市占超過30％ 獲利成長將逾67％
85度C每股獲利是台積電4倍
今年挑戰45億台幣營收的85度C，脫穎而出成為金磚企業之一，
全台擁有300家分店，市占率已超過統一星巴克，
業績亮眼的本土天王在站穩腳步後，這回將目光瞄準台灣居酒屋與中國市場。
文．許立佳
「一切都是從這裡開始的。」7月24日的下午，85度C西點事業部經理，也是四大主廚的倪世豪巡視台中中央廚房，指著入口說。
他解釋，這個中央廚房近2年多來擴廠兩次，如今增為600坪大，和台北五股500坪的中央廚房，皆是85度C半成品的生產基地。他指著生產線說：各種原料送到中央廚房後，就開始備料篩選、整理；接著，做初步食材，把半成品送到300個分店去。
在中央廚房角落，有個大型的蛋糕切割包裝機，每個扇形的蛋糕都由這台機器自動切割出來。「這台機器價值千萬元，可換算成3輛賓士了。」倪世豪笑著說。
倪世豪說話的同時，廠內約160名的員工輪班，包著頭套、鞋套，以及塑膠圍裙，各司其職的在工作站上進行搬運、翻攪、上奶油花邊……，他們多是七年級生，聽著歌手張震嶽最酷炫的歌曲，卻做著標準化動作，精準抓好尺寸、重量、次數。
他們處理著各種尺寸的圓形蛋糕，比起在無塵室切割各種尺寸的晶圓生產線員工，更讓公司賺錢：85度C今年營收成長可望達45％，獲利成長將超過70％。
深紅色，是85度C品牌商標的標準色，它短短2年半快速竄升店數，在2006年底以30％的市占率，首度超越統一星巴克的23％，躍升為國內咖啡蛋糕店的本土天王（local king）。將在8月5日滿3歲的85度C，如深紅色的地瓜莖，綿密而迅速地嵌入台灣各鄉鎮，在大街小巷的三角窗竄出枝葉，壓得星巴克喘不過氣來。
新龍頭的三大布局
6月底，中華徵信所遴選出2007年10大金磚企業中，美食達人（旗下咖啡、蛋糕連鎖店品牌為85度C）以快速成長，創下20元的EPS，比起去年EPS4.93元的台積電還要賺錢，榮登為第10名。根據美食達人的統計，85度C去年營收31億台幣、獲利1.8億台幣，今年挑戰45億台幣營收，和3億台幣獲利。事實上，這株地瓜王，還在壯大中，並悄悄布了幾個局。
第一局，過去2年來，美食達人一直尋求與日本居酒屋的合作，就在近日傳出好消息。時常旅日的美食達人董事長吳政學，十分喜愛可以放鬆聊天的日式居酒屋文化，當他在日本體驗到三光的精緻服務和用餐氣氛時，開始思索：未來可引進台灣，把服務know-how回饋給85度C第一線的團隊。
經過2年多的磋商，7月23日，吳政學才和日本上市公司三光企業代表，簽下居酒屋合作計畫，未來，美食達人將以轉投資的方式，與三光合作成立新公司，三光持股51％、美食達人49％，由三光主導新公司營運，年底可望先成立1~2家居酒屋。
第二局，85度C首次跨足海外直營，目標選在中國上海；而海外加盟的腳步也在加快中。今年10月，85度C將在上海浦西成立首家海外直營店，今年將完成2~3家的直營計畫，明年年底挑戰30家。而85度C也將首次登美，將在下半年，在洛杉磯以海外加盟方式亮相，而澳洲第2家加盟店也將開幕。
第三局，85度C將正式揮軍國際，並計畫在2009年在台上市，相關的準備與配套措施，已經展開。
布下這幾局，讓吳政學沒有太多時間享受成功的滋味。7月26日，85度C第300家店在萬華龍山寺開幕，吳政學卻無暇歡慶。「我過去都是橫衝直撞、自己想像，但接下來，我不再這樣了。」吳政學淡淡的說，「我的草莽階段已經結束了。」
成功複製庶民經濟
85度C的發跡，就是吳政學憑著豐富的連鎖經驗，和七顧茅廬的毅力，請到五星級點心主廚，讓消費者以平價享受高檔甜點；而它薄利多銷、迅速擴點的方式，從鄉村包圍城市，在大街小巷的三角窗複製庶民經濟。
如果說，吳政學過去幾次在連鎖餐飲失敗的經驗，是營養的腐草，供給85度C開花結果的來源；那麼，85度C這3年來的成功經驗，他卻從中看到自我侷限，提醒自己另闢疆土，重新學打正規軍的作戰策略。
吳政學認為，像星巴克等國際連鎖品牌，它的服務精神仍值得85度C學習，即便是85度C主訴求為外帶市場，服務需求不若內用率較高的星巴克，但「85度C的不足之處，就是人員服務素質的改進。」他分析，85度C的服務人員雖然親切、熱情，但是服務細節仍仰賴專業的教育訓練。
前3年，他請到五星級師傅，是為了拉高研發門檻，現與三光合作，就是趁勢墊高服務的門檻，讓競爭者更難超越。
「找日本居酒屋的大品牌，就跟我找五星級師傅來做85度C，策略是一樣的。」吳政學分析，自己的強項在產品標準化、快速複製，但若不繼續提高85度C的門檻，危機依然存在；他說，「英雄是比氣長的。」
今年，85度C預計在台擴展為320家店後，就不再衝刺展店，轉而致力提高單次消費金額，目前85度C只有13家分店有烘焙坊，未來將擴大到70家分店供應麵包，讓更多的客戶購買飲料和蛋糕後，順便帶些麵包回家。
居酒屋攻捷運線
繼85度C打敗統一星巴克後，接下來美食達人居酒屋的連鎖店，將與三商行的和民居食屋對打。美食達人居酒屋將直搗都會商圈，挑選高流量捷運站前幾名發動，目前已鎖定北縣板橋或北市幾個捷運站，準備火力全開。至於海外的拓點，中國直營店的布局將從浦西開始，沿著長江三角洲開枝散葉；而美澳等地將交由當地加盟的經理人發展。
本土天王走向國際品牌的這條路，吳政學像是過河卒子，勇往直前了。他說，「會講英語未必是國際人才，對我來說，『了解當地習性，懂得客戶心意』，這種人才，就對了。」未來，這株地瓜王是否能征服國外的土壤與雨水，再創另一個奇蹟，就看吳政學國際化的能耐了。
2009年9月30日 星期三
創業鬼才—85度C董事長吳政學
在咖啡連鎖店林立的台灣，85度C以後來居上之姿，不到3年就領先群雄，發展為擁有270家分店、年營業額40億元的連鎖王國。創辦人吳政學如何締造出這個「當代傳奇」？
從「休閒小站」的最大加盟主，到創立「50元熱到家」披薩，吳政學創辦85度C咖啡之前，已經在餐飲加盟市場打下一片江山。隨著85度C快速攻佔各大城市的黃金三角窗，更讓吳政學寫下台灣餐飲業的一頁新傳奇。
從小在雲林鄉下長大的吳政學，說起台語比國語還要輪轉。任誰也想不到，他一手創辦的85度C咖啡，卻能夠以台灣本土連鎖品牌之姿打進澳洲，建立中央工廠、開起海外分店，未來還準備進軍美國與大陸。
說起吳政學這個人，一個十足的「創業鬼才」，這輩子他唯一領人薪水的時間只有短短3個月。早在當兵數饅頭時期，吳政學就下定決心要創業。當初創業的動力，來自於想買一棟屬於自己的房子，從小飽受顛沛流離之苦的他，一心想擺脫貧窮及動盪不安的日子。
深諳專業分工道理
退伍後，吳政學被一家網球拍工廠錄取為儲備幹部，但他卻寧願當個論件計酬的作業員，每天工作16個小時，攢下10多萬元創業成本。雖然年紀只有20啷當，但吳政學第一次創業就懂得運用「專業分工」的道理，與1位美髮師傅共同頂下1家美容院，兩人各司技術與管理職，不到半年就開了第二家分店。
後來，85度C崛起的最主要因素，其實也要歸功於吳政學延攬4位五星級飯店主廚，迅速打響蛋糕「頂級」而且「平價」的知名度。
吳政學很懂得服務的精髓，「主婦們上美容院不只是洗髮剪髮而已，最開心的是有人聽她嘮叨。」不過，腦筋動得快的吳政學一直在想：「陪顧客聊1次天，她只洗1次頭，有沒有什麼生意，能夠聊1次天就帶進很多訂單？」
在顧客介紹下，吳政學開了鞋底加工廠，並且前進大陸，全盛時期員工高達1,000多人。不過由於上游廠商惡性倒閉，他選擇賣掉股份回到台灣。
七顧茅廬延攬好手
返台初期，他跟著父母從事鋪設大理石的勞力工作，從成天吹冷氣的總經理變成大理石師傅。不過，吳政學似乎天生就有把小生意做成大事業的本事！他主動出擊，看到工程進度即將貼大理石的建案就上門毛遂自薦、爭取生意，成為承接建案的小包商，進而投資大理石工廠。
吳政學自謙「創業的運氣很好，遇到許多貴人。」問他為什麼得到這麼多貴人幫助？吳政學的反應很直接，「貴人是要自己去找的。」
雖然口才不是很便給，但吳政學卻能用真誠態度打動人心。最經典的例子是，為了創辦85度C，他「七顧茅廬」，先後拜訪前亞太會館點心房主廚鄭吉隆7次，破除鄭師傅擔心85度C「來的快，去的也快」的疑慮，終於打動他及其他飯店的主廚。
成功創業有邏輯
吳政學沒有顯赫的家世與學歷，但是長年在「社會大學」的歷練，卻練就他的市場敏銳度。後期創業，從飲品到披薩、咖啡和蛋糕，每次出手都帶動一股市場潮流及跟風。
「創業其實是有邏輯的，」吳政學說，掌握消費者心理、用心經營是最基本的創業公式。此外，還要找出業界做得最好的標竿，分析它成功吸引顧客的因素何在。
例如當他決定加盟休閒小站飲品時，他觀察，休閒小站第一家店開在東海大學旁，生意好到不行。因此，吳政學刻意模仿，選在逢甲大學附近開加盟店，果然複製成功，且一口氣連開2家。
先前創業過程中的缺失，吳政學在下次創業時，一定會記取教訓、轉變為優勢。例如有些貿易商一旦下單量大，原物料的供貨品質就不穩，因此，85度C的咖啡豆都是直接向瓜地馬拉的農莊採買，以控制產品的品質。
另外，「50元熱到家」披薩的餅皮，係委由加工廠代工，技術掌控在別人身上，無法快速反應顧客的喜好。因此，85度C一成立就設置中央工廠，將生產技術掌握在自己手上。每個月依據POS系統，淘汰3種銷售成績最差的蛋糕，然後試吃10種新口味的蛋糕，再決定新上市的品項，隨時根據消費者的喜好調整商品。
數字管理，治軍嚴明
在部屬眼中，吳政學對數字非常敏銳、治軍也很嚴明，會隨身帶著各家分店的月營業報表，緊盯每家店業績的變化，一發現有問題，立刻要求找出原因。
85度C咖啡創業2年半以來，不同於9個月就退燒的熱到家披薩，分店數已經有259家，即使市場分食者眾，照樣維持亮麗的獲利，今年2月份平均單點業績破紀錄，零售總額突破40億元。「每家加盟店都賺錢，月獲利至少30萬元，」成為他最大的驕傲。
吳政學天生的創業細胞，隨時蠢蠢欲動，他已想好下一步的創業方向，只是按照目前85度C的擴張速度，短時間之內，他應該無暇再創新事業了！
從「休閒小站」的最大加盟主，到創立「50元熱到家」披薩，吳政學創辦85度C咖啡之前，已經在餐飲加盟市場打下一片江山。隨著85度C快速攻佔各大城市的黃金三角窗，更讓吳政學寫下台灣餐飲業的一頁新傳奇。
從小在雲林鄉下長大的吳政學，說起台語比國語還要輪轉。任誰也想不到，他一手創辦的85度C咖啡，卻能夠以台灣本土連鎖品牌之姿打進澳洲，建立中央工廠、開起海外分店，未來還準備進軍美國與大陸。
說起吳政學這個人，一個十足的「創業鬼才」，這輩子他唯一領人薪水的時間只有短短3個月。早在當兵數饅頭時期，吳政學就下定決心要創業。當初創業的動力，來自於想買一棟屬於自己的房子，從小飽受顛沛流離之苦的他，一心想擺脫貧窮及動盪不安的日子。
深諳專業分工道理
退伍後，吳政學被一家網球拍工廠錄取為儲備幹部，但他卻寧願當個論件計酬的作業員，每天工作16個小時，攢下10多萬元創業成本。雖然年紀只有20啷當，但吳政學第一次創業就懂得運用「專業分工」的道理，與1位美髮師傅共同頂下1家美容院，兩人各司技術與管理職，不到半年就開了第二家分店。
後來，85度C崛起的最主要因素，其實也要歸功於吳政學延攬4位五星級飯店主廚，迅速打響蛋糕「頂級」而且「平價」的知名度。
吳政學很懂得服務的精髓，「主婦們上美容院不只是洗髮剪髮而已，最開心的是有人聽她嘮叨。」不過，腦筋動得快的吳政學一直在想：「陪顧客聊1次天，她只洗1次頭，有沒有什麼生意，能夠聊1次天就帶進很多訂單？」
在顧客介紹下，吳政學開了鞋底加工廠，並且前進大陸，全盛時期員工高達1,000多人。不過由於上游廠商惡性倒閉，他選擇賣掉股份回到台灣。
七顧茅廬延攬好手
返台初期，他跟著父母從事鋪設大理石的勞力工作，從成天吹冷氣的總經理變成大理石師傅。不過，吳政學似乎天生就有把小生意做成大事業的本事！他主動出擊，看到工程進度即將貼大理石的建案就上門毛遂自薦、爭取生意，成為承接建案的小包商，進而投資大理石工廠。
吳政學自謙「創業的運氣很好，遇到許多貴人。」問他為什麼得到這麼多貴人幫助？吳政學的反應很直接，「貴人是要自己去找的。」
雖然口才不是很便給，但吳政學卻能用真誠態度打動人心。最經典的例子是，為了創辦85度C，他「七顧茅廬」，先後拜訪前亞太會館點心房主廚鄭吉隆7次，破除鄭師傅擔心85度C「來的快，去的也快」的疑慮，終於打動他及其他飯店的主廚。
成功創業有邏輯
吳政學沒有顯赫的家世與學歷，但是長年在「社會大學」的歷練，卻練就他的市場敏銳度。後期創業，從飲品到披薩、咖啡和蛋糕，每次出手都帶動一股市場潮流及跟風。
「創業其實是有邏輯的，」吳政學說，掌握消費者心理、用心經營是最基本的創業公式。此外，還要找出業界做得最好的標竿，分析它成功吸引顧客的因素何在。
例如當他決定加盟休閒小站飲品時，他觀察，休閒小站第一家店開在東海大學旁，生意好到不行。因此，吳政學刻意模仿，選在逢甲大學附近開加盟店，果然複製成功，且一口氣連開2家。
先前創業過程中的缺失，吳政學在下次創業時，一定會記取教訓、轉變為優勢。例如有些貿易商一旦下單量大，原物料的供貨品質就不穩，因此，85度C的咖啡豆都是直接向瓜地馬拉的農莊採買，以控制產品的品質。
另外，「50元熱到家」披薩的餅皮，係委由加工廠代工，技術掌控在別人身上，無法快速反應顧客的喜好。因此，85度C一成立就設置中央工廠，將生產技術掌握在自己手上。每個月依據POS系統，淘汰3種銷售成績最差的蛋糕，然後試吃10種新口味的蛋糕，再決定新上市的品項，隨時根據消費者的喜好調整商品。
數字管理，治軍嚴明
在部屬眼中，吳政學對數字非常敏銳、治軍也很嚴明，會隨身帶著各家分店的月營業報表，緊盯每家店業績的變化，一發現有問題，立刻要求找出原因。
85度C咖啡創業2年半以來，不同於9個月就退燒的熱到家披薩，分店數已經有259家，即使市場分食者眾，照樣維持亮麗的獲利，今年2月份平均單點業績破紀錄，零售總額突破40億元。「每家加盟店都賺錢，月獲利至少30萬元，」成為他最大的驕傲。
吳政學天生的創業細胞，隨時蠢蠢欲動，他已想好下一步的創業方向，只是按照目前85度C的擴張速度，短時間之內，他應該無暇再創新事業了！
2009年9月29日 星期二
星座報馬仔／十二星座之老闆性格分析
◆牡羊座
牡羊座的老闆很專政，在他們底下做事，最好別太多個人化的意見，謹遵其指示，一切按條文辦事就行。很多時候員工們都受不了他的獨裁統治，心底暗生不爽，量變到質變達到一定程度，比較容易引起下屬們齊心揭竿起義反抗。牡羊座的老闆其實有很多優點的，比如做事能幹而且負責任，不懼怕挑戰和壓力，只要下屬們能跟著他一起辛勤耕耘，後面的甜頭牡羊座老闆是少不了大家的。
◆金牛座
金牛座的老闆在工作上凡事必親力親為，屬於目標導向的類型，善於計劃，對人對事都秉承實事求是的原則，喜歡追求完美主義和享受成功感，所以總是會不惜一切而求得達到目標。默默無聞、踏踏實實、勤勤懇懇的忠誠員工最受金牛座老闆的青睞，有意思的是，金牛座老闆喜歡自居為專家，因爲在他們眼裡，專家就是真理。
◆雙子座
雙子座的老闆行事雷厲風行，講求效率，同時並行處理很多事情，才華橫溢的他很難被棘手的問題難住，平時很多新穎的點子，但是腦子靈光思維活躍的他，容易飄忽不定、變化多端，偶爾會有點神經兮兮。平時工作散漫、利用加班製造工作兢兢業業的假像來博取雙子座老闆賞識的員工，最讓雙子座老闆鄙視，因為在雙子座老闆看來，加班只是工作沒有效率的人。
◆巨蟹座
巨蟹座的老闆對大局的把握精準，注重團隊的合作，對下屬也算是夠人情味，能夠體恤民情，他能允許員工在上班時間出去踢毽子或者搖呼啦圈，屬於和員工能打到一起的親民老闆，也許這只不過是其籠絡人心伎倆的小招數而已。對於會講情面的老闆來說，很多時候容易在下屬面前失去威信，有時候工作出了點問題，礙於情面也不太願意赤裸裸的訓斥下屬。
◆獅子座
獅子座的老闆事業心很強，比較擅長操控大權，深諳經營管理的策略，平時舉手投足、待人接物的方寸之間，都能彰顯其大將領的風度。同時獅子座老闆常常以自我為中心，喜歡下屬都順著自己的毛摸，直接的批評性建議總能讓他很氣憤，識時務的你在獅子座面前還是做個婉約派員工比較妥當，在必要的情況下偶爾拍點馬屁能起到畫龍點睛的功效。
◆處女座
處女座的老闆做事很注重細節，信奉細節決定一切，平時對下屬們都是嚴格要求，如果你吊兒郎當不當回事，處女座老闆就會像蜜蜂一樣在你周圍嗡嗡地嘮叨，直到你覺得很崩潰還不如早點照老闆說的做，早點擺脫嘮叨的陰影。處女座的老闆雖然對下屬吹毛求疵，但是自己辦事還是有著百分百的責任心，組織能力較強的處女座老闆，在商場上算得上是常勝將軍。
◇天秤座
天秤座的老闆交際手腕很強，很有親和力的他總是能深得人心，做事講求萬全，有點中庸的味道在裡面，平時也比較喜歡和下屬們溝通，及時瞭解民情，對待工作不得力、創造價值甚微的員工，天秤座的老闆都不會帶有半點同情心留下你，畢竟公司不是慈善機構，公司的目的就是為了追求利潤，不能創造價值的員工當然在天秤座老闆的公司沒有什麽生命力。
◇天蠍座
天蠍座的老闆眼光很敏銳，公司上上上下下、裡裡外外的任何一點風吹草動都逃不過他的眼皮子，作為下屬有不對之處最好別想著遮遮掩掩的隱瞞，要知道觀察能力超強的他看你就像在看玻璃人。平時你雖然看不到什麼被監控的跡象，以為偶爾偷懶混水摸魚一下並沒有什麼大礙，事實上也許有雙無形的眼睛暗地裡如影隨形，這種僥倖的心理在天蠍座老闆面前還是早點打消為妙。
◇射手座
射手座的老闆屬於那種對別人嚴格對自己寬鬆的類型，平時他們就愛投機取巧，可是他卻不容下屬的員工對待工作走捷徑，只許周公防火不許百姓點燈，說的就是射手座這樣的老闆，一點沒錯。當工作上出現問題的環節，他永遠都不太會第一時間作自我檢討看是否是自己決策的錯誤，而是會找個不太有說服力的理由搪塞或者索性挑責任員工的毛病，但是這些並不是惡意的，當然老闆總歸不能在下屬面前低頭的。
◇魔羯座
魔羯座的老闆天生就是勤奮的種子，永遠做事踏實的他們注定會成為老闆，他們屬於那種心底很有抱負、目標宏偉的類型，身為老闆的魔羯座是性格仍然剛毅，也許會少了些許木訥和呆板，但是條條框框仍然是其管理的準繩，走獨攬大權的路線，任何想展開想象翅膀的員工還是最好別出軌。做事目標很明確、為達成功而不屈不撓的精神，總是能感染下屬的員工，起到鼓舞士氣的作用。
◇水瓶座
水瓶座的老闆針對員工的管理方式是不管過程，只重結果，這些都歸根於他崇尚自由平等的理想。他不會在下屬面前高高在上，平時他只會交給你任務，然後將你當牛一樣放了般的任你去吃草，只要到時候能拿出成績就行，倘若你沒有達標，這個時候你就要小心將面臨怎樣的悲慘結局吧，有時候沒有壓力也許就是最大的壓力。
◇雙魚座
雙魚座的老闆仍然有性格中優柔寡斷的一面，做決策的時候總是不能拍案而定，沒有做領導應有的果斷氣勢，儘管雙魚座的老闆會將工作職責視為最重要的使命，可是總力不從心，抵抗壓力的能力有所欠缺，不過善於交際的雙魚座老闆在公司員工群裡面的人緣還是相當好的，受人歡迎。平時擅長幫雙魚座老闆出謀劃策、雪中送炭獻計的員工必能得到雙魚座老闆的賞識和提拔。
牡羊座的老闆很專政，在他們底下做事，最好別太多個人化的意見，謹遵其指示，一切按條文辦事就行。很多時候員工們都受不了他的獨裁統治，心底暗生不爽，量變到質變達到一定程度，比較容易引起下屬們齊心揭竿起義反抗。牡羊座的老闆其實有很多優點的，比如做事能幹而且負責任，不懼怕挑戰和壓力，只要下屬們能跟著他一起辛勤耕耘，後面的甜頭牡羊座老闆是少不了大家的。
◆金牛座
金牛座的老闆在工作上凡事必親力親為，屬於目標導向的類型，善於計劃，對人對事都秉承實事求是的原則，喜歡追求完美主義和享受成功感，所以總是會不惜一切而求得達到目標。默默無聞、踏踏實實、勤勤懇懇的忠誠員工最受金牛座老闆的青睞，有意思的是，金牛座老闆喜歡自居為專家，因爲在他們眼裡，專家就是真理。
◆雙子座
雙子座的老闆行事雷厲風行，講求效率，同時並行處理很多事情，才華橫溢的他很難被棘手的問題難住，平時很多新穎的點子，但是腦子靈光思維活躍的他，容易飄忽不定、變化多端，偶爾會有點神經兮兮。平時工作散漫、利用加班製造工作兢兢業業的假像來博取雙子座老闆賞識的員工，最讓雙子座老闆鄙視，因為在雙子座老闆看來，加班只是工作沒有效率的人。
◆巨蟹座
巨蟹座的老闆對大局的把握精準，注重團隊的合作，對下屬也算是夠人情味，能夠體恤民情，他能允許員工在上班時間出去踢毽子或者搖呼啦圈，屬於和員工能打到一起的親民老闆，也許這只不過是其籠絡人心伎倆的小招數而已。對於會講情面的老闆來說，很多時候容易在下屬面前失去威信，有時候工作出了點問題，礙於情面也不太願意赤裸裸的訓斥下屬。
◆獅子座
獅子座的老闆事業心很強，比較擅長操控大權，深諳經營管理的策略，平時舉手投足、待人接物的方寸之間，都能彰顯其大將領的風度。同時獅子座老闆常常以自我為中心，喜歡下屬都順著自己的毛摸，直接的批評性建議總能讓他很氣憤，識時務的你在獅子座面前還是做個婉約派員工比較妥當，在必要的情況下偶爾拍點馬屁能起到畫龍點睛的功效。
◆處女座
處女座的老闆做事很注重細節，信奉細節決定一切，平時對下屬們都是嚴格要求，如果你吊兒郎當不當回事，處女座老闆就會像蜜蜂一樣在你周圍嗡嗡地嘮叨，直到你覺得很崩潰還不如早點照老闆說的做，早點擺脫嘮叨的陰影。處女座的老闆雖然對下屬吹毛求疵，但是自己辦事還是有著百分百的責任心，組織能力較強的處女座老闆，在商場上算得上是常勝將軍。
◇天秤座
天秤座的老闆交際手腕很強，很有親和力的他總是能深得人心，做事講求萬全，有點中庸的味道在裡面，平時也比較喜歡和下屬們溝通，及時瞭解民情，對待工作不得力、創造價值甚微的員工，天秤座的老闆都不會帶有半點同情心留下你，畢竟公司不是慈善機構，公司的目的就是為了追求利潤，不能創造價值的員工當然在天秤座老闆的公司沒有什麽生命力。
◇天蠍座
天蠍座的老闆眼光很敏銳，公司上上上下下、裡裡外外的任何一點風吹草動都逃不過他的眼皮子，作為下屬有不對之處最好別想著遮遮掩掩的隱瞞，要知道觀察能力超強的他看你就像在看玻璃人。平時你雖然看不到什麼被監控的跡象，以為偶爾偷懶混水摸魚一下並沒有什麼大礙，事實上也許有雙無形的眼睛暗地裡如影隨形，這種僥倖的心理在天蠍座老闆面前還是早點打消為妙。
◇射手座
射手座的老闆屬於那種對別人嚴格對自己寬鬆的類型，平時他們就愛投機取巧，可是他卻不容下屬的員工對待工作走捷徑，只許周公防火不許百姓點燈，說的就是射手座這樣的老闆，一點沒錯。當工作上出現問題的環節，他永遠都不太會第一時間作自我檢討看是否是自己決策的錯誤，而是會找個不太有說服力的理由搪塞或者索性挑責任員工的毛病，但是這些並不是惡意的，當然老闆總歸不能在下屬面前低頭的。
◇魔羯座
魔羯座的老闆天生就是勤奮的種子，永遠做事踏實的他們注定會成為老闆，他們屬於那種心底很有抱負、目標宏偉的類型，身為老闆的魔羯座是性格仍然剛毅，也許會少了些許木訥和呆板，但是條條框框仍然是其管理的準繩，走獨攬大權的路線，任何想展開想象翅膀的員工還是最好別出軌。做事目標很明確、為達成功而不屈不撓的精神，總是能感染下屬的員工，起到鼓舞士氣的作用。
◇水瓶座
水瓶座的老闆針對員工的管理方式是不管過程，只重結果，這些都歸根於他崇尚自由平等的理想。他不會在下屬面前高高在上，平時他只會交給你任務，然後將你當牛一樣放了般的任你去吃草，只要到時候能拿出成績就行，倘若你沒有達標，這個時候你就要小心將面臨怎樣的悲慘結局吧，有時候沒有壓力也許就是最大的壓力。
◇雙魚座
雙魚座的老闆仍然有性格中優柔寡斷的一面，做決策的時候總是不能拍案而定，沒有做領導應有的果斷氣勢，儘管雙魚座的老闆會將工作職責視為最重要的使命，可是總力不從心，抵抗壓力的能力有所欠缺，不過善於交際的雙魚座老闆在公司員工群裡面的人緣還是相當好的，受人歡迎。平時擅長幫雙魚座老闆出謀劃策、雪中送炭獻計的員工必能得到雙魚座老闆的賞識和提拔。
【六】美感體驗服務
【六】美感體驗服務
一樣的咖啡，由可愛妹端出來就特別好喝，人時地物的情境獨特性，使服務無法複製！
行銷大師科特勒（Philip Kotler）是這麼定義「服務」：一項活動或一項利益，由一方向他方提供。本質上是無形，也不產生任何事物的物權轉變。服務是無形的，不僅摸不到，還看不到。與看得到又摸得到的實體產品，以及看得到卻摸不到的內容比起來，性質截然不同。
以文化創意產業的標準分類方式來看，它大概涵蓋（但不等於）「數位娛樂產業」、「創意生活產業」等。
服務有「不可分割性」。實施的時候，服務與被服務者必須同時在場，例如按摩與被按摩者、媽媽與洗頭妹、觀光客與導遊、乘客與司機，都是必須同時、同地並近距離互相接觸。因此，服務的品質常常和人與人（或是人所操作的設施、人性化的機器）互動的感覺有關。
服務常常是一對一發生的。同一時間內，只能由一位服務者服務一位顧客，其他的顧客必須等待，這是服務品質的第一個變數。對大多數人來說，等待基本上不是一件愉快的事，非常有可能在接受到服務之前，就已經因為等待而對服務者產生不好的印象，影響到對服務的滿意程度。尤其是對服務的享受期待愈高，失望往往就愈大。到過迪士尼樂園的人，一定對熱門遊樂設施前的人龍印象深刻：在烈日下蒸烤一兩個小時才享受兩分鐘的刺激，若不是迪士尼的品牌撐著，恐怕早就倒店了。相同的道理，經營美學經濟更要注意，你把東西做得好吃、把服務弄得超奢華之餘，請注意你的店門口是不是提供了舒適的等待座位和冰涼的紅茶點心。
也因為一對一的原故，服務的品質變異性高。常因服務發生的時間、地點、對象不同而產生差異。冬天或夏天吃火鍋應該是全然不同的體驗；在大眾池或個人湯屋泡溫泉也是感受不同；甚至明明是一樣的咖啡，由女僕裝的可愛妹端出來就是特別好喝，就是這種與人時地物相關，情境的獨特性，使得服務無法複製，也無法儲存以後再用，控制服務的品質也更困難。某某服務員特別親切，你沒法再找個一模一樣的，也沒辦法請他趁年輕有空多做幾次存起來以後賣，不是嗎？雲門舞團經理葉芠芠曾經談到表演藝術就有這樣的「易逝性」（Perishable），「簡單地說，就是活生生的人（表演者）演給活生生的人（觀眾）看，它的特質是無法如電視節目或是電影般大量複製，因此這麼多年下來，也只會有一個雲門，一個屏風。」
這是先天的限制，困難度在於如何因應顧客的感受作適當的調整。比如說，我們可以發現到生意好的火鍋店，冷氣一定開得特別強，就是這道理。
從經濟學的角度來看，服務和內容一樣，都是典型的「經驗產品」（experience good）。服務好不好，用過才知道，消費者是不可能事前得知的。這特質造成消費者購買時再三猶豫考慮，降低消費動機。比內容產品更糟的是，內容產品是由資訊所構成，只要想辦法增加資訊的透明性，可以相當程度地改善這個問題。然而，服務卻是人對人的關係，牽涉到私密性、隱私權、情緒等等種種人性問題，這與透明的要求恰恰相反，造成經營上的困擾。好比說，按摩服務業者絕不可能把顧客放在透明玻璃窗前展示，讓路人看看他陶醉的神情。那麼，新顧客又如何知道服務一級棒，而上門光顧呢？
顧客關係，尤其是長期關係的培養、保持，也因此成了美感體驗服務經營的重大關鍵。美容美髮業、酒店業例來有「指名」制度，直接把服務者與被服務者做連結。對經營者來說，這種制度有優劣兩面，好的一面是，由熟悉顧客的服務人員來服務顧客，自然而然比較容易抓到顧客的需求，提供較滿意的服務；壞的一面是，這種人與人的連結常常高於品牌的認同，旗下的小姐走人，客源也跟著流失，更是司空見慣。
可想而知，經營美感體驗服務業，勢必是人力密集、勞力密集。也就是說，人力成本將占支出的大部分。這包括人才的選用、訓練和汰補工作，以及一大堆相關的契約、法令規範，甚至還有無窮無盡的情緒問題等著你來處理。在服務管理上，員工被稱為「內部顧客」，老闆必須先使服務人員滿意，才能使顧客滿意。而員工不比是機器，只要定期上油或更換耗材即能打發，於是形成另一項艱鉅的挑戰。但反過來說，美感體驗服務賣的是消費者的體驗，是服務者自己的美感、智慧和創意等人文因素來決定的品質，並不存在競爭者複製的問題。只要你把顧客關係搞好了，誰也搶不走你的這門好生意！
一樣的咖啡，由可愛妹端出來就特別好喝，人時地物的情境獨特性，使服務無法複製！
行銷大師科特勒（Philip Kotler）是這麼定義「服務」：一項活動或一項利益，由一方向他方提供。本質上是無形，也不產生任何事物的物權轉變。服務是無形的，不僅摸不到，還看不到。與看得到又摸得到的實體產品，以及看得到卻摸不到的內容比起來，性質截然不同。
以文化創意產業的標準分類方式來看，它大概涵蓋（但不等於）「數位娛樂產業」、「創意生活產業」等。
服務有「不可分割性」。實施的時候，服務與被服務者必須同時在場，例如按摩與被按摩者、媽媽與洗頭妹、觀光客與導遊、乘客與司機，都是必須同時、同地並近距離互相接觸。因此，服務的品質常常和人與人（或是人所操作的設施、人性化的機器）互動的感覺有關。
服務常常是一對一發生的。同一時間內，只能由一位服務者服務一位顧客，其他的顧客必須等待，這是服務品質的第一個變數。對大多數人來說，等待基本上不是一件愉快的事，非常有可能在接受到服務之前，就已經因為等待而對服務者產生不好的印象，影響到對服務的滿意程度。尤其是對服務的享受期待愈高，失望往往就愈大。到過迪士尼樂園的人，一定對熱門遊樂設施前的人龍印象深刻：在烈日下蒸烤一兩個小時才享受兩分鐘的刺激，若不是迪士尼的品牌撐著，恐怕早就倒店了。相同的道理，經營美學經濟更要注意，你把東西做得好吃、把服務弄得超奢華之餘，請注意你的店門口是不是提供了舒適的等待座位和冰涼的紅茶點心。
也因為一對一的原故，服務的品質變異性高。常因服務發生的時間、地點、對象不同而產生差異。冬天或夏天吃火鍋應該是全然不同的體驗；在大眾池或個人湯屋泡溫泉也是感受不同；甚至明明是一樣的咖啡，由女僕裝的可愛妹端出來就是特別好喝，就是這種與人時地物相關，情境的獨特性，使得服務無法複製，也無法儲存以後再用，控制服務的品質也更困難。某某服務員特別親切，你沒法再找個一模一樣的，也沒辦法請他趁年輕有空多做幾次存起來以後賣，不是嗎？雲門舞團經理葉芠芠曾經談到表演藝術就有這樣的「易逝性」（Perishable），「簡單地說，就是活生生的人（表演者）演給活生生的人（觀眾）看，它的特質是無法如電視節目或是電影般大量複製，因此這麼多年下來，也只會有一個雲門，一個屏風。」
這是先天的限制，困難度在於如何因應顧客的感受作適當的調整。比如說，我們可以發現到生意好的火鍋店，冷氣一定開得特別強，就是這道理。
從經濟學的角度來看，服務和內容一樣，都是典型的「經驗產品」（experience good）。服務好不好，用過才知道，消費者是不可能事前得知的。這特質造成消費者購買時再三猶豫考慮，降低消費動機。比內容產品更糟的是，內容產品是由資訊所構成，只要想辦法增加資訊的透明性，可以相當程度地改善這個問題。然而，服務卻是人對人的關係，牽涉到私密性、隱私權、情緒等等種種人性問題，這與透明的要求恰恰相反，造成經營上的困擾。好比說，按摩服務業者絕不可能把顧客放在透明玻璃窗前展示，讓路人看看他陶醉的神情。那麼，新顧客又如何知道服務一級棒，而上門光顧呢？
顧客關係，尤其是長期關係的培養、保持，也因此成了美感體驗服務經營的重大關鍵。美容美髮業、酒店業例來有「指名」制度，直接把服務者與被服務者做連結。對經營者來說，這種制度有優劣兩面，好的一面是，由熟悉顧客的服務人員來服務顧客，自然而然比較容易抓到顧客的需求，提供較滿意的服務；壞的一面是，這種人與人的連結常常高於品牌的認同，旗下的小姐走人，客源也跟著流失，更是司空見慣。
可想而知，經營美感體驗服務業，勢必是人力密集、勞力密集。也就是說，人力成本將占支出的大部分。這包括人才的選用、訓練和汰補工作，以及一大堆相關的契約、法令規範，甚至還有無窮無盡的情緒問題等著你來處理。在服務管理上，員工被稱為「內部顧客」，老闆必須先使服務人員滿意，才能使顧客滿意。而員工不比是機器，只要定期上油或更換耗材即能打發，於是形成另一項艱鉅的挑戰。但反過來說，美感體驗服務賣的是消費者的體驗，是服務者自己的美感、智慧和創意等人文因素來決定的品質，並不存在競爭者複製的問題。只要你把顧客關係搞好了，誰也搶不走你的這門好生意！
數字對了，顧客就來了！
■顧客對沒有條件的「限定」沒興趣
您有沒有看過這一類的傳單：
「超低價格只限5名！」
「3週年紀念 提供10名超低價格！」
「1人限取1件……」
每到週末就會收到各種類型傳單。不管哪一張都是「限定」人數。雖然看起來比「這個商品無限供應」來得好，但是只會讓讀者覺得厭煩。因為已經沒有顧客只看到「限定」的字眼就躍躍欲試，必須要準備一個能讓顧客接受的理由。同樣是限定，若顧客可以接受這個「限定」理由的話，狀況就會大大地改變。當顧客覺得「這個真的只剩不多」的時候，他們就會有反應了。
我來舉個不動產傳單的例子。如果公司有100個規畫區，幾乎沒有一家不動產會把這100個規畫區一起分售出去。大多會以10~20個規畫區為單位，分成第1期規畫、第2期規畫地賣出去。另外，沒有任何土地的條件會一模一樣，賣掉就沒有了。所以不動產建商在傳單上都會這樣寫：
「○○規畫區 廣受好評的區域還有5處。南道路區僅剩2處」
這麼寫感覺如何?
