2009年6月30日 星期二

責任和擔當

責任和擔當


一回到教室,杜拉克就開始討論什麼是「責任」和「擔當」,他不只是針對經理人來談,而且也泛指一般員工。我記得,他講話的重點是,每個人或多或少都要為企業的成敗負責,所以所有相關人士都必須擔當自己應負的責任。

杜拉克拿主管薪資來作為主要的例子。他說美國高階主管的薪水顯然和他們應負的職責不成比例。他說美國高階主管和低薪勞工的薪酬比是全世界最高,而且並非只有些微差異,而是有很大的差距,他認為美國人終究會為此付出巨大的代價。當時杜拉克應該沒有引用確切的薪資比,但是我曉得有一份分析資料顯示,美國企業執行長的平均酬勞和非管理職員工的平均薪資比在二○○一年達到最高點,高達五二五比一。杜拉克建議,合理的比率應該不能超過二十比一。

他接著駁斥企業界合理化這種酬勞差異的主要論點:由於最高主管領導企業創造卓越的績效,因此有資格拿高薪,或必須用這麼高的薪水,才能網羅到條件優異的主管人才。杜拉克斷然表示,這完全是胡說八道。

他指出,許多公司的最高主管即使經營績效低於平均水準,或甚至讓公司陷入嚴重的財務困境或甚至破產,仍然坐領荒謬的高薪。

至於需要用高薪來吸引條件最好的主管這件事,杜拉克以好幾家知名公司為例,他們的經營績效都非常好,但是執行長的薪水卻沒有那麼高。我唯一記得的例子是艾維斯租車公司(Avis-Rent-A-Car)總裁湯森(Robert Townsend),幾年前他因為推出「我們更加努力」廣告而聲名大噪,在他擔任總裁期間,對艾維斯的成功有很大的影響。

杜拉克的結論是,企業主管應該為自己的薪水多寡負責。他說,湯森把艾維斯經營得很成功之後,卻拒絕加薪,他的理由是,就他想要達成的目標而言,他所展現的領導力其實不夠好。杜拉克也告訴我們,許多最有效能的企業主管在公司碰到困難時,都自動減薪。

我在《提升組織力》(Up the Organization)這本書中讀到有關湯森拒絕加薪的描述。有一次在董事會中,湯森報告完他在前一年不可思議的優異成績後,董事長要求湯森先離開會議室。湯森拒絕了,他說:「如果我離開會議室,你們會為我加薪,但對於我現在正努力做到的每一件事情而言,這樣做會適得其反。」

杜拉克也提到,在軍中,高階將領經常要負責作攸關生死的決策,他們在戰時可能要領導數十萬、或甚至百萬大軍,管理價值數百萬美元的庫存和設備,而他們的年薪只有十萬美元,也沒有分紅。當然,通貨膨脹發揮了作用。今天,高級將領的最高年薪為十六萬九千九百九十五.五六美元,而最低階的士兵年薪為一萬四千一百三十七.二○美元,最高階的將領和最低階的新兵薪資比為十二:一。請問貴公司執行長和基層新人的薪資比為何?

不幸的是,我當時沒有記下杜拉克的其他例子,但是一定沒有幾個企業主管能夠和艾佛森(Ken Iverson)相提並論,艾佛森曾經是身價數十億美元的紐可公司(Nucor Corporation)的執行長,當時紐可是美國三大鋼鐵公司之一。

拒絕加薪的執行長

艾佛森多年前就已退休。事實上,他已經在二○○二年與世長辭。不過,艾佛森擔任紐可執行長的時候,這家全美第三大鋼鐵公司在衰退的鋼鐵業中,持續締造高獲利。紐可七千名員工的待遇堪稱鋼鐵業最佳,然而他們所生產的每噸鋼鐵中的勞工成本卻是業界最低。雖然紐可名列《財星》五百大企業,但企業總部只有二十四名員工,執行長和第一線員工之間只有四個管理層級。

艾佛森剛當上執行長時,紐可搖搖欲墜。他把紐可公司打造為高獲利的鋼鐵巨人,他採用的方法正好和杜拉克所說的高階主管與員工的薪資比有關。當鋼鐵業在一九八二年幾乎崩潰時,鋼鐵工人的人數一夕之間從四十萬降為二十萬人。

紐可也不得不將鋼鐵產量減少一半,但艾佛森卻沒有精簡任何人力。他為何能避免其他鋼鐵公司都不得不採取的行動?艾佛森堅持管理階層大幅減薪。部門主管的減薪幅度最高達到四○%,在艾佛森堅持下,高階主管減薪幅度更達六○%。當時《財星》雜誌五百大企業的執行長個個都坐領百萬年薪,艾佛森卻將自己的年薪從四十五萬美元減為十一萬美元,減薪幅度高達七五%。

後來單單這樣,還不足以因應危機,於是艾佛森把每星期工作天數從五天減為四天,後來又減為三天。這樣做表示紐可的工人領到的工資平均會減少二五%。「你知道這樣做很傷感情,」艾佛森說:「但是,當我巡視各個工廠時,從來沒有聽過任何員工抱怨這件事,一次都沒有。」當員工充分明白他們的領導人也大幅減薪後,他們會有這樣的反應也就不足為奇了。

艾佛森說:「只有這樣做才對。當然,這不是刻在石頭上、牢不可破的規則。有朝一日,如果我們為了拯救紐可,不得不裁員時,我們也只有裁員,但是必須在我們試過其他所有辦法之後,才走到這一步。我們稱之為『同甘共苦』。當景氣好的時候,我們分到好處;景氣變差的時候,領導人也必須分擔痛苦。對我們所有人而言,尤其是對領導人而言,必須把職責置於個人利益之上,當然也必須在我的個人利益之上。」

在這方面,杜拉克也以身作則。毫無疑問,他充分發揮自己的天份,從輔導企業和著書論述上,累積了大筆財富,然而他一直住在克萊蒙的中產階級社區中一棟簡樸的房子裡。有人曾經指出,杜拉克原本大可創辦「杜拉克集團」,大量培養徒子徒孫,充分運用自己的名聲,打造出全世界最大的企管顧問公司。但是他沒有這樣做,因為他很清楚自己想做什麼,以及他一生中想對社會有什麼貢獻。他獲得的財富只不過是他設定目標和作出貢獻後的副產品罷了。

杜拉克的這番談話正充分反映了他想教導我們的觀念——管理者和領導人的責任及擔當。他完全無法明白,當企業表現不佳或需要裁員時,最高主管怎麼還能坐領高薪?

事實上,前面例子中有擔當的領導人只不過是杜拉克舉的眾多例子之一,但我印象最深的是,這個例子強調,即使某項決策或行動不是由他提出的,例如為自己加薪,領導人或企業主管仍然必須勇於承擔責任。

就許多方面而言,杜拉克關於領導人的責任與擔當的這番談話,正好呼應了我剛入社會時學到的教訓。我相信所有的組織領導人,包括企業領導人,都應該無條件地接受這個觀念,也就是說,領導人必須為他的組織達成或未達成的成就負起責任,無論其他任何因素的影響,包括經營環境或經濟情勢改變,最後的責任都必須由領導人一肩挑起!

回顧我過去多年來擔任領導人的經驗,無論在軍隊、在企業、或在學術界,每一次失敗的根本原因,幾乎都是因為我做了某些事情或沒有做某些事情,以至於成果不如理想。杜拉克拿主管薪酬來作為主要的例子,但主管薪酬只不過代表了主管所採取(或未採取)的行動,重要的是,主管終究要為這些行動承擔責任。

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