目光，也藉名流現身說法的方式，再確立頂級品牌的地位。
而和Haagen-Dazs素有「瑜亮情結」的卡比索，為顛覆Haagen-Dazs獨霸台灣頂級冰品的局面，更是不遺餘力。卡比索○三年與Haagen-Dazs分手後，操盤手南僑皇家可口公司總經理周明芬推出卡比索冰淇淋，借由開設俄羅斯主題餐廳，將卡比索品牌打出知名度。
當時周明芬與團隊共同激盪出「烈火情人」冰品，半球形巧克力外殼覆蓋三球冰淇淋，利用酒精點火淋在冰品，冰火共存的創新產品引發市場熱烈討論。周明芬說，當時媒體採訪絡繹不絕，這種免費宣傳行銷大大提高卡比索冰淇淋的曝光率，也讓卡比索推出第一年就開始賺錢。
為了五月的雪糕產品問世，周明芬同步推出卡比索俄羅斯公仔，凸顯俄羅斯獨家口味形象。為此，不但將在六月舉行四大天王俄羅斯公仔秀，還將進入國家戲劇院、音樂廳，以卡比索名義舉辦各種戲劇、音樂等文化活動，用「文化」包裝，形塑品牌質感。
相對於黃潔霞、周明芬濃濃的熟女貴族行銷氣息，年紀較輕的酷聖石營運長葉曉菁則走青春味十足的創意路線。除了沿襲美國本店用花崗岩石板拌冰，以及由上門顧客自由選擇二十五種冰品、配料組合的「客製化冰品」等噱頭，更突發奇想，要求內場服務人員具備能歌善舞的十八般武藝，顧客等候冰淇淋之餘，店員會唱歌甚至秀一段甩冰特技表演，在賣場現場製造快樂氣氛，傳遞COLD STONE品牌所標榜的「冰淇淋體驗」，滿足年輕人求變、嘗鮮的心態。
Haagen-Dazs 深入民間 莫凡彼 全台積極展店
三大操盤手不但在行銷戰略各施奇招，冰品業者在通路部署最具煙硝味。來台十四年的Haagen-Dazs，是眾業者中通路最完整的品牌，在台灣擁有十九家專賣店，五百多家零售通路，足跡遍及各大五星級飯店、大賣場、便利商店甚至火鍋餐廳。
主張今年持續擴點的黃潔霞，策略講究「深度」和「廣度」並進；在深度方面，黃潔霞設點的想法，其實「醉翁之意不在酒」，她持續選擇全台各大都市精華地段設點，擬借由深具設計感的店觀和店格彰顯Haagen-Dazs的品味，用店面作為品牌的活廣告，也順便在店內DEMO新產品。
一面標榜頂級化，卻又同時走「普及化」。今年將擴充中南部市場，在新竹、台中、高雄等地設置新店，深入民間，在統一超商和全家等通路設置專屬冰櫃，其中7-ELEVEN的專屬冰櫃已達六百多個，預估今年台灣營業額，可望較去年成長二成。
至於五年前進軍台灣的莫凡彼，儘管行銷的手法較為低調，但兩年前，首度在電視購物販售冰品，首開業界先例，一舉打開知名度。近來，總代理百錄公司更將要求從原本下午銷售的冷門時段，移至假日中午或傍晚等熱門時段，強化曝光率。事實上，莫凡彼的門市或專賣點僅次於Haagen-Dazs，已有五家據點，今年擴點態度將更為積極，後勢不容小覷。
另外，飯店及百貨通路是莫凡彼的長項，繼遠東、君悅、晶華等酒店以及美麗華、微風等設有餐廳、專櫃後，六月也將前進台茂開設主題餐廳，甚至不排除在火鍋店和燒烤店展店，「很多中南部的消費者都要求莫凡彼在中南部設店，目前莫凡彼已在積極尋求地點。」百錄公司總管理處行銷企畫部經理楊慧玲說。
卡比索 走高檔親民路線 COLD STONE 開放加盟
對於Haagen-Dazs和莫凡彼紛紛搶進火鍋店，深入平民之際，卡比索則堅持「不與俗流」，周明芬直率地指出同業的做法根本就是「自亂陣腳」，「通路選擇必須要與品牌定位相符合。」周明芬說，卡比索既然標榜頂級，根本就摒棄量販店、火鍋店，不過，為了避免流於「曲高和寡」，周明芬自有一套「親民」策略。有別於以往卡比索冰淇淋只在自家的俄羅斯餐廳才吃得到，今年推出的二款售價七十五元的雪糕新品，巧妙地前進便利商店通路，順而開啟了卡比索的「普及之路」。