比前面寫的「超低價格只限5名！」感覺應該不同。因為大家都知道每塊土地的條件都不一樣。這種情形的限定就比較能讓人信賴。
■有些情況只需使用簡單的數字即可
每家公司一定都會有年度目標。例如：「本公司的年度目標是簽約房屋數量1萬戶！」然後每年都會高舉數字目標進行誓師大會。雖然氣勢熊熊，但現場的業務員卻是有喊沒有懂。雖然是很理所當然的年度目標，但有氣勢地大聲喊叫這些數字並沒有多大效果。若第一線的人沒人能了解，只是數字在空間飄盪而已。我覺得公司的整體目標沒有辦法讓最底層的員工知道。這時，我的直屬上司提了一個方案。
「不管做什麼事都好，只要有一項達到上個月的兩倍就請您們吃烤肉」
結果大家都在不知不覺間開始為了達到目標而努力。因為「兩倍」這個目標很單純，所以很容易就可以行動。採用「任何事物提高兩倍」會比「提高○○％」的方式容易讓人了解。
■有尾數比較容易讓顧客接受
有一個顧客來找我談新設房屋的問題，他告訴我他的需求：
顧客：「我的預算是2,000萬圓，再多就拿不出來了。」
如果依顧客的希望和選擇來做規畫的話，實在很難壓在2,000萬圓以內。我絞盡腦汁地把建築物稍微變小，並且可以自己做的部分就建議顧客自己做，總算可以壓在預算以內。我在一切準備周全之後，以為顧客應該會很開心地接受，沒想到最後還是被拒絕了。之後我問顧客拒絕交易的理由，結果聽到的答案令我大吃一驚。
顧客：「剛好2,000萬圓總覺得沒有辦法相信。」
合於顧客預算竟然是我的敗因?！我想都沒想過，努力壓在剛好2,000萬圓的線上竟然會造成反效果。之後，我慎重地再看了一次被顧客退回的估算表。我終於了解顧客拒絕的原因了，如果我不剛好寫2,000萬圓，而是在數字上加個尾數又會如何呢?
『總額20,047,321圓』
這樣的話是不是就變得比較實際，有仔細算過的感覺了?另外，這也可以讓人深深地覺得，您是做過一番努力交涉之後才寫出這個數字。這樣寫容易給顧客一種「他真的是努力幫我降價」的感覺。我從被拒絕的經驗裡得到教訓，開始在估算表上寫上尾數，之後就有好的結果了。這讓我學會完全符合顧客的預算，並不一定會有好結果。
■用「1.2倍」會比「2」倍更具說服力
每天報紙裡都會夾帶許多傳單。但是我幾乎都不太有什麼印象。在成堆的傳單中，我注意到有一張傳單很會運用數字。那個裝潢公司傳單是這麼寫的：
『換張壁紙讓您的房間看起來變大1.2倍！』
看到後，我第一個想法就是：「看起來可以放大1.2倍的話可真的是賺到了。」我的房子蓋了5年，如果可以看起來變大1.2倍的話還真想換一下。1.2倍這個數字真的很容易讓人接受。如果不寫1.2倍而寫2倍的話呢?
『換張壁紙讓您的房間看起來變大2倍！』
顧客一下子就會覺得奇怪：「比現在的房間大2倍?不可能的啦！」各位在平日生活中應該也有過這種感覺。各位可以仔細看看周圍，您會意外地發現「1.2倍」這種數字用到的地方還真不少。
例如：『加量20%』我們常看到芳香劑、洋芋片、玉米片會寫這些字。
如果這些不寫20%而寫100%呢?「價格不變，份量兩倍?好奇怪啊」感覺好像吃了會拉肚子一樣。
總會覺得「這是不可能的事」。讓讀者們沒辦法相信「2倍」這個數字。
沒有說服力的數字活不起來！增量20%玉米片→賺到了
那麼如果寫1.2倍呢?『會比現在瘦1.2倍』『頭髮會比現在多1.2倍』
這兩句都讓人覺得寫得實在。1.2倍是個實際的數字，也是個讓人比較有反應的數字。如果各位正在為數字傷腦筋，就試著寫「1.2」這個數字吧。
您有沒有看過這一類的傳單：
「超低價格只限5名！」
「3週年紀念 提供10名超低價格！」
「1人限取1件……」
每到週末就會收到各種類型傳單。不管哪一張都是「限定」人數。雖然看起來比「這個商品無限供應」來得好，但是只會讓讀者覺得厭煩。因為已經沒有顧客只看到「限定」的字眼就躍躍欲試，必須要準備一個能讓顧客接受的理由。同樣是限定，若顧客可以接受這個「限定」理由的話，狀況就會大大地改變。當顧客覺得「這個真的只剩不多」的時候，他們就會有反應了。
我來舉個不動產傳單的例子。如果公司有100個規畫區，幾乎沒有一家不動產會把這100個規畫區一起分售出去。大多會以10~20個規畫區為單位，分成第1期規畫、第2期規畫地賣出去。另外，沒有任何土地的條件會一模一樣，賣掉就沒有了。所以不動產建商在傳單上都會這樣寫：
「○○規畫區 廣受好評的區域還有5處。南道路區僅剩2處」
這麼寫感覺如何?
比前面寫的「超低價格只限5名！」感覺應該不同。因為大家都知道每塊土地的條件都不一樣。這種情形的限定就比較能讓人信賴。
■有些情況只需使用簡單的數字即可
每家公司一定都會有年度目標。例如：「本公司的年度目標是簽約房屋數量1萬戶！」然後每年都會高舉數字目標進行誓師大會。雖然氣勢熊熊，但現場的業務員卻是有喊沒有懂。雖然是很理所當然的年度目標，但有氣勢地大聲喊叫這些數字並沒有多大效果。若第一線的人沒人能了解，只是數字在空間飄盪而已。我覺得公司的整體目標沒有辦法讓最底層的員工知道。這時，我的直屬上司提了一個方案。
「不管做什麼事都好，只要有一項達到上個月的兩倍就請您們吃烤肉」
結果大家都在不知不覺間開始為了達到目標而努力。因為「兩倍」這個目標很單純，所以很容易就可以行動。採用「任何事物提高兩倍」會比「提高○○％」的方式容易讓人了解。
■有尾數比較容易讓顧客接受
有一個顧客來找我談新設房屋的問題，他告訴我他的需求：
顧客：「我的預算是2,000萬圓，再多就拿不出來了。」
如果依顧客的希望和選擇來做規畫的話，實在很難壓在2,000萬圓以內。我絞盡腦汁地把建築物稍微變小，並且可以自己做的部分就建議顧客自己做，總算可以壓在預算以內。我在一切準備周全之後，以為顧客應該會很開心地接受，沒想到最後還是被拒絕了。之後我問顧客拒絕交易的理由，結果聽到的答案令我大吃一驚。
顧客：「剛好2,000萬圓總覺得沒有辦法相信。」
合於顧客預算竟然是我的敗因?！我想都沒想過，努力壓在剛好2,000萬圓的線上竟然會造成反效果。之後，我慎重地再看了一次被顧客退回的估算表。我終於了解顧客拒絕的原因了，如果我不剛好寫2,000萬圓，而是在數字上加個尾數又會如何呢?
『總額20,047,321圓』
這樣的話是不是就變得比較實際，有仔細算過的感覺了?另外，這也可以讓人深深地覺得，您是做過一番努力交涉之後才寫出這個數字。這樣寫容易給顧客一種「他真的是努力幫我降價」的感覺。我從被拒絕的經驗裡得到教訓，開始在估算表上寫上尾數，之後就有好的結果了。這讓我學會完全符合顧客的預算，並不一定會有好結果。
■用「1.2倍」會比「2」倍更具說服力
每天報紙裡都會夾帶許多傳單。但是我幾乎都不太有什麼印象。在成堆的傳單中，我注意到有一張傳單很會運用數字。那個裝潢公司傳單是這麼寫的：
『換張壁紙讓您的房間看起來變大1.2倍！』
看到後，我第一個想法就是：「看起來可以放大1.2倍的話可真的是賺到了。」我的房子蓋了5年，如果可以看起來變大1.2倍的話還真想換一下。1.2倍這個數字真的很容易讓人接受。如果不寫1.2倍而寫2倍的話呢?
『換張壁紙讓您的房間看起來變大2倍！』
顧客一下子就會覺得奇怪：「比現在的房間大2倍?不可能的啦！」各位在平日生活中應該也有過這種感覺。各位可以仔細看看周圍，您會意外地發現「1.2倍」這種數字用到的地方還真不少。
例如：『加量20%』我們常看到芳香劑、洋芋片、玉米片會寫這些字。
如果這些不寫20%而寫100%呢?「價格不變，份量兩倍?好奇怪啊」感覺好像吃了會拉肚子一樣。
總會覺得「這是不可能的事」。讓讀者們沒辦法相信「2倍」這個數字。
沒有說服力的數字活不起來！增量20%玉米片→賺到了
那麼如果寫1.2倍呢?『會比現在瘦1.2倍』『頭髮會比現在多1.2倍』
這兩句都讓人覺得寫得實在。1.2倍是個實際的數字，也是個讓人比較有反應的數字。如果各位正在為數字傷腦筋，就試著寫「1.2」這個數字吧。
新的創業必修課：事業設計！
新的創業必修課：事業設計！
【文／邁可‧葛伯（Michael Gerber）】
每家自由市場體制下的企業要將絕佳構想化為繁榮、永續的事業獲得成功，一定要達成2項先決要件，就能開創出原創力十足的企業，也就是可以永續繁榮的「E神話企業」。
■先決要件1：讓4大影響者滿意
任何企業只要有「傑出構想」為基礎，都可以在市場獲致成功，而此「傑出構想」必須能比競爭對手更懂得如何滿足其領域中員工、顧客、供應商和投資人等4大族群的需求、期望與喜好：
1. 吸引好人才進公司服務並留住人才
2. 吸引顧客上門
3. 吸引有志一同的供應商
4. 吸引會提供所需資金的投資人
因為在自由市場體制中：
1. 企業存在不是理所當然的—企業唯有滿足其員工、顧客、供應商和投資人的需求，才得以永續經營。當企業能夠持續滿足這些人的需求，就能成長茁壯；當企業能夠改善這些族群的生活，就能興盛和永續。
2. 不能把人視為問題—而是當各方的期望愈來愈高，永續企業必須不斷思考怎麼做才更能滿足他們的需求。
3. 服務沒有終點—必須同時兼顧4大族群，因為能夠滿足員工、激勵股東和吸引供應商，才能專注於讓顧客滿意。
4. 每個人都要不斷努力提升績效—成功企業深知自己必須不斷尋找更理想的辦法來提供價值，才能在市場存續下去。
5. 不超越，就會被超越—成功企業必須保持專注，不斷思考如何改進，否則將無法長久立足。
■先決要件2：在4個面向滿足影響者
在設計一家公司的時候，必須從視覺、情感、功能及財務等層面加以設計。想要像所有卓越企業一樣，透過設計讓這4項組成要素得以發揮綜效、相互整合、明智結合、具原創性、打動人心，藉以做到當初的承諾、達成能夠令訴求對象驚喜的成果，以超乎預期的方式讓訴求對象被公司深深吸引住，就要靠系統思考者來設計。
1 視覺
商場上有句老話：「塑造良好的第一印象，沒有第2次機會。」基本上，企業本身就是許多視覺意象與印象的集合。每當有人和你的事業互動，他們的所見會形塑他們的認知與評價，因此維持公司的視覺形象，是至關重要的。不會只是大量生產產品，而是會有其理念。卓越企業以視覺詮釋了一些重要的人類特質，例如正直、忠誠、自由、服務、榮譽及尊重他人等。為脫穎而出，「E神話企業」會用視覺線索來傳達他們的理念。
2 情感
一個事業若無法打動其員工和顧客的情感，就只是聲音與影像的集合而已。卓越企業能吸引、挑戰和激發人的最大潛能，促使他們去成就偉大目標。例如麥當勞的雷‧克洛克、迪士尼的華德‧迪士尼、聯邦快遞的弗瑞德‧史密斯、參選美國總統的富翁羅斯‧裴洛，還有蘋果公司的史蒂夫‧賈伯斯，他們都很善於激勵員工，激發出超越想像中能力所能及的表現，因此為人所稱道，因此「E神話企業」還必須具備了情緒活力和強烈的目的感。
3 功能
通常對企業來說，如果能延攬到絕佳人才，並採用優異的營運流程，那麼自然能超越同業，但是若在此同時建立健全流程，讓能力平凡者得以持續締造穩定的成果也很好，這樣不必等待天才出現來讓你的成果大幅提升，只要記下各種優點，並將之融入流程之中，設法設計出你公司特有、能讓你與眾不同的流程，並運用你獨有的流程為顧客服務。與其時時在尋找頂尖人才，不如延攬中上的人才、加以訓練，使他們能夠妥善應用你的優越流程，擴充能為你公司所用的潛在人才庫。
4 財務
卓越企業很清楚金錢不會自己進口袋，反而必須日日夜夜（其實是分分秒秒）都積極努力賺取金錢。因為在自由市場體制中，金錢是衡量事業成就的方式，是所有人通用的基本計分卡。就算你了解錢非萬能、正直更重要，還是沒有人會接受你的觀念，你頂多只能誠實對待你的投資人、金主、供應商、合夥人、顧客和員工，用前後一致的行動來支持你的話。
【文／邁可‧葛伯（Michael Gerber）】
每家自由市場體制下的企業要將絕佳構想化為繁榮、永續的事業獲得成功，一定要達成2項先決要件，就能開創出原創力十足的企業，也就是可以永續繁榮的「E神話企業」。
■先決要件1：讓4大影響者滿意
任何企業只要有「傑出構想」為基礎，都可以在市場獲致成功，而此「傑出構想」必須能比競爭對手更懂得如何滿足其領域中員工、顧客、供應商和投資人等4大族群的需求、期望與喜好：
1. 吸引好人才進公司服務並留住人才
2. 吸引顧客上門
3. 吸引有志一同的供應商
4. 吸引會提供所需資金的投資人
因為在自由市場體制中：
1. 企業存在不是理所當然的—企業唯有滿足其員工、顧客、供應商和投資人的需求，才得以永續經營。當企業能夠持續滿足這些人的需求，就能成長茁壯；當企業能夠改善這些族群的生活，就能興盛和永續。
2. 不能把人視為問題—而是當各方的期望愈來愈高，永續企業必須不斷思考怎麼做才更能滿足他們的需求。
3. 服務沒有終點—必須同時兼顧4大族群，因為能夠滿足員工、激勵股東和吸引供應商，才能專注於讓顧客滿意。
4. 每個人都要不斷努力提升績效—成功企業深知自己必須不斷尋找更理想的辦法來提供價值，才能在市場存續下去。
5. 不超越，就會被超越—成功企業必須保持專注，不斷思考如何改進，否則將無法長久立足。
■先決要件2：在4個面向滿足影響者
在設計一家公司的時候，必須從視覺、情感、功能及財務等層面加以設計。想要像所有卓越企業一樣，透過設計讓這4項組成要素得以發揮綜效、相互整合、明智結合、具原創性、打動人心，藉以做到當初的承諾、達成能夠令訴求對象驚喜的成果，以超乎預期的方式讓訴求對象被公司深深吸引住，就要靠系統思考者來設計。
1 視覺
商場上有句老話：「塑造良好的第一印象，沒有第2次機會。」基本上，企業本身就是許多視覺意象與印象的集合。每當有人和你的事業互動，他們的所見會形塑他們的認知與評價，因此維持公司的視覺形象，是至關重要的。不會只是大量生產產品，而是會有其理念。卓越企業以視覺詮釋了一些重要的人類特質，例如正直、忠誠、自由、服務、榮譽及尊重他人等。為脫穎而出，「E神話企業」會用視覺線索來傳達他們的理念。
2 情感
一個事業若無法打動其員工和顧客的情感，就只是聲音與影像的集合而已。卓越企業能吸引、挑戰和激發人的最大潛能，促使他們去成就偉大目標。例如麥當勞的雷‧克洛克、迪士尼的華德‧迪士尼、聯邦快遞的弗瑞德‧史密斯、參選美國總統的富翁羅斯‧裴洛，還有蘋果公司的史蒂夫‧賈伯斯，他們都很善於激勵員工，激發出超越想像中能力所能及的表現，因此為人所稱道，因此「E神話企業」還必須具備了情緒活力和強烈的目的感。
3 功能
通常對企業來說，如果能延攬到絕佳人才，並採用優異的營運流程，那麼自然能超越同業，但是若在此同時建立健全流程，讓能力平凡者得以持續締造穩定的成果也很好，這樣不必等待天才出現來讓你的成果大幅提升，只要記下各種優點，並將之融入流程之中，設法設計出你公司特有、能讓你與眾不同的流程，並運用你獨有的流程為顧客服務。與其時時在尋找頂尖人才，不如延攬中上的人才、加以訓練，使他們能夠妥善應用你的優越流程，擴充能為你公司所用的潛在人才庫。
4 財務
卓越企業很清楚金錢不會自己進口袋，反而必須日日夜夜（其實是分分秒秒）都積極努力賺取金錢。因為在自由市場體制中，金錢是衡量事業成就的方式，是所有人通用的基本計分卡。就算你了解錢非萬能、正直更重要，還是沒有人會接受你的觀念，你頂多只能誠實對待你的投資人、金主、供應商、合夥人、顧客和員工，用前後一致的行動來支持你的話。
協同合作的管理架構與工具！
協同合作的管理架構與工具！
協同合作的概念人人都愛，可是有時卻會弄不清目標。合作的目標並不只是打破門戶之見，讓大家攜手共事而已。這樣的目標當然很好，可是合作必須要能締造成果，才會有價值，而且合作還必須要嚴謹且有實效。嚴謹的合作會強化個別成員所能達成的成果，而合作不力其實會比根本不合作還糟糕。要評估何時該合作、何時不該合作，必須經過嚴謹合作的3個步驟：
■步驟1 評估促成組織各單位通力合作的機會
檢視：「合作的潛在效益是什麼?」要記住，合作真正的目的不是要促使大家攜手共事，而是要締造更佳的成果。花點時間去想想，合作的潛在利益是否值得你花心力促成合作。
合作的概念人人都愛，聽起來很棒，也確實為其他人帶來了不可思議的成果。從商業角度來看，致力促成合作可以：1.激發出優於一個人獨自構思的創新；2.透過交叉銷售增加營收；3.用來降低成本或提升決策品質，讓營運更有效率。更棒的是，當這3種嚴謹創新的效益同時產生時，會大大影響公司獲利。
■步驟2 審視會妨礙你促成合作的4項潛在障礙
在大多數組織之中，合作通常不會自然而然發生，因為大家都十分專注於達成各自的目標。所以在確定合作是值得的之後，接下來就要問：「想要促使大家合作，最可能遭遇的障礙有哪些?」有4種障礙會一再出現必須加以克服，才能達成嚴謹而有效的合作。
1.「排他」障礙
每當組織內成員不願意跨出自己的單位，去尋求合作所需的意見和協助時，就會產生排他的障礙。這主要是動機的問題，即使努力去接觸他人顯然非常有益，大家還是不願意這麼做。
2.「藏私」障礙
藏私在組織之中也經常發生。成員會保留資訊、協助、時間和精力，或者有時候答應要幫忙，結果卻想盡辦法推拖拉。
3.「搜尋」障礙
有些研究顯示，創新團隊幾乎耗費了1/4的時間去搜尋，以設法找到可行的技術知識，或其他有用的資訊。不論要進行何種合作，尋找都會大量消耗生產力。
4.「移轉」障礙
如果不同事業單位的成員不知道該如何共事，他們就會覺得自己的專業知識、專業能力和技術很難移轉，即使他們非常樂於共事也一樣。
協同合作的概念人人都愛，可是有時卻會弄不清目標。合作的目標並不只是打破門戶之見，讓大家攜手共事而已。這樣的目標當然很好，可是合作必須要能締造成果，才會有價值，而且合作還必須要嚴謹且有實效。嚴謹的合作會強化個別成員所能達成的成果，而合作不力其實會比根本不合作還糟糕。要評估何時該合作、何時不該合作，必須經過嚴謹合作的3個步驟：
■步驟1 評估促成組織各單位通力合作的機會
檢視：「合作的潛在效益是什麼?」要記住，合作真正的目的不是要促使大家攜手共事，而是要締造更佳的成果。花點時間去想想，合作的潛在利益是否值得你花心力促成合作。
合作的概念人人都愛，聽起來很棒，也確實為其他人帶來了不可思議的成果。從商業角度來看，致力促成合作可以：1.激發出優於一個人獨自構思的創新；2.透過交叉銷售增加營收；3.用來降低成本或提升決策品質，讓營運更有效率。更棒的是，當這3種嚴謹創新的效益同時產生時，會大大影響公司獲利。
■步驟2 審視會妨礙你促成合作的4項潛在障礙
在大多數組織之中，合作通常不會自然而然發生，因為大家都十分專注於達成各自的目標。所以在確定合作是值得的之後，接下來就要問：「想要促使大家合作，最可能遭遇的障礙有哪些?」有4種障礙會一再出現必須加以克服，才能達成嚴謹而有效的合作。
1.「排他」障礙
每當組織內成員不願意跨出自己的單位，去尋求合作所需的意見和協助時，就會產生排他的障礙。這主要是動機的問題，即使努力去接觸他人顯然非常有益，大家還是不願意這麼做。
2.「藏私」障礙
藏私在組織之中也經常發生。成員會保留資訊、協助、時間和精力，或者有時候答應要幫忙，結果卻想盡辦法推拖拉。
3.「搜尋」障礙
有些研究顯示，創新團隊幾乎耗費了1/4的時間去搜尋，以設法找到可行的技術知識，或其他有用的資訊。不論要進行何種合作，尋找都會大量消耗生產力。
4.「移轉」障礙
如果不同事業單位的成員不知道該如何共事，他們就會覺得自己的專業知識、專業能力和技術很難移轉，即使他們非常樂於共事也一樣。
未來市場的主流定價：0！
未來市場的主流定價：0！
【文／克里斯‧安德森（Chris Anderson）】
一度，免費送贈品是一種吸引目光的銷售花招，如今已大不相同了。在現今的商業環境中，企業送出免費贈品所能得到的獲利，會比把它們拿來銷售還來得多。值得注意的是，這不光是一種數位經濟的現象，更廣泛影響了全球經濟。在愈來愈多產業中，豐富性的經濟思惟正逐漸超越過去的稀有性思惟，成為更強大的商業引擎。免費成了一種商業策略，而最終可能變成任何企業生存的要件。
■4個基本的免費營運模式
1、直接交叉補貼
生產者免費提供產品1給消費者，希望能藉此吸引他們隨後購買產品2。
這就是典型的犧牲打以及買一送一。所謂的犧牲打就像是超級市場用低於成本的價格提供特價商品，希望當你走進店裡，會受到吸引而購買其他能獲利的商品。同樣地，行動通訊業者在每分鐘的通話費上可能不敷成本（這是消費者高度敏感的項目），為的是靠賺取語音留言的費用。
2、三方市場
生產者免費提供產品1給消費者，而廣告主則付費以包裝在產品1之中，希望藉此銷售產品3給消費者。
這是最普遍的免費營運模式，也幾乎是所有媒體的基礎，尤其是雜誌、報紙以及免費播送的電視節目。廣告主向出版商購買廣告空間（即產品2），這樣他們就可以將商品銷售給閱讀雜誌或是收看電視節目的消費者。
3、先免後費
免費提供贈品（產品1）給所有想要的消費者，希望某些使用者之後會想要升級到功能更多的付費升級產品（產品2）。
先免後費的營運模式廣泛運用在網路上，這其實就是提供免費的樣品供消費者試用，讓他們深受吸引，然後付費購買功能更多的進階版。網路上著名的案例有Flickr和一年25美元的Flickr Pro。這種模式也運用在其他地方，例如夜店會讓女土免費入場，藉此向男士收取入場費。
4、非貨幣性市場
在某些市場中，交易根本不需要用到錢。大家互相贈送物品，背後完全沒有任何動機，也不期待未來會有任何報酬。
維基百科之所以會有千百萬個條目，而Freecycle網站之所以能提供數百萬件二手商品，原因就在於此。網友上維基百科編寫條目內容，是為了求名，而不是想得到報酬。同樣地，Freecycle讓大家能藉由社會廣為接受的方法，清除掉自己的雜物。
■免費的豐富性思考原則
1、準備好重新定義自己的市場——例如愛爾蘭低價航空公司瑞恩航空，就將公司業務從「提供機位」轉變成為旅行業。瑞恩航空發現，其機位所衍生的商業活動（汽車租賃、渴望旅客的景點住宿業者所提供的補貼）可以賺到很多錢，因此可以提供便宜的機位，在某些狀況下甚至還可以免費提供，以吸引更多顧客。這是明智實現豐富性思惟的絕佳的範例。
2、早一點把成本無條件捨去——如果你能夠看出自己的成本正在不斷下降，那麼免費是遲早的事，而不是一種假設。何不想辦法搶先別人一步？最早採取免費的企業將受到注目，而且有許多方法可以將注目轉變成金錢。聰明的你，應該每天花點時間思考：「我們今天可以把什麼變成免費的？」
3、要了解在你的產業中，遲早會被迫要和免費競爭——會有人找出方法將你用來賣的商品免費贈送。他們會藉由交叉補貼、軟體，或其他方法來達成。你唯一的選擇就是跟進推出100%的價格折扣，然後找到其他可以銷售的商品，或是設法確保品質上的差異足以克服價格上的差距。
4、擁抱浪費，而不是一直設法消除浪費——不必為那些會不斷變得愈來愈便宜的事物煩心，這些東西最後都會變得便宜到無法計算，所以現在就別再算了。當世界上一切事物的產能都很豐富時，不要還想死守稀有性的營運模式。現在就邁向免費，領先定價的趨勢。
5、別忘了，免費最終一定會讓某些事物變得更有價值——價值一定會轉移到其他地方。100年前，娛樂十分稀有，而大家有很多時間，現在則恰恰相反。想清楚，當大眾可以免費獲得你產業中的產品，哪些東西會變得更有價值，就往那裡去發展。
【文／克里斯‧安德森（Chris Anderson）】
一度，免費送贈品是一種吸引目光的銷售花招，如今已大不相同了。在現今的商業環境中，企業送出免費贈品所能得到的獲利，會比把它們拿來銷售還來得多。值得注意的是，這不光是一種數位經濟的現象，更廣泛影響了全球經濟。在愈來愈多產業中，豐富性的經濟思惟正逐漸超越過去的稀有性思惟，成為更強大的商業引擎。免費成了一種商業策略，而最終可能變成任何企業生存的要件。
■4個基本的免費營運模式
1、直接交叉補貼
生產者免費提供產品1給消費者，希望能藉此吸引他們隨後購買產品2。
這就是典型的犧牲打以及買一送一。所謂的犧牲打就像是超級市場用低於成本的價格提供特價商品，希望當你走進店裡，會受到吸引而購買其他能獲利的商品。同樣地，行動通訊業者在每分鐘的通話費上可能不敷成本（這是消費者高度敏感的項目），為的是靠賺取語音留言的費用。
2、三方市場
生產者免費提供產品1給消費者，而廣告主則付費以包裝在產品1之中，希望藉此銷售產品3給消費者。
這是最普遍的免費營運模式，也幾乎是所有媒體的基礎，尤其是雜誌、報紙以及免費播送的電視節目。廣告主向出版商購買廣告空間（即產品2），這樣他們就可以將商品銷售給閱讀雜誌或是收看電視節目的消費者。
3、先免後費
免費提供贈品（產品1）給所有想要的消費者，希望某些使用者之後會想要升級到功能更多的付費升級產品（產品2）。
先免後費的營運模式廣泛運用在網路上，這其實就是提供免費的樣品供消費者試用，讓他們深受吸引，然後付費購買功能更多的進階版。網路上著名的案例有Flickr和一年25美元的Flickr Pro。這種模式也運用在其他地方，例如夜店會讓女土免費入場，藉此向男士收取入場費。
4、非貨幣性市場
在某些市場中，交易根本不需要用到錢。大家互相贈送物品，背後完全沒有任何動機，也不期待未來會有任何報酬。
維基百科之所以會有千百萬個條目，而Freecycle網站之所以能提供數百萬件二手商品，原因就在於此。網友上維基百科編寫條目內容，是為了求名，而不是想得到報酬。同樣地，Freecycle讓大家能藉由社會廣為接受的方法，清除掉自己的雜物。
■免費的豐富性思考原則
1、準備好重新定義自己的市場——例如愛爾蘭低價航空公司瑞恩航空，就將公司業務從「提供機位」轉變成為旅行業。瑞恩航空發現，其機位所衍生的商業活動（汽車租賃、渴望旅客的景點住宿業者所提供的補貼）可以賺到很多錢，因此可以提供便宜的機位，在某些狀況下甚至還可以免費提供，以吸引更多顧客。這是明智實現豐富性思惟的絕佳的範例。
2、早一點把成本無條件捨去——如果你能夠看出自己的成本正在不斷下降，那麼免費是遲早的事，而不是一種假設。何不想辦法搶先別人一步？最早採取免費的企業將受到注目，而且有許多方法可以將注目轉變成金錢。聰明的你，應該每天花點時間思考：「我們今天可以把什麼變成免費的？」
3、要了解在你的產業中，遲早會被迫要和免費競爭——會有人找出方法將你用來賣的商品免費贈送。他們會藉由交叉補貼、軟體，或其他方法來達成。你唯一的選擇就是跟進推出100%的價格折扣，然後找到其他可以銷售的商品，或是設法確保品質上的差異足以克服價格上的差距。
4、擁抱浪費，而不是一直設法消除浪費——不必為那些會不斷變得愈來愈便宜的事物煩心，這些東西最後都會變得便宜到無法計算，所以現在就別再算了。當世界上一切事物的產能都很豐富時，不要還想死守稀有性的營運模式。現在就邁向免費，領先定價的趨勢。
5、別忘了，免費最終一定會讓某些事物變得更有價值——價值一定會轉移到其他地方。100年前，娛樂十分稀有，而大家有很多時間，現在則恰恰相反。想清楚，當大眾可以免費獲得你產業中的產品，哪些東西會變得更有價值，就往那裡去發展。
【專訪3M執行副總裁 英格．圖林】不景氣，業績目標是2倍經濟成長率
【專訪3M執行副總裁 英格．圖林】不景氣，業績目標是2倍經濟成長率
「到底有沒『油』問題？」6月底開始延燒的炸油風波，讓各大速食業者慘滑一大跤，還苦尋不著解藥；就連官方也因為檢測標準不一而被叮得滿頭包。
就在各方打起口水戰，情況愈演愈烈時，3M的炸油試紙悄然出現，幫速食龍頭業者解了圍，也讓大家印象深刻：原來3M早就走在需求之前，備妥了解決方案！
提起3M，許多人會馬上聯想到「利貼便條紙」（Post-it），以及給員工留下15％時間做創新研發。實在是這兩樣創新太經典了。
但有六大事業群的3M，各種創新突破還有很多，在光學薄膜、醫療照顧、電子通訊、安全防護等領域都有創新發明。例如3M近年就大力投資光學產業，可幫助面板節能30％以上的「光學增光膜」很受面板業者歡迎。
這家發跡自美國明尼蘇達州、原是礦業設備提供者的老牌公司，目前在65國設有約170個營業據點，全球有7萬5000名員工。
在2008年的前半年，3M營收有9.3％的成長，全年營收達252.6億美元，比前一年微幅成長約3％。儘管2008年的淨所得35億美元，低於2007年的41億美元，但2008年的每股盈餘仍有4.95美元。
「3M的業績表現，遠高於全球的平均值！」服務滿30年的3M海外營運部執行副總裁英格．圖林（Inge G. Thulin）說。
七成時間都在旅行、視察海外分公司的圖林，掌管3M所有海外據點，貢獻3M六成左右的營收。
不過，圖林也很重視績效，每回一下飛機第一件事就是進辦公室聽取該地的業務會報。他總是要求各地分公司，每年的業績成長率應該要高於當地的經濟成長率至少兩倍！
7月31日，圖林來到台灣，出席3M台灣分公司在台營運40周年紀念活動，特別接受《遠見》專訪，並發表對全球與兩岸的景氣看法。以下是專訪紀要：
亞太區復甦快，歐美國家慢
《遠見》問（以下簡稱問）：金融海嘯帶來國際性的影響，你怎麼看全球經濟？
圖林答（以下簡稱答）：對3M而言，在亞太市場我們業績下滑很多，因為3M的車用品市場與消費性產品占營收的比重比較高，所以剛開始不景氣時，馬上就受到影響。但是反過來說，景氣開始復甦時，亞太區也會是全球第一個開始成長的地區，而且業績的增長幅度也是相對高的。
反觀西歐，雖然景氣下滑速度較緩，但未來景氣回轉的速度也會比較慢，甚至比美國還慢。
這關乎到各區域產業與GDP結構的不同。以西歐來說，服務業對GDP的貢獻比例很高，亞洲則是製造業的占比比較高。一旦經濟壓力出現，消費者就不敢消費，東西賣不出去，製造業也就必須減產或停產。然而，等到需求湧現，市場已經大缺貨，製造端就必須立即供給大量產品，因此會刺激製造業國家的經濟。所以製造業國家會立即感受到不景氣，卻最早復甦。
問：這波不景氣，3M如何因應？
答：3M是世界經濟的一部分，當然也受到影響。但3M不曾放棄研發（R&D）和創新，也很重視人才的發掘與培養。
3M的策略一直是長期經營與投資，不會因為短期的經濟困境而結束營運。1997年亞洲金融風暴發生時，3M也不曾結束任何亞洲事業的營運。當時，我是3M俄羅斯的總經理，六、七年後我在一家美國的大學發表關於俄國的演講，聽講的學生裡有許多人是企業家，也曾經在亞洲金融風暴時期投資俄羅斯公司，但他們都選擇結束營運。
3M的做法不是停止投資，而是調整公司營運，等經濟復甦後繼續下一波成長。我們順應世界經濟的變化，但更注重顧客導向的創新價值，這是我們可以永續經營的原因，我們絕對不會為了降低成本、去停止研發、資遣員工，這會嚴重損傷我們的企業根基。
調整營運和創新，度過不景氣
問：所以金融危機發生以來，你們沒有關閉任何生產基地？
答：我們只是做一些調整。意思是說縮小營運規模、減產，例如本來輪三個班的，減為只輪兩個班甚至一個班，減少短期的約雇人員。
問：你們有增減研發預算嗎？
答：不增不減！事實上，維持一定的研發預算，就等於提高研發預算的比例，因為整體的營收是降低的。研發預算大致上是占營收的6％以上。
問：去年3M不是有裁員嗎？
答：那是提早讓員工退休，在美國與西歐都曾採取優退措施。這是一種必要的組織調整，為了提高企業的競爭力，你不可能一直維持一樣的成本結構。
問：怎麼看亞洲區域經濟發展？
答：日本、德國或美國的經濟是否能夠再度起飛？都是問號！但提到中國、香港、俄羅斯、印度，無庸置疑，這些亞洲國家的經濟一定會繼續成長。這也是為什麼3M很看好亞洲市場的長期發展。
此外，3M很重視現金流的管理，並且也具有很足夠的現金水位。有趣的是，沒有一家公司破產是因為沒有獲利，會破產幾乎都是因為沒有足夠的現金來周轉。
問：為什麼3M在不景氣中，依然重視創新？你們怎麼做？
答：我想，創新已經是3M的DNA，是我們獨有的商業模式。台灣分公司之所以能度過40周年，就是因為可以隨著市場的演進而提供創新產品，40年可是很長的歲月呢！也表示我們深耕台灣的企業承諾。
3M在全球有45個科技研發平台，這是所有部門、所有人都可以使用的，員工可以帶著任何創新的點子來，然後可以組成團隊來研發，並盡情使用45個全球平台的既有研發成果，以此產生一個新的解決方案。我們在全球65個國家有分公司，但不是每個國家都有研發平台。但台灣（在楊梅）就有專屬的研發實驗室，在3M的全球創新鏈來說，台灣是非常重要的一環。
@台灣研發強，人才有創意
問：在3M全球研發鏈上，為什麼台灣很重要？
答：台灣有頗大的科技產品、消費性電子的內需市場，而且許多新產品的趨勢與創新都來自來台灣，我們一定得在這裡設點。
比如說「Filtrete桌上型淨水器」，這是台灣研發、製造的，設計很棒，外型非常優雅，不只在台灣非常受到歡迎，也行銷到全球各地；而「荳痘隱形貼」也是台灣研發，行銷國外的例子。
問：兩岸互動愈頻繁，3M的經營策略會有所調整嗎？
答：不會的。儘管許多企業把台灣看作是前進大中華市場的跳板，但3M其實很專注台灣的區域性發展。而且，3M有五位國家經理人，香港、馬來西亞、新加坡、泰國、台灣的總經理，都是台灣人才。3M現任的台灣總經理趙台生也曾被派往香港當總經理。
因此當我思考台灣的定位，台灣不只是一個可以提供很棒解決方案、科技研發技術的地方，也是一個人才庫，很多全球頂尖的人都來自台灣。台灣人很有活力、創意、負責任、有職場倫理，也很適合擔任領導者，種種因素加起來，讓台灣人力素質一直都很好，而且台灣人也很能彰顯3M的企業價值。
不採購併策略，追求有機成長
問：亞洲營收占整體營收比例？
答：我掌管的海外事業部，大約占整體營收的六成，要看匯率而定。
而亞洲一年大約有60億美元的營收，是所有海外區域貢獻最多，也是成長最快的，五年內預計仍是成長潛力最大的區域（亞洲營收約占全球營收24％）
問：上半年來說，3M哪個區域是持續成長的？
答：3M上半年比去年同期下滑15％～16％，但全球經濟平均卻下滑30％，所以我們相對表現得不錯。3M全球的表現，第二季將比第一季成長13％～14％，而亞太地區的成長幅度將更大，去年第四季金融危機發生以來，全球經濟面臨重整，但以股票表現來說，3M還是高於華爾街的期待。
問：台灣3M的40周年，你對台灣3M的期望？怎麼思考台灣策略？
答：我希望台灣可以持續培養人才，也看好電子通訊、醫療保健、銀髮照護、辦公室與消費用品、安全防護的內需市場都能持續擴大，我也認為台灣足以發展成更強大的研發中心，我們將會繼續投資，把台灣建置成一個更具科技研發能量的基地。3M的全球科技平台將會在台灣被更充分地利用，以此，來替全球客戶創造出更多有創意的解決方案。
問：在不景氣的時候，3M會繼續擴增購併計畫嗎？
答：不會，過去三年我們已經購併許多公司（例如 2005年購併濾淨科技品牌Filtrete）。大家都以為這時候可以趁機以低價格收購，但我們發現這個時候反而不是購併的好時機。我們會認為，如果市場下跌三成，公司行情就應該跟著跌三成，但是很多求售者還是堅持價碼。3M的營運策略不是趁機撿便宜貨，而是透過持續的創新研發，追求有機成長。（楊瑪利、林讓均採訪，林讓均整理）
