了解部屬，才能領導他們

了解部屬，才能領導他們


走出辦公室，和員工面對面接觸

如果杜拉克和學生的互動只侷限在教室裡，我懷疑他是否還能對學生有這麼深的了解、產生這麼大的影響。就我所知，杜拉克從不放過任何和學生課外交流的機會。他不但會在學年開始的時候，參加迎新會之類的活動，而且只要學校邀請他參加任何活動，他都會欣然同意，而確實有許多活動邀請他參加。

我曾經見過一些聲望地位遠不及杜拉克的教授拒絕參與大學活動，顯然是因為覺得自己太忙了，沒有空參加，或認為自己是重要人物，不必參加這類活動。杜拉克從來不會忙得抽不出時間，他的學生因此常常有機會和他交流，即使後來不再修他的課時，或甚至在畢業後，他教過的學生仍然能在校友會和其多許多活動中見到杜拉克。所以，杜拉克比大多數教授都了解學生的最新發展。

如果把這種態度轉換到其他組織，就表示領導人應該走出辦公室，面對面接觸員工，和你所領導的人談話。好的領導人不能一直坐在辦公桌後面。和員工面對面接觸，能大大增進你對他們的了解。

麥肯錫公司的顧問畢德士和華特曼（Robert Waterman）發現，包括惠普、奇異、百事可樂、盧卡斯電影公司、康寧玻璃、3M、迪士尼和沃爾瑪在內，許多卓越公司的主管都採取同一種做法。畢德士和華特曼在暢銷書《追求卓越》中介紹了這種做法，並稱之為「走動式」管理。

這種管理方式其實一點也不新。早在兩千年前，凱薩大帝之所以深受士兵愛戴，就是因為他會到處巡視，親自查看實際狀況，並認識每個人，即使是最低階的士兵，他都要曉得他們的名字。

你必須親自見到你領導的部屬，同時也讓他們見到你。蓋爾文（Robert W. Galvin）曾經擔任摩托羅拉公司執行長和董事長。在他領導下，摩托羅拉的銷售額從二億一千六百六十萬美元成長到六十七億美元。蓋爾文很清楚到處走動、實地了解員工的重要性。他告訴摩托羅拉的經理人：「我認為我們這些高階主管必須到處走動。」

當時的奇異公司董事長丹佛斯（Douglas D. Danforth）也呼應蓋爾文的看法：「執行長愈了解他的重要幹部，他就愈能夠正確評估他們的長處。」

當然，你不可能單單靠四處走動、和員工交談，就能把公司管理好。而且當你四處走動，做各種決策時，你必須很小心，不要侵犯了你和基層員工之間的中階主管的職權。不過，當你走出辦公室，見到你所領導的員工、也讓他們見到你時，將會大大促進組織上下之間的有效溝通，了解組織中有哪些措施是正確的，哪些是錯誤的，而且立即改正。你可以用生動的方式對員工說明你的想法，如此一來，你的理念將會快速傳播出去。

或許更重要的是，當你走出去和員工面對面接觸時，你不但更能了解公司的實際狀況，也更清楚部屬是什麼樣的人。你的部屬不只是一個個領公司薪水、佔據某個職缺、各有所長、各司其職的螺絲釘而已，而是有血有肉的人。他可能有妻（或有夫）有子，或有男友或女友，他也懷抱著希望、夢想，面對各種問題、成功、挫敗和機會。每個人都擁有自己獨特的特質、能力和限制。面對某些情況時，每個人有不同的反應。每個人也都有潛力對組織作出貢獻，或犯下錯誤，導致組織走下坡或失敗。

企管顧問瓊斯（Harry K. Jones）發展出下列十個實施走動式管理的建議：

1. 在公司四處走動時，要表現得輕鬆自在，因為員工會受你的情緒和舉動所影響。
2. 以開放的態度聆聽員工提出的問題和憂慮，並有所回應。
3. 多觀察，多聆聽，而且讓每個員工都看見你這樣做。
4. 你的訪察應該是自發的、未經規劃的行動。
5. 和員工聊聊他們感興趣的事情——不管是他們的家人、嗜好、去哪度假或喜歡的運動都好。
6. 要求員工提出如何改善公司營運、產品、服務、銷售的建議。
7. 盡量在公司所有部門花同等的時間。
8. 看到員工做對某件事時，要公開表揚他。
9. 要表現得像個教練——而不是擺出一副督察的樣子。
10. 鼓勵員工展現公司平常實際運作的狀況。