至於剛進入市場的COLD STONE，更是野心勃勃。繼台北第一店後，不排除仿7-ELEVEN的模式，開放加盟，七年內完成在台六十家、中國一○五家連鎖店，這可能將是統一超流通事業裡，繼7-ELEVEN後，第二個開放加盟的事業。
以COLD STONE的歷史經驗而言，國外的專賣店成績傲人，紐約店單店年營收約新台幣七千六百萬元，而日本、韓國等地開店以來成績斐然，統一超私下統計，日本單店年營收約新台幣四千六百二十萬元。因此，台灣專賣店開張表現頗令人期待，尤其未來大舉展店後，挾著7-ELEVEN優勢，將在冰品業掀起何等反應，也備受關注。
品牌
代理商 公司代理時間 品牌原生地
產品價格 目前通路種類 門市數量 今年增加 直營門市數量
Haagen-Dazs
台灣通用磨坊公司 1993年（進入台灣） 美國
80元起 飯店、餐飲、量飯店、超市、便利商店、冰淇淋專賣店、旗艦店 19 1～2
卡比索
南僑皇家可口公司 2003年（自創品牌） 俄羅斯
75元起 主題餐廳、便利商店、百貨公司超市 2 以雪糕進軍便利商店、超市
莫凡彼
百錄公司 2002年（百錄代理時間） 瑞士
90元起 飯店、餐飲、便利商店、主題餐廳、冰淇淋專賣店 9 5～6
COLD STONE
統一企業 2007年（美國公司授權，統一100%投資） 美國
90元起 專賣店 1 台北地區預計開5間店
全美第三大冰品登台 各家競逐龍頭寶座
COLD STONE是近年來全美冰品市場中業績成長最快的品牌，其中營業額最高的紐約，單店平均年營收高達新台幣七千六百萬元。挾著全美一千四百多家專賣店的勢力，早已擠進全美第三大冰品品牌，聲勢直逼全球龍頭Hgen-Dazs。繼日、韓設店後，更揚言要在二○○九年，完成全世界展店四百家，搶下「冰品霸主」的寶座。
今年來台的COLD STONE找上國內食品暨通路龍頭統一集團合作，成立酷聖石公司，挾著世界品牌之姿，並借重統一在食品市場的操盤經驗，磨刀霍霍搶食每年二十億元的冰品大餅。兩強結盟來勢洶洶，國內冰品業者莫不上緊發條，嚴陣以待，也讓以往六月炎夏才開打的冰品大戰，足足提早了一個月。
由於COLD STONE訴求的是每球單價九十元起跳的頂級市場，因此，這場戰役在高價冰品市場，烽火尤其猛烈。包括目前在頂級市場執牛耳、四年前取回代理權自立門戶、屬於美系的Haagen-Dazs，標榜俄羅斯風味的卡比索，以及來自瑞士的莫凡彼，全神戒備，紛紛在行銷策略、通路布局上大作文章。今年的冰品市場，不但是眾國際品牌會師台灣的「世界大戰」，更是一場噱頭十足的通路和行銷之爭。
名人、公仔、甩冰特技 三大冰品行銷出奇招
首先登場的就是行銷廣告戰。以擁有長期品牌優勢的Haagen-Dazs來說，負責操盤的通用磨坊台灣區總裁黃潔霞，去年由香港來台掌理國內市場後，即以擅長「製造話題」著稱；今年黃潔霞大打名人牌，自五月下旬起，砸下重金，陸續請來名模林嘉綺、姚采穎及多位時尚界、藝術、影視界的名人代言，以「名人吃Haagen-Dazs，寫日記」，輪流登在平面媒體的另類行銷手法，試圖攫取消費者的目光，也藉名流現身說法的方式，再確立頂級品牌的地位。