「到底有沒『油』問題？」6月底開始延燒的炸油風波，讓各大速食業者慘滑一大跤，還苦尋不著解藥；就連官方也因為檢測標準不一而被叮得滿頭包。
就在各方打起口水戰，情況愈演愈烈時，3M的炸油試紙悄然出現，幫速食龍頭業者解了圍，也讓大家印象深刻：原來3M早就走在需求之前，備妥了解決方案！
提起3M，許多人會馬上聯想到「利貼便條紙」（Post-it），以及給員工留下15％時間做創新研發。實在是這兩樣創新太經典了。
但有六大事業群的3M，各種創新突破還有很多，在光學薄膜、醫療照顧、電子通訊、安全防護等領域都有創新發明。例如3M近年就大力投資光學產業，可幫助面板節能30％以上的「光學增光膜」很受面板業者歡迎。
這家發跡自美國明尼蘇達州、原是礦業設備提供者的老牌公司，目前在65國設有約170個營業據點，全球有7萬5000名員工。
在2008年的前半年，3M營收有9.3％的成長，全年營收達252.6億美元，比前一年微幅成長約3％。儘管2008年的淨所得35億美元，低於2007年的41億美元，但2008年的每股盈餘仍有4.95美元。
「3M的業績表現，遠高於全球的平均值！」服務滿30年的3M海外營運部執行副總裁英格．圖林（Inge G. Thulin）說。
七成時間都在旅行、視察海外分公司的圖林，掌管3M所有海外據點，貢獻3M六成左右的營收。
不過，圖林也很重視績效，每回一下飛機第一件事就是進辦公室聽取該地的業務會報。他總是要求各地分公司，每年的業績成長率應該要高於當地的經濟成長率至少兩倍！
7月31日，圖林來到台灣，出席3M台灣分公司在台營運40周年紀念活動，特別接受《遠見》專訪，並發表對全球與兩岸的景氣看法。以下是專訪紀要：
亞太區復甦快，歐美國家慢
《遠見》問（以下簡稱問）：金融海嘯帶來國際性的影響，你怎麼看全球經濟？
圖林答（以下簡稱答）：對3M而言，在亞太市場我們業績下滑很多，因為3M的車用品市場與消費性產品占營收的比重比較高，所以剛開始不景氣時，馬上就受到影響。但是反過來說，景氣開始復甦時，亞太區也會是全球第一個開始成長的地區，而且業績的增長幅度也是相對高的。
反觀西歐，雖然景氣下滑速度較緩，但未來景氣回轉的速度也會比較慢，甚至比美國還慢。
這關乎到各區域產業與GDP結構的不同。以西歐來說，服務業對GDP的貢獻比例很高，亞洲則是製造業的占比比較高。一旦經濟壓力出現，消費者就不敢消費，東西賣不出去，製造業也就必須減產或停產。然而，等到需求湧現，市場已經大缺貨，製造端就必須立即供給大量產品，因此會刺激製造業國家的經濟。所以製造業國家會立即感受到不景氣，卻最早復甦。
問：這波不景氣，3M如何因應？
答：3M是世界經濟的一部分，當然也受到影響。但3M不曾放棄研發（R&D）和創新，也很重視人才的發掘與培養。
3M的策略一直是長期經營與投資，不會因為短期的經濟困境而結束營運。1997年亞洲金融風暴發生時，3M也不曾結束任何亞洲事業的營運。當時，我是3M俄羅斯的總經理，六、七年後我在一家美國的大學發表關於俄國的演講，聽講的學生裡有許多人是企業家，也曾經在亞洲金融風暴時期投資俄羅斯公司，但他們都選擇結束營運。
3M的做法不是停止投資，而是調整公司營運，等經濟復甦後繼續下一波成長。我們順應世界經濟的變化，但更注重顧客導向的創新價值，這是我們可以永續經營的原因，我們絕對不會為了降低成本、去停止研發、資遣員工，這會嚴重損傷我們的企業根基。
調整營運和創新，度過不景氣
問：所以金融危機發生以來，你們沒有關閉任何生產基地？
答：我們只是做一些調整。意思是說縮小營運規模、減產，例如本來輪三個班的，減為只輪兩個班甚至一個班，減少短期的約雇人員。
問：你們有增減研發預算嗎？
答：不增不減！事實上，維持一定的研發預算，就等於提高研發預算的比例，因為整體的營收是降低的。研發預算大致上是占營收的6％以上。
問：去年3M不是有裁員嗎？
答：那是提早讓員工退休，在美國與西歐都曾採取優退措施。這是一種必要的組織調整，為了提高企業的競爭力，你不可能一直維持一樣的成本結構。
問：怎麼看亞洲區域經濟發展？
答：日本、德國或美國的經濟是否能夠再度起飛？都是問號！但提到中國、香港、俄羅斯、印度，無庸置疑，這些亞洲國家的經濟一定會繼續成長。這也是為什麼3M很看好亞洲市場的長期發展。
此外，3M很重視現金流的管理，並且也具有很足夠的現金水位。有趣的是，沒有一家公司破產是因為沒有獲利，會破產幾乎都是因為沒有足夠的現金來周轉。
問：為什麼3M在不景氣中，依然重視創新？你們怎麼做？
答：我想，創新已經是3M的DNA，是我們獨有的商業模式。台灣分公司之所以能度過40周年，就是因為可以隨著市場的演進而提供創新產品，40年可是很長的歲月呢！也表示我們深耕台灣的企業承諾。
3M在全球有45個科技研發平台，這是所有部門、所有人都可以使用的，員工可以帶著任何創新的點子來，然後可以組成團隊來研發，並盡情使用45個全球平台的既有研發成果，以此產生一個新的解決方案。我們在全球65個國家有分公司，但不是每個國家都有研發平台。但台灣（在楊梅）就有專屬的研發實驗室，在3M的全球創新鏈來說，台灣是非常重要的一環。
@台灣研發強，人才有創意
問：在3M全球研發鏈上，為什麼台灣很重要？
答：台灣有頗大的科技產品、消費性電子的內需市場，而且許多新產品的趨勢與創新都來自來台灣，我們一定得在這裡設點。
比如說「Filtrete桌上型淨水器」，這是台灣研發、製造的，設計很棒，外型非常優雅，不只在台灣非常受到歡迎，也行銷到全球各地；而「荳痘隱形貼」也是台灣研發，行銷國外的例子。
問：兩岸互動愈頻繁，3M的經營策略會有所調整嗎？
答：不會的。儘管許多企業把台灣看作是前進大中華市場的跳板，但3M其實很專注台灣的區域性發展。而且，3M有五位國家經理人，香港、馬來西亞、新加坡、泰國、台灣的總經理，都是台灣人才。3M現任的台灣總經理趙台生也曾被派往香港當總經理。
因此當我思考台灣的定位，台灣不只是一個可以提供很棒解決方案、科技研發技術的地方，也是一個人才庫，很多全球頂尖的人都來自台灣。台灣人很有活力、創意、負責任、有職場倫理，也很適合擔任領導者，種種因素加起來，讓台灣人力素質一直都很好，而且台灣人也很能彰顯3M的企業價值。
不採購併策略，追求有機成長
問：亞洲營收占整體營收比例？
答：我掌管的海外事業部，大約占整體營收的六成，要看匯率而定。
而亞洲一年大約有60億美元的營收，是所有海外區域貢獻最多，也是成長最快的，五年內預計仍是成長潛力最大的區域（亞洲營收約占全球營收24％）
問：上半年來說，3M哪個區域是持續成長的？
答：3M上半年比去年同期下滑15％～16％，但全球經濟平均卻下滑30％，所以我們相對表現得不錯。3M全球的表現，第二季將比第一季成長13％～14％，而亞太地區的成長幅度將更大，去年第四季金融危機發生以來，全球經濟面臨重整，但以股票表現來說，3M還是高於華爾街的期待。
問：台灣3M的40周年，你對台灣3M的期望？怎麼思考台灣策略？
答：我希望台灣可以持續培養人才，也看好電子通訊、醫療保健、銀髮照護、辦公室與消費用品、安全防護的內需市場都能持續擴大，我也認為台灣足以發展成更強大的研發中心，我們將會繼續投資，把台灣建置成一個更具科技研發能量的基地。3M的全球科技平台將會在台灣被更充分地利用，以此，來替全球客戶創造出更多有創意的解決方案。
問：在不景氣的時候，3M會繼續擴增購併計畫嗎？
答：不會，過去三年我們已經購併許多公司（例如 2005年購併濾淨科技品牌Filtrete）。大家都以為這時候可以趁機以低價格收購，但我們發現這個時候反而不是購併的好時機。我們會認為，如果市場下跌三成，公司行情就應該跟著跌三成，但是很多求售者還是堅持價碼。3M的營運策略不是趁機撿便宜貨，而是透過持續的創新研發，追求有機成長。（楊瑪利、林讓均採訪，林讓均整理）
2009年9月21日 星期一
閱人有術：天同星
閱人有術：天同星
天同星是十四顆主星中的最後一顆，個性最為平和，古稱「福星」，這個福字，常被誤會只要天同就一定會有福，能享福，這是不對的。而是因為天同平易近人，知足常樂，心地寬宏，不記仇怨，所以人緣很好，常常會有貴人扶持，輕鬆愜意，任何事好像不需極力爭取，也不想極力爭取，因此有福。
有福，代表的其實就是不計較；合作型最喜歡掛在嘴邊的話，例如“吃虧就是占便宜”，“爭千秋，不爭一時”，正表示了天同的知足；開創型的人就不一樣了，例如主星是貪狼的毛澤東曾在詩裡說：“一萬年太久，只爭朝夕”，特質完全相反。
但是天同真的不計較嗎？錯了，天同不是不計較，他也有慾望，也有野心，只是他希望和諧，不喜歡引起衝突，常常會在溝通過程中，較易傾向委曲求全而已。但萬一他委曲了半天，卻發覺還是無效，甚至被欺負的更慘，則會陷入進退維谷的局面，一方面懷疑是自己能力不夠好，頻頻自責，一方面又很想與對方講清楚，說明白，但因太注重人和，因此心裡盤算半天，卻說不出口，這是天同在人際關係上的第一個難題，也是天同必須要突破的自我設限。尤其天同碰上開創型的人更慘，兩種人天生相剋，開創型的強烈要求和天同的凡事退讓成為鮮明的對比。如果不互相造命，調適個性，則常會變成悲劇。還好天同的人相信“柔能克剛”，常會主動退讓，只是心情翻覆，難以平靜，外人看不出來而已。
天同的貴人運非常強，原因來自於天同的好人緣。他很能設身處地，注重朋友的需要與感受，善解人意，替別人服務比替自己做事還要熱心，自然容易受人欣賞提攜。所以因果循環，到底是先有雞？還是先有蛋？如果不搞清楚，就會倒果為因，誤以為只要碰到天同，就會有貴人。
天同浪漫感性，感情豐富，很容易被一些小事感動的痛哭流涕，是十足的人道主義者。由於天性愛好和平，不與人爭，喜做和事佬，常被視為化干戈為玉帛的象徵，有他在，就有福，還真是蠻有道理的，只是到底是造福別人？還是造福自己？就要看他當時的環境背景才能決定。
天同在職場上由於平易近人，心地寬宏，所以到處受人歡迎，但很多時候稍嫌顧忌太多，畏首畏尾，導致缺乏幹勁，思多行少。而個性隨和，不強出頭，喜迎和別人，就容易失去原則，甚至虛偽奉承，成為鄉愿，或是沒有中心思想，隨波浮沉，雖說知足常樂，但缺少慾望就會缺少鬥志，這是要特別注意的。
天同星是十四顆主星中的最後一顆，個性最為平和，古稱「福星」，這個福字，常被誤會只要天同就一定會有福，能享福，這是不對的。而是因為天同平易近人，知足常樂，心地寬宏，不記仇怨，所以人緣很好，常常會有貴人扶持，輕鬆愜意，任何事好像不需極力爭取，也不想極力爭取，因此有福。
有福，代表的其實就是不計較；合作型最喜歡掛在嘴邊的話，例如“吃虧就是占便宜”，“爭千秋，不爭一時”，正表示了天同的知足；開創型的人就不一樣了，例如主星是貪狼的毛澤東曾在詩裡說：“一萬年太久，只爭朝夕”，特質完全相反。
但是天同真的不計較嗎？錯了，天同不是不計較，他也有慾望，也有野心，只是他希望和諧，不喜歡引起衝突，常常會在溝通過程中，較易傾向委曲求全而已。但萬一他委曲了半天，卻發覺還是無效，甚至被欺負的更慘，則會陷入進退維谷的局面，一方面懷疑是自己能力不夠好，頻頻自責，一方面又很想與對方講清楚，說明白，但因太注重人和，因此心裡盤算半天，卻說不出口，這是天同在人際關係上的第一個難題，也是天同必須要突破的自我設限。尤其天同碰上開創型的人更慘，兩種人天生相剋，開創型的強烈要求和天同的凡事退讓成為鮮明的對比。如果不互相造命，調適個性，則常會變成悲劇。還好天同的人相信“柔能克剛”，常會主動退讓，只是心情翻覆，難以平靜，外人看不出來而已。
天同的貴人運非常強，原因來自於天同的好人緣。他很能設身處地，注重朋友的需要與感受，善解人意，替別人服務比替自己做事還要熱心，自然容易受人欣賞提攜。所以因果循環，到底是先有雞？還是先有蛋？如果不搞清楚，就會倒果為因，誤以為只要碰到天同，就會有貴人。
天同浪漫感性，感情豐富，很容易被一些小事感動的痛哭流涕，是十足的人道主義者。由於天性愛好和平，不與人爭，喜做和事佬，常被視為化干戈為玉帛的象徵，有他在，就有福，還真是蠻有道理的，只是到底是造福別人？還是造福自己？就要看他當時的環境背景才能決定。
天同在職場上由於平易近人，心地寬宏，所以到處受人歡迎，但很多時候稍嫌顧忌太多，畏首畏尾，導致缺乏幹勁，思多行少。而個性隨和，不強出頭，喜迎和別人，就容易失去原則，甚至虛偽奉承，成為鄉愿，或是沒有中心思想，隨波浮沉，雖說知足常樂，但缺少慾望就會缺少鬥志，這是要特別注意的。
閱人有術：天梁星
閱人有術：天梁星
天梁星古稱「蔭星」，又稱「壽星」及「老人星」，這些意義都是從「蔭」這個字衍化而來。
天梁為何是「蔭星」？從他的人格特質就可以看的很清楚；慈悲為懷，為善最樂，重視公益服務，施恩不求報償。喜歡造福人群，不就是庇蔭大眾？稱為「蔭星」真是絕妙。
但是天梁由於心態保守穩重，什麼少年老成、老成持重、老氣橫秋等等名詞就容易加在他的身上，所謂「老人星」就是這樣來的，也確實有幾番道理，很多天梁年輕時就一副小老頭兒樣，老氣橫秋。但是否代表天梁就一定長壽？那當然就不一定了。所以古書說天梁主壽，碰到天梁會益病延年，是沒有根據的說法。
天梁另一種稱呼為「俠客星」，喜歡助人，這仍然和「蔭星」的特質有關，因為天梁的公益心很強，見到弱小或不平之事，就會想要伸出援手，所以天梁是很好的社會中堅，很適合讀社會系、做社會服務、當生命線張老師、紅十字會義工等，服務人群會讓他帶來很多快樂。
但相對的，由於熱心服務，就會操心勞神，所謂的天生勞碌命就是如此，閒不下來。有時熱心過度，介入太深，反受人怨，閩南語俗話說：“做到流汗，嫌到流唌”，就是這個意思。而熱心服務之餘，更常會吃虧上當，但因頗重面子，打腫臉充胖子，在外虛張聲勢，回家再自己肉痛，精神負擔很重。好在因為頗能知足，只要念頭一轉，安慰自己“爭千秋，不爭一時”，“吃虧就是佔便宜”，故最後總能恬淡自處，甘於平凡。
天梁在職場上由於熱心助人，人緣很好，但很多時候稍嫌囉唆，原因並不在於他多話，而是求好心切，怕別人做錯，於是苦口婆心，諄諄告誡；而合群性高，耐性特佳，講求公平公理，喜當和事佬，有老大哥、老大姐的情懷與擔當，是值得交往的好朋友類型。
由於天梁保守持穩不躁進，做事守成有餘，開創不足，是很好的後勤支援人才，也適合作教育推廣工作。具備犧牲奉獻的服務精神，換句話說，服務大眾的趨力高於地位與金錢的趨力，中年之後，幾乎都會從事社會公益活動，或與宗教結緣，擔任義工。
既然如此，天梁的人能否創業？當然可以！現代人和古人不同的地方，就在於專業技術能力的重要性，只要你有能力，自然會有人支持，出錢出力。陰性個性創業，就要一技在身，像律師、會計師、醫師、教師，都很容易發現天梁的蹤影。
天梁星古稱「蔭星」，又稱「壽星」及「老人星」，這些意義都是從「蔭」這個字衍化而來。
天梁為何是「蔭星」？從他的人格特質就可以看的很清楚；慈悲為懷，為善最樂，重視公益服務，施恩不求報償。喜歡造福人群，不就是庇蔭大眾？稱為「蔭星」真是絕妙。
但是天梁由於心態保守穩重，什麼少年老成、老成持重、老氣橫秋等等名詞就容易加在他的身上，所謂「老人星」就是這樣來的，也確實有幾番道理，很多天梁年輕時就一副小老頭兒樣，老氣橫秋。但是否代表天梁就一定長壽？那當然就不一定了。所以古書說天梁主壽，碰到天梁會益病延年，是沒有根據的說法。
天梁另一種稱呼為「俠客星」，喜歡助人，這仍然和「蔭星」的特質有關，因為天梁的公益心很強，見到弱小或不平之事，就會想要伸出援手，所以天梁是很好的社會中堅，很適合讀社會系、做社會服務、當生命線張老師、紅十字會義工等，服務人群會讓他帶來很多快樂。
但相對的，由於熱心服務，就會操心勞神，所謂的天生勞碌命就是如此，閒不下來。有時熱心過度，介入太深，反受人怨，閩南語俗話說：“做到流汗，嫌到流唌”，就是這個意思。而熱心服務之餘，更常會吃虧上當，但因頗重面子，打腫臉充胖子，在外虛張聲勢，回家再自己肉痛，精神負擔很重。好在因為頗能知足，只要念頭一轉，安慰自己“爭千秋，不爭一時”，“吃虧就是佔便宜”，故最後總能恬淡自處，甘於平凡。
天梁在職場上由於熱心助人，人緣很好，但很多時候稍嫌囉唆，原因並不在於他多話，而是求好心切，怕別人做錯，於是苦口婆心，諄諄告誡；而合群性高，耐性特佳，講求公平公理，喜當和事佬，有老大哥、老大姐的情懷與擔當，是值得交往的好朋友類型。
由於天梁保守持穩不躁進，做事守成有餘，開創不足，是很好的後勤支援人才，也適合作教育推廣工作。具備犧牲奉獻的服務精神，換句話說，服務大眾的趨力高於地位與金錢的趨力，中年之後，幾乎都會從事社會公益活動，或與宗教結緣，擔任義工。
既然如此，天梁的人能否創業？當然可以！現代人和古人不同的地方，就在於專業技術能力的重要性，只要你有能力，自然會有人支持，出錢出力。陰性個性創業，就要一技在身，像律師、會計師、醫師、教師，都很容易發現天梁的蹤影。
閱人有術：太陰星
閱人有術：太陰星
太陰星古稱「富星」，各位看了前面這麼多介紹，應該可以輕易判斷，這個「富」字當然不是指太陰一定會富裕，因為富裕是一種現象，環境不同，富裕的標準也不同，不可能每個人都一樣。還不如說太陰「富」於想像力，喜歡思考較為貼切。
從個性來看，合作型主星慾望驅力不高，知足常樂，對「富」的定義自然與陽性主星不同，在物質與心靈層次的富足感也不同。例如同樣有一百萬，開創型的人可能認為很窮，因為很多慾望都仍無法滿足；合作型的人卻可能覺得很富裕了，所以，富不富有完全是相對論，如果從這個角度來看，太陰代表富也是有道理的。
太陰是月亮的別稱，月亮與太陽相對，一陰一陽，古來一直是兩種個性的代表。陽主動，陰被動；陽積極，陰消極；陽剛強，陰軟弱。由於太陽與太陰這種陰陽觀念，古書就有很多延伸出來的錯誤推論；例如：太陽代表男性，太陰代表女性；所以，如果太陽坐命的女生，稱為「妻奪夫星」，古來即稱為必「剋父，剋夫，剋子」；若是太陰坐命的男生，則是「男人女相」，「剋母，剋妻，剋女」，可怕吧！很多人卻深信不疑。我年輕時排命盤，看到這句話嚇了一跳，因為我母親早死，我自然認為這句話是對的；我又從小就有些娘娘腔，沒有男子氣概，更覺得自己生錯性別，於是自艾自憐，花了很長的時間，不斷研究才走出這個陰影，所以錯誤的算命觀念影響實在太大了。
從星性來看，太陰借太陽的光而發光，所以本性較不突出，容易配合他人，常讓人誤會沒有原則，覺得無法捉摸，變來變去。其實，月亮的形體並沒有改變，會有陰晴圓缺完全是從觀測者的方位，及太陽光的照射角度而來。所以千萬別誤會太陰或合作型的主星沒有個性，或者沒脾氣，不！他們只是因為太顧慮別人的感受，追求和諧，於是變幻自己來應和別人，委曲求全，本性仍然會有堅持與不妥協的一面，只是外人看不見，要親近的人才能感受。正因為如此，就很容易被人誤會，認為太陰為何對外人或陌生人特別好？特別溫和？反而對自己人則較嚴厲。另一方面，因為注重人和，內外言行不一，也容易被視為鄉愿，甚至成為偽君子，這是太陰要特別注意的。
太陰在職場上由於要求完美，太在乎別人的的肯定，常會緊張自己做的不夠好，欠缺自信之餘，很多事不敢嘗試，看起來畏首畏尾，不夠大方；但合群性高，耐性特佳，是很好的做事人才，只要不斷予以鼓勵，培養實力，能力會慢慢出現。
太陰人際關係很好，相對就會較害怕管理，因為管理容易得罪人，很難強烈要求別人做事，只好親力親為，時間管理不佳。而魄力不足，不敢冒險，很多地方難下決定，最後決策仍多保守，守成。但也因如此，謹慎小心，按部就班，出錯的機會也小，不容易大成大敗，但格局也不易開拓，是好是壞，端看所處環境而定，不能一概而論。例如在空頭時期，謹慎的人就能活久一點，但在多頭時期，則敢冒險的人才有豐厚報酬。
太陰星古稱「富星」，各位看了前面這麼多介紹，應該可以輕易判斷，這個「富」字當然不是指太陰一定會富裕，因為富裕是一種現象，環境不同，富裕的標準也不同，不可能每個人都一樣。還不如說太陰「富」於想像力，喜歡思考較為貼切。
從個性來看，合作型主星慾望驅力不高，知足常樂，對「富」的定義自然與陽性主星不同，在物質與心靈層次的富足感也不同。例如同樣有一百萬，開創型的人可能認為很窮，因為很多慾望都仍無法滿足；合作型的人卻可能覺得很富裕了，所以，富不富有完全是相對論，如果從這個角度來看，太陰代表富也是有道理的。
太陰是月亮的別稱，月亮與太陽相對，一陰一陽，古來一直是兩種個性的代表。陽主動，陰被動；陽積極，陰消極；陽剛強，陰軟弱。由於太陽與太陰這種陰陽觀念，古書就有很多延伸出來的錯誤推論；例如：太陽代表男性，太陰代表女性；所以，如果太陽坐命的女生，稱為「妻奪夫星」，古來即稱為必「剋父，剋夫，剋子」；若是太陰坐命的男生，則是「男人女相」，「剋母，剋妻，剋女」，可怕吧！很多人卻深信不疑。我年輕時排命盤，看到這句話嚇了一跳，因為我母親早死，我自然認為這句話是對的；我又從小就有些娘娘腔，沒有男子氣概，更覺得自己生錯性別，於是自艾自憐，花了很長的時間，不斷研究才走出這個陰影，所以錯誤的算命觀念影響實在太大了。
從星性來看，太陰借太陽的光而發光，所以本性較不突出，容易配合他人，常讓人誤會沒有原則，覺得無法捉摸，變來變去。其實，月亮的形體並沒有改變，會有陰晴圓缺完全是從觀測者的方位，及太陽光的照射角度而來。所以千萬別誤會太陰或合作型的主星沒有個性，或者沒脾氣，不！他們只是因為太顧慮別人的感受，追求和諧，於是變幻自己來應和別人，委曲求全，本性仍然會有堅持與不妥協的一面，只是外人看不見，要親近的人才能感受。正因為如此，就很容易被人誤會，認為太陰為何對外人或陌生人特別好？特別溫和？反而對自己人則較嚴厲。另一方面，因為注重人和，內外言行不一，也容易被視為鄉愿，甚至成為偽君子，這是太陰要特別注意的。
太陰在職場上由於要求完美，太在乎別人的的肯定，常會緊張自己做的不夠好，欠缺自信之餘，很多事不敢嘗試，看起來畏首畏尾，不夠大方；但合群性高，耐性特佳，是很好的做事人才，只要不斷予以鼓勵，培養實力，能力會慢慢出現。
太陰人際關係很好，相對就會較害怕管理，因為管理容易得罪人，很難強烈要求別人做事，只好親力親為，時間管理不佳。而魄力不足，不敢冒險，很多地方難下決定，最後決策仍多保守，守成。但也因如此，謹慎小心，按部就班，出錯的機會也小，不容易大成大敗，但格局也不易開拓，是好是壞，端看所處環境而定，不能一概而論。例如在空頭時期，謹慎的人就能活久一點，但在多頭時期，則敢冒險的人才有豐厚報酬。
閱人有術：合作型主星
閱人有術：合作型主星
合作型主星包括太陰、天梁、天同這三顆星。只要命宮主星中有其中一顆，即為合作型個性。
古書把合作型稱為「機月同梁格」，機是天機，月是太陰，「機月同梁作吏人」，於是很多算命師把這幾種命盤歸為打工之命，不可能當老闆。
西方行為科學研究的分類則把這型人稱之為「順從型」（Compliance），或「和諧型」（Dealing），而我把它稱為「合作型」。原因就在於這類型的人比較合群，肯配合團隊犧牲自我。可以想見，合作型的員工當然會比較受歡迎。
合作型的人基本價值觀是和諧，個人目標希望被看成一個讓人欣賞和受歡迎的人，非常重視別人對自己的看法，以及別人想要什麼，喜歡需要大家一起完成的團隊工作。
合作型的人有一些共同點，是好是壞則端看你從哪一個角度觀察，如果你能善加利用優點，就是能識人，注重細節的合作型人，會為你處理繁瑣枯燥的事；如果你只能看到他的缺點，那麼，合作型的人就是一個胸無大志，行動遲緩的人，讓你不耐。
合作型的人最怕衝突，老是尋求妥協，就算只維持表面的和諧也沒關係。所以，必須讓他學習，如何適度講求原則，實話實說，就事論事，才是真正的人際關係態度。合作型的人天生與同為陰性的支援型的人互補，與陽性（開創型，領導型）的人互斥，所以必須要靠後天開導啟發，才能共事。
合作型主星的人個性溫和，謹慎多慮，按部就班，多半穩打穩紮，不打沒把握的仗，既不容易一飛衝天、一鳴驚人，也不致於全盤皆輸，大起大落。開創不足，守成有餘，承上啟下，是當吏人──中級幹部的好人選。
所以合作型的人當領導者的機會較少，除非是以專業技術創業者，或企業家第二代繼承家業，或者是因緣際會而被推上檯面，奈吉爾形容的「趕鴨子上架型主管」，很能形容合作型人物。
合作型主星包括太陰、天梁、天同這三顆星。只要命宮主星中有其中一顆，即為合作型個性。
古書把合作型稱為「機月同梁格」，機是天機，月是太陰，「機月同梁作吏人」，於是很多算命師把這幾種命盤歸為打工之命，不可能當老闆。
西方行為科學研究的分類則把這型人稱之為「順從型」（Compliance），或「和諧型」（Dealing），而我把它稱為「合作型」。原因就在於這類型的人比較合群，肯配合團隊犧牲自我。可以想見，合作型的員工當然會比較受歡迎。
合作型的人基本價值觀是和諧，個人目標希望被看成一個讓人欣賞和受歡迎的人，非常重視別人對自己的看法，以及別人想要什麼，喜歡需要大家一起完成的團隊工作。
合作型的人有一些共同點，是好是壞則端看你從哪一個角度觀察，如果你能善加利用優點，就是能識人，注重細節的合作型人，會為你處理繁瑣枯燥的事；如果你只能看到他的缺點，那麼，合作型的人就是一個胸無大志，行動遲緩的人，讓你不耐。
合作型的人最怕衝突，老是尋求妥協，就算只維持表面的和諧也沒關係。所以，必須讓他學習，如何適度講求原則，實話實說，就事論事，才是真正的人際關係態度。合作型的人天生與同為陰性的支援型的人互補，與陽性（開創型，領導型）的人互斥，所以必須要靠後天開導啟發，才能共事。
合作型主星的人個性溫和，謹慎多慮，按部就班，多半穩打穩紮，不打沒把握的仗，既不容易一飛衝天、一鳴驚人，也不致於全盤皆輸，大起大落。開創不足，守成有餘，承上啟下，是當吏人──中級幹部的好人選。
所以合作型的人當領導者的機會較少，除非是以專業技術創業者，或企業家第二代繼承家業，或者是因緣際會而被推上檯面，奈吉爾形容的「趕鴨子上架型主管」，很能形容合作型人物。
2009年9月16日 星期三
台灣福康首創輔具租賃
2009/09/15
■趙志中■
國內第一家專業的輔具租賃公司台灣福康公司，去年九月成立，至今在全台已超過60個服務據點，正在改寫國內輔具產業長久以來的傳統市場生態。
台灣福康公司董事長許家菖表示，台灣福康是由金屬工業研究發展中心輔導，結合國內外優良輔具製造及通路商，所成立的專業輔具銷售、租賃平台，產品涵蓋電動代步車，電動輪椅車，手動輪椅，電動床，製氧機，抽痰機，輪椅升降機等，是目前國內第一家最具規模的居家生活輔具租賃公司。
根據經建會統計，我國人口高齡化速度全球第二，目前65歲以上人口約占總人口10%，預估民國115年將達20%。許家菖說，這個龐大族群對生活輔具的需求非常殷切，但台灣很少專為輔具使用者量身定做的服務，以致很多人買回去後發現不合用，或是一段時間後身體狀況不再需要使用了，最後往往棄置在家，形成極大浪費。
經營輔具通路將近20年的許家菖發現，輔具使用者真正合用的比例不到60%，如果以租代買，這個情形就可完全避免。租期可以日計也可以月計，要用多久就租多久，如發現不合用，一天就可以退租，如果覺得好用，也可將租金抵換成購買金額，直接買下來，對消費者是比較有保障的方式。此外，以租代買也為環保盡一份力。
他說，以輪椅為例，一個正規公司生產的品牌，約可使用10年，一般肢體臨時有需求的人，接受政府補助購買後，可能用一、兩年就不用了。由於政府每五年補助一次，有長期需求的人頂多使用五年又要換新的，這些被棄置或是將被汰換的輪椅，只要經過具電機背景的專業人員檢修、換掉消耗品，就可重複使用，而且這樣的循環可以持續給三~四個人使用，真正做到物盡其用。
台灣福康開幕至今，租賃件數雖以倍數持續成長中，許家菖也不諱言，國人對輔具租賃的接受度還不夠，目前還在推廣階段。他說，最主要原因是，目前政府對於有輔具需求的人，只給予購買補助，並未給予明確租賃補助辦法；另外，過去各地小醫院附近的租賃店家，不論在送貨、回收服務的機動性，或是輔具的耗材更新及衛生維護，都無法讓消費者滿意，造成一般民眾既定印象，對租賃產品有主觀的錯誤認知。
許家菖說，經營輔具租賃，必須具備排除故障、及時送貨或回收、專業保養等專業團隊能力，才能滿足消費者的需求。因此，他常在面對「哪裡有特別便宜的？」這樣的詢問時，不厭其煩的告訴消費者，付出不合理的費率（特別便宜），可能租到來源、零件安全及衛生堪虞的輔具，對於身體已經受創的使用者，無異二度傷害。
事實上，輔具租賃在先進國家已實施多年，以日本為例，租賃輔具由政府補助50% ，介護保險（類似我們的健保局）付40%，個人只要支付10% ，因負擔很輕，而且輔具就跟用3C產品一樣，可能會越用越升級，也可能一段時間後就不需要它了，所以日本人都樂於以租代買，使用的靈活度和機動性相對高很多。許家菖笑說，當初他力主成立台灣福康時，很多人認為這是一條艱辛的路，但他說：「總要有人起頭」，有人在做了，政府就會重視，他希望透過一次次的呼籲，將來政府能將租賃納入補助政策，長遠來看，這是政府、業者及消費者的三贏。現階段，台灣福康一方面四處宣導以租代買的優點，一方面未曾停下腳步往前衝。
目前金屬工業研究發展中心結合老人用品及殘障輔具業者，成立「銀髮族用品銷售聯盟」，也交由台灣福康去整合，現已在全台各縣市設置專賣店，並在高雄、新竹、台南陸續成立旗艦店，在老人人口快速增加的未來幾年，銀髮族在生活用品方面，會得到更周全、更具深度的服務。
■趙志中■
國內第一家專業的輔具租賃公司台灣福康公司，去年九月成立，至今在全台已超過60個服務據點，正在改寫國內輔具產業長久以來的傳統市場生態。
台灣福康公司董事長許家菖表示，台灣福康是由金屬工業研究發展中心輔導，結合國內外優良輔具製造及通路商，所成立的專業輔具銷售、租賃平台，產品涵蓋電動代步車，電動輪椅車，手動輪椅，電動床，製氧機，抽痰機，輪椅升降機等，是目前國內第一家最具規模的居家生活輔具租賃公司。
根據經建會統計，我國人口高齡化速度全球第二，目前65歲以上人口約占總人口10%，預估民國115年將達20%。許家菖說，這個龐大族群對生活輔具的需求非常殷切，但台灣很少專為輔具使用者量身定做的服務，以致很多人買回去後發現不合用，或是一段時間後身體狀況不再需要使用了，最後往往棄置在家，形成極大浪費。
經營輔具通路將近20年的許家菖發現，輔具使用者真正合用的比例不到60%，如果以租代買，這個情形就可完全避免。租期可以日計也可以月計，要用多久就租多久，如發現不合用，一天就可以退租，如果覺得好用，也可將租金抵換成購買金額，直接買下來，對消費者是比較有保障的方式。此外，以租代買也為環保盡一份力。
他說，以輪椅為例，一個正規公司生產的品牌，約可使用10年，一般肢體臨時有需求的人，接受政府補助購買後，可能用一、兩年就不用了。由於政府每五年補助一次，有長期需求的人頂多使用五年又要換新的，這些被棄置或是將被汰換的輪椅，只要經過具電機背景的專業人員檢修、換掉消耗品，就可重複使用，而且這樣的循環可以持續給三~四個人使用，真正做到物盡其用。
台灣福康開幕至今，租賃件數雖以倍數持續成長中，許家菖也不諱言，國人對輔具租賃的接受度還不夠，目前還在推廣階段。他說，最主要原因是，目前政府對於有輔具需求的人，只給予購買補助，並未給予明確租賃補助辦法；另外，過去各地小醫院附近的租賃店家，不論在送貨、回收服務的機動性，或是輔具的耗材更新及衛生維護，都無法讓消費者滿意，造成一般民眾既定印象，對租賃產品有主觀的錯誤認知。
許家菖說，經營輔具租賃，必須具備排除故障、及時送貨或回收、專業保養等專業團隊能力，才能滿足消費者的需求。因此，他常在面對「哪裡有特別便宜的？」這樣的詢問時，不厭其煩的告訴消費者，付出不合理的費率（特別便宜），可能租到來源、零件安全及衛生堪虞的輔具，對於身體已經受創的使用者，無異二度傷害。
事實上，輔具租賃在先進國家已實施多年，以日本為例，租賃輔具由政府補助50% ，介護保險（類似我們的健保局）付40%，個人只要支付10% ，因負擔很輕，而且輔具就跟用3C產品一樣，可能會越用越升級，也可能一段時間後就不需要它了，所以日本人都樂於以租代買，使用的靈活度和機動性相對高很多。許家菖笑說，當初他力主成立台灣福康時，很多人認為這是一條艱辛的路，但他說：「總要有人起頭」，有人在做了，政府就會重視，他希望透過一次次的呼籲，將來政府能將租賃納入補助政策，長遠來看，這是政府、業者及消費者的三贏。現階段，台灣福康一方面四處宣導以租代買的優點，一方面未曾停下腳步往前衝。
目前金屬工業研究發展中心結合老人用品及殘障輔具業者，成立「銀髮族用品銷售聯盟」，也交由台灣福康去整合，現已在全台各縣市設置專賣店，並在高雄、新竹、台南陸續成立旗艦店，在老人人口快速增加的未來幾年，銀髮族在生活用品方面，會得到更周全、更具深度的服務。
成熟產業如何創新
EMBA雜誌編輯部/文
很多發展成熟的產業在面對創新時，總是一籌莫展。食品消費產業就是一個典型的例子。產業裡的許多公司都固守著傳統智慧，創新只是產品的延伸（譬如新口味的汽水），而不是帶來改變遊戲規則、可以實際提高企業利潤的創新。
很多發展成熟的產業在面對創新時，總是一籌莫展。食品消費產業就是一個典型的例子。產業裡的許多公司都固守著傳統智慧，創新只是產品的延伸（譬如新口味的汽水），而不是帶來改變遊戲規則、可以實際提高企業利潤的創新。
那麼，企業如何破除這樣的傳統限制，創造出真正的創新？根據Booz & Company顧問坎迪賓(Alexander Kandybin)、葛芙(Surbhee Grover)，最近在「策略與企業」（Strategy+Business）期刊指出，在消費性產品的產業裡，那些能在市場上佔有一席之地的創新者，常把焦點放在七個領域：
一、科技與專利。新科技可以為成熟的產業帶來新的優勢，為顧客創造新的需求，有時連顧客自己都還不知道的需求。科技還能夠解決顧客的問題。像是亨式公司(Heinz Company)旗下的Ore-Ida，在二○○四年推出超脆薯條，解決長期以來顧客不斷抱怨微波薯條濕軟的問題。
二、聲明。對消費品產業來說，聲明多半與健康議題相關，這個聲明若與產品結合，便會增加許多額外的價值，讓產品成為長銷熱賣的商品。二○○六年，瑪氏公司推出Cocoa Via巧克力條，宣稱具強化心臟功能，因為該產品含有較高的黃烷醇量，對心臟有利。由於瑪氏公司擁有這項技術的專利，顧客反應極佳。
三、原料同義詞。Arm & Hammer是一家以生產小蘇打知名的企業，大家一提到Arm & Hammer，便會立刻聯想到小蘇打。Arm & Hammer儼然已成為小蘇打的同義詞。成為某種原料的同義詞可以阻擋競爭者進入，也可以產出較高的利潤，同時，企業要進入該原料相關的產品也較容易。譬如，Arm & Hammer就推出小蘇打牙膏。該公司的小蘇打牙膏比高露潔的小蘇打牙膏，在消費者心中所佔的地位更高。