而和Haagen-Dazs素有「瑜亮情結」的卡比索，為顛覆Haagen-Dazs獨霸台灣頂級冰品的局面，更是不遺餘力。卡比索○三年與Haagen-Dazs分手後，操盤手南僑皇家可口公司總經理周明芬推出卡比索冰淇淋，借由開設俄羅斯主題餐廳，將卡比索品牌打出知名度。
當時周明芬與團隊共同激盪出「烈火情人」冰品，半球形巧克力外殼覆蓋三球冰淇淋，利用酒精點火淋在冰品，冰火共存的創新產品引發市場熱烈討論。周明芬說，當時媒體採訪絡繹不絕，這種免費宣傳行銷大大提高卡比索冰淇淋的曝光率，也讓卡比索推出第一年就開始賺錢。
為了五月的雪糕產品問世，周明芬同步推出卡比索俄羅斯公仔，凸顯俄羅斯獨家口味形象。為此，不但將在六月舉行四大天王俄羅斯公仔秀，還將進入國家戲劇院、音樂廳，以卡比索名義舉辦各種戲劇、音樂等文化活動，用「文化」包裝，形塑品牌質感。
相對於黃潔霞、周明芬濃濃的熟女貴族行銷氣息，年紀較輕的酷聖石營運長葉曉菁則走青春味十足的創意路線。除了沿襲美國本店用花崗岩石板拌冰，以及由上門顧客自由選擇二十五種冰品、配料組合的「客製化冰品」等噱頭，更突發奇想，要求內場服務人員具備能歌善舞的十八般武藝，顧客等候冰淇淋之餘，店員會唱歌甚至秀一段甩冰特技表演，在賣場現場製造快樂氣氛，傳遞COLD STONE品牌所標榜的「冰淇淋體驗」，滿足年輕人求變、嘗鮮的心態。
Haagen-Dazs 深入民間 莫凡彼 全台積極展店
三大操盤手不但在行銷戰略各施奇招，冰品業者在通路部署最具煙硝味。來台十四年的Haagen-Dazs，是眾業者中通路最完整的品牌，在台灣擁有十九家專賣店，五百多家零售通路，足跡遍及各大五星級飯店、大賣場、便利商店甚至火鍋餐廳。
主張今年持續擴點的黃潔霞，策略講究「深度」和「廣度」並進；在深度方面，黃潔霞設點的想法，其實「醉翁之意不在酒」，她持續選擇全台各大都市精華地段設點，擬借由深具設計感的店觀和店格彰顯Haagen-Dazs的品味，用店面作為品牌的活廣告，也順便在店內DEMO新產品。
一面標榜頂級化，卻又同時走「普及化」。今年將擴充中南部市場，在新竹、台中、高雄等地設置新店，深入民間，在統一超商和全家等通路設置專屬冰櫃，其中7-ELEVEN的專屬冰櫃已達六百多個，預估今年台灣營業額，可望較去年成長二成。
至於五年前進軍台灣的莫凡彼，儘管行銷的手法較為低調，但兩年前，首度在電視購物販售冰品，首開業界先例，一舉打開知名度。近來，總代理百錄公司更將要求從原本下午銷售的冷門時段，移至假日中午或傍晚等熱門時段，強化曝光率。事實上，莫凡彼的門市或專賣點僅次於Haagen-Dazs，已有五家據點，今年擴點態度將更為積極，後勢不容小覷。
另外，飯店及百貨通路是莫凡彼的長項，繼遠東、君悅、晶華等酒店以及美麗華、微風等設有餐廳、專櫃後，六月也將前進台茂開設主題餐廳，甚至不排除在火鍋店和燒烤店展店，「很多中南部的消費者都要求莫凡彼在中南部設店，目前莫凡彼已在積極尋求地點。」百錄公司總管理處行銷企畫部經理楊慧玲說。
卡比索 走高檔親民路線 COLD STONE 開放加盟
對於Haagen-Dazs和莫凡彼紛紛搶進火鍋店，深入平民之際，卡比索則堅持「不與俗流」，周明芬直率地指出同業的做法根本就是「自亂陣腳」，「通路選擇必須要與品牌定位相符合。」周明芬說，卡比索既然標榜頂級，根本就摒棄量販店、火鍋店，不過，為了避免流於「曲高和寡」，周明芬自有一套「親民」策略。有別於以往卡比索冰淇淋只在自家的俄羅斯餐廳才吃得到，今年推出的二款售價七十五元的雪糕新品，巧妙地前進便利商店通路，順而開啟了卡比索的「普及之路」。