四、獨特的品牌特性。強力品牌可以在消費者心中建立起身分。舉例來說，提到華爾街日報，大家立刻聯想到商業新聞的權威。像這樣的地位，可以成為企業新商業機會的跳板。譬如，以「全球運動領導者」自居的ＥＳＰＮ，就利用其定位成功轉戰ESPN Zone主題餐廳。
五、產品經驗。成功的產品具備一些情感因素，維繫著消費者與它們的關係，成為消費者生活的一部份。延伸這個部份，可以建立產品無法模仿的價值。雀巢就成功地將其濃縮咖啡系統(Nespresso System)，轉型為一個專賣咖啡機與咖啡的店。濃縮咖啡系統主要以高品質濃縮咖啡包，配合專門煮濃縮咖啡的咖啡機；它帶著饒富情感的聲明：「第一個帶給歐洲家庭真正咖啡味的產品」，擄獲許多歐洲家庭。
六、包裝。產品的配方很容易被模仿，而包裝創新則需要借助科技的協助，強調品牌特性、強化產品經驗等，反而難以模仿。
包裝創新有時候需要全面改造製造流程。康寶濃湯在二○○二年推出微波包裝的湯品。雖然產品內容本身沒有改變，但是這個可微波、直接食用的容器，創下康寶有史以來的成功經驗。
七、有效垂直整合。對有些產業來說，垂直整合可以防止競爭者模仿的途徑。施華洛世奇水晶(Swarovski AG)就是一例。施華洛世奇一直是全球最精緻水晶製造商，它將沙與鉛轉變為全球最美的物質。為了保護其專有的製程不被模仿，儘管其人工成本居高不下，該公司一直未將核心製造流程轉移海外。
很多發展成熟的產業在面對創新時，總是一籌莫展。食品消費產業就是一個典型的例子。產業裡的許多公司都固守著傳統智慧，創新只是產品的延伸（譬如新口味的汽水），而不是帶來改變遊戲規則、可以實際提高企業利潤的創新。
很多發展成熟的產業在面對創新時，總是一籌莫展。食品消費產業就是一個典型的例子。產業裡的許多公司都固守著傳統智慧，創新只是產品的延伸（譬如新口味的汽水），而不是帶來改變遊戲規則、可以實際提高企業利潤的創新。
那麼，企業如何破除這樣的傳統限制，創造出真正的創新？根據Booz & Company顧問坎迪賓(Alexander Kandybin)、葛芙(Surbhee Grover)，最近在「策略與企業」（Strategy+Business）期刊指出，在消費性產品的產業裡，那些能在市場上佔有一席之地的創新者，常把焦點放在七個領域：
一、科技與專利。新科技可以為成熟的產業帶來新的優勢，為顧客創造新的需求，有時連顧客自己都還不知道的需求。科技還能夠解決顧客的問題。像是亨式公司(Heinz Company)旗下的Ore-Ida，在二○○四年推出超脆薯條，解決長期以來顧客不斷抱怨微波薯條濕軟的問題。
二、聲明。對消費品產業來說，聲明多半與健康議題相關，這個聲明若與產品結合，便會增加許多額外的價值，讓產品成為長銷熱賣的商品。二○○六年，瑪氏公司推出Cocoa Via巧克力條，宣稱具強化心臟功能，因為該產品含有較高的黃烷醇量，對心臟有利。由於瑪氏公司擁有這項技術的專利，顧客反應極佳。
三、原料同義詞。Arm & Hammer是一家以生產小蘇打知名的企業，大家一提到Arm & Hammer，便會立刻聯想到小蘇打。Arm & Hammer儼然已成為小蘇打的同義詞。成為某種原料的同義詞可以阻擋競爭者進入，也可以產出較高的利潤，同時，企業要進入該原料相關的產品也較容易。譬如，Arm & Hammer就推出小蘇打牙膏。該公司的小蘇打牙膏比高露潔的小蘇打牙膏，在消費者心中所佔的地位更高。
四、獨特的品牌特性。強力品牌可以在消費者心中建立起身分。舉例來說，提到華爾街日報，大家立刻聯想到商業新聞的權威。像這樣的地位，可以成為企業新商業機會的跳板。譬如，以「全球運動領導者」自居的ＥＳＰＮ，就利用其定位成功轉戰ESPN Zone主題餐廳。
五、產品經驗。成功的產品具備一些情感因素，維繫著消費者與它們的關係，成為消費者生活的一部份。延伸這個部份，可以建立產品無法模仿的價值。雀巢就成功地將其濃縮咖啡系統(Nespresso System)，轉型為一個專賣咖啡機與咖啡的店。濃縮咖啡系統主要以高品質濃縮咖啡包，配合專門煮濃縮咖啡的咖啡機；它帶著饒富情感的聲明：「第一個帶給歐洲家庭真正咖啡味的產品」，擄獲許多歐洲家庭。
六、包裝。產品的配方很容易被模仿，而包裝創新則需要借助科技的協助，強調品牌特性、強化產品經驗等，反而難以模仿。
包裝創新有時候需要全面改造製造流程。康寶濃湯在二○○二年推出微波包裝的湯品。雖然產品內容本身沒有改變，但是這個可微波、直接食用的容器，創下康寶有史以來的成功經驗。
七、有效垂直整合。對有些產業來說，垂直整合可以防止競爭者模仿的途徑。施華洛世奇水晶(Swarovski AG)就是一例。施華洛世奇一直是全球最精緻水晶製造商，它將沙與鉛轉變為全球最美的物質。為了保護其專有的製程不被模仿，儘管其人工成本居高不下，該公司一直未將核心製造流程轉移海外。
說服別人投資你的點子
說服別人投資你的點子
EMBA雜誌編輯部/文
你有一個很好的創業點子，但是卻苦於缺乏資金讓它成真。或者，公司規劃出一個全新的產品，但是需要外界有人願意合作投資……。怎麼樣才能說服別人投資你的點子？
你有一個很好的創業點子，但是卻苦於缺乏資金讓它成真。或者，公司規劃出一個全新的產品，但是需要外界有人願意合作投資……。怎麼樣才能說服別人投資你的點子？
美國多本管理書籍的作者岡柏特（David Gumpert）建議，這時候，公司需要準備一場約半小時的口頭報告，以回應潛在投資者會有的問題，讓他們留下深刻印象，最後成功說服他們把錢從口袋拿出來。
美國商業週刊日前整理出岡柏特對這樣的口頭報告，所提供的建議。岡柏特表示，口頭報告可輔以PowerPoint進行，內容必須回答十二個關鍵問題，一個問題搭配一張投影片，每張投影片大約花二分鐘進行解釋。
■問題一：機會在哪裡？公司想要解決的問題是什麼？例如，網路旅行社希望提供乘客自行訂機票的管道，以節省時間和付給一般旅行社的費用。
■問題二：為什麼在解決這個問題上，公司可以做得很好？也就是，公司的競爭優勢何在？例如公司握有一種新藥的專利權，可以阻斷對手跟進。
■問題三：為什麼公司的團隊，有資格來做這件事？團隊有什麼能力？團隊過去有什麼優良記錄？
■問題四：經營模式為何？也就是，計畫如何透過這個點子創造營收。
■問題五：為什麼執行這個點子規模會越來越大？點子不是只能成功一次或一下子，而是能夠持續、大量的成功。
■問題六：為什麼會有顧客？清楚定義目標顧客是誰，提供市場研究的數據、公司進行過試賣的成果等，證據越紮實越好。
■問題七：將來如何與顧客接觸連繫？首先是如何找到顧客（例如透過零售店面、ＤＭ或網路），其次是如何與他們保持連繫（換句話說，如何能讓顧客長期地重複上門）。這個問題是所有問題中，最需要投入心血思考和回答的。
■問題八：執行團隊裡是否有明星？例如，公司擁有一名超級業務員，過去幾乎他賣什麼產品，什麼產品就會賣得很好。
■問題九：競爭對手呢？對手在哪些方面做得很好，哪些方面又做得不好，這個部份的說明越明確越好。而且最好不要告訴潛在投
資者，這個點子不可能會出現對手。
■問題十：風險在哪裡？每個點子都會有對手，也都會有風險，主動提出會讓潛在投資者更放心，覺得公司對他們誠實說明了事實，自己也誠實面對現實。
■問題十一：利潤會有多少？估算點子的投資報酬率。當然大家都會希望這個數字能夠高一些，但是也不要高到不切實際。同時要估算，如果競爭對手增加，利潤可能會如何改變。
■問題十二：投資者將來如何獲利了結？舉例而言，五年後，投資者可以拿到多少錢抽身。
EMBA雜誌編輯部/文
你有一個很好的創業點子，但是卻苦於缺乏資金讓它成真。或者，公司規劃出一個全新的產品，但是需要外界有人願意合作投資……。怎麼樣才能說服別人投資你的點子？
你有一個很好的創業點子，但是卻苦於缺乏資金讓它成真。或者，公司規劃出一個全新的產品，但是需要外界有人願意合作投資……。怎麼樣才能說服別人投資你的點子？
美國多本管理書籍的作者岡柏特（David Gumpert）建議，這時候，公司需要準備一場約半小時的口頭報告，以回應潛在投資者會有的問題，讓他們留下深刻印象，最後成功說服他們把錢從口袋拿出來。
美國商業週刊日前整理出岡柏特對這樣的口頭報告，所提供的建議。岡柏特表示，口頭報告可輔以PowerPoint進行，內容必須回答十二個關鍵問題，一個問題搭配一張投影片，每張投影片大約花二分鐘進行解釋。
■問題一：機會在哪裡？公司想要解決的問題是什麼？例如，網路旅行社希望提供乘客自行訂機票的管道，以節省時間和付給一般旅行社的費用。
■問題二：為什麼在解決這個問題上，公司可以做得很好？也就是，公司的競爭優勢何在？例如公司握有一種新藥的專利權，可以阻斷對手跟進。
■問題三：為什麼公司的團隊，有資格來做這件事？團隊有什麼能力？團隊過去有什麼優良記錄？
■問題四：經營模式為何？也就是，計畫如何透過這個點子創造營收。
■問題五：為什麼執行這個點子規模會越來越大？點子不是只能成功一次或一下子，而是能夠持續、大量的成功。
■問題六：為什麼會有顧客？清楚定義目標顧客是誰，提供市場研究的數據、公司進行過試賣的成果等，證據越紮實越好。
■問題七：將來如何與顧客接觸連繫？首先是如何找到顧客（例如透過零售店面、ＤＭ或網路），其次是如何與他們保持連繫（換句話說，如何能讓顧客長期地重複上門）。這個問題是所有問題中，最需要投入心血思考和回答的。
■問題八：執行團隊裡是否有明星？例如，公司擁有一名超級業務員，過去幾乎他賣什麼產品，什麼產品就會賣得很好。
■問題九：競爭對手呢？對手在哪些方面做得很好，哪些方面又做得不好，這個部份的說明越明確越好。而且最好不要告訴潛在投
資者，這個點子不可能會出現對手。
■問題十：風險在哪裡？每個點子都會有對手，也都會有風險，主動提出會讓潛在投資者更放心，覺得公司對他們誠實說明了事實，自己也誠實面對現實。
■問題十一：利潤會有多少？估算點子的投資報酬率。當然大家都會希望這個數字能夠高一些，但是也不要高到不切實際。同時要估算，如果競爭對手增加，利潤可能會如何改變。
■問題十二：投資者將來如何獲利了結？舉例而言，五年後，投資者可以拿到多少錢抽身。
走出去了解他們
EMBA雜誌編輯部／文
產品是為誰設計，公司就應該走出去了解他們，這是諾基亞的設計主任可加拉（Antti Kujala），八月初在接受美國商業週刊專訪時，直接點破產品設計在地化的重要性。
產品是為誰設計，公司就應該走出去了解他們，這是諾基亞的設計主任可加拉（Antti Kujala），八月初在接受美國商業週刊專訪時，直接點破產品設計在地化的重要性。
可加拉指出，目前諾基亞在全球共有九個設計中心，分散在各個目標市場裡（包括中國、巴西、印度等），奉行的就是為每個市場量身訂做產品的哲學。
諾基亞要設計一個產品時，會從由人類學家與心理學家組成的工作團隊開始。他們花時間與目標顧客在一起，以了解他們使用手機時可能會有的需求，之後公司再根據這些觀察，研發製造適合目標顧客的產品。
例如，工作團隊觀察民眾所得較低的一個市場發現，許多手機是全家人共用，打破了手機為個人化產品的基本假設。為此，諾基亞特別設計了兩款手機，設計的重點都在多人共用，因此，手機的通訊錄多了分類功能，方便共用手機的家人各自擁有自己的通訊錄。
此外，在這個市場，花費是顧客的一大考量，所以這兩款手機都有一個額外的計算功能，使用者可以設定講一通電話的時間或花費上限，只要上限一到，手機便會發出警訊，提醒主人該掛電話了。
產品是為誰設計，公司就應該走出去了解他們，這是諾基亞的設計主任可加拉（Antti Kujala），八月初在接受美國商業週刊專訪時，直接點破產品設計在地化的重要性。
產品是為誰設計，公司就應該走出去了解他們，這是諾基亞的設計主任可加拉（Antti Kujala），八月初在接受美國商業週刊專訪時，直接點破產品設計在地化的重要性。
可加拉指出，目前諾基亞在全球共有九個設計中心，分散在各個目標市場裡（包括中國、巴西、印度等），奉行的就是為每個市場量身訂做產品的哲學。
諾基亞要設計一個產品時，會從由人類學家與心理學家組成的工作團隊開始。他們花時間與目標顧客在一起，以了解他們使用手機時可能會有的需求，之後公司再根據這些觀察，研發製造適合目標顧客的產品。
例如，工作團隊觀察民眾所得較低的一個市場發現，許多手機是全家人共用，打破了手機為個人化產品的基本假設。為此，諾基亞特別設計了兩款手機，設計的重點都在多人共用，因此，手機的通訊錄多了分類功能，方便共用手機的家人各自擁有自己的通訊錄。
此外，在這個市場，花費是顧客的一大考量，所以這兩款手機都有一個額外的計算功能，使用者可以設定講一通電話的時間或花費上限，只要上限一到，手機便會發出警訊，提醒主人該掛電話了。
創業跟打仗一樣
EMBA雜誌編輯部/文
在資金非常有限的情況下創業，中小企業主應該把錢用在哪裡？本身就是在沒有資金的情況下成功創立公司的吉安特（Greg Gianforte），日前在接受創業家雜誌（Entrepreneur）訪問時指出，打仗時主要有二大工作，一個是製造子彈，另一個是射擊子彈。
在資金非常有限的情況下創業，中小企業主應該把錢用在哪裡？
本身就是在沒有資金的情況下成功創立公司的吉安特（Greg Gianforte），日前在接受創業家雜誌（Entrepreneur）訪問時指出，打仗時主要有二大工作，一個是製造子彈，另一個是射擊子彈；創業跟打仗一樣，公司必須把有限的資金，專注於製造以及販售產品這兩件最緊急的事情上。
專家則建議，剛創業時什麼都能省，只有三件事不能省：
1.法律諮詢服務。公司成立時的相關法律問題，不僅很重要，而且日後難以重新來過，一開始就要處理好。
2.人。包括好的合作夥伴以及好的員工。在公司規模還只有幾個人時，只要一個壞員工就足以毀掉一家公司。
3.設計。從公司用紙到網站，最好都能委託專業人員設計，為了省錢而自己動手做，容易因為看起來不夠專業，而影響了顧客對公司的看法，
減少公司成功的機率。公司在一開始時，就要看起來像是認真經營的公司。
這三件事情，公司都要依照品質，而不要依照價格做出決定。
在資金非常有限的情況下創業，中小企業主應該把錢用在哪裡？本身就是在沒有資金的情況下成功創立公司的吉安特（Greg Gianforte），日前在接受創業家雜誌（Entrepreneur）訪問時指出，打仗時主要有二大工作，一個是製造子彈，另一個是射擊子彈。
在資金非常有限的情況下創業，中小企業主應該把錢用在哪裡？
本身就是在沒有資金的情況下成功創立公司的吉安特（Greg Gianforte），日前在接受創業家雜誌（Entrepreneur）訪問時指出，打仗時主要有二大工作，一個是製造子彈，另一個是射擊子彈；創業跟打仗一樣，公司必須把有限的資金，專注於製造以及販售產品這兩件最緊急的事情上。
專家則建議，剛創業時什麼都能省，只有三件事不能省：
1.法律諮詢服務。公司成立時的相關法律問題，不僅很重要，而且日後難以重新來過，一開始就要處理好。
2.人。包括好的合作夥伴以及好的員工。在公司規模還只有幾個人時，只要一個壞員工就足以毀掉一家公司。
3.設計。從公司用紙到網站，最好都能委託專業人員設計，為了省錢而自己動手做，容易因為看起來不夠專業，而影響了顧客對公司的看法，
減少公司成功的機率。公司在一開始時，就要看起來像是認真經營的公司。
這三件事情，公司都要依照品質，而不要依照價格做出決定。
秀出你的好設計
秀出你的好設計
EMBA雜誌編輯部/文
當卡恰克(Claudia Kotchka)想要證明好設計的影響時，她喜歡讓別人看見，不喜歡用說的。因此，在寶鹼（Ｐ＆Ｇ）辛辛那提總部辦公室，你可以看到她不時手拿著一些小東西，穿梭在走道間，秀給同仁看她手上的東西。
當卡恰克(Claudia Kotchka)想要證明好設計的影響時，她喜歡讓別人看見，不喜歡用說的。因此，在寶鹼（Ｐ＆Ｇ）辛辛那提總部辦公室，你可以看到她不時手拿著一些小東西，穿梭在走道間，秀給同仁看她手上的東西。
有一次，她手裡拿了兩個量杯。一個是在華瑪百貨買的塑膠基本量杯，她把這個量杯秀給毫無預期的主管看，問他們如何改善這個量杯。多數人回答，這個量杯就是這樣，想不出該如何改善。卡恰克接著把第二個量杯拿出來，這個量杯是出自以創新設計聞名的製造商ＯＸＯ之手。量杯內有一個斜面刻有刻度，你要知道注入多少水量，直接往杯內看就知道了，不需要停止倒水再看刻在量杯杯面上的刻度。第二個量杯明顯提供了更好的顧客經驗，你一看到也會發出「是啊，怎麼沒有想到過」的驚嘆！
還有一次，卡恰克手拿著一個知名薄荷糖的鐵盒，該鐵盒內含有一張薄紙片，與看起來是手工製形狀略有不同的薄荷糖。然後，她問員工，如果寶鹼買下該品牌，要如何進行改造。大家典型的回答都是，改用塑膠盒、去掉內含紙片，把糖果形狀一致化，以節省成本。接著，卡恰克拿出事先做好的一個便宜塑膠盒，內裝味道一樣的薄荷糖。這個塑膠盒看上去就少了原有鐵盒的特質，更難與顧客建立起品牌認同。員工於是了解，好設計等於好的品牌經驗與顧客忠誠。
卡恰克就是扮演推動寶鹼設計創新的幕後推手。她也是寶鹼第一位擁有這個職位的人。這個職位由寶鹼ＣＥＯ雷富禮（A.G.Lafley）所創，他希望卡恰克能為寶鹼引進設計概念與創新思維。
卡恰克為了讓寶鹼上下了解設計價值，她第一步做法是，將設計的概念注入品牌生命，從產品的研究、發展、品牌管理到產品上架整個過程都包括在內。卡恰克近日接受銷售與行銷雜誌（Sales and Marketing）的訪問時表示，她認為最重要的事是，產品發展的初期就要加入設計的概念，因為當產品發展得差不多時，就很難改變了。因此，寶鹼的設計團隊不是中央單位，而是分散在企業內每個地方，隨時都能在第一時間提供協助。
卡恰克的第二步是，不再依循寶鹼從內部拔擢人才的傳統。為了要有真正的創新，卡恰克認為，她需要來自外部的意見。現在，寶鹼的設計人員有二百五十名，多數是來自企業外，且都具備十到二十年的經驗。
但是，設計對品牌的影響若沒有真的刺激銷售，這個設計的影響終究還是零。在寶鹼，設計人員與產品部門的合作方式是，產品部門只要認為有需要設計人員協助的地方，設計人員就會開始參與該產品部門的產品發展。設計人員對產品的影響，可以從寶鹼的幫寶適、歐蕾等產品看出。
幫寶適的產品發展很早就加入設計的概念。過去，寶鹼的設計多數與企業標誌有關，後來他們把設計也導入產品，結果相當成功。譬如，幫寶適的技術人員就結合了合身設計、質感與整體視覺感受等。不過，幫寶適這個品牌給人的印象，不只是在科技，還結合了母親與嬰兒的親密關係。寶鹼希望顧客在購買該產品時也感受到幸福。因此，從產品、品牌到顧客購買整個過程，都不斷強化產品設計概念。
下次學學卡恰克的做法：要讓別人了解設計的價值，先秀給他們看，不用說。
EMBA雜誌編輯部/文
當卡恰克(Claudia Kotchka)想要證明好設計的影響時，她喜歡讓別人看見，不喜歡用說的。因此，在寶鹼（Ｐ＆Ｇ）辛辛那提總部辦公室，你可以看到她不時手拿著一些小東西，穿梭在走道間，秀給同仁看她手上的東西。
當卡恰克(Claudia Kotchka)想要證明好設計的影響時，她喜歡讓別人看見，不喜歡用說的。因此，在寶鹼（Ｐ＆Ｇ）辛辛那提總部辦公室，你可以看到她不時手拿著一些小東西，穿梭在走道間，秀給同仁看她手上的東西。
有一次，她手裡拿了兩個量杯。一個是在華瑪百貨買的塑膠基本量杯，她把這個量杯秀給毫無預期的主管看，問他們如何改善這個量杯。多數人回答，這個量杯就是這樣，想不出該如何改善。卡恰克接著把第二個量杯拿出來，這個量杯是出自以創新設計聞名的製造商ＯＸＯ之手。量杯內有一個斜面刻有刻度，你要知道注入多少水量，直接往杯內看就知道了，不需要停止倒水再看刻在量杯杯面上的刻度。第二個量杯明顯提供了更好的顧客經驗，你一看到也會發出「是啊，怎麼沒有想到過」的驚嘆！
還有一次，卡恰克手拿著一個知名薄荷糖的鐵盒，該鐵盒內含有一張薄紙片，與看起來是手工製形狀略有不同的薄荷糖。然後，她問員工，如果寶鹼買下該品牌，要如何進行改造。大家典型的回答都是，改用塑膠盒、去掉內含紙片，把糖果形狀一致化，以節省成本。接著，卡恰克拿出事先做好的一個便宜塑膠盒，內裝味道一樣的薄荷糖。這個塑膠盒看上去就少了原有鐵盒的特質，更難與顧客建立起品牌認同。員工於是了解，好設計等於好的品牌經驗與顧客忠誠。
卡恰克就是扮演推動寶鹼設計創新的幕後推手。她也是寶鹼第一位擁有這個職位的人。這個職位由寶鹼ＣＥＯ雷富禮（A.G.Lafley）所創，他希望卡恰克能為寶鹼引進設計概念與創新思維。
卡恰克為了讓寶鹼上下了解設計價值，她第一步做法是，將設計的概念注入品牌生命，從產品的研究、發展、品牌管理到產品上架整個過程都包括在內。卡恰克近日接受銷售與行銷雜誌（Sales and Marketing）的訪問時表示，她認為最重要的事是，產品發展的初期就要加入設計的概念，因為當產品發展得差不多時，就很難改變了。因此，寶鹼的設計團隊不是中央單位，而是分散在企業內每個地方，隨時都能在第一時間提供協助。
卡恰克的第二步是，不再依循寶鹼從內部拔擢人才的傳統。為了要有真正的創新，卡恰克認為，她需要來自外部的意見。現在，寶鹼的設計人員有二百五十名，多數是來自企業外，且都具備十到二十年的經驗。
但是，設計對品牌的影響若沒有真的刺激銷售，這個設計的影響終究還是零。在寶鹼，設計人員與產品部門的合作方式是，產品部門只要認為有需要設計人員協助的地方，設計人員就會開始參與該產品部門的產品發展。設計人員對產品的影響，可以從寶鹼的幫寶適、歐蕾等產品看出。
幫寶適的產品發展很早就加入設計的概念。過去，寶鹼的設計多數與企業標誌有關，後來他們把設計也導入產品，結果相當成功。譬如，幫寶適的技術人員就結合了合身設計、質感與整體視覺感受等。不過，幫寶適這個品牌給人的印象，不只是在科技，還結合了母親與嬰兒的親密關係。寶鹼希望顧客在購買該產品時也感受到幸福。因此，從產品、品牌到顧客購買整個過程，都不斷強化產品設計概念。
下次學學卡恰克的做法：要讓別人了解設計的價值，先秀給他們看，不用說。
讓創意的泡泡冒出來
EMBA雜誌編輯部
要讓創意的泡泡冒出來，訓練與發展雜誌（T+D）的十大建議：
要讓創意的泡泡冒出來，訓練與發展雜誌（T+D）的十大建議：
1.多多益善。點子的數量是一開始的重點所在。
2.不要急著下判斷。抱持尋找解決方法的心態，而非一個點子在哪些地方有問題。
3.建設而不破壞。不要在點子初成時就放棄。
4.努力再努力。營造具有挑戰性、能夠激發靈感，以及給予鼓勵的氛圍。
5.整合不同的點子。
6.願意冒風險。不要讓「我們不能那樣做」的說法出現。
7.避免隱藏的議題。一開始就讓所有人表達意見，儘早讓每個人關心的議題都浮上檯面。
8.深思選擇與決定。
9.自由自在地討論。創意是一個過程，讓它自由自在地流動。
10.聚焦。永遠記得目標為何。
要讓創意的泡泡冒出來，訓練與發展雜誌（T+D）的十大建議：
要讓創意的泡泡冒出來，訓練與發展雜誌（T+D）的十大建議：
1.多多益善。點子的數量是一開始的重點所在。
2.不要急著下判斷。抱持尋找解決方法的心態，而非一個點子在哪些地方有問題。
3.建設而不破壞。不要在點子初成時就放棄。
4.努力再努力。營造具有挑戰性、能夠激發靈感，以及給予鼓勵的氛圍。
5.整合不同的點子。
6.願意冒風險。不要讓「我們不能那樣做」的說法出現。
7.避免隱藏的議題。一開始就讓所有人表達意見，儘早讓每個人關心的議題都浮上檯面。
8.深思選擇與決定。
9.自由自在地討論。創意是一個過程，讓它自由自在地流動。
10.聚焦。永遠記得目標為何。
錢從樹上長出來
EMBA雜誌編輯部
找對創業點子，錢真的可以從樹上長出來！
找對創業點子，錢真的可以從樹上長出來！
Business2.0雜誌報導，日本Irodori公司僱用了一百八十名年長的兼職員工，每天到樹林裡撿拾樹葉枝幹，專門提供餐廳飯店，裝飾壽司等菜色，光靠這些撿來的天然物品，公司去年的營收就達到了二百五十萬美元。
這家公司成立於一九九八年，在講求精緻的日本美食中，挖到了一座自然金礦。公司研究重視菜色視覺效果的餐廳，所會使用的天然裝飾物，然後不斷創新改進，因而受到許多餐廳的歡迎。根據公司的資料，目前全日本的餐廳飯店所購買的菜餚裝飾用葉子中，有七成是向該公司購買。
基本上，客戶想要的葉子不能被蟲咬過，也不能有雜色斑點，員工在攀折樹枝時，必須摘取適當的長度，公司也會配合新年等節日，撿拾代表意義不同的樹葉。此外，公司鼓勵員工構思新產品，新產品如果成功推出，會以發明的員工命名。至今公司上市過的新產品包括，用樹葉做成的筷子架、用松木針葉做成的裝飾盤子，都是來自員工的巧思。
公司位於一個小村莊，附近就有很多樹林，除了善用當地的自然環境，公司還善用了當地的人力資源。公司發現，村莊附近的居民，有四五％都是老年人，而且大部份都有工作意願，由於這些年長居民，本來每天就會到樹林裡散步，因此公司僱用人才時，專門挑選這群被一般公司忽略的人手，公司目前兼職員工的平均年齡，高達六十八歲。
公司貸款給他們購買電腦，每天早上，員工自行在家中，透過網路印出客戶訂購的產品內容，然後出發到樹林中撿拾當天所需，在樹林中他們也隨身帶著行動電話，以即時知道哪些訂單已經有人找齊物品，避免重複撿拾相同的產品。兼職員工最多可以抽取產品售價的八五％為佣金，去年十二月，有一位祖母級的員工寫下了月薪二萬美元的最高記錄，為自己，也為公司帶進了大筆營收。
找對創業點子，錢真的可以從樹上長出來！
找對創業點子，錢真的可以從樹上長出來！
Business2.0雜誌報導，日本Irodori公司僱用了一百八十名年長的兼職員工，每天到樹林裡撿拾樹葉枝幹，專門提供餐廳飯店，裝飾壽司等菜色，光靠這些撿來的天然物品，公司去年的營收就達到了二百五十萬美元。
這家公司成立於一九九八年，在講求精緻的日本美食中，挖到了一座自然金礦。公司研究重視菜色視覺效果的餐廳，所會使用的天然裝飾物，然後不斷創新改進，因而受到許多餐廳的歡迎。根據公司的資料，目前全日本的餐廳飯店所購買的菜餚裝飾用葉子中，有七成是向該公司購買。
基本上，客戶想要的葉子不能被蟲咬過，也不能有雜色斑點，員工在攀折樹枝時，必須摘取適當的長度，公司也會配合新年等節日，撿拾代表意義不同的樹葉。此外，公司鼓勵員工構思新產品，新產品如果成功推出，會以發明的員工命名。至今公司上市過的新產品包括，用樹葉做成的筷子架、用松木針葉做成的裝飾盤子，都是來自員工的巧思。
公司位於一個小村莊，附近就有很多樹林，除了善用當地的自然環境，公司還善用了當地的人力資源。公司發現，村莊附近的居民，有四五％都是老年人，而且大部份都有工作意願，由於這些年長居民，本來每天就會到樹林裡散步，因此公司僱用人才時，專門挑選這群被一般公司忽略的人手，公司目前兼職員工的平均年齡，高達六十八歲。
公司貸款給他們購買電腦，每天早上，員工自行在家中，透過網路印出客戶訂購的產品內容，然後出發到樹林中撿拾當天所需，在樹林中他們也隨身帶著行動電話，以即時知道哪些訂單已經有人找齊物品，避免重複撿拾相同的產品。兼職員工最多可以抽取產品售價的八五％為佣金，去年十二月，有一位祖母級的員工寫下了月薪二萬美元的最高記錄，為自己，也為公司帶進了大筆營收。
一個成功的產品並不夠
EMBA雜誌編輯部
這個創業的景象並不罕見。創業一開始時，公司推出了一個熱賣產品，但是之後再推出的產品，卻都表現平平，甚至每下愈況，難以複製之前的成功。
這個創業的景象並不罕見。創業一開始時，公司推出了一個熱賣產品，但是之後再推出的產品，卻都表現平平，甚至每下愈況，難以複製之前的成功。
華爾街日報指出，創業早期很快就獲得成功的人，常常跟隨的是一連串的失敗。因為這樣的創業者，很容易以為自己掌握了產品成功的秘訣，而且對市場、定價等，都已經有成功的經驗，因此在沒有深思熟慮的情況下，急著推出下一個產品。當他們無法再次成功時，創業者以及其他人都會懷疑，第一次的成功是否只是純綷運氣，他們是否真的有能力達到長期的成功。
中小企業擴展顧問麥當諾（Bob McDonald），在接受該報訪問時表示，創業者在推出第二個產品時，常常是強迫事情發生，這種做法通常會失敗。在推出一個成功的產品後，創業者開始把重心放在「市場想要什麼」，沒有把注意力放在自己的創意，而這正是第一個產品成功的主要來源。當他們感到要想出新點子的壓力時，創意無法自然流動，因而點子窒息。
這篇報導舉出，美國創業者艾德克（Tomima Edmark）的經驗，便是一個典型的例子。一九八九年時，艾德克發明了一種綁頭髮的用具，結果在青少女之間掀起流行，產品大賣，為公司賺進一億二千萬美元。因為那個產品很成功，周圍的人不斷催她：「下一個產品是什麼？」
一九九四年時，在不斷被要求下，艾德克再發明一種綁蝴蝶結髮飾的用具，但是卻沒有非常成功。她表示，她以為第二個產品，會直接追隨第一個產品的腳步，因此沒有思考市場性，事實上，在頭髮上綁蝴蝶結已經過時，產品因為推出的時間點不對，所以很難成功。
之後艾德克又推出了一些產品，但是卻也一樣不成功。分析這些產品的共同失敗之處，她表示，想證明自己不是只能成功一次的壓力，矇住了她的判斷力。回想第一個產品的成功，究竟是她運氣好？還是上市的時間正確？她真的擁有創業的技能嗎？她認為，第一個產品結合了這些要素，所以很成功，其他的產品則各缺了其中的一、二項，所以難以達到之前的水準。
現在，艾德克決定建立長期的事業。她開了二家網路公司，專門販賣內衣，她認為，她應該創造一家公司，擁有一些能夠持續帶進營收的產品，而不是只靠一個產品成立一家公司。真正的成功創業，一個成功的產品並不夠！
這個創業的景象並不罕見。創業一開始時，公司推出了一個熱賣產品，但是之後再推出的產品，卻都表現平平，甚至每下愈況，難以複製之前的成功。
這個創業的景象並不罕見。創業一開始時，公司推出了一個熱賣產品，但是之後再推出的產品，卻都表現平平，甚至每下愈況，難以複製之前的成功。
華爾街日報指出，創業早期很快就獲得成功的人，常常跟隨的是一連串的失敗。因為這樣的創業者，很容易以為自己掌握了產品成功的秘訣，而且對市場、定價等，都已經有成功的經驗，因此在沒有深思熟慮的情況下，急著推出下一個產品。當他們無法再次成功時，創業者以及其他人都會懷疑，第一次的成功是否只是純綷運氣，他們是否真的有能力達到長期的成功。
中小企業擴展顧問麥當諾（Bob McDonald），在接受該報訪問時表示，創業者在推出第二個產品時，常常是強迫事情發生，這種做法通常會失敗。在推出一個成功的產品後，創業者開始把重心放在「市場想要什麼」，沒有把注意力放在自己的創意，而這正是第一個產品成功的主要來源。當他們感到要想出新點子的壓力時，創意無法自然流動，因而點子窒息。
這篇報導舉出，美國創業者艾德克（Tomima Edmark）的經驗，便是一個典型的例子。一九八九年時，艾德克發明了一種綁頭髮的用具，結果在青少女之間掀起流行，產品大賣，為公司賺進一億二千萬美元。因為那個產品很成功，周圍的人不斷催她：「下一個產品是什麼？」
一九九四年時，在不斷被要求下，艾德克再發明一種綁蝴蝶結髮飾的用具，但是卻沒有非常成功。她表示，她以為第二個產品，會直接追隨第一個產品的腳步，因此沒有思考市場性，事實上，在頭髮上綁蝴蝶結已經過時，產品因為推出的時間點不對，所以很難成功。
之後艾德克又推出了一些產品，但是卻也一樣不成功。分析這些產品的共同失敗之處，她表示，想證明自己不是只能成功一次的壓力，矇住了她的判斷力。回想第一個產品的成功，究竟是她運氣好？還是上市的時間正確？她真的擁有創業的技能嗎？她認為，第一個產品結合了這些要素，所以很成功，其他的產品則各缺了其中的一、二項，所以難以達到之前的水準。
現在，艾德克決定建立長期的事業。她開了二家網路公司，專門販賣內衣，她認為，她應該創造一家公司，擁有一些能夠持續帶進營收的產品，而不是只靠一個產品成立一家公司。真正的成功創業，一個成功的產品並不夠！
創業的藝術與科學
EMBA雜誌編輯部
創業具有二個部份，一部份是藝術，一部份是科學，美國創業顧問公司Axxess Business Centers的創辦人瑞絲妮可（Rosalind Resnick）如是說。
創業具有二個部份，一部份是藝術，一部份是科學，美國創業顧問公司Axxess Business Centers的創辦人瑞絲妮可（Rosalind Resnick）如是說。
瑞絲妮可日前於美國「商業週刊」（BusinessWeek）指出，沒有一個人是為了要記帳，或者接聽顧客的抱怨電話才創立公司；他們通常是想要蓋出漂亮的房子，或者煮出好吃的食物，才成為創業家。擁有創業的靈感是創業過程中最重要的一部份，這是屬於藝術的一面。
然而，創業要能夠成功，做對所有的細節，與擁有創業靈感一樣重要，這是屬於科學的一面。沒有做好硬性科學的基礎功，便難以支持軟性藝術的理想繼續前行。在科學的方面，瑞絲妮可建議，創業者必須做到以下五個部份：
1.確定公司的經營模式。思考出公司如何能夠賺錢的紮實方法，也就是，如果公司是零售業，一定要想出方法，能夠讓賣出產品所賺的錢，大於買進產品所花的錢，而且要成功掌控存貨，避免利潤被存貨支出耗盡；如果公司是仲介商，則一定要想出方法，能夠尋找到買賣的雙方，並且在配對的過程中創造了價值，買賣雙方因此願意付費獲取公司的服務。
2.確定資金充裕。因為服務等難以精準預估的支出，以及市場需求等無法事前預測的因素，創業實際所需的資金，很可能超過原先的預算。許多新成立的公司，都是因為資金不足而難以繼續生存，例如，小型製鞋公司原本可以獲得一家連鎖鞋店的訂單，但是因為沒有資金增加生產線，以致失去這個大客戶。
不少創業者低估了新公司吸引顧客上門所需的時間，也低估了拿到客戶付款的時間，面臨了錢還沒有進帳，但是員工薪資卻是每個月都要發出的困境。比較好的做法是，創業者至少要準備公司營運三個月所需的現金，能夠讓公司在遭遇淡季，或者大客戶延遲付款時安然度過，不致因為一時的金錢不足，扼殺了整個公司的前途。
3.追蹤觀察每天的營運數字。在不知道詳細銷售量、進帳及花費等數字的情況下經營公司，有如在沒有導航的情況下駕駛飛機，隨時都有失事的可能，因此，在創立公司的一開始，就必須設有追蹤觀察營運數字的機制。創業者可以購買容易使用的記帳電腦軟體，依照產品及顧客的種類分類，了解公司每個月的營運狀況。詳細追蹤比較數字，可以讓公司比較容易看出問題。
4.接近顧客。要成功建立一家公司，靠的不是在門口放餌，把顧客騙進來，而是掌控市場的狀況，給予顧客所需的事物。創業者一開始，應該直接與顧客接觸，傾聽他們的問題及需求，當顧客人數成長時，還是透過電話、電子郵件等與他們繼續保持連絡，即使公司有了初步的成功，也不要以為可以忽略這個部份。
5.擬定出路。大部份的創業者，尤其是首次創業的人，很容易把公司當成自己的生命，沒有想過要賣掉自己的公司。但是，與上市的正確時機一般，創業者應該知道什麼時候必須放手，例如，在網路熱潮時創立網路公司，在感到產業情勢改變時即時將公司賣出。因此，在成立公司後，創業者應該研究，業界有那些大公司，有可能成為公司未來的買主或策略聯盟夥伴，與他們建立關係，當公司需要時，才能順利走入公司發展的另一個階段。
創業具有二個部份，一部份是藝術，一部份是科學，美國創業顧問公司Axxess Business Centers的創辦人瑞絲妮可（Rosalind Resnick）如是說。
創業具有二個部份，一部份是藝術，一部份是科學，美國創業顧問公司Axxess Business Centers的創辦人瑞絲妮可（Rosalind Resnick）如是說。
瑞絲妮可日前於美國「商業週刊」（BusinessWeek）指出，沒有一個人是為了要記帳，或者接聽顧客的抱怨電話才創立公司；他們通常是想要蓋出漂亮的房子，或者煮出好吃的食物，才成為創業家。擁有創業的靈感是創業過程中最重要的一部份，這是屬於藝術的一面。
然而，創業要能夠成功，做對所有的細節，與擁有創業靈感一樣重要，這是屬於科學的一面。沒有做好硬性科學的基礎功，便難以支持軟性藝術的理想繼續前行。在科學的方面，瑞絲妮可建議，創業者必須做到以下五個部份：
1.確定公司的經營模式。思考出公司如何能夠賺錢的紮實方法，也就是，如果公司是零售業，一定要想出方法，能夠讓賣出產品所賺的錢，大於買進產品所花的錢，而且要成功掌控存貨，避免利潤被存貨支出耗盡；如果公司是仲介商，則一定要想出方法，能夠尋找到買賣的雙方，並且在配對的過程中創造了價值，買賣雙方因此願意付費獲取公司的服務。
2.確定資金充裕。因為服務等難以精準預估的支出，以及市場需求等無法事前預測的因素，創業實際所需的資金，很可能超過原先的預算。許多新成立的公司，都是因為資金不足而難以繼續生存，例如，小型製鞋公司原本可以獲得一家連鎖鞋店的訂單，但是因為沒有資金增加生產線，以致失去這個大客戶。
不少創業者低估了新公司吸引顧客上門所需的時間，也低估了拿到客戶付款的時間，面臨了錢還沒有進帳，但是員工薪資卻是每個月都要發出的困境。比較好的做法是，創業者至少要準備公司營運三個月所需的現金，能夠讓公司在遭遇淡季，或者大客戶延遲付款時安然度過，不致因為一時的金錢不足，扼殺了整個公司的前途。
3.追蹤觀察每天的營運數字。在不知道詳細銷售量、進帳及花費等數字的情況下經營公司，有如在沒有導航的情況下駕駛飛機，隨時都有失事的可能，因此，在創立公司的一開始，就必須設有追蹤觀察營運數字的機制。創業者可以購買容易使用的記帳電腦軟體，依照產品及顧客的種類分類，了解公司每個月的營運狀況。詳細追蹤比較數字，可以讓公司比較容易看出問題。
4.接近顧客。要成功建立一家公司，靠的不是在門口放餌，把顧客騙進來，而是掌控市場的狀況，給予顧客所需的事物。創業者一開始，應該直接與顧客接觸，傾聽他們的問題及需求，當顧客人數成長時，還是透過電話、電子郵件等與他們繼續保持連絡，即使公司有了初步的成功，也不要以為可以忽略這個部份。
5.擬定出路。大部份的創業者，尤其是首次創業的人，很容易把公司當成自己的生命，沒有想過要賣掉自己的公司。但是，與上市的正確時機一般，創業者應該知道什麼時候必須放手，例如，在網路熱潮時創立網路公司，在感到產業情勢改變時即時將公司賣出。因此，在成立公司後，創業者應該研究，業界有那些大公司，有可能成為公司未來的買主或策略聯盟夥伴，與他們建立關係，當公司需要時，才能順利走入公司發展的另一個階段。
點子正等著被你想出來！
EMBA雜誌編輯部
耶魯大學商學院的教授耐爾巴夫（Barry Nalebuff），與同事定期於「富比士」（Forbes）雜誌上撰寫專欄，哈佛大學最近把該專欄集結成書出版。在這本名為「有何不可？」（Why Not? How to Use Everyday Ingenuity to Solve Problems Big and Small）的新書中，作者指出了三個想出新點子的方法：
耶魯大學商學院的教授耐爾巴夫（Barry Nalebuff），與同事定期於「富比士」（Forbes）雜誌上撰寫專欄，哈佛大學最近把該專欄集結成書出版。在這本名為「有何不可？」（Why Not? How to Use Everyday Ingenuity to Solve Problems Big and Small）的新書中，作者指出了三個想出新點子的方法：
1.觀察顧客的行為。公司要從零開始想出解決方法，不如尋找顧客已經在使用的初步解決方法，再加以改良。例如，許多民眾會將蕃茄醬的瓶身倒著放，以方便使用時，蕃茄醬能夠快速流出。觀察到顧客的行為，蕃茄醬公司推出了開口在下的瓶身，解決民眾在使用產品上的問題。後來牙膏、洗髮精和其他的調味料，也採用了這種上下顛倒的瓶身設計。
2.思考「有錢的顧客會如何做？」一般顧客的資源有限，因此想出解決問題的方法比較陽春，公司可以進一步思考，如果是資源無限的顧客，他們會如何做？例如，顧客打電話到客服中心，往往需要等上一段時間，如果是比爾蓋茲，他不會把時間浪費在等候客服人員上，他的解決方法是，由秘書代他處理。
如何讓其他顧客也享受到不需等候的服務？有些公司推出了，顧客可以打電話到客服中心留言的服務，由客服人員在顧客指示的時段回電，解決了顧客苦等客服人員的問題。此外，如果公司提供的是免費客服電話，這種做法還可以減少公司的電話費。
3.從答案找問題。其他產業已經想出的解決方法，公司可以拿來套用在適合的問題上。例如，美國有些租車公司，為了方便顧客，提供二十四小時的取車服務，飯店的房客可能也有相同的需求。
以長途飛行後在早上七點抵達的房客為例，他會想要立刻洗澡和休息，但是依照飯店的規定，他還要等六個小時才能登記入房。如果飯店提供二十四小時登記入房的服務，雖然必須多花些心血在調配清理房間的人力和時間上，卻能成為飯店的一大賣點，在顧客訂房時，飯店請房客先告知進房時間，以準時將房間準備好。現在有些位於飛機場附近的飯店，已經開始提供這種服務。
用對方法，好點子正等著被你想出來！
耶魯大學商學院的教授耐爾巴夫（Barry Nalebuff），與同事定期於「富比士」（Forbes）雜誌上撰寫專欄，哈佛大學最近把該專欄集結成書出版。在這本名為「有何不可？」（Why Not? How to Use Everyday Ingenuity to Solve Problems Big and Small）的新書中，作者指出了三個想出新點子的方法：
耶魯大學商學院的教授耐爾巴夫（Barry Nalebuff），與同事定期於「富比士」（Forbes）雜誌上撰寫專欄，哈佛大學最近把該專欄集結成書出版。在這本名為「有何不可？」（Why Not? How to Use Everyday Ingenuity to Solve Problems Big and Small）的新書中，作者指出了三個想出新點子的方法：
1.觀察顧客的行為。公司要從零開始想出解決方法，不如尋找顧客已經在使用的初步解決方法，再加以改良。例如，許多民眾會將蕃茄醬的瓶身倒著放，以方便使用時，蕃茄醬能夠快速流出。觀察到顧客的行為，蕃茄醬公司推出了開口在下的瓶身，解決民眾在使用產品上的問題。後來牙膏、洗髮精和其他的調味料，也採用了這種上下顛倒的瓶身設計。
2.思考「有錢的顧客會如何做？」一般顧客的資源有限，因此想出解決問題的方法比較陽春，公司可以進一步思考，如果是資源無限的顧客，他們會如何做？例如，顧客打電話到客服中心，往往需要等上一段時間，如果是比爾蓋茲，他不會把時間浪費在等候客服人員上，他的解決方法是，由秘書代他處理。
如何讓其他顧客也享受到不需等候的服務？有些公司推出了，顧客可以打電話到客服中心留言的服務，由客服人員在顧客指示的時段回電，解決了顧客苦等客服人員的問題。此外，如果公司提供的是免費客服電話，這種做法還可以減少公司的電話費。
3.從答案找問題。其他產業已經想出的解決方法，公司可以拿來套用在適合的問題上。例如，美國有些租車公司，為了方便顧客，提供二十四小時的取車服務，飯店的房客可能也有相同的需求。
以長途飛行後在早上七點抵達的房客為例，他會想要立刻洗澡和休息，但是依照飯店的規定，他還要等六個小時才能登記入房。如果飯店提供二十四小時登記入房的服務，雖然必須多花些心血在調配清理房間的人力和時間上，卻能成為飯店的一大賣點，在顧客訂房時，飯店請房客先告知進房時間，以準時將房間準備好。現在有些位於飛機場附近的飯店，已經開始提供這種服務。
用對方法，好點子正等著被你想出來！
我在創業中學到的教訓
EMBA雜誌編輯部
德平（Paul Turpin）是美國一家肉品供應商的老闆，在過去十四年的創業經驗中，他學到了，合作創業有如婚姻關係，可能像天堂，也可能像地獄，最終不得不以離婚收場。在合作一開始時，創業者就必須正視，如何擁有一個週全的合夥計劃。
德平（Paul Turpin）是美國一家肉品供應商的老闆，在過去十四年的創業經驗中，他學到了，合作創業有如婚姻關係，可能像天堂，也可能像地獄，最終不得不以離婚收場。在合作一開始時，創業者就必須正視，如何擁有一個週全的合夥計劃。
德平日前於美國「商業週刊」指出，從他第一次合作創業的失敗經驗中，他學到了兩個教訓。一九八九年，他和一名女性肉品供應商，共同創立了公司。二年後雙方關係出現問題，最後對簿公堂，結束這段合夥關係。
在這個像地獄的合夥關係中，德平學到的第一個教訓是，職銜不只是名稱，還具有實質的重要性。創業開始時，德平只在乎如何創立一家好公司，並不在乎自己的職銜，結果女性合夥人成為公司的總裁兼營運長，而他是沒有任何正式職銜的合夥人。後來打官司時，擁有重要職銜的女性合夥人，比起沒有職銜的他，佔有許多優勢。
德平學到的第二個教訓是，口頭承諾應該化為正式的書面文件。當初他與女性合夥人，口頭約定雙方各持份一半，但是沒有正式的書面文件證明，對於如果合作關係結束，應該如何處理公司，也沒有書面寫明清楚。在關係沒有問題時，口頭承諾似乎都沒問題，書面文件反而顯得過於正式，甚至缺乏信任感，但是當關係惡化時，口頭承諾卻有很大的問題，不像書面文件清楚且具有效力。
如今，德平與一名大學同學合作經營肉品供應，合夥關係有如天堂，公司的年營收從當初的二百萬美元，成長至一千四百萬美元。經歷上次的失敗合夥關係，德平建構了新的合作關係。他不再選擇各一半的持份，因為他認為，在合作中，雙方難免出現歧見，最終必須有一方握有決定權，才能解決問題，因此雙方同意各持份五五％及四五％。
因為德平持份五五％，是公司的較大股東，因此由他擔任總裁，大學同學擔任副總裁。雖然二人是老朋友，也喜歡握手就算約定，但是雙方同意，將職銜在內的所有合作細節，都化為正式的書面文件。在天晴時為天雨作準備，好讓合作關係長長久久，就算要結束關係，也能好聚好散。
德平（Paul Turpin）是美國一家肉品供應商的老闆，在過去十四年的創業經驗中，他學到了，合作創業有如婚姻關係，可能像天堂，也可能像地獄，最終不得不以離婚收場。在合作一開始時，創業者就必須正視，如何擁有一個週全的合夥計劃。
德平（Paul Turpin）是美國一家肉品供應商的老闆，在過去十四年的創業經驗中，他學到了，合作創業有如婚姻關係，可能像天堂，也可能像地獄，最終不得不以離婚收場。在合作一開始時，創業者就必須正視，如何擁有一個週全的合夥計劃。
德平日前於美國「商業週刊」指出，從他第一次合作創業的失敗經驗中，他學到了兩個教訓。一九八九年，他和一名女性肉品供應商，共同創立了公司。二年後雙方關係出現問題，最後對簿公堂，結束這段合夥關係。
在這個像地獄的合夥關係中，德平學到的第一個教訓是，職銜不只是名稱，還具有實質的重要性。創業開始時，德平只在乎如何創立一家好公司，並不在乎自己的職銜，結果女性合夥人成為公司的總裁兼營運長，而他是沒有任何正式職銜的合夥人。後來打官司時，擁有重要職銜的女性合夥人，比起沒有職銜的他，佔有許多優勢。
德平學到的第二個教訓是，口頭承諾應該化為正式的書面文件。當初他與女性合夥人，口頭約定雙方各持份一半，但是沒有正式的書面文件證明，對於如果合作關係結束，應該如何處理公司，也沒有書面寫明清楚。在關係沒有問題時，口頭承諾似乎都沒問題，書面文件反而顯得過於正式，甚至缺乏信任感，但是當關係惡化時，口頭承諾卻有很大的問題，不像書面文件清楚且具有效力。
如今，德平與一名大學同學合作經營肉品供應，合夥關係有如天堂，公司的年營收從當初的二百萬美元，成長至一千四百萬美元。經歷上次的失敗合夥關係，德平建構了新的合作關係。他不再選擇各一半的持份，因為他認為，在合作中，雙方難免出現歧見，最終必須有一方握有決定權，才能解決問題，因此雙方同意各持份五五％及四五％。
因為德平持份五五％，是公司的較大股東，因此由他擔任總裁，大學同學擔任副總裁。雖然二人是老朋友，也喜歡握手就算約定，但是雙方同意，將職銜在內的所有合作細節，都化為正式的書面文件。在天晴時為天雨作準備，好讓合作關係長長久久，就算要結束關係，也能好聚好散。
不怕跌倒的創業家
EMBA雜誌編輯部
美國商業週刊引用一項研究結果指出，失敗無法停止許多創業者前進的腳步。
美國商業週刊引用一項研究結果指出，失敗無法停止許多創業者前進的腳步。
這項研究調查了三千多名破產公司的領導人，其中有二五％的人計劃，立刻要著手開設另一家公司，六一％的人則表示，如果有機會重來一次，還是願意自行創立公司。
為什麼如此多的人，在經歷失敗之後，還願意再來一次？一名心理學家分析，因為創業者大多具有相似的個性特質，包括成就導向、樂觀、有創意、願意等待遲來的報酬、有能力孤軍持續奮戰等。這些以願意冒風險著名的人，個性屬於越挫越勇型。
一位在七○年代時，因為開餐廳而破產的創業家，便是典型的代表。他表示，在財務陷入困境之後，曾經有朋友介紹他到知名企業擔任高薪的管理職務，當時他毫不考慮地拒絕，因為他知道，他不可能再走回頭路，去替別人工作。取而代之，他選擇借錢重新出發，開設甜甜圈專賣店，後來在洛杉磯經營成功，擴張至一百多家連鎖店。
不過，一位企管顧問表示，創業者的性格作風，也可能產生負面效果。他指出，創業者的過度樂觀或自信，讓他們覺得，只要埋頭苦幹，終有成功的一天，這種想法可能會讓他們拒絕認清現實，不夠注意公司的財務狀況等，忽略了現實面。
公司經營失敗，常見的一大原因是資金不足，然而造成資金不足的原因，比較不是單純缺乏資金，而是創業者處理財務的方法不佳。另一名企管顧問表示，九○％的中小企業主，根本沒有每個月都做出完整的財務收支表，以嚴格控管公司的現金流量。
此外，許多創業者熱衷於銷售量，更甚於學習如何有效率地營運，以提高利潤。其實有時候，提高利潤的方法可能很簡單，例如只要裝設一台機器，但是喜愛衝、衝、衝的創業者，只想著怎麼樣找到更多客戶，而沒有注意到這些營運的細節。在棒球界，紐約洋基隊總共贏過二十六次的世界冠軍，而波士頓紅襪隊則從一九一八年以後，就從來沒有再得過第一。為什麼有些組織似乎年復一年都不斷獲勝？而且即使明星成員離開後，照樣持續交出好成績？
紐約時報分析，形成這種情況的一個可能原因是，有自信的個人或組織似乎表現都比較好。自信滿滿的洋基隊，比士氣受挫的紅襪隊，氣勢上就比較容易贏球。在運動場上如此，在企業界中亦然，奇異（General Electric）等長期表現較佳的公司，好似永遠打不敗的長勝軍。
紐約噴射機橄欖球隊的總教練愛德華斯（Herman Edwards），在最近出版的新書「參加比賽就是要贏」（You Play to Win the Game）中解釋，常勝團隊能夠自己創造能量，不僅靠招牌不斷吸引人才，讓成功之泉源源不絕，而且藉由提高團隊的自信及熱情，為成功之火持續加溫，因此能夠一贏再贏。
愛德華斯表示，主管若要點起這把常勝之火，必須懂得激勵員工，讓他們相信自己。他認為，要建立起內部的信心，很重要的一點是，在任何情況中，主管都先跟員工解釋，可能會出現什麼問題。組織最不需要的就是自亂陣腳，慌張會導致混亂，混亂會引來更多的混亂。事前讓員工做好心理準備，以及因應計劃，出問題時，員工比較容易適應。
此外，建立一個人信心的最好方法是，讓他不斷經驗成功。愛德華斯強調，主管需要把員工放在會成功的位子，不要讓他們處在很可能失敗的狀況裡。他表示，在他的經驗中，每名球員都有無法改正的問題，有的人跑得太慢，有的人動作不夠靈活。主管必須了解每名球員的弱點何在，然後設法隱藏或彌補這些弱點，並且找出其他的方法讓他成功，以逐步建立起球員的信心。
美國商業週刊引用一項研究結果指出，失敗無法停止許多創業者前進的腳步。
美國商業週刊引用一項研究結果指出，失敗無法停止許多創業者前進的腳步。
這項研究調查了三千多名破產公司的領導人，其中有二五％的人計劃，立刻要著手開設另一家公司，六一％的人則表示，如果有機會重來一次，還是願意自行創立公司。
為什麼如此多的人，在經歷失敗之後，還願意再來一次？一名心理學家分析，因為創業者大多具有相似的個性特質，包括成就導向、樂觀、有創意、願意等待遲來的報酬、有能力孤軍持續奮戰等。這些以願意冒風險著名的人，個性屬於越挫越勇型。
一位在七○年代時，因為開餐廳而破產的創業家，便是典型的代表。他表示，在財務陷入困境之後，曾經有朋友介紹他到知名企業擔任高薪的管理職務，當時他毫不考慮地拒絕，因為他知道，他不可能再走回頭路，去替別人工作。取而代之，他選擇借錢重新出發，開設甜甜圈專賣店，後來在洛杉磯經營成功，擴張至一百多家連鎖店。
不過，一位企管顧問表示，創業者的性格作風，也可能產生負面效果。他指出，創業者的過度樂觀或自信，讓他們覺得，只要埋頭苦幹，終有成功的一天，這種想法可能會讓他們拒絕認清現實，不夠注意公司的財務狀況等，忽略了現實面。
公司經營失敗，常見的一大原因是資金不足，然而造成資金不足的原因，比較不是單純缺乏資金，而是創業者處理財務的方法不佳。另一名企管顧問表示，九○％的中小企業主，根本沒有每個月都做出完整的財務收支表，以嚴格控管公司的現金流量。
此外，許多創業者熱衷於銷售量，更甚於學習如何有效率地營運，以提高利潤。其實有時候，提高利潤的方法可能很簡單，例如只要裝設一台機器，但是喜愛衝、衝、衝的創業者，只想著怎麼樣找到更多客戶，而沒有注意到這些營運的細節。在棒球界，紐約洋基隊總共贏過二十六次的世界冠軍，而波士頓紅襪隊則從一九一八年以後，就從來沒有再得過第一。為什麼有些組織似乎年復一年都不斷獲勝？而且即使明星成員離開後，照樣持續交出好成績？
紐約時報分析，形成這種情況的一個可能原因是，有自信的個人或組織似乎表現都比較好。自信滿滿的洋基隊，比士氣受挫的紅襪隊，氣勢上就比較容易贏球。在運動場上如此，在企業界中亦然，奇異（General Electric）等長期表現較佳的公司，好似永遠打不敗的長勝軍。
紐約噴射機橄欖球隊的總教練愛德華斯（Herman Edwards），在最近出版的新書「參加比賽就是要贏」（You Play to Win the Game）中解釋，常勝團隊能夠自己創造能量，不僅靠招牌不斷吸引人才，讓成功之泉源源不絕，而且藉由提高團隊的自信及熱情，為成功之火持續加溫，因此能夠一贏再贏。
愛德華斯表示，主管若要點起這把常勝之火，必須懂得激勵員工，讓他們相信自己。他認為，要建立起內部的信心，很重要的一點是，在任何情況中，主管都先跟員工解釋，可能會出現什麼問題。組織最不需要的就是自亂陣腳，慌張會導致混亂，混亂會引來更多的混亂。事前讓員工做好心理準備，以及因應計劃，出問題時，員工比較容易適應。
此外，建立一個人信心的最好方法是，讓他不斷經驗成功。愛德華斯強調，主管需要把員工放在會成功的位子，不要讓他們處在很可能失敗的狀況裡。他表示，在他的經驗中，每名球員都有無法改正的問題，有的人跑得太慢，有的人動作不夠靈活。主管必須了解每名球員的弱點何在，然後設法隱藏或彌補這些弱點，並且找出其他的方法讓他成功，以逐步建立起球員的信心。
創業夫妻百事哀？
EMBA雜誌編輯部
「無論是創立一家公司，或者維持一段婚姻都不容易，同時要做這兩件事，有時候似乎是不可能的夢想。」「財星」（Fortune）雜誌如是說。
「無論是創立一家公司，或者維持一段婚姻都不容易，同時要做這兩件事，有時候似乎是不可能的夢想。」「財星」（Fortune）雜誌如是說。
由於創業者必須投入大量的時間、心血與金錢於事業上，是否會破壞了婚姻生活？創業顧問藍斯（Henry Landes）表示，創業夫妻需要的合作，是一般夫妻難以想像的，這種婚姻關係更需要經得起考驗，必須具有更好的溝通、解決衝突、明確計劃的技巧，也必須具有更多的彈性。
然而藍斯也表示，如果夫妻能夠共享共擔創業的酸甜苦辣，可以讓婚姻關係更具深度。投資顧問公司Neuberger Berman最近所做的一項調查也顯示，在快速成長的新公司中，三二％的CEO表示，創業對他們的婚姻生活具有負面的影響，但是，四二％的CEO認為具有正面的影響。
專門諮商自創公司夫婦的心理學者傑恩（Rachna Jiain）表示，創業對婚姻產生的負面影響，時間是最大的問題。創業者需要投入大量的時間在工作上，不是不在家，就是在家時滿腦子還是想著公司的事情，因此配偶容易感到被忽略。傑恩強調，創業者應該正視這個問題的重要性，不只是增加兩人相處的時間，還要避免相處時心不在焉，有些創業者無視於時間的問題，理直氣壯地告訴配偶：「我辛苦工作賺錢供你花用，你到底還有什麼問題？」
倫琴（Renee Rongen）開了一家顧問公司，她的先生也有另一家公司，在時間的議題上，她選擇不將所有時間無止盡地投入公司。她說：「如果我願意全年無休、犧牲家庭地工作，我的公司可能是現在的十倍大。」但是她需要的不是那麼大的事業，而是保有事業的同時，也能兼顧家庭。倫琴學會向員工或客戶說不，規定自己遵守每天的下班時間。
傑恩表示，創業夫妻面對的第二大問題是金錢。為了公司，創業者可能必須用盡存款、使用貸款等，因為現金不足，容易造成配偶擔心，有時為了盡可能節省支出，甚至必須取消所有的休閒活動，造成配偶反彈，增加婚姻中的壓力。當配偶認為創業所冒的風險過大，收入不穩定時，很容易也會影響創業者的信心，因此創業者必須與配偶溝通，贏得支持，然後才能有信心地堅持下去。
七年前創立公司的迪哈特（Anthony DeHart），在結婚的前幾年，把賺到的每一塊錢，都再投資回公司，家裡的開銷全由太太一肩挑起。她自己有工作，還要負責帶小孩，因為負擔過重，婚姻處於破裂邊緣。五個月前，當太太第二次臨盆，迪哈特才驚覺生活必須改變，對金錢重新做更好的規劃。
如果夫妻合創公司，則又有另一層的挑戰。藍斯建議，衡量配偶是否是合適的創業夥伴，必須誠實自問自己需要什麼樣的夥伴，以及配偶是否符合這些條件。因為即使兩個人相處融洽、長短互補，工作方式還是可能有很大的不同，公事上的摩擦很可能會對私生活產生不良的影響。
夫妻檔創業應該遵守兩大原則。第一個原則是，從一開始就決定每個人的工作職責，兩個人的角色清楚，對婚姻及公司都有幫助，員工也不會不知道應該遵從誰的意見。第二個原則是，不要讓公司佔據了所有的生活，挪出專供休閒的時間。
只要正視問題，即早誠實溝通，創業夫妻也能完成兼顧事業及婚姻的夢想。
「無論是創立一家公司，或者維持一段婚姻都不容易，同時要做這兩件事，有時候似乎是不可能的夢想。」「財星」（Fortune）雜誌如是說。
「無論是創立一家公司，或者維持一段婚姻都不容易，同時要做這兩件事，有時候似乎是不可能的夢想。」「財星」（Fortune）雜誌如是說。
由於創業者必須投入大量的時間、心血與金錢於事業上，是否會破壞了婚姻生活？創業顧問藍斯（Henry Landes）表示，創業夫妻需要的合作，是一般夫妻難以想像的，這種婚姻關係更需要經得起考驗，必須具有更好的溝通、解決衝突、明確計劃的技巧，也必須具有更多的彈性。
然而藍斯也表示，如果夫妻能夠共享共擔創業的酸甜苦辣，可以讓婚姻關係更具深度。投資顧問公司Neuberger Berman最近所做的一項調查也顯示，在快速成長的新公司中，三二％的CEO表示，創業對他們的婚姻生活具有負面的影響，但是，四二％的CEO認為具有正面的影響。
專門諮商自創公司夫婦的心理學者傑恩（Rachna Jiain）表示，創業對婚姻產生的負面影響，時間是最大的問題。創業者需要投入大量的時間在工作上，不是不在家，就是在家時滿腦子還是想著公司的事情，因此配偶容易感到被忽略。傑恩強調，創業者應該正視這個問題的重要性，不只是增加兩人相處的時間，還要避免相處時心不在焉，有些創業者無視於時間的問題，理直氣壯地告訴配偶：「我辛苦工作賺錢供你花用，你到底還有什麼問題？」
倫琴（Renee Rongen）開了一家顧問公司，她的先生也有另一家公司，在時間的議題上，她選擇不將所有時間無止盡地投入公司。她說：「如果我願意全年無休、犧牲家庭地工作，我的公司可能是現在的十倍大。」但是她需要的不是那麼大的事業，而是保有事業的同時，也能兼顧家庭。倫琴學會向員工或客戶說不，規定自己遵守每天的下班時間。
傑恩表示，創業夫妻面對的第二大問題是金錢。為了公司，創業者可能必須用盡存款、使用貸款等，因為現金不足，容易造成配偶擔心，有時為了盡可能節省支出，甚至必須取消所有的休閒活動，造成配偶反彈，增加婚姻中的壓力。當配偶認為創業所冒的風險過大，收入不穩定時，很容易也會影響創業者的信心，因此創業者必須與配偶溝通，贏得支持，然後才能有信心地堅持下去。
七年前創立公司的迪哈特（Anthony DeHart），在結婚的前幾年，把賺到的每一塊錢，都再投資回公司，家裡的開銷全由太太一肩挑起。她自己有工作，還要負責帶小孩，因為負擔過重，婚姻處於破裂邊緣。五個月前，當太太第二次臨盆，迪哈特才驚覺生活必須改變，對金錢重新做更好的規劃。
如果夫妻合創公司，則又有另一層的挑戰。藍斯建議，衡量配偶是否是合適的創業夥伴，必須誠實自問自己需要什麼樣的夥伴，以及配偶是否符合這些條件。因為即使兩個人相處融洽、長短互補，工作方式還是可能有很大的不同，公事上的摩擦很可能會對私生活產生不良的影響。
夫妻檔創業應該遵守兩大原則。第一個原則是，從一開始就決定每個人的工作職責，兩個人的角色清楚，對婚姻及公司都有幫助，員工也不會不知道應該遵從誰的意見。第二個原則是，不要讓公司佔據了所有的生活，挪出專供休閒的時間。
只要正視問題，即早誠實溝通，創業夫妻也能完成兼顧事業及婚姻的夢想。
2009年9月15日 星期二
新創事業
EMBA雜誌編輯部/文
美國Ｂ點企管顧問公司（Point B）沒有電腦、沒有桌椅，也沒有電話，用一句話直接總結，公司連辦公室都沒有。就連網路公司，雖然顧客看不到公司的人員，還是有辦公室讓員工聚在一起工作，Ｂ點不是網路公司，三百多位員工跟一般的企管顧問公司一樣，都提供客戶面對面的服務。
百分百虛擬公司
美國Ｂ點企管顧問公司（Point B）沒有電腦、沒有桌椅，也沒有電話，用一句話直接總結，公司連辦公室都沒有。
就連網路公司，雖然顧客看不到公司的人員，還是有辦公室讓員工聚在一起工作，Ｂ點不是網路公司，三百多位員工跟一般的企管顧問公司一樣，都提供客戶面對面的服務。
沒有總部也沒有辦公室，這家年營收八千萬美元、客戶包括美國微軟在內的公司，如何在全美七個城市運作？
Ｂ點包括ＣＥＯ在內的所有人，全部都是SOHO族，他們在家工作，有需要的時候才出現在客戶公司，或者跟同事約在咖啡廳談公事。Ｂ點百分之百沒有擁有任何實體的資產，只有看不見的員工腦力。
老闆也沒在工作
一九九五年時，三位安達信顧問公司（Andersen Consulting，為Accenture的前身）的顧問，共同創辦了Ｂ點。這三位創辦人都很喜歡企管顧問的工作，但是卻都厭倦了工作時間冗長，而且經常需要出差的生活。他們決定挑戰業界既有模式，讓Ｂ點的員工都能享受個人生活。
公司的名字，直接破題點出營運精髓。如果員工本來就在客戶所在的Ｂ點，就不需要從公司所在的A點，再出差到Ｂ點。公司設定幾個城市為市場，在當地招兵買馬，員工只服務在地客戶，把出差率幾乎降到零（除非老客戶希望公司能夠幫忙他們位在其他城市的辦公室，員工才需要出差），不出差也沒有辦公室，大幅減少了公司的營運成本。
除了不用出差，Ｂ點加碼送給員工另一個大禮：彈性上班時間。公司只看工作成果，不看工作時間，所以沒有規定上班時間。Ｂ點的ＣＥＯ，也是創辦人之一的簡金斯（Tim Jenkins）曾經告訴員工，如果他們接到他的電話時，人正好在小孩的學校，不用擔心老闆會覺得他們沒在認真工作，因為簡金斯自己可能也正在小孩的學校。
如此一來，Ｂ點確實做到了平衡員工的工作和私生活。而且，Ｂ點的做法不只是完成了夢想的工作方式，還成為公司的競爭優勢。員工不需往返於家裡與公司之間，也不會在工作到一半時，被隔壁同事的談話聲打擾，節省了所有進辦公室會浪費的時間。
Ｂ點的員工薪資，按照他們實際的工作時數計算。員工每星期至少要工作二十個小時，才能符合全職員工的醫療保險資格，只要做滿二十個小時，還要再工作多少時間，就由員工按照自己目前的狀況決定。有員工還曾請了不支薪的長假，到尼泊爾登山五個星期。
不用硬要上班
二○○五年三月的西雅圖時報分析，Ｂ點賣的是員工的想法，只有員工保持在最佳狀態，公司才能生產出好的產品。公司幫助員工拿掉生活中的干擾，當員工的孩子生病時，不用硬要上班，然而其實在辦公室中根本無心工作。員工準備好工作了才工作，反而效率比較高。
工作效率高是一個好處，吸引人才是另一個好處。對重視生活品質的人才而言，Ｂ點所提供的員工福利無價，其他顧問公司根本難以競爭。根據美國非營利組織致勝職場（Winning Workplaces）的數據，Ｂ點去年的員工離職率為六％，比企管顧問業界平均的二三％低很多。Ｂ點的員工離職通常是轉換工作跑道、退休或者搬家，很少是被同業挖角。
離職者少，求職者又多，以二○○七年為例，Ｂ點的錄取率只有四％左右。公司因而有本錢篩選出最好、最適合的人才，尤其是疲於長期出差的資深顧問，目前公司的員工平均都有十到十五年的業界經驗。
簡金斯承認，並不是每個人都適合自治的工作方式，因此公司從徵才開始，就謹慎挑選喜歡負責和管理自己工作的人。Ｂ點的面試可以長達好幾個月，求職者必須跟地區主管和創辦人見面，公司一再確認求職者的專業條件以及生活方式都適合公司，才會考慮讓他們加入。
Ｂ點曾經拒絕過一位經驗豐富的求職者。這名求職者表示，上班回家之後，她還是喜歡繼續工作，公司覺得她會難以融入Ｂ點的企業文化，因此即使她的專業條件一流，還是不予錄用。
新進員工訓練
公司的所有新進員工，都要先上一堂名為「了解你的Ｂ點」的課程。在課堂上，公司要求員工定義他們希望從工作中獲得什麼，公司沒有為員工預設的事業生涯發展模式，一切都由員工決定，他們可以選擇長期維持每週只工作二十個小時，也可以選擇每週積極投入四十個小時，朝成為地區主管的目標前進。
如果有員工某個月的工作超時，地區主管會主動打電話給員工。主管不是要謝謝員工為公司多賺了錢，而是詢問員工工作上有沒有什麼問題，是否需要公司提供協助，讓自己下個月的工作量能夠恢復正常。
Ｂ點雖然高舉虛擬公司的大旗，還是了解員工希望能和公司及同事互動的人性基本需求。每個地區的主管，定期會在當地舉辦各種員工活動，包括員工訓練課程、早餐或晚餐的實務分享會議，以談論工作上遇到的問題，例如，當員工服務同一個客戶很久，可能產生的利弊。
此外，員工在當地自行舉辦增進同事感情的活動，費用全由公司支付。即使員工只是邀請同事一起去看球賽或聽音樂會，也是由公司買單。每年夏天，Ｂ點還會舉辦三天的全公司員工旅遊。
地區主管一方面要凝聚員工的向心力，另一方面要監督員工的工作成果。主管根據員工的表現，包括客戶和同事的口碑，決定員工的獎金以及未來的接案量。由於接案量直接影響員工的工作時數，等於直接決定員工的薪水，所以員工在工作時不敢馬虎。
就這樣，沒有電腦、沒有桌椅，也沒有電話，Ｂ點還是照樣成功運作。
美國Ｂ點企管顧問公司（Point B）沒有電腦、沒有桌椅，也沒有電話，用一句話直接總結，公司連辦公室都沒有。就連網路公司，雖然顧客看不到公司的人員，還是有辦公室讓員工聚在一起工作，Ｂ點不是網路公司，三百多位員工跟一般的企管顧問公司一樣，都提供客戶面對面的服務。
百分百虛擬公司
美國Ｂ點企管顧問公司（Point B）沒有電腦、沒有桌椅，也沒有電話，用一句話直接總結，公司連辦公室都沒有。
就連網路公司，雖然顧客看不到公司的人員，還是有辦公室讓員工聚在一起工作，Ｂ點不是網路公司，三百多位員工跟一般的企管顧問公司一樣，都提供客戶面對面的服務。
沒有總部也沒有辦公室，這家年營收八千萬美元、客戶包括美國微軟在內的公司，如何在全美七個城市運作？
Ｂ點包括ＣＥＯ在內的所有人，全部都是SOHO族，他們在家工作，有需要的時候才出現在客戶公司，或者跟同事約在咖啡廳談公事。Ｂ點百分之百沒有擁有任何實體的資產，只有看不見的員工腦力。
老闆也沒在工作
一九九五年時，三位安達信顧問公司（Andersen Consulting，為Accenture的前身）的顧問，共同創辦了Ｂ點。這三位創辦人都很喜歡企管顧問的工作，但是卻都厭倦了工作時間冗長，而且經常需要出差的生活。他們決定挑戰業界既有模式，讓Ｂ點的員工都能享受個人生活。
公司的名字，直接破題點出營運精髓。如果員工本來就在客戶所在的Ｂ點，就不需要從公司所在的A點，再出差到Ｂ點。公司設定幾個城市為市場，在當地招兵買馬，員工只服務在地客戶，把出差率幾乎降到零（除非老客戶希望公司能夠幫忙他們位在其他城市的辦公室，員工才需要出差），不出差也沒有辦公室，大幅減少了公司的營運成本。
除了不用出差，Ｂ點加碼送給員工另一個大禮：彈性上班時間。公司只看工作成果，不看工作時間，所以沒有規定上班時間。Ｂ點的ＣＥＯ，也是創辦人之一的簡金斯（Tim Jenkins）曾經告訴員工，如果他們接到他的電話時，人正好在小孩的學校，不用擔心老闆會覺得他們沒在認真工作，因為簡金斯自己可能也正在小孩的學校。
如此一來，Ｂ點確實做到了平衡員工的工作和私生活。而且，Ｂ點的做法不只是完成了夢想的工作方式，還成為公司的競爭優勢。員工不需往返於家裡與公司之間，也不會在工作到一半時，被隔壁同事的談話聲打擾，節省了所有進辦公室會浪費的時間。
Ｂ點的員工薪資，按照他們實際的工作時數計算。員工每星期至少要工作二十個小時，才能符合全職員工的醫療保險資格，只要做滿二十個小時，還要再工作多少時間，就由員工按照自己目前的狀況決定。有員工還曾請了不支薪的長假，到尼泊爾登山五個星期。