至於剛進入市場的COLD STONE，更是野心勃勃。繼台北第一店後，不排除仿7-ELEVEN的模式，開放加盟，七年內完成在台六十家、中國一○五家連鎖店，這可能將是統一超流通事業裡，繼7-ELEVEN後，第二個開放加盟的事業。
以COLD STONE的歷史經驗而言，國外的專賣店成績傲人，紐約店單店年營收約新台幣七千六百萬元，而日本、韓國等地開店以來成績斐然，統一超私下統計，日本單店年營收約新台幣四千六百二十萬元。因此，台灣專賣店開張表現頗令人期待，尤其未來大舉展店後，挾著7-ELEVEN優勢，將在冰品業掀起何等反應，也備受關注。
品牌
代理商 公司代理時間 品牌原生地
產品價格 目前通路種類 門市數量 今年增加 直營門市數量
Haagen-Dazs
台灣通用磨坊公司 1993年（進入台灣） 美國
80元起 飯店、餐飲、量飯店、超市、便利商店、冰淇淋專賣店、旗艦店 19 1～2
卡比索
南僑皇家可口公司 2003年（自創品牌） 俄羅斯
75元起 主題餐廳、便利商店、百貨公司超市 2 以雪糕進軍便利商店、超市
莫凡彼
百錄公司 2002年（百錄代理時間） 瑞士
90元起 飯店、餐飲、便利商店、主題餐廳、冰淇淋專賣店 9 5～6
COLD STONE
統一企業 2007年（美國公司授權，統一100%投資） 美國
90元起 專賣店 1 台北地區預計開5間店
[連鎖加盟]新式的冰品飲料點心連鎖店的市場競爭力探討
資料來源：bnext > 東方線上 http://www.bnext.com.tw/StoreView_479
一、 新式的冰品飲料點心連鎖店開發新的市場商機
前兩天筆者在台北市臺大醫院捷運站等車時，突然看到一則公車廣告，廣告主是鮮竽仙，而在同一天晚間，筆者又從廣播中聽到鮮竽仙的廣告。在公車廣告與廣播廣告均帶出來一個重點，就是鮮竽仙是吸的芋圓。讓人驚訝的不是「用吸的竽圓」，而是很少有冰品飲料點心類的連鎖店在做廣告，可見這種冰品聯鎖店已經逐漸走出規模，可以開始作大眾廣告與行銷了。
與此同時，我們也可以在街頭發現許多新式的冰品飲料點心連鎖店在近幾年越來越多，除了鮮竽仙之外，還有85度C、奉茶….等。毎一家無不生意興隆、店頭常常可見大排長龍。
這些現象，不禁讓人感覺到消費市場的另一種商機已經誕生。
二、 新式與舊式的差別
台灣人對於新的事物常常是一頭熱，但是很快就會冷淡下來。就餐飲來說，倘若能夠維持長久受歡迎，往往都是深具特色，這種才是真正不簡單。因此上述這些店面大排長龍的景象，是否真的能夠維持數年，是需要觀察的地方。
但是從相對的觀點來看，這種新式的冰品飲料點心連鎖店，相較於傳統的冰店與飲料店，或者是十年以前流行的休閒小站、快可立，仍有很大的不同。而這種不同與改變，應該是為什麼這些冰品飲料點心連鎖店能夠至少現階段受歡迎的主要因素：
1. 用料較好：以往的500C.C.飲料專賣連鎖店，其用料可能就比較一般，奶茶可能也是用奶精粉，因此在口感顯得比較普通。當然價格也比較平價。但是隨著時代演進，消費者的要求更高，因此新式的冰品飲料點心連鎖店往往訴求用料等級較好（當然價格也較貴，有些甚至高達五十元），如果是茶類飲品（如奉茶）就真的可以喝到較好的茶（至少有茶味，而不僅是一杯冷飲），同時在蛋糕上強化，讓人可以用40-60元左右買到還不錯的蛋糕（例如85度C），亦或是在點心原料的口感上去強化（例如鮮竽仙的竽圓與仙草），都希望讓消費者可以享受到更高品質的冰品、飲料或甜點。
2. 氛圍塑造較佳：以往的500C.C.飲料專賣連鎖店的裝潢顯得比較一般，感覺像是一個有店面的攤販，而不是一間店，再者也幾乎不能在店內好好喝一杯飲料，幾乎都是外帶的營業模式。但是新式的冰品飲料點心連鎖店，包含鮮竽仙、奉茶、85度C、QK、50嵐…..等，往往在整體店頭設計、燈光氣氛、店頭看板燈箱、紙巾、杯子、糖包….等都有整體設計造型，給人一種放鬆愉快的消費體驗。再者，許多店頭提供消費者可以在店內消費的方式，更讓有時間的消費者可以坐下來好好的享受一下店內的氛圍，自然對整體消費的愉悅感有提升的作用。
3. 具有不可被取代的競爭力：以往的500C.C.飲料專賣連鎖店的定位很鮮明，就是滿足夏天喝飲料的需求，但是這樣的自我定位很容易被取代，如果今天有一間新開的店，距離消費者比較近，或者比較便宜，消費者很有可能轉移對舊店的忠誠度。因此市場的穩固性很容易被打破。這是因為不論是商品或整體店頭都沒有不可被取代的競爭優勢。但是現在的新式的冰品飲料點心連鎖店，往往具有鮮明且獨特的定位與競爭優勢。例如奉茶就專攻質感高的好茶，因此想要喝好茶的消費者就知道應該要去奉茶。而85度C除了各式茶類、各式咖啡外，還有蛋糕也是其一大強項，讓消費者可以用很實惠的價格享受到品質不差的蛋糕甜點，有些店頭甚至還有提供現出爐的麵包。而鮮竽仙雖然也有飲料類商品，但是主力是各式的竽圓類與仙草類商品，再加上底層的冰砂，讓夏天想要享受冰涼快感但又不想吃傳統挫冰的消費者有了不同且鮮明的選擇。
4. 定位的多重性：新式的冰品飲料點心連鎖店在自我定位上往往已經跨出了傳統的意涵，而有飲料店、冰品店、咖啡店、甜點、麵包提供等多重的綜合。根據東方線上2008年版E-ICP東方消費者行銷資料庫顯示，在「消費者3個月內消費過的各通路場所的情況」，去過的比例高低依序是麵包店、500㏄飲料外賣店、連鎖咖啡店、吃到飽甜點、中式茶藝館，若能結合其中的一到多種功能定位的通路模式，將可望具有一定規模的潛在消費者。這或許也是為什麼這些一到多重定位的新式的冰品飲料點心連鎖店業績能夠興隆的基本條件。
三、 讓消費者享受到更多的消費質感與愉悅感才是行銷的王道
總括來說，新式的冰品飲料點心連鎖店可以提供消費者不論是在商品、店頭氛圍、服務、市場定位上更多的好處，讓消費者在消費時可以享受到更多的消費質感，這應該是有別於傳統的500C.C.飲料專賣連鎖店的地方，也是其目前受到歡迎的關鍵。
但是從歷史法則來看，如果沒有持續發掘消費者需求，所有的興起都可能會在未來走向沒落。從傳統的500C.C.飲料專賣連鎖店的興衰可以看到這樣的過程。因此，現階段新式的冰品飲料點心連鎖店能夠滿足消費者需求，不見得在明天也可以，市場的殘酷性是所有想要加入競爭以獲取利益的人必須謹記在心的，而市場的殘酷性正式檢視競爭力的動力，唯有在各層面的競爭力都能到位，以提供消費者有別於其他競爭力的消費質感與愉悅，才能獲得消費者的持續青睞，也才能持續在市場中生存。
一、 新式的冰品飲料點心連鎖店開發新的市場商機