不用硬要上班
二○○五年三月的西雅圖時報分析，Ｂ點賣的是員工的想法，只有員工保持在最佳狀態，公司才能生產出好的產品。公司幫助員工拿掉生活中的干擾，當員工的孩子生病時，不用硬要上班，然而其實在辦公室中根本無心工作。員工準備好工作了才工作，反而效率比較高。
工作效率高是一個好處，吸引人才是另一個好處。對重視生活品質的人才而言，Ｂ點所提供的員工福利無價，其他顧問公司根本難以競爭。根據美國非營利組織致勝職場（Winning Workplaces）的數據，Ｂ點去年的員工離職率為六％，比企管顧問業界平均的二三％低很多。Ｂ點的員工離職通常是轉換工作跑道、退休或者搬家，很少是被同業挖角。
離職者少，求職者又多，以二○○七年為例，Ｂ點的錄取率只有四％左右。公司因而有本錢篩選出最好、最適合的人才，尤其是疲於長期出差的資深顧問，目前公司的員工平均都有十到十五年的業界經驗。
簡金斯承認，並不是每個人都適合自治的工作方式，因此公司從徵才開始，就謹慎挑選喜歡負責和管理自己工作的人。Ｂ點的面試可以長達好幾個月，求職者必須跟地區主管和創辦人見面，公司一再確認求職者的專業條件以及生活方式都適合公司，才會考慮讓他們加入。
Ｂ點曾經拒絕過一位經驗豐富的求職者。這名求職者表示，上班回家之後，她還是喜歡繼續工作，公司覺得她會難以融入Ｂ點的企業文化，因此即使她的專業條件一流，還是不予錄用。
新進員工訓練
公司的所有新進員工，都要先上一堂名為「了解你的Ｂ點」的課程。在課堂上，公司要求員工定義他們希望從工作中獲得什麼，公司沒有為員工預設的事業生涯發展模式，一切都由員工決定，他們可以選擇長期維持每週只工作二十個小時，也可以選擇每週積極投入四十個小時，朝成為地區主管的目標前進。
如果有員工某個月的工作超時，地區主管會主動打電話給員工。主管不是要謝謝員工為公司多賺了錢，而是詢問員工工作上有沒有什麼問題，是否需要公司提供協助，讓自己下個月的工作量能夠恢復正常。
Ｂ點雖然高舉虛擬公司的大旗，還是了解員工希望能和公司及同事互動的人性基本需求。每個地區的主管，定期會在當地舉辦各種員工活動，包括員工訓練課程、早餐或晚餐的實務分享會議，以談論工作上遇到的問題，例如，當員工服務同一個客戶很久，可能產生的利弊。
此外，員工在當地自行舉辦增進同事感情的活動，費用全由公司支付。即使員工只是邀請同事一起去看球賽或聽音樂會，也是由公司買單。每年夏天，Ｂ點還會舉辦三天的全公司員工旅遊。
地區主管一方面要凝聚員工的向心力，另一方面要監督員工的工作成果。主管根據員工的表現，包括客戶和同事的口碑，決定員工的獎金以及未來的接案量。由於接案量直接影響員工的工作時數，等於直接決定員工的薪水，所以員工在工作時不敢馬虎。
就這樣，沒有電腦、沒有桌椅，也沒有電話，Ｂ點還是照樣成功運作。
【四】美學經濟的戰場
【四】美學經濟的戰場
不斷增加創意產品的附加價值，最終傳遞到消費者的手上，將變成兩倍價值！
美學經濟講的是以美感創造產品或服務的價值，這概念在各行各業都用得著。但是，由於以往定義的模糊，美學經濟產業常常與文化創意產業、藝術產業等等相混淆。
美學經濟產業價值鏈
美學經濟包含了文化創意產業，而不只是文化創意產業；而文化創意產業包含了大部分的藝術產業。我們也可以用價值的流向來觀察美學經濟的「產業價值鏈：
首先，最上面的「商品傳遞」，箭頭所描述的方向，是表示美學經濟的商品（包括內容、實體產品與服務）從生產者往最終消費者流動的方向。沿著這個方向，「創作→展演→通路→各種加值產業→行銷→服務」等種種美學經濟產業形態依序排列，種類繁多，各具特色，把植基於＃創意＃的產品不斷地增加其附加價值，最終傳遞到消費者（或稱閱聽人、玩家、客戶）的手上，變成兩倍價值。
在這一個產業價值鏈中，左端產業的附加價值主要來自於「內容」，也就是創意價值、美學價值；右端產業主要的附加價值來自於「服務」，也就是行銷價值。在個別產業中，這兩項價值來源的分布「密度」雖有不同，但不可偏廢；相加起來，就是所謂的「金錢價值」，兩端高，中間低，與第一章所提到的微笑曲線若合符節。
若要套用到真實的美學經濟產業時，產業鏈或長或短，茲舉數例：
◎在書籍出版業中，產業鏈從上游而下，大致是「作者→出版商／印刷廠→通路商／廣告商→零售商→讀者」。作者創造主要的內容價值；出版商編輯、設計、印製、包裝，創造次要的內容價值；通路商負責鋪書倉儲，出貨暢貨，以服務創造價值；同時，各式的媒體廣告商進行宣傳，以行銷創造價值；接下來，最終的零售書店負責擺設架位，店面行銷與顧客服務，創造服務的價值。這其中，「利潤」（也就是創造的附加價值減去成本）的分配大致就是微笑曲線。（附帶一提，書愈暢銷，作者分到的比例就愈高。）由於科技進步，網路書店崛起，整合了通路商、廣告商、零售商，甚至是出版商的角色，這些業者的利潤被大幅壓縮，生存空間愈來愈小。微笑般的價值曲線就變成「大笑」的深V狀，但基本樣態還是沒變。
◎在影視產業中，內容的整合需求程度更高，創作者分布在產業鏈的各個環節。製作人（Producer，日本叫「監督」）是其中最吃重的角色。以電視劇為例，他必須從構想創作開始，找人寫作劇本、選角、找人導演、製作監督、洽談播放頻道、行銷企劃、活動設計……幾乎從產業鏈的最左端管到最右端，完全的整合，負完全的責任。如果作品能夠成功，參與其中的個人與廠商的利潤分配比例大概也是微笑曲線；如果失敗的話，最虧的就是製作人。
如果放大眼光來看，台灣以往最引以自豪的OEM產業（Original Equipment Manufacturer，原始設備製造）是由採購方（即品牌大廠）提供品牌和設計授權，允許製造方（即代工廠商）生產貼有該品牌的產品。也就是說，品牌大廠把金錢價值最高的兩端──設計與行銷──吃掉，留下中間價值比較低的加值過程（製造、測試等等）給台灣廠商。後來，又發展出ODM模式（Original Design Manufacturer），國外品牌大廠說：「反正品牌的利潤是最高的，乾脆連技術設計都丟給你們好了。」台灣廠商包辦所有的價值鏈流程，從技術設計到製造，從通路到售後服務，但僅有百分之三或五的利潤空間，而國外品牌大廠，只要管美學設計和把那顆美美的蘋果往上面貼，賺走「兩倍價值」，氣不氣人？美學經濟確實重要！
理解了美學經濟的含括範圍與價值流向後，接著將就產業別予以分類，以便針對各類型產業的特色，發展出相對應的經營原則。
不斷增加創意產品的附加價值，最終傳遞到消費者的手上，將變成兩倍價值！
美學經濟講的是以美感創造產品或服務的價值，這概念在各行各業都用得著。但是，由於以往定義的模糊，美學經濟產業常常與文化創意產業、藝術產業等等相混淆。
美學經濟產業價值鏈
美學經濟包含了文化創意產業，而不只是文化創意產業；而文化創意產業包含了大部分的藝術產業。我們也可以用價值的流向來觀察美學經濟的「產業價值鏈：
首先，最上面的「商品傳遞」，箭頭所描述的方向，是表示美學經濟的商品（包括內容、實體產品與服務）從生產者往最終消費者流動的方向。沿著這個方向，「創作→展演→通路→各種加值產業→行銷→服務」等種種美學經濟產業形態依序排列，種類繁多，各具特色，把植基於＃創意＃的產品不斷地增加其附加價值，最終傳遞到消費者（或稱閱聽人、玩家、客戶）的手上，變成兩倍價值。
在這一個產業價值鏈中，左端產業的附加價值主要來自於「內容」，也就是創意價值、美學價值；右端產業主要的附加價值來自於「服務」，也就是行銷價值。在個別產業中，這兩項價值來源的分布「密度」雖有不同，但不可偏廢；相加起來，就是所謂的「金錢價值」，兩端高，中間低，與第一章所提到的微笑曲線若合符節。
若要套用到真實的美學經濟產業時，產業鏈或長或短，茲舉數例：
◎在書籍出版業中，產業鏈從上游而下，大致是「作者→出版商／印刷廠→通路商／廣告商→零售商→讀者」。作者創造主要的內容價值；出版商編輯、設計、印製、包裝，創造次要的內容價值；通路商負責鋪書倉儲，出貨暢貨，以服務創造價值；同時，各式的媒體廣告商進行宣傳，以行銷創造價值；接下來，最終的零售書店負責擺設架位，店面行銷與顧客服務，創造服務的價值。這其中，「利潤」（也就是創造的附加價值減去成本）的分配大致就是微笑曲線。（附帶一提，書愈暢銷，作者分到的比例就愈高。）由於科技進步，網路書店崛起，整合了通路商、廣告商、零售商，甚至是出版商的角色，這些業者的利潤被大幅壓縮，生存空間愈來愈小。微笑般的價值曲線就變成「大笑」的深V狀，但基本樣態還是沒變。
◎在影視產業中，內容的整合需求程度更高，創作者分布在產業鏈的各個環節。製作人（Producer，日本叫「監督」）是其中最吃重的角色。以電視劇為例，他必須從構想創作開始，找人寫作劇本、選角、找人導演、製作監督、洽談播放頻道、行銷企劃、活動設計……幾乎從產業鏈的最左端管到最右端，完全的整合，負完全的責任。如果作品能夠成功，參與其中的個人與廠商的利潤分配比例大概也是微笑曲線；如果失敗的話，最虧的就是製作人。
如果放大眼光來看，台灣以往最引以自豪的OEM產業（Original Equipment Manufacturer，原始設備製造）是由採購方（即品牌大廠）提供品牌和設計授權，允許製造方（即代工廠商）生產貼有該品牌的產品。也就是說，品牌大廠把金錢價值最高的兩端──設計與行銷──吃掉，留下中間價值比較低的加值過程（製造、測試等等）給台灣廠商。後來，又發展出ODM模式（Original Design Manufacturer），國外品牌大廠說：「反正品牌的利潤是最高的，乾脆連技術設計都丟給你們好了。」台灣廠商包辦所有的價值鏈流程，從技術設計到製造，從通路到售後服務，但僅有百分之三或五的利潤空間，而國外品牌大廠，只要管美學設計和把那顆美美的蘋果往上面貼，賺走「兩倍價值」，氣不氣人？美學經濟確實重要！
理解了美學經濟的含括範圍與價值流向後，接著將就產業別予以分類，以便針對各類型產業的特色，發展出相對應的經營原則。
創業老手經驗談
創業老手經驗談
EMBA雜誌編輯部／文
古茲（Charles Goetz）一生總共創立過九家公司，有些成功，有些失敗。目前他在艾莫里大學（Emory University）商學院擔任講師，教授創業課程。在古茲的課堂上，有許多親身經驗。
這位創業老手日前在接受艾莫里大學網路週刊Knowledge@Emory專訪時強調，「一個好點子」跟「一個好的商業機會」是不同的，好的點子很多，但是其中只有少數是好的創業機會。一個好的點子可以解決顧客的需求，但不代表有創立一家公司的價值。
相較之下，一個好的創業機會，代表產品的市場夠大、產品的價值比價格高、產品比對手吸引人、公司擁有紮實的執行策略、公司擁有足夠現金能夠撐過困難時期、管理團隊知道如何經營一家公司，條件比「一個好點子」嚴苛許多。
一旦確定自己握有消費者願意購買的產品，不要因為自己不懂企業經營就放棄，找一個懂的人來當合夥人，或顧問、會計等，幫自己圓創業夢。
古茲表示，許多人在不景氣時，因為找不到工作而選擇創業。這往往是錯誤的。對於真正想要創立一家公司的人來說，創業已經夠困難了，對於只是要一份工作的人來說，會更加困難。只是要一份工作，不需要創立一家公司。
在景氣好的時候，籌募資金已經不容易，景氣不好時，現金不只是王，根本是神。不景氣時，資金來源管道可能全部被阻斷，這時成功的關鍵在於，放慢成長的腳步，一路上每一塊錢都好好管理。
古茲觀察，大多數公司都把產品的價格訂得太低，尤其是剛創立的公司。剛創立的公司往往對產品價值不夠有信心，或誤以為價格越低，越能吸引顧客，因此低估了產品的定價。事實上，低價往往會讓顧客聯想到產品品質不佳，一方面減少了產品的競爭力，另一方面也使得公司更難賺錢。
他建議，如果公司賣的不是大宗日常用品，很少有潛在顧客真正知道產品應該賣多少錢。公司只要盡力端出好產品，當顧客想要或者需要一個產品時，價格對他們來說，就不是最重要的了。
古茲回憶，自己幾次創業失敗，最大的原因都是高估了營收，以及顧客上門的速度。當公司發生這種情況，應該立刻回到當初擬定的創業計畫，重新評估產品和銷售策略。如果有能夠改進的地方，立刻改進；如果沒有，儘快結束營業。不要浪費時間在打不贏的戰役上，把資源轉投入創立另外一家公司，會更有效率。
古茲總結：「商場上的成功就像跑馬拉松，比賽開始時你可能跑在前面，但是重要的是比賽結束的時候。」
EMBA雜誌編輯部／文
古茲（Charles Goetz）一生總共創立過九家公司，有些成功，有些失敗。目前他在艾莫里大學（Emory University）商學院擔任講師，教授創業課程。在古茲的課堂上，有許多親身經驗。
這位創業老手日前在接受艾莫里大學網路週刊Knowledge@Emory專訪時強調，「一個好點子」跟「一個好的商業機會」是不同的，好的點子很多，但是其中只有少數是好的創業機會。一個好的點子可以解決顧客的需求，但不代表有創立一家公司的價值。
相較之下，一個好的創業機會，代表產品的市場夠大、產品的價值比價格高、產品比對手吸引人、公司擁有紮實的執行策略、公司擁有足夠現金能夠撐過困難時期、管理團隊知道如何經營一家公司，條件比「一個好點子」嚴苛許多。
一旦確定自己握有消費者願意購買的產品，不要因為自己不懂企業經營就放棄，找一個懂的人來當合夥人，或顧問、會計等，幫自己圓創業夢。
古茲表示，許多人在不景氣時，因為找不到工作而選擇創業。這往往是錯誤的。對於真正想要創立一家公司的人來說，創業已經夠困難了，對於只是要一份工作的人來說，會更加困難。只是要一份工作，不需要創立一家公司。
在景氣好的時候，籌募資金已經不容易，景氣不好時，現金不只是王，根本是神。不景氣時，資金來源管道可能全部被阻斷，這時成功的關鍵在於，放慢成長的腳步，一路上每一塊錢都好好管理。
古茲觀察，大多數公司都把產品的價格訂得太低，尤其是剛創立的公司。剛創立的公司往往對產品價值不夠有信心，或誤以為價格越低，越能吸引顧客，因此低估了產品的定價。事實上，低價往往會讓顧客聯想到產品品質不佳，一方面減少了產品的競爭力，另一方面也使得公司更難賺錢。
他建議，如果公司賣的不是大宗日常用品，很少有潛在顧客真正知道產品應該賣多少錢。公司只要盡力端出好產品，當顧客想要或者需要一個產品時，價格對他們來說，就不是最重要的了。
古茲回憶，自己幾次創業失敗，最大的原因都是高估了營收，以及顧客上門的速度。當公司發生這種情況，應該立刻回到當初擬定的創業計畫，重新評估產品和銷售策略。如果有能夠改進的地方，立刻改進；如果沒有，儘快結束營業。不要浪費時間在打不贏的戰役上，把資源轉投入創立另外一家公司，會更有效率。
古茲總結：「商場上的成功就像跑馬拉松，比賽開始時你可能跑在前面，但是重要的是比賽結束的時候。」
2009年9月11日 星期五
100大伴手禮 百分百討喜
100大伴手禮 百分百討喜
交通部觀光局遴選 代表台灣特色
由各地方縣市政府推薦，交通部觀光局遴選，官方版的台灣百大伴手禮已於日前出爐！不管是吃的、喝的、看的、用的，都能代表台灣的地方特色，是送禮給遠方親朋好友的必備指南。
分享美食佳餚
1. 金山地瓜麵／台北縣
★好禮由：金山鄉種植地瓜的歷史可上推到200多年前，地瓜麵是將66號的紅心地瓜與麵粉揉和而成，每包23元。
★哪裡買：金山鄉農會加工廠02-24987102
2. 淡水鐵蛋／台北縣
★好禮由：把雞蛋滷成鵪鶉蛋大小再加風乾，連續7天才能修成正果。雖然堅硬異常，卻愈嚼愈香。以阿婆鐵蛋為代表。
★哪裡買：阿婆鐵蛋02-26251625
3. 肉乾／台北市、台中市
★好禮由：牛肉乾或豬肉乾皆以特調香料蒸煮入味，再經烘焙而成，軟硬度與纖維感均在掌握中。
★哪裡買：台北馥御02-23255620，台中萬益04-23117303。
4. 牛軋糖／台北市
★好禮由：牛軋糖的主要原料為：砂糖、麥芽糖、蛋白、花生、奶油、奶粉等，最近陸續出現咖啡、綠茶、薰衣草等創新口味。
★哪裡買：大黑松小倆口02-25372222。
5. 鳳梨酥／基隆市、台中市
★好禮由：基隆李鵠的鳳梨酥皮酥餡稠，獨步全台，台中俊美亦不遑多讓。
★哪裡買：李鵠百年老店02-24223007、台中俊美04-23254335
6. 冰沙餡餅／台北市
★好禮由：138年歷史的郭元益餅店，最招牌的甜點，多層次的白色台式餅皮，包裹著純正的白豆沙餡，入口不甜不膩。
★哪裡買：郭元益02-28382700
7. 花生米老／基隆市
■花生酥／彰化市
★好禮由：將米老炸到膨大，沾裹新鮮的花生碎成為花生米老，以基隆廟口的糕餅世家最著名。彰化北斗的花生酥添加蔥頭與海苔，從日據時代聞名至今。
★哪裡買：基隆廟口花生米老在第62攤；彰化洪瑞珍花生酥04-8880300
8. 牛舌餅／宜蘭縣
★好禮由：宜蘭牛舌餅以薄脆著稱，最薄僅0.1公分，材料為麵粉、砂糖、奶粉、蜂蜜、食用油等，有蜂蜜、椒鹽、海苔、花生、椰子等口味。
9. 鴨賞／宜蘭縣
★好禮由：古法製作的鴨賞，在改良式的木製櫃子裡，以甘蔗熏蒸上色，直至出現鮮亮的豬肝色為止，光炭烤煙熏得耗時4小時之久。
★哪裡買：以五結鄉阿萬之家為代表03-9503511
10. 蜜餞／宜蘭縣
★好禮由：金棗是蘭陽平原的特產，果皮帶有辛香味，甜中帶澀，具有止咳化痰、幫助消化、滋養喉嚨的功效。
11. 花蓮薯／花蓮縣
★好禮由：既薄又軟的麵皮裡，包著金黃色的地瓜，或是深紫色的芋仔番薯，這就是以鄉土味取勝的花蓮薯。
★哪裡買：創始老店惠比須餅鋪03-8322856。
12. 玉里羊羹／花蓮縣
★好禮由：羊羹本是中國宮廷名菜，結果被日本人發揚光大，並在日據時代引進台灣。除了花蓮玉里廣盛堂以外，結合冷泉製成的蘇澳羊羹亦富盛名氣。
★哪裡買：廣盛豐03-8882569
13. 池上米／台東縣
★好禮由：連續兩年奪下「台灣米王」頭銜，拜好山好水之賜，孕育出一等一的好米，池上農會並將台灣好米做成禮盒包裝，每公斤售價在百元左右。
★哪裡買：池上農會089-862010
14. 麻糬／花蓮縣
★好禮由：原住民的主食成為花蓮名產，以外力搥打出黏性的白糯米、黑糯米、小米等，包著紅豆、花生、芝麻等內餡，嚼起來是Q黏有勁。
★哪裡買：曾記、曾家、阿美等。
15. 剝皮辣椒／台東縣
★好禮由：花東縱谷盛產辣椒，先將青辣椒剝皮去籽油煎後醃味裝罐，脆口而微辣，主要生產在鹿野、卑南等地，花蓮則以鳳林最有名。
★哪裡買：德利、金品醬園等食品公司均有售。
16. 豆乾／桃園縣、台中市
★好禮由：大溪黃日香創業近80年，是全台最老牌的豆乾店。除了傳統的黑豆乾外，另有20餘種加味豆乾。台中一心豆干亦入列。
17. 新埔柿餅／新竹縣
★好禮由：10月間沿著旱坑里，到處都在曬柿餅，去了皮的牛心柿經過7天後，就變成豔澄澄的柿餅，具有通便潤腸的功效，老人家食用極佳。
18. 客家福菜醬菜／新竹縣
★好禮由：新鮮芥菜有四種變體，福菜是其中之一，鹽漬後再光照，還有一股封藏的發酵味，就是福菜的魅力。
19. 豆腐乳／苗栗縣
★好禮由：遵循古法製作豆腐乳，不添色加味，反倒增加麴的自然發酵。
★哪裡買：郭家莊農場玉英豆腐乳037-321804
20. 米粉／新竹市
★好禮由：米粉一片片攤在竹篦子上，享受九降風與日光浴，有了老天爺幫忙，新竹米粉的彈性與韌度一級棒，乾炒與水煮都好。
21. 客家桔子醬／苗栗縣
★好禮由：酸鹹清冽，從切割、壓榨、剝皮、去子、清水浸泡、烹煮、去渣到裝瓶都是純手工，無論是白斬雞或水煮青菜都靠它提味。
22. 綠豆椪／台中縣
★好禮由：百年老店犁記餅店打響綠豆椪招牌，目前還保留著松木為邊，竹子為底的蒸籠製作古早味糕餅，多層次的酥皮包裹著自家製作的綠豆沙，甜而不膩。
★哪裡買：犁記04- 25627132
23. 小月餅／台中縣
★好禮由：民國65年由寶泉餅鋪豐原本店所獨創，造成中台灣糕餅店爭相仿效，以上選白鳳豆為原料，外皮酥脆，內餡細緻。
★哪裡買：豐原寶泉餅鋪0800230001
24. 太陽餅／台中市
★好禮由：源於豐原社口的麥芽餅，再由太陽堂創辦人林紹嵌與師傅阿明一起合力改良口味，皮薄、酥香、餡巧，已成台中名產。
★哪裡買：太陽堂04-22222662
25. 鳳眼糕／彰化縣
★好禮由：鹿港糕餅業的龍頭老大－百年老店玉珍齋的招牌點心，僅用糖與麵粉便能壓製出小巧如鳳眼入口即化的美味糕點。
★哪裡買：玉珍齋04-7773672
26. 梅子加工製品／南投縣
★好禮由：梅主要產地在南投縣信義鄉和水里鄉，除了Q梅、紫蘇梅、茶梅、洛神梅、咖啡梅、梅乾、甜菊梅等，還有梅凍、梅酒、梅醋等。
★哪裡買：信義鄉農會展售中心04-92791949
27. 埔里香菇／南投縣
★好禮由：埔里四面環山，日夜溫差達到8度以上，傍晚開始起霧，創造香菇的溫床，尤其是乾燥菇的風味極佳，每斤售價在400元左右。
28. 口湖鄉蒲燒鰻／雲林縣
★好禮由：全省最大鰻魚產地，昔日9成以上銷日，今日則開發成加熱即食的蒲燒鰻內銷本地，由於含有高量DHA，是日本人長壽的養生食物。
29. 西螺醬油／雲林縣
★好禮由：依照古法選用黑豆為原料，並以祖傳的甕來釀造，配合濁水溪畔地下泉，曝曬120天以上完全發酵。
★哪裡買：西螺鎮農會05-5863621
30. 北港麻油／雲林縣
★好禮由：早期盛產芝麻的雲林，延續芝麻油廠的命脈，經烤香、壓碎、蒸熟、裝填、壓榨的傳統冷壓榨油技術，擠出滴滴香醇的好油。
31. 新港飴／嘉義縣
★好禮由：又名「老鼠仔糖」，由花生糖、麥芽糖混合製成的甜食，加入花生、桂圓、梨子、葡萄等添味。
★哪裡買：金長利老店05-3745252
32. 轎篙筍／嘉義縣
★好禮由：阿里山特產，產季集中在4月至6月，整隻帶殼的轎篙筍煮熟、漂水、裝桶，經過高溫殺菌後，做成即開即食的真空筍桶／250元或真空筍包／100元，口感超Q。
33. 山葵醬／嘉義縣
★好禮由：日據時代即開始在阿里山種植的山葵，連日本人都視為珍寶，不過產量有限，可製成山葵漬、芥末椒鹽、山葵醬辣椒等，每瓶100元起。
34. 方塊酥／嘉義市
★好禮由：起源於眷村的燒餅油條，上百層餅皮堆疊壓製而成，口感香酥脆，食後齒頰留香。
★哪裡買：恩典方塊酥05-2788990
35. 蓮藕粉／台南縣
★好禮由：台南白河生產正港的藕粉，形狀一片片，是農民一湯匙一湯匙刮下來，仔細鋪陳後再曬出來的，每斤售價300元，清心退火。
★哪裡買：台南白河農會06-6850923
36. 青芒果乾／台南縣
★好禮由：又稱為情人果，色澤青綠，味道酸甜，是芒果樹疏果時打下的青芒果所醃漬而成，與東南亞地區的糖漬芒果風味截然不同。
★哪裡買：台南玉井農會06-5748551
37. 肉燥罐頭／台南市
★好禮由：豬腿絞肉與台灣蔥用大火爆炒，加入祖傳調味料長時間燉煮，高溫真空殺菌封罐，製成肉燥罐頭。以度小月古早味肉燥最為有名。
38. 香腸／台南市
★好禮由：堅持好心腸，才能做出好香腸的黑橋牌，秉持三大保證：選用豬後腿肉、醃製6個小時、絕不摻粉充量，讓香腸保持道地好滋味。
★哪裡買：黑橋牌06-2295248
39. 蜂蜜／高雄縣
★好禮由：與豆瓣醬、羊肉齊名為岡山三寶的龍眼花蜜，產在大小崗山區。龍眼樹在初春時開花，養蜂人家便把蜂籠移至大崗山上，採集一年一度的龍眼花蜜。
40. 烏魚子／高雄縣
★好禮由：最好的烏魚子是取自於海洋野生的烏魚，野生的烏魚子處理後日曬，吃起來有點兒黏又不會太黏，魚卵都融合為一體，鮮味滿嘴。
41. 鳳梨罐頭／高雄縣
★好禮由：日據時代，日本人在台灣大量種植熱帶水果，並於1900年在台灣研究鳳梨加工製罐技術，02年在高雄鳳山設立第一鳳梨罐頭工廠，從此開啟了台灣的鳳梨罐頭年代。
42. 旗鼓餅／高雄市
★好禮由：2000年興起的高雄市餅，以傳統紅豆餅為樣本，只是形狀變如鼓，另有芋頭和番薯等內餡，每個20元。
43. 古餅／高雄市、台北市
★好禮由：推薦百年老店高雄舊振南的古早味?梨大餅，甜蜜的鳳梨餡已是減糖的健康風格；至於台北則是十字軒的小禮餅，是早期訂婚禮餅的迷你版，芝麻裡帶著冬瓜條與桔餅香。
★哪裡買：舊振南07-2888202；十字軒02-25580989。
44. 油魚子／屏東縣
★好禮由：東港三寶之一，取自油魚卵曬乾製成，以冬季為上品，表面呈咖啡色，切開時為人蔘色，中間呈油膏狀，聞起來香味濃馥。
45. 櫻花蝦乾／屏東縣
★好禮由：東港三寶之一，又名為國寶蝦，全世界只在日本駿河灣附近，及台灣東港至枋山沿岸海域出現。蝦殼極為柔嫩，滋味極鮮。
46. 蜜汁紅豆／屏東縣
★好禮由：紅豆是高屏地區秋冬季重要經濟作物，以萬丹鄉為最大宗，紅豆個頭適中，但極為飽滿，質地細緻，真空包的蜜汁紅豆即開即食。
★哪裡買：萬丹農會08-7772007
47. 丁香魚／澎湖縣
★好禮由：閃閃發亮的銀白色丁香魚，是澎湖著名的特產，當地政府為了資源永續，明令禁捕期。丁香魚一捕上岸，便受澎湖海風吹乾，只消半天就能封存大海氣息。
48. 魚麵／連江縣
★好禮由：將魚肉剁碎和入麵粉揉成麵糰再捍成麵皮，曬乾後切成條狀，是馬祖的特產，可以炒來吃，也可以煮湯。
★哪裡買：北竿阿婆魚麵0836-56539最有口碑。
49. 貢糖／金門縣
★好禮由：已有400年歷史，主要原料是又小又香的金門花生，經烘焙再混以麥芽糖搗碎，重複拍打輾壓，酥脆而不黏牙，有芝麻、香酥、竹葉等不同種類。
交通部觀光局遴選 代表台灣特色
由各地方縣市政府推薦，交通部觀光局遴選，官方版的台灣百大伴手禮已於日前出爐！不管是吃的、喝的、看的、用的，都能代表台灣的地方特色，是送禮給遠方親朋好友的必備指南。
分享美食佳餚
1. 金山地瓜麵／台北縣
★好禮由：金山鄉種植地瓜的歷史可上推到200多年前，地瓜麵是將66號的紅心地瓜與麵粉揉和而成，每包23元。
★哪裡買：金山鄉農會加工廠02-24987102
2. 淡水鐵蛋／台北縣
★好禮由：把雞蛋滷成鵪鶉蛋大小再加風乾，連續7天才能修成正果。雖然堅硬異常，卻愈嚼愈香。以阿婆鐵蛋為代表。
★哪裡買：阿婆鐵蛋02-26251625
3. 肉乾／台北市、台中市
★好禮由：牛肉乾或豬肉乾皆以特調香料蒸煮入味，再經烘焙而成，軟硬度與纖維感均在掌握中。
★哪裡買：台北馥御02-23255620，台中萬益04-23117303。
4. 牛軋糖／台北市
★好禮由：牛軋糖的主要原料為：砂糖、麥芽糖、蛋白、花生、奶油、奶粉等，最近陸續出現咖啡、綠茶、薰衣草等創新口味。
★哪裡買：大黑松小倆口02-25372222。
5. 鳳梨酥／基隆市、台中市
★好禮由：基隆李鵠的鳳梨酥皮酥餡稠，獨步全台，台中俊美亦不遑多讓。
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6. 冰沙餡餅／台北市
★好禮由：138年歷史的郭元益餅店，最招牌的甜點，多層次的白色台式餅皮，包裹著純正的白豆沙餡，入口不甜不膩。
★哪裡買：郭元益02-28382700
7. 花生米老／基隆市
■花生酥／彰化市
★好禮由：將米老炸到膨大，沾裹新鮮的花生碎成為花生米老，以基隆廟口的糕餅世家最著名。彰化北斗的花生酥添加蔥頭與海苔，從日據時代聞名至今。
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8. 牛舌餅／宜蘭縣
★好禮由：宜蘭牛舌餅以薄脆著稱，最薄僅0.1公分，材料為麵粉、砂糖、奶粉、蜂蜜、食用油等，有蜂蜜、椒鹽、海苔、花生、椰子等口味。
9. 鴨賞／宜蘭縣
★好禮由：古法製作的鴨賞，在改良式的木製櫃子裡，以甘蔗熏蒸上色，直至出現鮮亮的豬肝色為止，光炭烤煙熏得耗時4小時之久。
★哪裡買：以五結鄉阿萬之家為代表03-9503511
10. 蜜餞／宜蘭縣
★好禮由：金棗是蘭陽平原的特產，果皮帶有辛香味，甜中帶澀，具有止咳化痰、幫助消化、滋養喉嚨的功效。
11. 花蓮薯／花蓮縣
★好禮由：既薄又軟的麵皮裡，包著金黃色的地瓜，或是深紫色的芋仔番薯，這就是以鄉土味取勝的花蓮薯。
★哪裡買：創始老店惠比須餅鋪03-8322856。
12. 玉里羊羹／花蓮縣
★好禮由：羊羹本是中國宮廷名菜，結果被日本人發揚光大，並在日據時代引進台灣。除了花蓮玉里廣盛堂以外，結合冷泉製成的蘇澳羊羹亦富盛名氣。
★哪裡買：廣盛豐03-8882569
13. 池上米／台東縣
★好禮由：連續兩年奪下「台灣米王」頭銜，拜好山好水之賜，孕育出一等一的好米，池上農會並將台灣好米做成禮盒包裝，每公斤售價在百元左右。
★哪裡買：池上農會089-862010
14. 麻糬／花蓮縣
★好禮由：原住民的主食成為花蓮名產，以外力搥打出黏性的白糯米、黑糯米、小米等，包著紅豆、花生、芝麻等內餡，嚼起來是Q黏有勁。
★哪裡買：曾記、曾家、阿美等。
15. 剝皮辣椒／台東縣
★好禮由：花東縱谷盛產辣椒，先將青辣椒剝皮去籽油煎後醃味裝罐，脆口而微辣，主要生產在鹿野、卑南等地，花蓮則以鳳林最有名。
★哪裡買：德利、金品醬園等食品公司均有售。
16. 豆乾／桃園縣、台中市
★好禮由：大溪黃日香創業近80年，是全台最老牌的豆乾店。除了傳統的黑豆乾外，另有20餘種加味豆乾。台中一心豆干亦入列。
17. 新埔柿餅／新竹縣
★好禮由：10月間沿著旱坑里，到處都在曬柿餅，去了皮的牛心柿經過7天後，就變成豔澄澄的柿餅，具有通便潤腸的功效，老人家食用極佳。
18. 客家福菜醬菜／新竹縣
★好禮由：新鮮芥菜有四種變體，福菜是其中之一，鹽漬後再光照，還有一股封藏的發酵味，就是福菜的魅力。
19. 豆腐乳／苗栗縣
★好禮由：遵循古法製作豆腐乳，不添色加味，反倒增加麴的自然發酵。
★哪裡買：郭家莊農場玉英豆腐乳037-321804
20. 米粉／新竹市
★好禮由：米粉一片片攤在竹篦子上，享受九降風與日光浴，有了老天爺幫忙，新竹米粉的彈性與韌度一級棒，乾炒與水煮都好。
21. 客家桔子醬／苗栗縣
★好禮由：酸鹹清冽，從切割、壓榨、剝皮、去子、清水浸泡、烹煮、去渣到裝瓶都是純手工，無論是白斬雞或水煮青菜都靠它提味。
22. 綠豆椪／台中縣
★好禮由：百年老店犁記餅店打響綠豆椪招牌，目前還保留著松木為邊，竹子為底的蒸籠製作古早味糕餅，多層次的酥皮包裹著自家製作的綠豆沙，甜而不膩。
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23. 小月餅／台中縣
★好禮由：民國65年由寶泉餅鋪豐原本店所獨創，造成中台灣糕餅店爭相仿效，以上選白鳳豆為原料，外皮酥脆，內餡細緻。
★哪裡買：豐原寶泉餅鋪0800230001
24. 太陽餅／台中市
★好禮由：源於豐原社口的麥芽餅，再由太陽堂創辦人林紹嵌與師傅阿明一起合力改良口味，皮薄、酥香、餡巧，已成台中名產。
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25. 鳳眼糕／彰化縣
★好禮由：鹿港糕餅業的龍頭老大－百年老店玉珍齋的招牌點心，僅用糖與麵粉便能壓製出小巧如鳳眼入口即化的美味糕點。
★哪裡買：玉珍齋04-7773672
26. 梅子加工製品／南投縣
★好禮由：梅主要產地在南投縣信義鄉和水里鄉，除了Q梅、紫蘇梅、茶梅、洛神梅、咖啡梅、梅乾、甜菊梅等，還有梅凍、梅酒、梅醋等。
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27. 埔里香菇／南投縣
★好禮由：埔里四面環山，日夜溫差達到8度以上，傍晚開始起霧，創造香菇的溫床，尤其是乾燥菇的風味極佳，每斤售價在400元左右。
28. 口湖鄉蒲燒鰻／雲林縣
★好禮由：全省最大鰻魚產地，昔日9成以上銷日，今日則開發成加熱即食的蒲燒鰻內銷本地，由於含有高量DHA，是日本人長壽的養生食物。
29. 西螺醬油／雲林縣
★好禮由：依照古法選用黑豆為原料，並以祖傳的甕來釀造，配合濁水溪畔地下泉，曝曬120天以上完全發酵。
★哪裡買：西螺鎮農會05-5863621
30. 北港麻油／雲林縣
★好禮由：早期盛產芝麻的雲林，延續芝麻油廠的命脈，經烤香、壓碎、蒸熟、裝填、壓榨的傳統冷壓榨油技術，擠出滴滴香醇的好油。
31. 新港飴／嘉義縣
★好禮由：又名「老鼠仔糖」，由花生糖、麥芽糖混合製成的甜食，加入花生、桂圓、梨子、葡萄等添味。
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32. 轎篙筍／嘉義縣
★好禮由：阿里山特產，產季集中在4月至6月，整隻帶殼的轎篙筍煮熟、漂水、裝桶，經過高溫殺菌後，做成即開即食的真空筍桶／250元或真空筍包／100元，口感超Q。
33. 山葵醬／嘉義縣
★好禮由：日據時代即開始在阿里山種植的山葵，連日本人都視為珍寶，不過產量有限，可製成山葵漬、芥末椒鹽、山葵醬辣椒等，每瓶100元起。
34. 方塊酥／嘉義市
★好禮由：起源於眷村的燒餅油條，上百層餅皮堆疊壓製而成，口感香酥脆，食後齒頰留香。
★哪裡買：恩典方塊酥05-2788990
35. 蓮藕粉／台南縣
★好禮由：台南白河生產正港的藕粉，形狀一片片，是農民一湯匙一湯匙刮下來，仔細鋪陳後再曬出來的，每斤售價300元，清心退火。
★哪裡買：台南白河農會06-6850923
36. 青芒果乾／台南縣
★好禮由：又稱為情人果，色澤青綠，味道酸甜，是芒果樹疏果時打下的青芒果所醃漬而成，與東南亞地區的糖漬芒果風味截然不同。
★哪裡買：台南玉井農會06-5748551
37. 肉燥罐頭／台南市
★好禮由：豬腿絞肉與台灣蔥用大火爆炒，加入祖傳調味料長時間燉煮，高溫真空殺菌封罐，製成肉燥罐頭。以度小月古早味肉燥最為有名。
38. 香腸／台南市
★好禮由：堅持好心腸，才能做出好香腸的黑橋牌，秉持三大保證：選用豬後腿肉、醃製6個小時、絕不摻粉充量，讓香腸保持道地好滋味。
★哪裡買：黑橋牌06-2295248
39. 蜂蜜／高雄縣
★好禮由：與豆瓣醬、羊肉齊名為岡山三寶的龍眼花蜜，產在大小崗山區。龍眼樹在初春時開花，養蜂人家便把蜂籠移至大崗山上，採集一年一度的龍眼花蜜。
40. 烏魚子／高雄縣
★好禮由：最好的烏魚子是取自於海洋野生的烏魚，野生的烏魚子處理後日曬，吃起來有點兒黏又不會太黏，魚卵都融合為一體，鮮味滿嘴。
41. 鳳梨罐頭／高雄縣
★好禮由：日據時代，日本人在台灣大量種植熱帶水果，並於1900年在台灣研究鳳梨加工製罐技術，02年在高雄鳳山設立第一鳳梨罐頭工廠，從此開啟了台灣的鳳梨罐頭年代。
42. 旗鼓餅／高雄市
★好禮由：2000年興起的高雄市餅，以傳統紅豆餅為樣本，只是形狀變如鼓，另有芋頭和番薯等內餡，每個20元。
43. 古餅／高雄市、台北市
★好禮由：推薦百年老店高雄舊振南的古早味?梨大餅，甜蜜的鳳梨餡已是減糖的健康風格；至於台北則是十字軒的小禮餅，是早期訂婚禮餅的迷你版，芝麻裡帶著冬瓜條與桔餅香。