前兩天筆者在台北市臺大醫院捷運站等車時，突然看到一則公車廣告，廣告主是鮮竽仙，而在同一天晚間，筆者又從廣播中聽到鮮竽仙的廣告。在公車廣告與廣播廣告均帶出來一個重點，就是鮮竽仙是吸的芋圓。讓人驚訝的不是「用吸的竽圓」，而是很少有冰品飲料點心類的連鎖店在做廣告，可見這種冰品聯鎖店已經逐漸走出規模，可以開始作大眾廣告與行銷了。
與此同時，我們也可以在街頭發現許多新式的冰品飲料點心連鎖店在近幾年越來越多，除了鮮竽仙之外，還有85度C、奉茶….等。毎一家無不生意興隆、店頭常常可見大排長龍。
這些現象，不禁讓人感覺到消費市場的另一種商機已經誕生。
二、 新式與舊式的差別
台灣人對於新的事物常常是一頭熱，但是很快就會冷淡下來。就餐飲來說，倘若能夠維持長久受歡迎，往往都是深具特色，這種才是真正不簡單。因此上述這些店面大排長龍的景象，是否真的能夠維持數年，是需要觀察的地方。
但是從相對的觀點來看，這種新式的冰品飲料點心連鎖店，相較於傳統的冰店與飲料店，或者是十年以前流行的休閒小站、快可立，仍有很大的不同。而這種不同與改變，應該是為什麼這些冰品飲料點心連鎖店能夠至少現階段受歡迎的主要因素：
1. 用料較好：以往的500C.C.飲料專賣連鎖店，其用料可能就比較一般，奶茶可能也是用奶精粉，因此在口感顯得比較普通。當然價格也比較平價。但是隨著時代演進，消費者的要求更高，因此新式的冰品飲料點心連鎖店往往訴求用料等級較好（當然價格也較貴，有些甚至高達五十元），如果是茶類飲品（如奉茶）就真的可以喝到較好的茶（至少有茶味，而不僅是一杯冷飲），同時在蛋糕上強化，讓人可以用40-60元左右買到還不錯的蛋糕（例如85度C），亦或是在點心原料的口感上去強化（例如鮮竽仙的竽圓與仙草），都希望讓消費者可以享受到更高品質的冰品、飲料或甜點。
2. 氛圍塑造較佳：以往的500C.C.飲料專賣連鎖店的裝潢顯得比較一般，感覺像是一個有店面的攤販，而不是一間店，再者也幾乎不能在店內好好喝一杯飲料，幾乎都是外帶的營業模式。但是新式的冰品飲料點心連鎖店，包含鮮竽仙、奉茶、85度C、QK、50嵐…..等，往往在整體店頭設計、燈光氣氛、店頭看板燈箱、紙巾、杯子、糖包….等都有整體設計造型，給人一種放鬆愉快的消費體驗。再者，許多店頭提供消費者可以在店內消費的方式，更讓有時間的消費者可以坐下來好好的享受一下店內的氛圍，自然對整體消費的愉悅感有提升的作用。
3. 具有不可被取代的競爭力：以往的500C.C.飲料專賣連鎖店的定位很鮮明，就是滿足夏天喝飲料的需求，但是這樣的自我定位很容易被取代，如果今天有一間新開的店，距離消費者比較近，或者比較便宜，消費者很有可能轉移對舊店的忠誠度。因此市場的穩固性很容易被打破。這是因為不論是商品或整體店頭都沒有不可被取代的競爭優勢。但是現在的新式的冰品飲料點心連鎖店，往往具有鮮明且獨特的定位與競爭優勢。例如奉茶就專攻質感高的好茶，因此想要喝好茶的消費者就知道應該要去奉茶。而85度C除了各式茶類、各式咖啡外，還有蛋糕也是其一大強項，讓消費者可以用很實惠的價格享受到品質不差的蛋糕甜點，有些店頭甚至還有提供現出爐的麵包。而鮮竽仙雖然也有飲料類商品，但是主力是各式的竽圓類與仙草類商品，再加上底層的冰砂，讓夏天想要享受冰涼快感但又不想吃傳統挫冰的消費者有了不同且鮮明的選擇。
4. 定位的多重性：新式的冰品飲料點心連鎖店在自我定位上往往已經跨出了傳統的意涵，而有飲料店、冰品店、咖啡店、甜點、麵包提供等多重的綜合。根據東方線上2008年版E-ICP東方消費者行銷資料庫顯示，在「消費者3個月內消費過的各通路場所的情況」，去過的比例高低依序是麵包店、500㏄飲料外賣店、連鎖咖啡店、吃到飽甜點、中式茶藝館，若能結合其中的一到多種功能定位的通路模式，將可望具有一定規模的潛在消費者。這或許也是為什麼這些一到多重定位的新式的冰品飲料點心連鎖店業績能夠興隆的基本條件。
三、 讓消費者享受到更多的消費質感與愉悅感才是行銷的王道
總括來說，新式的冰品飲料點心連鎖店可以提供消費者不論是在商品、店頭氛圍、服務、市場定位上更多的好處，讓消費者在消費時可以享受到更多的消費質感，這應該是有別於傳統的500C.C.飲料專賣連鎖店的地方，也是其目前受到歡迎的關鍵。
但是從歷史法則來看，如果沒有持續發掘消費者需求，所有的興起都可能會在未來走向沒落。從傳統的500C.C.飲料專賣連鎖店的興衰可以看到這樣的過程。因此，現階段新式的冰品飲料點心連鎖店能夠滿足消費者需求，不見得在明天也可以，市場的殘酷性是所有想要加入競爭以獲取利益的人必須謹記在心的，而市場的殘酷性正式檢視競爭力的動力，唯有在各層面的競爭力都能到位，以提供消費者有別於其他競爭力的消費質感與愉悅，才能獲得消費者的持續青睞，也才能持續在市場中生存。
「五角冰舖」 賣冰不一樣的風格
「五角冰舖」 賣冰不一樣的風格
夏季午後的新竹市區，空蕩蕩的街道上沒有一個人，在一個被兩根龐然大柱擋住的窄門裡卻熱鬧非凡，原來都擠進了一家叫做「五角冰舖」的店。
走進這家店，櫃台擠滿點餐人潮；走上 2 樓，迎面而來的是嘻笑聲，一桌一桌都是三五成群的學生。外面天氣炎熱，裡頭人氣火熱。?何這家剉冰店生意會如此火爆呢？原來在這「五角冰舖」，花式冰品配上有層次的裝潢，吃冰降火氣、塗鴉發脾氣、便條寫秘密、打屁罵天地，正好可以讓青少年盡享放肆的青春，感受發洩的美好。
如此盛況，在黃南榮、吳巧惠創業之初想都不敢想。
在他們創業第一年，生意冷清，沒有人來光顧，偶爾會來小店的人也只是以?此店是 Pub ，這使得吳巧惠苦笑不得。小店勉強經營著，只是因?他們當初單純的想法。吳巧惠身材圓潤，不能一直吃，所以她想賣吃的；喜歡畫畫的黃南榮，想通過開店來舒緩壓抑他 20 年不能畫畫之苦。可是，現在他們明白了事實並不能如願。
吳巧惠急於開店，認?只要臨近火車站，人潮一定很多，可是她卻忽略了自己租的是一個倒三角形的店面，騎樓還有兩根大柱子，擋住已經夠窄的店門。急需發揮空間的黃南榮則抓住這個機會，將店內設計得像個山洞。這種店面開口小、柱子擋住、裝潢特異，讓人搞不清楚我們是做什麼的。所以他們開業第一年經營慘淡。
然而他們並沒有就此放棄，他們不斷創新，不斷研發新產品。當全臺灣興起吃芒果冰狂潮時，他們沒有盲目跟從。他們製作包餡剉冰，將霜淇淋埋在剉冰中，淋自製果醬、乳酪，灑上巧克力酥片、泡芙、旺仔小饅頭等小零嘴，讓外層剉冰吃起來每口都有味道。剉冰種類繁多，有不同的原料，有不同的口味，冰品的命名著實難倒了二位，於是他們依研發的順序編號取名為巧克力 1 號、巧克力 2 號或香草 1 號等。雖然冰品的名字及其通俗簡單，但是吃過的人無不?起拇指說讚。
?了更好的行銷，他們希望通過架構網站，吸引更多的人來關注。當時，全台沒有幾家冰品店有網站，他們藉著網路打開了銷售市場，也獲得了更多的知名度。
如今，他們的「五角冰舖」在臺灣已經有八家店了。現在他們的冰品供不應求，月賣百萬元。
回顧他們成功經營之路，可以歸納為：