★哪裡買：舊振南07-2888202；十字軒02-25580989。
44. 油魚子／屏東縣
★好禮由：東港三寶之一，取自油魚卵曬乾製成，以冬季為上品，表面呈咖啡色，切開時為人蔘色，中間呈油膏狀，聞起來香味濃馥。
45. 櫻花蝦乾／屏東縣
★好禮由：東港三寶之一，又名為國寶蝦，全世界只在日本駿河灣附近，及台灣東港至枋山沿岸海域出現。蝦殼極為柔嫩，滋味極鮮。
46. 蜜汁紅豆／屏東縣
★好禮由：紅豆是高屏地區秋冬季重要經濟作物，以萬丹鄉為最大宗，紅豆個頭適中，但極為飽滿，質地細緻，真空包的蜜汁紅豆即開即食。
★哪裡買：萬丹農會08-7772007
47. 丁香魚／澎湖縣
★好禮由：閃閃發亮的銀白色丁香魚，是澎湖著名的特產，當地政府為了資源永續，明令禁捕期。丁香魚一捕上岸，便受澎湖海風吹乾，只消半天就能封存大海氣息。
48. 魚麵／連江縣
★好禮由：將魚肉剁碎和入麵粉揉成麵糰再捍成麵皮，曬乾後切成條狀，是馬祖的特產，可以炒來吃，也可以煮湯。
★哪裡買：北竿阿婆魚麵0836-56539最有口碑。
49. 貢糖／金門縣
★好禮由：已有400年歷史，主要原料是又小又香的金門花生，經烘焙再混以麥芽糖搗碎，重複拍打輾壓，酥脆而不黏牙，有芝麻、香酥、竹葉等不同種類。
王品集團力拼國際化 準備進軍東南亞
（中央社記者林憬屏曼谷5日專電）王品集團董事長戴勝益本週帶領16個主廚，陪著他們參加首屆亞洲烹飪盃廚藝大賽，他說，他期盼工作夥伴群也能國際化，因為未來兩到三年，王品集團將進軍東南亞。
王品集團16年前在台中創立，這幾年來發展出10個品牌，包括台灣熟知的西堤牛排、陶板屋等，以及在中國大陸創立的「丰滑火鍋」，王品集團未來除了繼續在台灣擴張外，也準備進軍國際市場。
戴勝益在廚藝比賽現場接受中央社專訪時指出，這幾年來，經常有國外餐飲業者跟他聯繫，表達想要引進王品的品牌到自己的國家，包括泰國、新加坡、菲律賓及日本和韓國。
王品集團已成立代理事業部，戴勝益說，未來與國外餐飲業者可能以代理授權或合資方式，讓王品集團的品牌進入國外，泰國2到3年內可能就會有第一家西堤或陶板屋，正在洽談中。
王品讓主廚到國外參加廚藝大賽，就是希望他們更國際化，戴勝益表示，除了藉機與各國廚師交流外，也能讓世界看到王品廚師的技術，進一步讓他們的品牌走到國際上。
餐飲業經營不容易，戴勝益回想，16年前他自創品牌，借了新台幣1億6000萬元，直到8年前才把欠債還清，無債經營也繼續開創子品牌，展店到台灣的二級城市。
和許多人把餐飲業當副業經營的心態不同，戴勝益把王品集團當成自己的事業。根據他的觀察，五年內，餐廳倒閉的比例高達九成，因此經營餐飲業必須十分專注，像他也要求廚師不能買股票、不要參加社團，要好好專注在本業上。
戴勝益說，「這是物競天擇、適者生存的行業」，他預計王品集團未來還會有新的子品牌出現。
雖然這幾年經濟危機，但王品集團仍穩定成長，戴勝益表示，今年前七個月，王品集團營收比去年成長了7.9%，今年全年預計營收會突破50億元，比去年的44.6億元還高。
回想16年前，戴勝益因為詩人洛夫詩句「如果你迷戀厚厚的屋頂，就會失去浩瀚的繁星」，而決定不留在製帽的家族企業，毅然決然跟親友借款，開了第一家王品牛排。
展望未來，戴勝益微笑說，王品集團未來五年在台灣的營業額可望再成長60%，也會走到國際舞台去。（本文附有照片）980905。
王品集團16年前在台中創立，這幾年來發展出10個品牌，包括台灣熟知的西堤牛排、陶板屋等，以及在中國大陸創立的「丰滑火鍋」，王品集團未來除了繼續在台灣擴張外，也準備進軍國際市場。
戴勝益在廚藝比賽現場接受中央社專訪時指出，這幾年來，經常有國外餐飲業者跟他聯繫，表達想要引進王品的品牌到自己的國家，包括泰國、新加坡、菲律賓及日本和韓國。
王品集團已成立代理事業部，戴勝益說，未來與國外餐飲業者可能以代理授權或合資方式，讓王品集團的品牌進入國外，泰國2到3年內可能就會有第一家西堤或陶板屋，正在洽談中。
王品讓主廚到國外參加廚藝大賽，就是希望他們更國際化，戴勝益表示，除了藉機與各國廚師交流外，也能讓世界看到王品廚師的技術，進一步讓他們的品牌走到國際上。
餐飲業經營不容易，戴勝益回想，16年前他自創品牌，借了新台幣1億6000萬元，直到8年前才把欠債還清，無債經營也繼續開創子品牌，展店到台灣的二級城市。
和許多人把餐飲業當副業經營的心態不同，戴勝益把王品集團當成自己的事業。根據他的觀察，五年內，餐廳倒閉的比例高達九成，因此經營餐飲業必須十分專注，像他也要求廚師不能買股票、不要參加社團，要好好專注在本業上。
戴勝益說，「這是物競天擇、適者生存的行業」，他預計王品集團未來還會有新的子品牌出現。
雖然這幾年經濟危機，但王品集團仍穩定成長，戴勝益表示，今年前七個月，王品集團營收比去年成長了7.9%，今年全年預計營收會突破50億元，比去年的44.6億元還高。
回想16年前，戴勝益因為詩人洛夫詩句「如果你迷戀厚厚的屋頂，就會失去浩瀚的繁星」，而決定不留在製帽的家族企業，毅然決然跟親友借款，開了第一家王品牛排。
展望未來，戴勝益微笑說，王品集團未來五年在台灣的營業額可望再成長60%，也會走到國際舞台去。（本文附有照片）980905。
2009年9月9日 星期三
四聚效應 清華科技園 磁吸全球創新力
四聚效應 清華科技園 磁吸全球創新力
《創新發現誌（ideas）》問（以下簡稱「問」）：清華科技園已然成為全球500強研發院匯集之地，所蘊含的科技創新能量豐沛。請您分析清華科技園過去做了哪些正確的策略與模式，讓全球大廠進駐清華科技園？
梅萌答（以下簡稱「答」）：清華科技園能夠發展到今日，有很重要的關鍵原因之一，就是我們致力發展「四聚」法則：聚集、聚合、聚焦、聚變，我們根據產學研的高度結合，探索具有中國特色的自主創新之路。講到「聚集」，清華科技園主園區總建築面積69萬平方米，以我參訪國際知名的科技園的經驗來說，清華科技園是非常具有人文美感的園區環境。就你講到的，我們已具有全球500強的研發院匯集的成果，另外還有20家海外上市的公司，其中搜狐、網易、分眾傳媒等是中國本土發展的海外上市公司。其次，園區最具發展潛力的是200多家以數碼視訊、矽正電子、芯技佳易等為代表，具有全球500強地位的創新型高科技公司。目前，清華科技園2/3的公司是IT公司，幾乎包含當今IT的主要領域。而優質的企業聚集，帶來核心技術聚集、吸引一流人才聚集。
問：當清華科技園有這麼多的資源匯集於此，如何有所為，串聯它們強強聯手，彼此刺激與激盪，促進更多合作；以及如何有所不為，不過分管理與管制，維持能量的活潑性，這中間如何掌握與拿捏？
答：這是我正要接續講的第二個聚。剛剛講的「聚集」，是一種物理現象，而「聚合」可說是一種化學現象，是讓創新各個要素發生質變。推動園區企業和大學資源、企業和企業之間、企業和政府資源、企業和金融仲介機構等在園區內產生互動和交流，而「企業」始終是我們關注的主體。
這樣假設好了，我們把「企業」畫在一個圓圈裡，周圍有「政府」、「大學」、「研究機構」、「金融機構」、「仲介者」、「其他企業」這些圓圈，它們都畫線連到「企業」上，而這些直線的連結若是線愈多、線愈粗，表示我們的科技園的聚合就愈強，產生「產學聚合」、「產產聚合」、「產介聚合」、「政產聚合」。
在「產學聚合」的部分，幾乎所有的大小公司都跟清華大學有各種深淺的合作關係，包括諮詢、專案等頂尖問題去合作。例如，凌訊公司早年與清華大學合作，成立了「清華大學數位電視地面傳輸技術研發中心」，而數位電視傳輸系統，已確定為國家標準。
「產產聚合」則是通過大量的論壇、展覽、CEO早餐會、產業協會活動來推動產業上下游合作關係，逐步形成產業鏈。
「產介聚合」是清華科技園在發展中得出的啟示是，除了政府、大學、資本、技術等多方資源的介入，還需要專業仲介機構來運作，而中國目前還未形成完整仲介市場情形下，建立以企業為主體、市場為導向、「政產學研金介」結合的技術創新體系，就顯得必要。
「政產聚合」指的是我們可以代表園區內的科技廠商，是有話語權的（編按：對政府有發表意見、提供採納意見的直接管道），可以推動影響政府決策。
問：清華科技園如何讓這些入駐廠商，發揮最大的成效，成為北京創新與創業的最重要的標竿？
答：2006年9月「鑽石計畫」在清華科技園正式啟動，要在未來5年挑選出20家「準鑽石企業」重點扶持。它們的特點是：第一，有強大的、可持續的自主創新能力；第二，企業開發的產品和技術，要對國家有重要的策略意義，如資訊技術、生命科學、新材料、新能源等領域；第三，產業的龍頭企業；第四，有濃厚的產學研結合的特色和內涵；第五，高成長性、有高投資回報，目前已有15家企業入圍「鑽石計畫」。這就是我們所進行的「聚焦」做法。
問：清華科技園將如何與世界各地重要的科技園區隔，走出自己的特色？請您舉例說明。
答：我們目前除了精進清華科技園之外，我們也在中國許多地方協助小園區的成立，這個工程是要不斷複製、發展園區品牌，把我們的理論模式證明是可運行的模式，藉由這些模式的輸出，我們希望把「大學科學園」做出一種產業出來。而其中一個代表性的分園成功案例，我想你們台灣也比較熟悉的是昆山園區，稱之為啟迪科學園（昆山），我們在當地設了昆山技術創新中心，去年10月也成立了昆山小核酸產業基地。
昆山也是一個台資企業聚集的地方，它的生產製造加工的產業基礎很優秀，加上地方政府的財力雄厚、也很敢投資，所以它的發展非常迅速。我們控股也在昆山園區做了風險投資。
我們希望到了2011年，清華校慶100周年的時候，通過近10年的聚集、聚合、聚焦的打造，清華科技園「聚變」出一批世界級的鑽石企業、核心技術和富創造力的創新人才，為建設創新型國家貢獻力量。
清華科技園 小檔案
2001年，清華科技園被中國科技部、教育部確認為首批國家大學科技園之一；2003年，被中國科技部、教育部評定為全國唯一的A類大學科技園。清華科技園正在為創業企業孵化、企業研發、創新人才培育、科技成果轉化提供發展空間和服務。
目前，清華科技園主園區已有4 0 0多家高新技術企業入駐；研發機構近1 5 0家，其中包括P & G、S U N、Schlumberger、NEC、Google、Microsoft 等在內的8家世界500強研發機構，及20家海外上市公司。園區擁有專利和專有技術近1千項；國家各類科技專案近400項。清華科技園現已成為中關村科技園區中，包括企業孵化器集群、研發機構集群、清華衍生企業群、自主知識產權技術群、創意產業集群、仲介服務機構群等在內的產學研創新集群。
啟迪控股股份有限公司負責整個清華科技園的開發、建設、經營與管理，公司成立於2000年，登記資本額超過5.4億人民幣。
梅 萌 小檔案
梅萌，清華大學教授，1982年畢業於清華大學自動化系。現任清華科技園發展中心主任，啟迪控股股份有限公司（原「北京清華科技園建設股份有限公司」）董事長，目前兼任中國大學科技園協會秘書長。
梅萌畢業留校後歷任清華大學校團委副書記、清華大學校長辦公室主任、清華大學教育基金會副秘書長等職務。自1994年起創辦清華科技園，自此一直從事大學科技園的建設和管理工作。他致力於在大學校園培育創新人才、弘揚創業文化，輔導孵育了高成長性創新創業企業，集聚了上百家海外留學人員創業企業，在引進國外先進成果、培育具有自主知識產權的核心技術方面成就斐然。
《創新發現誌（ideas）》問（以下簡稱「問」）：清華科技園已然成為全球500強研發院匯集之地，所蘊含的科技創新能量豐沛。請您分析清華科技園過去做了哪些正確的策略與模式，讓全球大廠進駐清華科技園？
梅萌答（以下簡稱「答」）：清華科技園能夠發展到今日，有很重要的關鍵原因之一，就是我們致力發展「四聚」法則：聚集、聚合、聚焦、聚變，我們根據產學研的高度結合，探索具有中國特色的自主創新之路。講到「聚集」，清華科技園主園區總建築面積69萬平方米，以我參訪國際知名的科技園的經驗來說，清華科技園是非常具有人文美感的園區環境。就你講到的，我們已具有全球500強的研發院匯集的成果，另外還有20家海外上市的公司，其中搜狐、網易、分眾傳媒等是中國本土發展的海外上市公司。其次，園區最具發展潛力的是200多家以數碼視訊、矽正電子、芯技佳易等為代表，具有全球500強地位的創新型高科技公司。目前，清華科技園2/3的公司是IT公司，幾乎包含當今IT的主要領域。而優質的企業聚集，帶來核心技術聚集、吸引一流人才聚集。
問：當清華科技園有這麼多的資源匯集於此，如何有所為，串聯它們強強聯手，彼此刺激與激盪，促進更多合作；以及如何有所不為，不過分管理與管制，維持能量的活潑性，這中間如何掌握與拿捏？
答：這是我正要接續講的第二個聚。剛剛講的「聚集」，是一種物理現象，而「聚合」可說是一種化學現象，是讓創新各個要素發生質變。推動園區企業和大學資源、企業和企業之間、企業和政府資源、企業和金融仲介機構等在園區內產生互動和交流，而「企業」始終是我們關注的主體。
這樣假設好了，我們把「企業」畫在一個圓圈裡，周圍有「政府」、「大學」、「研究機構」、「金融機構」、「仲介者」、「其他企業」這些圓圈，它們都畫線連到「企業」上，而這些直線的連結若是線愈多、線愈粗，表示我們的科技園的聚合就愈強，產生「產學聚合」、「產產聚合」、「產介聚合」、「政產聚合」。
在「產學聚合」的部分，幾乎所有的大小公司都跟清華大學有各種深淺的合作關係，包括諮詢、專案等頂尖問題去合作。例如，凌訊公司早年與清華大學合作，成立了「清華大學數位電視地面傳輸技術研發中心」，而數位電視傳輸系統，已確定為國家標準。
「產產聚合」則是通過大量的論壇、展覽、CEO早餐會、產業協會活動來推動產業上下游合作關係，逐步形成產業鏈。
「產介聚合」是清華科技園在發展中得出的啟示是，除了政府、大學、資本、技術等多方資源的介入，還需要專業仲介機構來運作，而中國目前還未形成完整仲介市場情形下，建立以企業為主體、市場為導向、「政產學研金介」結合的技術創新體系，就顯得必要。
「政產聚合」指的是我們可以代表園區內的科技廠商，是有話語權的（編按：對政府有發表意見、提供採納意見的直接管道），可以推動影響政府決策。
問：清華科技園如何讓這些入駐廠商，發揮最大的成效，成為北京創新與創業的最重要的標竿？
答：2006年9月「鑽石計畫」在清華科技園正式啟動，要在未來5年挑選出20家「準鑽石企業」重點扶持。它們的特點是：第一，有強大的、可持續的自主創新能力；第二，企業開發的產品和技術，要對國家有重要的策略意義，如資訊技術、生命科學、新材料、新能源等領域；第三，產業的龍頭企業；第四，有濃厚的產學研結合的特色和內涵；第五，高成長性、有高投資回報，目前已有15家企業入圍「鑽石計畫」。這就是我們所進行的「聚焦」做法。
問：清華科技園將如何與世界各地重要的科技園區隔，走出自己的特色？請您舉例說明。
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昆山也是一個台資企業聚集的地方，它的生產製造加工的產業基礎很優秀，加上地方政府的財力雄厚、也很敢投資，所以它的發展非常迅速。我們控股也在昆山園區做了風險投資。
我們希望到了2011年，清華校慶100周年的時候，通過近10年的聚集、聚合、聚焦的打造，清華科技園「聚變」出一批世界級的鑽石企業、核心技術和富創造力的創新人才，為建設創新型國家貢獻力量。
清華科技園 小檔案
2001年，清華科技園被中國科技部、教育部確認為首批國家大學科技園之一；2003年，被中國科技部、教育部評定為全國唯一的A類大學科技園。清華科技園正在為創業企業孵化、企業研發、創新人才培育、科技成果轉化提供發展空間和服務。
目前，清華科技園主園區已有4 0 0多家高新技術企業入駐；研發機構近1 5 0家，其中包括P & G、S U N、Schlumberger、NEC、Google、Microsoft 等在內的8家世界500強研發機構，及20家海外上市公司。園區擁有專利和專有技術近1千項；國家各類科技專案近400項。清華科技園現已成為中關村科技園區中，包括企業孵化器集群、研發機構集群、清華衍生企業群、自主知識產權技術群、創意產業集群、仲介服務機構群等在內的產學研創新集群。
啟迪控股股份有限公司負責整個清華科技園的開發、建設、經營與管理，公司成立於2000年，登記資本額超過5.4億人民幣。
梅 萌 小檔案
梅萌，清華大學教授，1982年畢業於清華大學自動化系。現任清華科技園發展中心主任，啟迪控股股份有限公司（原「北京清華科技園建設股份有限公司」）董事長，目前兼任中國大學科技園協會秘書長。
梅萌畢業留校後歷任清華大學校團委副書記、清華大學校長辦公室主任、清華大學教育基金會副秘書長等職務。自1994年起創辦清華科技園，自此一直從事大學科技園的建設和管理工作。他致力於在大學校園培育創新人才、弘揚創業文化，輔導孵育了高成長性創新創業企業，集聚了上百家海外留學人員創業企業，在引進國外先進成果、培育具有自主知識產權的核心技術方面成就斐然。
傳統產業創新 從負債到大賺 蛋糕毛巾 生意「興隆」
從高鐵台中站下車，再經過1個多小時的車程，抵達雲林興隆毛巾「觀光工廠」的所在地。雲林虎尾，曾經風光一時，是台灣的毛巾生產集散地，毛巾工廠高達200多家，曾幾何時，在中國大陸崛起之後，靠手工起家的毛巾業，大舉西移，留下來的毛巾工廠，只剩50多家，真正還在生產者，不到30家。不畏環境艱險，興隆毛巾力圖轉型，朝觀光業發展，為毛巾業殺出一條血路。
企業第二代 注入創新創意
58年次的興隆毛巾副總經理林穎穗，是企業第二代，雖然只有40歲，但頭上的絲絲白髮已透露出歲月的滄桑，及近年來苦思興隆毛巾出路的艱辛。
對於曾經風光一時的興隆毛巾，總經理林國隆回憶，1989年是毛巾產業的重大轉捩點，當時大陸毛巾業崛起，產業大量外移，大陸毛巾低價傾銷，「大陸毛巾代工價格只有台灣的1/3，台灣的廠商如何競爭得過？」憶及當年毛巾庫存幾乎堆到天花板，曾負債3,000多萬元的林國隆仍眼眶泛紅、不勝唏噓。
林穎穗是林國隆的長子，小時候就生活在嘈雜、空氣欠佳的毛巾工廠，因此，他壓根就沒想到要接家族事業。1996年起，林穎穗北上，在網路公司工作10餘年，做網頁設計及網站經營管理，之後前往大陸做網路遊戲平台，曾擔任總經理一職。後來與經營者理念不合，加上家裡反對他繼續待在大陸。在他35歲時，決定回家裡幫忙。
「當時，一回來差點傻眼了，工廠的庫存毛巾堆到倉庫的天花板上，算一算，總共負債3,000萬元」，林穎穗連忙做SWOT（優勢、劣勢、機會、威脅）分析，結果發現，優點很少、劣勢一堆。於是，林穎穗閉關1個月，苦思策略，從行銷、產品、管理各方面來思考。
他認為，興隆毛巾的產品創新，品質好、設計新穎，但是，毛巾好，卻沒有人知道。在網路世界打滾10多年，他深諳網路行銷的力量；但是，賣傳統毛巾賣不過大陸貨，一定要創造毛巾的附加價值。
蛋糕毛巾 翻身一線曙光
緊急召開家族會議之後，妹妹拋來一句：毛巾軟綿綿的，質感可以做成蛋糕。「賓果！」這一句話，讓林穎穗靈光一閃，為即將走入歷史的興隆毛巾找到一道翻身的曙光。
林穎穗立即上網搜尋，查到歐洲早在1950年就已經出現蛋糕毛巾，日本在7、8年前，也推出甜點毛巾。他分析，日本的毛巾產業比台灣早衰敗10年，因此，業者也朝產業轉型尋找生機。日本甜點毛巾一年有1億多新台幣的營業額，直接鎖定消費者端，由日本設計、大陸生產，外型漂亮，但是，並不實用。與日本的蛋糕毛巾不同，興隆毛巾是立體化的結構包裝，原本是蛋糕造型的毛巾，拆開之後，就是一條實用的毛巾。了解日本毛巾業的問題，林穎穗則鎖定企業客戶，將產品及企業文化相結合，主動為企業加值包裝。
興隆毛巾的第一個客戶是龍鳳童裝，鎖定蛋糕毛巾作為滿額禮贈品，初期訂單3,000個，光是小熊繡花圖案就打了3次樣。沒想到推出之後，不到一個月搶光光，兩款樣式各追加1萬個。這也讓林穎穗猶如吃下定心丸，有了持續奮鬥下去的力量。
有了第一件訂單後，第二張訂單接踵而來，眼鏡公司也舉辦送贈品活動，原本兩個月的活動，打算送6,000個，最後卻追加到1萬個，活動延長到半年之久。主打「產品為你做行銷」的策略奏效，興隆毛巾轉型成功。包括花蓮遠來飯店、海洋公園、大都會人壽、中國信託、渣打銀行，甚至於英特爾等知名企業，都成為興隆毛巾的大客戶。
網路溝通平台 不必出門搞定訂單
剛開始做網路行銷時，林穎穗每個月花1200元買關鍵字廣告，過了1、2年後，知名度漸漸打開。企業客戶送給消費者，消費者往往捨不得打開用，但是，過了1、2年之後，消費者將毛巾打開來用，發現品質異常的好，自然就會「吃好倒相報」，口耳相傳之後，讓興隆毛巾的知名度迅速在網路上竄起。
網路是有效的行銷溝通平台，接手興隆毛巾近5年，林穎穗說，他拜訪的客戶不到10個，都是在家接電話，包括選樣、看樣，都是在網路平台上完成。其中，最熱銷的棒棒糖毛巾，在網路上狂賣20多萬支。興隆毛巾分別在PChome、樂天等購物平台鋪貨，開站第3個月，從網路上來的營收就高達15萬元。
即使興隆蛋糕毛巾在網路上一炮而紅，然而，林穎穗說，這只是形象上的提升，蛋糕造型毛巾只占營收的2成，其餘8成仍在於傳統毛巾，包括百貨公司、禮儀市場（奠儀回禮）、傳統衛浴市場，仍是主戰場。
為了將傳統產業迅速轉型，在仍是負債的情況下，林穎穗耗資400萬元，在2005年，成立國內第一家毛巾觀光工廠。他說，觀光工廠是活的產品型錄，產品線最齊全，並安排導覽解說員，從產品、製造、使用等，推出「體驗行銷」。
走進興隆毛巾觀光工廠，就好像進入童話世界的「糖果屋」，滿屋子的冰淇淋、棒棒糖、蛋糕、甚至於可愛的小狗、小兔子，都是創意毛巾做成的。在興隆毛巾觀光工廠的毛巾創意商品，有90%來自於林穎穗的創意，而雲林縣西瓜節所推出的西瓜毛巾、鳳梨毛巾，甚至於因應考季文化所推出的肉粽毛巾，林穎穗求新求變的精神，在創意商品中展現得淋漓盡致。
創新是不歸路 專利成保護傘
林穎穗表示，創新分為產品創新、材質創新，從甜點、動物、花卉、水果，有很多的設計可以滿足客戶的需求，也可為客戶量身打造，材質也可以從棉、奈米等功能做創新，這是一條不歸路，只有更好、更新，才能滿足消費者的口味。
為避免商品被剽竊，林穎穗共申請了7-8個專利，他說，為了保護自己，在商品未上市前就要申請，同時，他笑著說，「當時，一年被退件5次，主要是內容寫得太清楚了」，他強調，專利申請，要寫得愈模糊愈好，保護力愈大。
在打拼事業的過程中，林穎穗帶領著一群阿嬤級的員工在打一場艱辛的戰役，他回想，在台北帶的都是設計工程師，雙方溝通十分容易。但是，在鄉下毛巾工廠，有8成以上都是阿姨、阿嬤級的作業員，沒有工作可以作時，她們就下田種稻。
「種田的手，你要如何期待她能折出精緻的蛋糕毛巾？」即使你告訴她毛巾要怎麼折，10個人折出來的，鐵定都不一樣。
因此，量產需要工法，要制定SOP、標準化，林穎穗笑著說：剛開始員工唉唉叫，一天折不到100組，林穎穗卻正色地告訴大家：這是我們的未來，咬著牙也要撐下去。
6月初，興隆毛巾接到30年以來的最大訂單，共6萬組蛋糕毛巾，大家連夜趕工，最後，每位員工平均領到3萬多的薪水，從一個個阿嬤因歲月刻化成深深皺紋的笑容中，林穎穗也感到欣慰，一切辛苦都是值得的了。
兩代溝通不良 是最大難題
經過4年來努力，興隆毛巾從當初的3,000萬元債務，目前還剩下1,000多萬元，對於林穎穗而言，心中最痛苦的掙扎是兩代間經營理念的不同。父母親經營毛巾工廠已長達30年，在以製造業為主的年代中，老闆往往不了解人才資產的價值，也不懂服務理念，林穎穗光是第一支創新商品冰淇淋毛巾，就被母親擋了兩年，母親認為，「一支冰淇淋毛巾要賣90元，怎麼可能賣得出去？」而「觀光工廠投資的400多萬，更是快被唸到臭
頭，有連續好幾個禮拜，都要吃抗憂鬱藥才睡得著，」林穎穗苦笑著說。
在興隆公司，是不准員工開會的，因為，母親認為，開會，員工就沒有生產力，負責設計的人，薪水不得高於作業員，同時，沒事時，要去幫忙折毛巾，種種觀念上的歧異，是林穎穗最感無奈之處。
6月的第二個星期假日，一輛不滿30人的遊覽車駛入興隆毛巾觀光工廠，其中，小孩佔了三分之一，約20個大人的大陸觀光旅遊團，進入觀光工廠之後，架上的商品被橫掃一空，消費額幾近4部遊覽車的量，讓林穎穗見識到陸客驚人的消費力。
虎尾極盛時期共有200多家毛巾工廠，到目前只剩50家，真正還在生產的不到30家，昔日的風華已漸褪去。林穎穗定下了三個5年計畫，第一階段，創新商品；第二階段，體驗行銷；第三階段，走向群聚。林穎穗認為，自己強沒有用，要帶動群聚效應，讓虎尾的毛巾工廠，成為陸客必排定的觀光景點，才能重返「毛巾王國」昔日的光榮。
企業第二代 注入創新創意
58年次的興隆毛巾副總經理林穎穗，是企業第二代，雖然只有40歲，但頭上的絲絲白髮已透露出歲月的滄桑，及近年來苦思興隆毛巾出路的艱辛。
對於曾經風光一時的興隆毛巾，總經理林國隆回憶，1989年是毛巾產業的重大轉捩點，當時大陸毛巾業崛起，產業大量外移，大陸毛巾低價傾銷，「大陸毛巾代工價格只有台灣的1/3，台灣的廠商如何競爭得過？」憶及當年毛巾庫存幾乎堆到天花板，曾負債3,000多萬元的林國隆仍眼眶泛紅、不勝唏噓。
林穎穗是林國隆的長子，小時候就生活在嘈雜、空氣欠佳的毛巾工廠，因此，他壓根就沒想到要接家族事業。1996年起，林穎穗北上，在網路公司工作10餘年，做網頁設計及網站經營管理，之後前往大陸做網路遊戲平台，曾擔任總經理一職。後來與經營者理念不合，加上家裡反對他繼續待在大陸。在他35歲時，決定回家裡幫忙。
「當時，一回來差點傻眼了，工廠的庫存毛巾堆到倉庫的天花板上，算一算，總共負債3,000萬元」，林穎穗連忙做SWOT（優勢、劣勢、機會、威脅）分析，結果發現，優點很少、劣勢一堆。於是，林穎穗閉關1個月，苦思策略，從行銷、產品、管理各方面來思考。
他認為，興隆毛巾的產品創新，品質好、設計新穎，但是，毛巾好，卻沒有人知道。在網路世界打滾10多年，他深諳網路行銷的力量；但是，賣傳統毛巾賣不過大陸貨，一定要創造毛巾的附加價值。
蛋糕毛巾 翻身一線曙光
緊急召開家族會議之後，妹妹拋來一句：毛巾軟綿綿的，質感可以做成蛋糕。「賓果！」這一句話，讓林穎穗靈光一閃，為即將走入歷史的興隆毛巾找到一道翻身的曙光。
林穎穗立即上網搜尋，查到歐洲早在1950年就已經出現蛋糕毛巾，日本在7、8年前，也推出甜點毛巾。他分析，日本的毛巾產業比台灣早衰敗10年，因此，業者也朝產業轉型尋找生機。日本甜點毛巾一年有1億多新台幣的營業額，直接鎖定消費者端，由日本設計、大陸生產，外型漂亮，但是，並不實用。與日本的蛋糕毛巾不同，興隆毛巾是立體化的結構包裝，原本是蛋糕造型的毛巾，拆開之後，就是一條實用的毛巾。了解日本毛巾業的問題，林穎穗則鎖定企業客戶，將產品及企業文化相結合，主動為企業加值包裝。
興隆毛巾的第一個客戶是龍鳳童裝，鎖定蛋糕毛巾作為滿額禮贈品，初期訂單3,000個，光是小熊繡花圖案就打了3次樣。沒想到推出之後，不到一個月搶光光，兩款樣式各追加1萬個。這也讓林穎穗猶如吃下定心丸，有了持續奮鬥下去的力量。
有了第一件訂單後，第二張訂單接踵而來，眼鏡公司也舉辦送贈品活動，原本兩個月的活動，打算送6,000個，最後卻追加到1萬個，活動延長到半年之久。主打「產品為你做行銷」的策略奏效，興隆毛巾轉型成功。包括花蓮遠來飯店、海洋公園、大都會人壽、中國信託、渣打銀行，甚至於英特爾等知名企業，都成為興隆毛巾的大客戶。
網路溝通平台 不必出門搞定訂單
剛開始做網路行銷時，林穎穗每個月花1200元買關鍵字廣告，過了1、2年後，知名度漸漸打開。企業客戶送給消費者，消費者往往捨不得打開用，但是，過了1、2年之後，消費者將毛巾打開來用，發現品質異常的好，自然就會「吃好倒相報」，口耳相傳之後，讓興隆毛巾的知名度迅速在網路上竄起。
網路是有效的行銷溝通平台，接手興隆毛巾近5年，林穎穗說，他拜訪的客戶不到10個，都是在家接電話，包括選樣、看樣，都是在網路平台上完成。其中，最熱銷的棒棒糖毛巾，在網路上狂賣20多萬支。興隆毛巾分別在PChome、樂天等購物平台鋪貨，開站第3個月，從網路上來的營收就高達15萬元。
即使興隆蛋糕毛巾在網路上一炮而紅，然而，林穎穗說，這只是形象上的提升，蛋糕造型毛巾只占營收的2成，其餘8成仍在於傳統毛巾，包括百貨公司、禮儀市場（奠儀回禮）、傳統衛浴市場，仍是主戰場。
為了將傳統產業迅速轉型，在仍是負債的情況下，林穎穗耗資400萬元，在2005年，成立國內第一家毛巾觀光工廠。他說，觀光工廠是活的產品型錄，產品線最齊全，並安排導覽解說員，從產品、製造、使用等，推出「體驗行銷」。
走進興隆毛巾觀光工廠，就好像進入童話世界的「糖果屋」，滿屋子的冰淇淋、棒棒糖、蛋糕、甚至於可愛的小狗、小兔子，都是創意毛巾做成的。在興隆毛巾觀光工廠的毛巾創意商品，有90%來自於林穎穗的創意，而雲林縣西瓜節所推出的西瓜毛巾、鳳梨毛巾，甚至於因應考季文化所推出的肉粽毛巾，林穎穗求新求變的精神，在創意商品中展現得淋漓盡致。
創新是不歸路 專利成保護傘
林穎穗表示，創新分為產品創新、材質創新，從甜點、動物、花卉、水果，有很多的設計可以滿足客戶的需求，也可為客戶量身打造，材質也可以從棉、奈米等功能做創新，這是一條不歸路，只有更好、更新，才能滿足消費者的口味。
為避免商品被剽竊，林穎穗共申請了7-8個專利，他說，為了保護自己，在商品未上市前就要申請，同時，他笑著說，「當時，一年被退件5次，主要是內容寫得太清楚了」，他強調，專利申請，要寫得愈模糊愈好，保護力愈大。
在打拼事業的過程中，林穎穗帶領著一群阿嬤級的員工在打一場艱辛的戰役，他回想，在台北帶的都是設計工程師，雙方溝通十分容易。但是，在鄉下毛巾工廠，有8成以上都是阿姨、阿嬤級的作業員，沒有工作可以作時，她們就下田種稻。
「種田的手，你要如何期待她能折出精緻的蛋糕毛巾？」即使你告訴她毛巾要怎麼折，10個人折出來的，鐵定都不一樣。
因此，量產需要工法，要制定SOP、標準化，林穎穗笑著說：剛開始員工唉唉叫，一天折不到100組，林穎穗卻正色地告訴大家：這是我們的未來，咬著牙也要撐下去。
6月初，興隆毛巾接到30年以來的最大訂單，共6萬組蛋糕毛巾，大家連夜趕工，最後，每位員工平均領到3萬多的薪水，從一個個阿嬤因歲月刻化成深深皺紋的笑容中，林穎穗也感到欣慰，一切辛苦都是值得的了。
兩代溝通不良 是最大難題
經過4年來努力，興隆毛巾從當初的3,000萬元債務，目前還剩下1,000多萬元，對於林穎穗而言，心中最痛苦的掙扎是兩代間經營理念的不同。父母親經營毛巾工廠已長達30年，在以製造業為主的年代中，老闆往往不了解人才資產的價值，也不懂服務理念，林穎穗光是第一支創新商品冰淇淋毛巾，就被母親擋了兩年，母親認為，「一支冰淇淋毛巾要賣90元，怎麼可能賣得出去？」而「觀光工廠投資的400多萬，更是快被唸到臭
頭，有連續好幾個禮拜，都要吃抗憂鬱藥才睡得著，」林穎穗苦笑著說。
在興隆公司，是不准員工開會的，因為，母親認為，開會，員工就沒有生產力，負責設計的人，薪水不得高於作業員，同時，沒事時，要去幫忙折毛巾，種種觀念上的歧異，是林穎穗最感無奈之處。
6月的第二個星期假日，一輛不滿30人的遊覽車駛入興隆毛巾觀光工廠，其中，小孩佔了三分之一，約20個大人的大陸觀光旅遊團，進入觀光工廠之後，架上的商品被橫掃一空，消費額幾近4部遊覽車的量，讓林穎穗見識到陸客驚人的消費力。
虎尾極盛時期共有200多家毛巾工廠，到目前只剩50家，真正還在生產的不到30家，昔日的風華已漸褪去。林穎穗定下了三個5年計畫，第一階段，創新商品；第二階段，體驗行銷；第三階段，走向群聚。林穎穗認為，自己強沒有用，要帶動群聚效應，讓虎尾的毛巾工廠，成為陸客必排定的觀光景點，才能重返「毛巾王國」昔日的光榮。
乘著夢想的翅膀 勇氣布丁 打造品牌價值
乘著夢想的翅膀 勇氣布丁 打造品牌價值
一名曾是朝九晚五的網頁設計工程師，過膩了平淡無奇的上班族生活，同時，內心的創業因子不斷地衝撞，71年次的楊子慶，終於捨棄月薪近5萬元的工作，踏上創業之途，兩個多月以來，他透過網路賣出6000多個布丁，「勇氣布丁」也成為網路購物人氣指數居高不下的熱門商品。
窩身在台北市圓環附近的小巷弄中，5坪不到的個人工作室，身材壯碩的楊子慶，正屈著身體，準備著隔天手機大廠員工共50盒的訂購單，這一刻，讓楊子慶的創業夢想更為踏實。
自創品牌 築夢踏實
本身學設計的楊子慶，從事設計工作10年，2006年7月起，進入知名社交網站愛情公寓擔任網頁設計工程師，不似一般工程師過著「宅男」的平穩生活，楊子慶的體內，不斷有一股力量召喚著他，要「實現夢想」。
楊子慶的夢想是什麼？從事設計的他，不想再當個打工仔，希望在有生之年能做出自己的作品。看到不少網路上成功創業的例子，甚至自己的老闆—愛情公寓創辦人林志銘也是少年有成，楊子慶決定自行創業，並以小朋友喜歡吃的布丁為商品，自創「勇氣布丁」品牌。
楊子慶說，勇氣布丁的主要價值與「勇氣」兩字有關，有網友因為要考試，需要勇氣；有人要向交往多年的女朋友告白，也需要勇氣；如果你要鼓勵一個人勇於面對，只要送一盒「勇氣」布丁，不需要任何的言語，就能夠深刻表達自己的心意，收到的人也會勇氣百倍。
他進一步說明，勇氣像是一種「信仰」，我們常不自覺把勇氣寄託在我們愛的人身上、或寄託在陪伴在身邊的事物上。要鼓勵一個人，如果用言語無法表達，透過傳達意念的伴手禮「勇氣布丁」，讓雙方的感情更加交流。
有了品牌，商品也要好吃，才能持續經營。今年5月，楊子慶還沒離職，以兼職方式架設勇氣布丁網站，並開始接單，當時，他看到日本網站有布丁食譜資料，就委請熟悉日文的同事幫忙翻譯，按照食譜，一個步驟、一個步驟照著做，試了兩個月，用了數百顆蛋，最後，聞到布丁的味道都想吐，為避免膽固醇個高，他連續一、兩個月不敢再吃蛋。
創新研發新商品 桂花布丁人氣旺
因為小時候住在台北市通化街，賣年貨的商店，有不少乾燥桂花，楊子慶從小喜歡桂花釀的香氣，特別開發出桂花布丁，成為網路人氣商品。
做桂花布丁除了乾燥桂花要新鮮外，還有一個秘訣就是，用蜂蜜取代砂糖，不僅吃起來不會膩，對身體也比較健康，即使多了5-6倍的成本，為了讓消費者感受「甜而不膩」的口感，楊子慶決定不惜成本「拚啦！」
此外，雞蛋部分用特別的處理方式，只加蛋黃、不加蛋白，讓布丁完全沒有蛋的腥味，口感也十分獨特，焦糖的部分則以黑糖烘培製作，吃起來帶點咖啡的味道。
採訪到一半，電話響了，有消費者訂購兩盒，我偏著頭想，「兩盒也要送，不是太花時間成本了嗎？」楊子慶笑著說，不會呀，每次送產品給消費者，跟他們聊聊幾句，還蠻開心的。做了生意之後，楊子慶完全沒有宅男「羞怯、怕生、不喜歡當面哈啦」的特性。