★成功的市場定位：他們將目光聚焦在當時冰品店極少的市場行情之下。發洩塗鴉墻，寫秘密的便條，秘密基地等，滿足青少年盡享放肆的青春。
★花式繁多：不斷研發新產品，新花樣，新口味。滿足不同消費群體的口味需求。「五角冰舖」的包餡剉冰要求外層的冰吃起來每口都有味道。
★空間處理：壁畫風格加上半開放式隔間，馬上產生洞穴感。如果能租隔壁空屋的墻面彩繪，可以達到醒目吸引顧客的目的。
★另類時尚的空間裝潢設計：雖然只是一個小小倒三角形的店面，卻能夠極大地發揮空間作用。山洞式的空間，搭配現代感的吧台，別有一番風味。
夏季午後的新竹市區，空蕩蕩的街道上沒有一個人，在一個被兩根龐然大柱擋住的窄門裡卻熱鬧非凡，原來都擠進了一家叫做「五角冰舖」的店。
走進這家店，櫃台擠滿點餐人潮；走上 2 樓，迎面而來的是嘻笑聲，一桌一桌都是三五成群的學生。外面天氣炎熱，裡頭人氣火熱。?何這家剉冰店生意會如此火爆呢？原來在這「五角冰舖」，花式冰品配上有層次的裝潢，吃冰降火氣、塗鴉發脾氣、便條寫秘密、打屁罵天地，正好可以讓青少年盡享放肆的青春，感受發洩的美好。
如此盛況，在黃南榮、吳巧惠創業之初想都不敢想。
在他們創業第一年，生意冷清，沒有人來光顧，偶爾會來小店的人也只是以?此店是 Pub ，這使得吳巧惠苦笑不得。小店勉強經營著，只是因?他們當初單純的想法。吳巧惠身材圓潤，不能一直吃，所以她想賣吃的；喜歡畫畫的黃南榮，想通過開店來舒緩壓抑他 20 年不能畫畫之苦。可是，現在他們明白了事實並不能如願。
吳巧惠急於開店，認?只要臨近火車站，人潮一定很多，可是她卻忽略了自己租的是一個倒三角形的店面，騎樓還有兩根大柱子，擋住已經夠窄的店門。急需發揮空間的黃南榮則抓住這個機會，將店內設計得像個山洞。這種店面開口小、柱子擋住、裝潢特異，讓人搞不清楚我們是做什麼的。所以他們開業第一年經營慘淡。
然而他們並沒有就此放棄，他們不斷創新，不斷研發新產品。當全臺灣興起吃芒果冰狂潮時，他們沒有盲目跟從。他們製作包餡剉冰，將霜淇淋埋在剉冰中，淋自製果醬、乳酪，灑上巧克力酥片、泡芙、旺仔小饅頭等小零嘴，讓外層剉冰吃起來每口都有味道。剉冰種類繁多，有不同的原料，有不同的口味，冰品的命名著實難倒了二位，於是他們依研發的順序編號取名為巧克力 1 號、巧克力 2 號或香草 1 號等。雖然冰品的名字及其通俗簡單，但是吃過的人無不?起拇指說讚。
?了更好的行銷，他們希望通過架構網站，吸引更多的人來關注。當時，全台沒有幾家冰品店有網站，他們藉著網路打開了銷售市場，也獲得了更多的知名度。
如今，他們的「五角冰舖」在臺灣已經有八家店了。現在他們的冰品供不應求，月賣百萬元。
回顧他們成功經營之路，可以歸納為：
★成功的市場定位：他們將目光聚焦在當時冰品店極少的市場行情之下。發洩塗鴉墻，寫秘密的便條，秘密基地等，滿足青少年盡享放肆的青春。
★花式繁多：不斷研發新產品，新花樣，新口味。滿足不同消費群體的口味需求。「五角冰舖」的包餡剉冰要求外層的冰吃起來每口都有味道。
★空間處理：壁畫風格加上半開放式隔間，馬上產生洞穴感。如果能租隔壁空屋的墻面彩繪，可以達到醒目吸引顧客的目的。
★另類時尚的空間裝潢設計：雖然只是一個小小倒三角形的店面，卻能夠極大地發揮空間作用。山洞式的空間，搭配現代感的吧台，別有一番風味。
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