知名部落客加持 團購成訂單主力
楊子慶不斷的在網路上、在街頭請人試吃，其中，美食部落客、同時也是部落客百傑評審徐天麟就在他的部落格上介紹「勇氣布丁」，他說，出身設計的楊子慶給了勇氣布丁一對翅膀，希望吃過布丁的你我，都可以展翅高飛。他在捷運站接過「勇氣布丁」之後，被楊子慶的認真與誠懇感動，「在我還沒吃到布丁之前，我就已經希望他能成功了」。
由於在網路上做出口碑，包括遊戲新幹線、宏達電等公司的團購，都是楊子慶的常客。其中，遊戲新幹線公司一次團購120盒，由於當時楊子慶仍在愛情公寓工作，只能抽空製作及送貨，跟對方商量分3次出貨，每次交貨40盒，後來因宅配費用過高，最後，決定用計程車親自運送到客戶的公司，當場包裝，當時對方公司派出10多人來協助包裝，頓時會客室變成包裝工廠。
而知名百貨專櫃蜜蜂老爺爺（BURT's BEES）的會員生日會，也邀請壽星品嚐楊子慶的「勇氣布丁」。
從研發布丁到包裝製作廣告行銷，所有的成本控制在10萬元以內，由於楊子慶本身長時間從事設計工作的背景，因此省下所有視覺設計及廣告行銷的成本，大部分的成本都投資在布丁的研發上。
商品延伸 創造多元效益
勇氣布丁自今年5月份起在網路上銷售迄今，賣出約1000多盒，營收20多萬元。為了提高產量，楊子慶商請曾在晶華酒店擔任過主廚的廚師，希望以「勇氣」為品牌名稱，開發更多元的商品，包括勇氣蛋糕、勇氣麵包，甚至是勇氣健康米等，形成品牌效益。
楊子慶身邊不乏創業成功的例子，他也親自請教創業成功的秘訣。其中，有一位表哥在中壢開出第一家「上野壽喜燒」，第一個月，就將投入成本2、300萬元全數回收，短短半年已經開出第二家，楊子慶特別向表哥「取經」，洋洋灑灑列了30多個問題，可是，大他3歲的表哥只告訴他一句話：年輕人不必想這麼多，只要有信心，做就對了。
就是這句話，讓楊子慶即使累到爆，仍鼓起勇氣、充滿信心持續堅持下去。
現階段，「勇氣布丁」的訂單排到快1個月之後，每個月約500盒的出貨量，楊子慶說，目前的獲利無法大幅提昇，但他看重的是品牌累積效益，他創造的品牌到底為消費者帶來那些東西。
從事設計工作多年，楊子慶認為，設計就在生活裡，對人不了解，如何能夠設計出好的作品。而每個人都有自己渴望實現的夢想，即使剛開始看好的人不多，同事、親友聽到他要靠布丁創業，都以為他在開玩笑，不過，他認為，「想做的事情，就一定要堅持做到底。」如此，才有成功的一天。
一名曾是朝九晚五的網頁設計工程師，過膩了平淡無奇的上班族生活，同時，內心的創業因子不斷地衝撞，71年次的楊子慶，終於捨棄月薪近5萬元的工作，踏上創業之途，兩個多月以來，他透過網路賣出6000多個布丁，「勇氣布丁」也成為網路購物人氣指數居高不下的熱門商品。
窩身在台北市圓環附近的小巷弄中，5坪不到的個人工作室，身材壯碩的楊子慶，正屈著身體，準備著隔天手機大廠員工共50盒的訂購單，這一刻，讓楊子慶的創業夢想更為踏實。
自創品牌 築夢踏實
本身學設計的楊子慶，從事設計工作10年，2006年7月起，進入知名社交網站愛情公寓擔任網頁設計工程師，不似一般工程師過著「宅男」的平穩生活，楊子慶的體內，不斷有一股力量召喚著他，要「實現夢想」。
楊子慶的夢想是什麼？從事設計的他，不想再當個打工仔，希望在有生之年能做出自己的作品。看到不少網路上成功創業的例子，甚至自己的老闆—愛情公寓創辦人林志銘也是少年有成，楊子慶決定自行創業，並以小朋友喜歡吃的布丁為商品，自創「勇氣布丁」品牌。
楊子慶說，勇氣布丁的主要價值與「勇氣」兩字有關，有網友因為要考試，需要勇氣；有人要向交往多年的女朋友告白，也需要勇氣；如果你要鼓勵一個人勇於面對，只要送一盒「勇氣」布丁，不需要任何的言語，就能夠深刻表達自己的心意，收到的人也會勇氣百倍。
他進一步說明，勇氣像是一種「信仰」，我們常不自覺把勇氣寄託在我們愛的人身上、或寄託在陪伴在身邊的事物上。要鼓勵一個人，如果用言語無法表達，透過傳達意念的伴手禮「勇氣布丁」，讓雙方的感情更加交流。
有了品牌，商品也要好吃，才能持續經營。今年5月，楊子慶還沒離職，以兼職方式架設勇氣布丁網站，並開始接單，當時，他看到日本網站有布丁食譜資料，就委請熟悉日文的同事幫忙翻譯，按照食譜，一個步驟、一個步驟照著做，試了兩個月，用了數百顆蛋，最後，聞到布丁的味道都想吐，為避免膽固醇個高，他連續一、兩個月不敢再吃蛋。
創新研發新商品 桂花布丁人氣旺
因為小時候住在台北市通化街，賣年貨的商店，有不少乾燥桂花，楊子慶從小喜歡桂花釀的香氣，特別開發出桂花布丁，成為網路人氣商品。
做桂花布丁除了乾燥桂花要新鮮外，還有一個秘訣就是，用蜂蜜取代砂糖，不僅吃起來不會膩，對身體也比較健康，即使多了5-6倍的成本，為了讓消費者感受「甜而不膩」的口感，楊子慶決定不惜成本「拚啦！」
此外，雞蛋部分用特別的處理方式，只加蛋黃、不加蛋白，讓布丁完全沒有蛋的腥味，口感也十分獨特，焦糖的部分則以黑糖烘培製作，吃起來帶點咖啡的味道。
採訪到一半，電話響了，有消費者訂購兩盒，我偏著頭想，「兩盒也要送，不是太花時間成本了嗎？」楊子慶笑著說，不會呀，每次送產品給消費者，跟他們聊聊幾句，還蠻開心的。做了生意之後，楊子慶完全沒有宅男「羞怯、怕生、不喜歡當面哈啦」的特性。
知名部落客加持 團購成訂單主力
楊子慶不斷的在網路上、在街頭請人試吃，其中，美食部落客、同時也是部落客百傑評審徐天麟就在他的部落格上介紹「勇氣布丁」，他說，出身設計的楊子慶給了勇氣布丁一對翅膀，希望吃過布丁的你我，都可以展翅高飛。他在捷運站接過「勇氣布丁」之後，被楊子慶的認真與誠懇感動，「在我還沒吃到布丁之前，我就已經希望他能成功了」。
由於在網路上做出口碑，包括遊戲新幹線、宏達電等公司的團購，都是楊子慶的常客。其中，遊戲新幹線公司一次團購120盒，由於當時楊子慶仍在愛情公寓工作，只能抽空製作及送貨，跟對方商量分3次出貨，每次交貨40盒，後來因宅配費用過高，最後，決定用計程車親自運送到客戶的公司，當場包裝，當時對方公司派出10多人來協助包裝，頓時會客室變成包裝工廠。
而知名百貨專櫃蜜蜂老爺爺（BURT's BEES）的會員生日會，也邀請壽星品嚐楊子慶的「勇氣布丁」。
從研發布丁到包裝製作廣告行銷，所有的成本控制在10萬元以內，由於楊子慶本身長時間從事設計工作的背景，因此省下所有視覺設計及廣告行銷的成本，大部分的成本都投資在布丁的研發上。
商品延伸 創造多元效益
勇氣布丁自今年5月份起在網路上銷售迄今，賣出約1000多盒，營收20多萬元。為了提高產量，楊子慶商請曾在晶華酒店擔任過主廚的廚師，希望以「勇氣」為品牌名稱，開發更多元的商品，包括勇氣蛋糕、勇氣麵包，甚至是勇氣健康米等，形成品牌效益。
楊子慶身邊不乏創業成功的例子，他也親自請教創業成功的秘訣。其中，有一位表哥在中壢開出第一家「上野壽喜燒」，第一個月，就將投入成本2、300萬元全數回收，短短半年已經開出第二家，楊子慶特別向表哥「取經」，洋洋灑灑列了30多個問題，可是，大他3歲的表哥只告訴他一句話：年輕人不必想這麼多，只要有信心，做就對了。
就是這句話，讓楊子慶即使累到爆，仍鼓起勇氣、充滿信心持續堅持下去。
現階段，「勇氣布丁」的訂單排到快1個月之後，每個月約500盒的出貨量，楊子慶說，目前的獲利無法大幅提昇，但他看重的是品牌累積效益，他創造的品牌到底為消費者帶來那些東西。
從事設計工作多年，楊子慶認為，設計就在生活裡，對人不了解，如何能夠設計出好的作品。而每個人都有自己渴望實現的夢想，即使剛開始看好的人不多，同事、親友聽到他要靠布丁創業，都以為他在開玩笑，不過，他認為，「想做的事情，就一定要堅持做到底。」如此，才有成功的一天。
讓日常工具更鮮艷、時髦「換裝」多色原子筆 抓住少女的心
讓日常工具更鮮艷、時髦「換裝」多色原子筆 抓住少女的心
持有一些高級文具，可說是商務人士的一種地位象徵。書寫感滑溜、質量高、還有手拿時稍有重量感…這樣的高級鋼筆或原子筆，無論甚麼時代一直就是他們嚮往的對象。而當今有另一個族群呈現對文具熱烈的興趣，就是十幾歲、二十幾歲的女生們。「書寫感滑溜」、「質量高」這些要求跟大人們差不多，但另外有一些她們特有的要求。現在，市面開始出現一些文具產品來滿足她們。
筆芯、筆身都有多色可選
現今女生們，就算不忙於工作，也都由於交友、愛好活動、還有習藝天天忙碌，手邊離不開一本可愛的日程筆記本。同樣也少不了的是，在筆記本上面用幾個色彩填寫日程的原子筆。最近，文具店原子筆櫃台用很多空間來推銷一些新概念的原子筆，就是顧客可以親自挑選筆芯墨水顏色，還可以和筆身顏色配合的多色原子筆。如今日本有3家大文具廠商（PILOT、PENTEL、三菱鉛筆）各自推出此類產品，其中特別出色的應該是三菱鉛筆於今年5月正式發售的「STYLE-FIT」。
跟對手產品相比之下，「STYLE-FIT」最大特點是，把目的對象設定為年輕女生的樣式。筆身分為4種顏色，都塗成很像某種化妝品的金屬珍珠（metallic pearl）色調，筆身粗細有3種，分別可裝1、3、5根筆芯。筆芯的種類也相當豐富，有16種時尚顏色乘上3種粗細，還有事務用有3種顏色乘以2種粗細，加上自動鉛筆，樣式一共高達55種之多。
這些選項之豐富被命名為「（換裝款式）」，令人想像到少女們都玩過的換裝娃娃。還有專用展示架的裝飾也相當講究當今女孩時髦的風格，總之，產品概念和表現都只顧追究「為女孩專用」的形象，使得中年男性上班族反而敬而遠之。
墨水技術符合女孩需求
話說，近年原子筆的顏色種類比以前多非常多了，一款產品就有10種、20種顏色也並不罕見，如同彩色鉛筆、蠟筆、顏料等繪畫工具。說起來，原子筆這個文具原本就是只為事務和學習使用的，所以不需要那麼多的顏色種類，最多再有黑、紅、藍、綠也很足夠了。為什麼到現在，就出現了這樣很多的顏色？
背景之一應該是，廠商的墨水技術的高度發展。起初，原子筆的墨水都是油性，因為黏性高，書寫感比較重，筆跡容易飛白。還有筆芯裡的墨水容易變硬，長期擱置不用就不能寫了。另外，筆尖比較大，不太適於寫細小文字。相較之下，比較後期的水性墨水，雖然有顏色鮮明，書寫感滑溜等優點，但也有容易被水滲、乾得慢，因此寫後不留神觸摸，筆跡就會散開等缺點。
廠商研究兩種墨水的優勢和缺點，然後研製出來的是膠狀墨水（gel ink），具有流利的書寫感、穩定的筆跡，高度速乾性和耐水性，還有鮮亮的色彩和豐富的色種等很多優點。同時也發展了極小筆尖的製造技術，因此能夠畫出來纖細微妙的筆線了。
這些技術突破，正適合當今女孩們對筆記用具的需求。比如，她們「要用更可愛的顏色！」這些感覺。她們很習慣身邊隨處都有那些五彩繽紛的影像和視覺性產品，對以往筆記用具只顧講究實用性的顏色沒有興趣。她們很想運用除了紅、橙、黃、綠、青、藍、紫的彩虹七色之外，還有淡雅色和深暗色等所有色彩，使自己周圍的世界變得更精彩，更漂亮。
還有她們畫畫兒的素養。聞名於世界的日本動漫文化，對於日本孩子們來說，也就是為了自學圖畫技術的強力教材。即使她們沒有學到正宗繪畫技法，也可以在便條上寫給朋友的留言後，輕而易舉地附加畫上一兩個可愛的插圖。那時，不必用水稀釋顏料、也不必削尖的彩色原子筆就是最理想的畫具。實際上，一些插畫家好像把原子筆作為一種畫具，最近「用原子筆畫畫兒」這種指南書也上市了。
女子讓所有日常用品時尚化
言歸正傳，回到「換裝多色原子筆」，這個產品除了墨水顏色之外，還可挑選筆身顏色，這個需求的來源應該是，女孩們把文具看作一種「飾身因素」這樣的意識吧。既然是一種飾品，在美觀方面也需要某種程度水平，插在胸口的衣兜、配上筆記本也要相當好看。總而言之，「我身邊的東西非得都可愛不可」這種熱情已經不停留在從來的服飾品，還波及到所有日用工具的領域。另外，不能忽視的重要因素就是「挑選的樂趣」吧。在高度消費文化中成長過來的她們深刻體會，選項愈多購物就會給你愈多的滿足感，就算最後你會挑出同一的商品。
這些換裝原子筆是，由於掌握到當今女孩生活文化微妙的演變才研製出來的時髦文具之一。這類文具目前還是以年輕女孩為主客層，但如今愈來愈多的女人，把年輕時愛打扮的心靈帶著走。每當她們上到更高的年代，會出現更創新的產品構思。
uedada簡歷
日本人。在東京從事廣告工作。2004年開始撰寫中文部落格，透過日本的廣告文案和新聞時事來解釋日本世態和日本人的思路特點，深受華人歡迎。2008年，由部落格主要內容改編而成的《日本創意文案》一書在台灣出版。現在也在台灣《2535》雜誌連載個人專欄。
部落格：「23區24小時--東京碎片」 http://blog.sina.com.tw/uedada/
持有一些高級文具，可說是商務人士的一種地位象徵。書寫感滑溜、質量高、還有手拿時稍有重量感…這樣的高級鋼筆或原子筆，無論甚麼時代一直就是他們嚮往的對象。而當今有另一個族群呈現對文具熱烈的興趣，就是十幾歲、二十幾歲的女生們。「書寫感滑溜」、「質量高」這些要求跟大人們差不多，但另外有一些她們特有的要求。現在，市面開始出現一些文具產品來滿足她們。
筆芯、筆身都有多色可選
現今女生們，就算不忙於工作，也都由於交友、愛好活動、還有習藝天天忙碌，手邊離不開一本可愛的日程筆記本。同樣也少不了的是，在筆記本上面用幾個色彩填寫日程的原子筆。最近，文具店原子筆櫃台用很多空間來推銷一些新概念的原子筆，就是顧客可以親自挑選筆芯墨水顏色，還可以和筆身顏色配合的多色原子筆。如今日本有3家大文具廠商（PILOT、PENTEL、三菱鉛筆）各自推出此類產品，其中特別出色的應該是三菱鉛筆於今年5月正式發售的「STYLE-FIT」。
跟對手產品相比之下，「STYLE-FIT」最大特點是，把目的對象設定為年輕女生的樣式。筆身分為4種顏色，都塗成很像某種化妝品的金屬珍珠（metallic pearl）色調，筆身粗細有3種，分別可裝1、3、5根筆芯。筆芯的種類也相當豐富，有16種時尚顏色乘上3種粗細，還有事務用有3種顏色乘以2種粗細，加上自動鉛筆，樣式一共高達55種之多。
這些選項之豐富被命名為「（換裝款式）」，令人想像到少女們都玩過的換裝娃娃。還有專用展示架的裝飾也相當講究當今女孩時髦的風格，總之，產品概念和表現都只顧追究「為女孩專用」的形象，使得中年男性上班族反而敬而遠之。
墨水技術符合女孩需求
話說，近年原子筆的顏色種類比以前多非常多了，一款產品就有10種、20種顏色也並不罕見，如同彩色鉛筆、蠟筆、顏料等繪畫工具。說起來，原子筆這個文具原本就是只為事務和學習使用的，所以不需要那麼多的顏色種類，最多再有黑、紅、藍、綠也很足夠了。為什麼到現在，就出現了這樣很多的顏色？
背景之一應該是，廠商的墨水技術的高度發展。起初，原子筆的墨水都是油性，因為黏性高，書寫感比較重，筆跡容易飛白。還有筆芯裡的墨水容易變硬，長期擱置不用就不能寫了。另外，筆尖比較大，不太適於寫細小文字。相較之下，比較後期的水性墨水，雖然有顏色鮮明，書寫感滑溜等優點，但也有容易被水滲、乾得慢，因此寫後不留神觸摸，筆跡就會散開等缺點。
廠商研究兩種墨水的優勢和缺點，然後研製出來的是膠狀墨水（gel ink），具有流利的書寫感、穩定的筆跡，高度速乾性和耐水性，還有鮮亮的色彩和豐富的色種等很多優點。同時也發展了極小筆尖的製造技術，因此能夠畫出來纖細微妙的筆線了。
這些技術突破，正適合當今女孩們對筆記用具的需求。比如，她們「要用更可愛的顏色！」這些感覺。她們很習慣身邊隨處都有那些五彩繽紛的影像和視覺性產品，對以往筆記用具只顧講究實用性的顏色沒有興趣。她們很想運用除了紅、橙、黃、綠、青、藍、紫的彩虹七色之外，還有淡雅色和深暗色等所有色彩，使自己周圍的世界變得更精彩，更漂亮。
還有她們畫畫兒的素養。聞名於世界的日本動漫文化，對於日本孩子們來說，也就是為了自學圖畫技術的強力教材。即使她們沒有學到正宗繪畫技法，也可以在便條上寫給朋友的留言後，輕而易舉地附加畫上一兩個可愛的插圖。那時，不必用水稀釋顏料、也不必削尖的彩色原子筆就是最理想的畫具。實際上，一些插畫家好像把原子筆作為一種畫具，最近「用原子筆畫畫兒」這種指南書也上市了。
女子讓所有日常用品時尚化
言歸正傳，回到「換裝多色原子筆」，這個產品除了墨水顏色之外，還可挑選筆身顏色，這個需求的來源應該是，女孩們把文具看作一種「飾身因素」這樣的意識吧。既然是一種飾品，在美觀方面也需要某種程度水平，插在胸口的衣兜、配上筆記本也要相當好看。總而言之，「我身邊的東西非得都可愛不可」這種熱情已經不停留在從來的服飾品，還波及到所有日用工具的領域。另外，不能忽視的重要因素就是「挑選的樂趣」吧。在高度消費文化中成長過來的她們深刻體會，選項愈多購物就會給你愈多的滿足感，就算最後你會挑出同一的商品。
這些換裝原子筆是，由於掌握到當今女孩生活文化微妙的演變才研製出來的時髦文具之一。這類文具目前還是以年輕女孩為主客層，但如今愈來愈多的女人，把年輕時愛打扮的心靈帶著走。每當她們上到更高的年代，會出現更創新的產品構思。
uedada簡歷
日本人。在東京從事廣告工作。2004年開始撰寫中文部落格，透過日本的廣告文案和新聞時事來解釋日本世態和日本人的思路特點，深受華人歡迎。2008年，由部落格主要內容改編而成的《日本創意文案》一書在台灣出版。現在也在台灣《2535》雜誌連載個人專欄。
部落格：「23區24小時--東京碎片」 http://blog.sina.com.tw/uedada/
原來西藏一直走就到了
原來西藏一直走就到了
對我這天天朝八晚八的上班族，午夜夢迴的願望，就是來趟旅行讓疲憊的身心徹底放下，因此早在年初就請老婆安排幾天全家去渡假！但在忙碌的社會裡，就是有數不完的重要會議（對大人）及捨不得請假的昂貴補習班（對小孩）讓你無法成行，以致暑假都過了一半，我們還是足不出戶待在台北鳥籠裡。雖然已有天涯若比鄰的交通工具，但就是哪兒也去不成。
倘若忙碌的藉口讓簡單的旅行都能遙遙無期，那又如何冀望未完成的夢想，在我們還有意識前能夠及時完成？有篇爬樓梯的故事對人生歷程做個很好的比喻：有對家住在80層樓的兄弟，爬山後揹著一大包的行李回家，結果發現大樓停電。
哥哥對弟弟說：「我們爬樓梯上去吧」。於是他們就一起爬上去。到了20樓的時候，哥哥又告訴弟弟：包包太重了，我們把它放在20樓，明天再下來拿。弟弟說：「好。」於是他們把包包放在20樓後，繼續往上爬。到了40樓，弟弟開始抱怨，並跟哥哥吵起來了。他們邊吵邊爬，到了60樓哥哥就對弟弟說：「只剩20層樓，我們不要吵了，安靜的爬完它吧！」於是他們各走各的，終於到了家門口。哥哥擺出很帥的姿勢說：「弟弟開門。」弟弟則對哥哥說：「別鬧了！鑰匙不是在你那兒？」結果是，他們把鑰匙留在20樓的包包裡了。
我們的人生常常在20歲時滿腔的熱血，有很多的夢想要完成；可是工作20年後，漸漸發覺工作不如意，於是開始抱怨老闆、社會。就在這抱怨中又渡過20年。再來就告訴自己，60歲了沒什麼好抱怨的，還是默默的走完自己的餘年吧。到了80歲快要死掉的前夕，才會想起自己好像有什麼事還沒做，原來是20歲的夢想還沒有完成。
為避免這樣的遺憾發生，確實需要及早想想，什麼是「你這生沒做會後悔的事」。比利時有一家雜誌，就曾對全國60歲以上的老人做了這樣題目的問卷調查，結果發現：
第一名：75%的人後悔—年輕時努力不夠，以致事業無成
第二名：70%的人後悔—年輕時錯誤地選擇職業
第三名：62%的人後悔—對子女教育不夠或方法不當
第四名：57%的人後悔—沒有好好珍惜自己的伴侶
第五名：49%的人後悔—鍛鍊身體不足
最後只有11%的人後悔沒有賺到更多的錢，這說明：有錢雖然能夠辦很多事情，但賺錢對大多數人並不認為是人生最重要的目的。
也許上述調查的結論並不符合你的看法，只要能夠儘早拾回自己夢想而完成它就是好事。但現在人礙於生活壓力，總是把一大堆夢想計畫，寄望留到退休後才去做，對此，大前研一卻有不同的看法，因為他看到許多愛談退休後生活的日本企業領袖，他們之中卻沒有一個人完成夢想。
對我這天天朝八晚八的上班族，午夜夢迴的願望，就是來趟旅行讓疲憊的身心徹底放下，因此早在年初就請老婆安排幾天全家去渡假！但在忙碌的社會裡，就是有數不完的重要會議（對大人）及捨不得請假的昂貴補習班（對小孩）讓你無法成行，以致暑假都過了一半，我們還是足不出戶待在台北鳥籠裡。雖然已有天涯若比鄰的交通工具，但就是哪兒也去不成。
倘若忙碌的藉口讓簡單的旅行都能遙遙無期，那又如何冀望未完成的夢想，在我們還有意識前能夠及時完成？有篇爬樓梯的故事對人生歷程做個很好的比喻：有對家住在80層樓的兄弟，爬山後揹著一大包的行李回家，結果發現大樓停電。
哥哥對弟弟說：「我們爬樓梯上去吧」。於是他們就一起爬上去。到了20樓的時候，哥哥又告訴弟弟：包包太重了，我們把它放在20樓，明天再下來拿。弟弟說：「好。」於是他們把包包放在20樓後，繼續往上爬。到了40樓，弟弟開始抱怨，並跟哥哥吵起來了。他們邊吵邊爬，到了60樓哥哥就對弟弟說：「只剩20層樓，我們不要吵了，安靜的爬完它吧！」於是他們各走各的，終於到了家門口。哥哥擺出很帥的姿勢說：「弟弟開門。」弟弟則對哥哥說：「別鬧了！鑰匙不是在你那兒？」結果是，他們把鑰匙留在20樓的包包裡了。
我們的人生常常在20歲時滿腔的熱血，有很多的夢想要完成；可是工作20年後，漸漸發覺工作不如意，於是開始抱怨老闆、社會。就在這抱怨中又渡過20年。再來就告訴自己，60歲了沒什麼好抱怨的，還是默默的走完自己的餘年吧。到了80歲快要死掉的前夕，才會想起自己好像有什麼事還沒做，原來是20歲的夢想還沒有完成。
為避免這樣的遺憾發生，確實需要及早想想，什麼是「你這生沒做會後悔的事」。比利時有一家雜誌，就曾對全國60歲以上的老人做了這樣題目的問卷調查，結果發現：
第一名：75%的人後悔—年輕時努力不夠，以致事業無成
第二名：70%的人後悔—年輕時錯誤地選擇職業
第三名：62%的人後悔—對子女教育不夠或方法不當
第四名：57%的人後悔—沒有好好珍惜自己的伴侶
第五名：49%的人後悔—鍛鍊身體不足
最後只有11%的人後悔沒有賺到更多的錢，這說明：有錢雖然能夠辦很多事情，但賺錢對大多數人並不認為是人生最重要的目的。
也許上述調查的結論並不符合你的看法，只要能夠儘早拾回自己夢想而完成它就是好事。但現在人礙於生活壓力，總是把一大堆夢想計畫，寄望留到退休後才去做，對此，大前研一卻有不同的看法，因為他看到許多愛談退休後生活的日本企業領袖，他們之中卻沒有一個人完成夢想。
億元網站「鈔」級推手 李俊廣：創業過程＋創新元素＝創業精神
億元網站「鈔」級推手 李俊廣：創業過程＋創新元素＝創業精神
失業率突破6%的景氣讓「創業邦」的人氣指數飆升！來自各路好手的網路菁英，聚精會神注視著台上文質彬彬的眼鏡書生想要取經創業，他是誰？究竟有什麼魅力讓上百坪演講廳顯得擁擠！他是上億身價社群網站「痞客邦PIXNET」的總經理李俊廣（Ryan），有趣的是，他也曾經當過長髮披肩的熱血音樂人，更是無名小站和PIXNET變身金牛事業的超級推手。從唱片公司的音樂總監到網路人，李俊廣打造的網路傳奇讓創業家們趨之若鶩！
正當大家引頸企盼時，李俊廣開口就謙虛的說：「我今天是來說創業的失敗經驗！」
李俊廣向大家娓娓道來他年輕時的夢想，交大還沒畢業就瘋狂愛上音樂，啟蒙老師正是如今當紅的音樂才子 ——黃國倫老師，記得有一次製作人索命連環催歌催了三天三夜後，製作人說1小時後過去拿歌，掛上電話黃國倫要李俊廣立即開機，當場錄製半小時後交歌，李俊廣在他身上見識到「有才華的人有本錢可以驕傲」。
另一位帶給他震撼的是福茂唱片製作人李亞明，李俊廣說每天進門就先被叫去罵一兩個小時，一般人可能早就翻臉了，他卻覺得被罵得很開心，因為他覺得老闆把可以賺錢的時間拿去罵他，可說是煞費苦心！當時身為製作的他，大小事情都去學習與經歷，奠定基本功，深入瞭解每個環節後再作為訓練新人的教本，果然，周蕙就是李俊廣第一個成功打造的賣座歌手。憑藉著夢想的熱情進入唱片公司的他，不服輸的個性奠定了大海般的格局，更用態度開創出成功的命運。
創業就像生孩子 想清楚再生
經常有人找他說「Hi～俊廣，我真的有個很棒的Idea，一定會賺錢！」但李俊廣認為，創業就像生孩子，想清楚才生，總不能生了以後再親手把他給殺了！
李俊廣說，大部份的人在創業時不外乎幾個天真的想法：理由一、當老闆賺的錢比較多；理由二、創業時間比較自由；理由三、當老闆比較威風；理由四、當老闆看起來很開心；理由五、2800萬個創業的理由。創業的理由百百種，當老闆真的比較好嗎？非創業不可嗎？上班也許不賴，在決定是否投入創業之前，他要大家「想清楚」！
李俊廣說，「能不能創業，重點不在能力，在格局、在個性！」聽起來感覺很宿命，通常擁有創業性格的人可能會有以下症狀：專注忘我、叛逆、偏執狂、人格分裂，李俊廣覺得，如果你擁有以上個性特質，恭喜你，可以開始思考創業！
李俊廣覺得創業有三個面向要去考慮：事的面向、人的面向及錢的面向。事的面向是研究要讓你的品牌有機會成為第一品牌，首要考量就是什麼痛苦沒有被解決？這些人有多少？痛苦指數愈高就愈值錢！有需求，就有商機，時機點更是關鍵，如果不能讓有需求的人接受到訊息，就沒有錢！李俊廣說他以前就只想到產品也就是解決方案，之後想到行銷，到最後才想到「錢怎麼沒進來？」
另外，人的面向指的由誰來完成解決方案？誰來告知需要的人這個解決方案？誰幫你收到錢？誰幫你營運？他用潤泰集團總裁尹衍樑的名言：「鎮山的虎、叼肉的狼、看門的狗、保護的傘」來解釋，鎮山的虎指的就是老闆，要凝聚共識，鎮得住公司；叼肉的狼可以是行銷、業務或很好的產品，產品銷售一空就是叼肉的狼；至於看門的狗並非侮辱人，叼肉的狼在外面闖蕩，公司裡需要忠心耿耿的財務、法務、人資、倉儲、物流等為你顧家替品質服務把關，最後一把保護的傘，意指能事先防範問題，給你建議解決問題的人。所以說一家公司每個人都很重要，老闆、研發、行銷、業務、管理、財務、法務、人資…缺一不可。
創業精神是 創業過程＋創新元素
最後一個錢的面向，關係到BP（營運計畫書）怎麼寫？包括了市場分析、商業模式、競爭分析、財務計畫、人力評估 ……等，再來就是跟誰要錢？要找天使投資人、創投、策略投資者，更重要的是哪些錢可以拿，哪些錢不能拿？李俊廣跟大家分享這次痞客邦拒絕銀行或其他資金，卻選擇城邦集團的理由，是「公司未來的展望」，城邦當時已經擁有宏觀的通路，並有縱向的發展，對公司的未來是較有意義的。
在路邊開一個麵攤就是創業嗎？他強調，真正的創業精神是「創業的過程＋創新的元素」。就好比愛麗絲夢遊仙境一般，需要有新的意境才會迷人，其實不管是B2B、B2C，都應該從最熟悉的領域下手，總不能賣文具的看賣檳榔的好賺，就異想天開要把全台上千家檳榔攤變成連鎖店。不熟悉的文化、不夠簡單專注，都不適合，就好比麵包機跟麵店放在一起，一點都不對味，李俊廣說「只要是純網路的商機就是真的藍海」，不論創新或傳統都應該學會聆聽使用者的需求，並且要向競爭者學習，知己知彼，百戰百勝。
「創意是有趣的、創業是熱血的、人性是複雜的、財務是冰冷的」，簡單的四句話卻道盡創業的酸甜苦辣！整場演講下來不知有沒有擊退在場的熱血創業家們？從踴躍的發問中不難知道答案，顯然大夥沒有要熄火的意味。沸騰的你準備好要加入創業的浪潮了嗎？相信擁有創業家特質的你，也可以從創新發現屬於你的康莊大道！
失業率突破6%的景氣讓「創業邦」的人氣指數飆升！來自各路好手的網路菁英，聚精會神注視著台上文質彬彬的眼鏡書生想要取經創業，他是誰？究竟有什麼魅力讓上百坪演講廳顯得擁擠！他是上億身價社群網站「痞客邦PIXNET」的總經理李俊廣（Ryan），有趣的是，他也曾經當過長髮披肩的熱血音樂人，更是無名小站和PIXNET變身金牛事業的超級推手。從唱片公司的音樂總監到網路人，李俊廣打造的網路傳奇讓創業家們趨之若鶩！
正當大家引頸企盼時，李俊廣開口就謙虛的說：「我今天是來說創業的失敗經驗！」
李俊廣向大家娓娓道來他年輕時的夢想，交大還沒畢業就瘋狂愛上音樂，啟蒙老師正是如今當紅的音樂才子 ——黃國倫老師，記得有一次製作人索命連環催歌催了三天三夜後，製作人說1小時後過去拿歌，掛上電話黃國倫要李俊廣立即開機，當場錄製半小時後交歌，李俊廣在他身上見識到「有才華的人有本錢可以驕傲」。
另一位帶給他震撼的是福茂唱片製作人李亞明，李俊廣說每天進門就先被叫去罵一兩個小時，一般人可能早就翻臉了，他卻覺得被罵得很開心，因為他覺得老闆把可以賺錢的時間拿去罵他，可說是煞費苦心！當時身為製作的他，大小事情都去學習與經歷，奠定基本功，深入瞭解每個環節後再作為訓練新人的教本，果然，周蕙就是李俊廣第一個成功打造的賣座歌手。憑藉著夢想的熱情進入唱片公司的他，不服輸的個性奠定了大海般的格局，更用態度開創出成功的命運。
創業就像生孩子 想清楚再生
經常有人找他說「Hi～俊廣，我真的有個很棒的Idea，一定會賺錢！」但李俊廣認為，創業就像生孩子，想清楚才生，總不能生了以後再親手把他給殺了！
李俊廣說，大部份的人在創業時不外乎幾個天真的想法：理由一、當老闆賺的錢比較多；理由二、創業時間比較自由；理由三、當老闆比較威風；理由四、當老闆看起來很開心；理由五、2800萬個創業的理由。創業的理由百百種，當老闆真的比較好嗎？非創業不可嗎？上班也許不賴，在決定是否投入創業之前，他要大家「想清楚」！
李俊廣說，「能不能創業，重點不在能力，在格局、在個性！」聽起來感覺很宿命，通常擁有創業性格的人可能會有以下症狀：專注忘我、叛逆、偏執狂、人格分裂，李俊廣覺得，如果你擁有以上個性特質，恭喜你，可以開始思考創業！
李俊廣覺得創業有三個面向要去考慮：事的面向、人的面向及錢的面向。事的面向是研究要讓你的品牌有機會成為第一品牌，首要考量就是什麼痛苦沒有被解決？這些人有多少？痛苦指數愈高就愈值錢！有需求，就有商機，時機點更是關鍵，如果不能讓有需求的人接受到訊息，就沒有錢！李俊廣說他以前就只想到產品也就是解決方案，之後想到行銷，到最後才想到「錢怎麼沒進來？」
另外，人的面向指的由誰來完成解決方案？誰來告知需要的人這個解決方案？誰幫你收到錢？誰幫你營運？他用潤泰集團總裁尹衍樑的名言：「鎮山的虎、叼肉的狼、看門的狗、保護的傘」來解釋，鎮山的虎指的就是老闆，要凝聚共識，鎮得住公司；叼肉的狼可以是行銷、業務或很好的產品，產品銷售一空就是叼肉的狼；至於看門的狗並非侮辱人，叼肉的狼在外面闖蕩，公司裡需要忠心耿耿的財務、法務、人資、倉儲、物流等為你顧家替品質服務把關，最後一把保護的傘，意指能事先防範問題，給你建議解決問題的人。所以說一家公司每個人都很重要，老闆、研發、行銷、業務、管理、財務、法務、人資…缺一不可。
創業精神是 創業過程＋創新元素
最後一個錢的面向，關係到BP（營運計畫書）怎麼寫？包括了市場分析、商業模式、競爭分析、財務計畫、人力評估 ……等，再來就是跟誰要錢？要找天使投資人、創投、策略投資者，更重要的是哪些錢可以拿，哪些錢不能拿？李俊廣跟大家分享這次痞客邦拒絕銀行或其他資金，卻選擇城邦集團的理由，是「公司未來的展望」，城邦當時已經擁有宏觀的通路，並有縱向的發展，對公司的未來是較有意義的。
在路邊開一個麵攤就是創業嗎？他強調，真正的創業精神是「創業的過程＋創新的元素」。就好比愛麗絲夢遊仙境一般，需要有新的意境才會迷人，其實不管是B2B、B2C，都應該從最熟悉的領域下手，總不能賣文具的看賣檳榔的好賺，就異想天開要把全台上千家檳榔攤變成連鎖店。不熟悉的文化、不夠簡單專注，都不適合，就好比麵包機跟麵店放在一起，一點都不對味，李俊廣說「只要是純網路的商機就是真的藍海」，不論創新或傳統都應該學會聆聽使用者的需求，並且要向競爭者學習，知己知彼，百戰百勝。
「創意是有趣的、創業是熱血的、人性是複雜的、財務是冰冷的」，簡單的四句話卻道盡創業的酸甜苦辣！整場演講下來不知有沒有擊退在場的熱血創業家們？從踴躍的發問中不難知道答案，顯然大夥沒有要熄火的意味。沸騰的你準備好要加入創業的浪潮了嗎？相信擁有創業家特質的你，也可以從創新發現屬於你的康莊大道！
部落格寫手每則5000 神祕顧客40分鐘賺650
部落格寫手每則5000 神祕顧客40分鐘賺650
【卡優新聞網】
民生物資不斷上漲，人人想著該怎樣開源節流，不少人會想透過兼差的方式，讓自己多一份收入來源。根據人力銀行的調查發現，有近6成的上班族想用接案增加收入，而近期所釋放出的接案職缺中，部落格寫手每則最高竟然可達5,000元，兼差其實也能有不錯的收入。
根據「104外包網」公佈的調查顯示，有高達七成的上班族表示每月固定薪資無法滿足生活所需，而有近6成(57.8%)的上班族想嘗試利用接案，來替自己增加收入，顯示目前上班族普遍對自己的薪水不甚滿意。
調查並指出，已有逾三成(30.8%)的上班族已投入外包市場接案，選擇進入外包市場的原因為「增加收入賺外快」(81%)、「發揮專長」(35.4%)、「增加工作歷練」(33.8%)；且有近八成(76%)的人表示，每個月可接案1~3件。
雖然件數不多，但62.4%的人每月可增加「9999元以下」的收入，另有32.4%的受訪者可增加「1~3萬」的額外收入。平均每個人大約可替自己增加13,010元的額外收入。儘管景氣不佳，上班族還是能轉個彎，改採別的賺錢途徑來應對。
另一方面，根據104外包網的統計，2009年上半年度，該網新增案件總數共有6,079件，比去年同期成長131.3%。在這麼多的案件中，目前上班族最想接案的類型包括「文字出版類」(62.7%)、「企劃類」(30.1%)和「其他類，如家庭代工、拍照攝影、業務外包」(25.4%)等。
104外包網營運長陳啟元表示，金融海嘯後，企業對於營運成本也更錙銖必較，愈來愈傾向將非核心或臨時性的業務「外包」給專業人士處理，因此讓接案需求量開始上升。
陳啟元進一步指出，針對尚未培養特殊專長，卻又想靠接案提高收入的上班族，目前在104外包網有幾個入門較容易的案件值得注意。
像是「美食部落格寫手」，接案者只需利用下班時間到特約店家「免費試菜」，只要將試菜心得寫在自己的部落格上，就有錢可以領，每則最高可達5,000元；另外像是「神祕顧客問卷訪查」，接案者只要找居家附近的汽車營業所做問卷調查，問卷內容簡單，大約40分鐘就可以賺650元。
對於有意在未來接案的上班族，陳啟元建議，企業在選擇接案者時，最重視的條件為「專業技能」、「誠信守時」、和「溝通應對」，面試時應該要盡量展現，以增加企業任用的機會。
【卡優新聞網】
民生物資不斷上漲，人人想著該怎樣開源節流，不少人會想透過兼差的方式，讓自己多一份收入來源。根據人力銀行的調查發現，有近6成的上班族想用接案增加收入，而近期所釋放出的接案職缺中，部落格寫手每則最高竟然可達5,000元，兼差其實也能有不錯的收入。
根據「104外包網」公佈的調查顯示，有高達七成的上班族表示每月固定薪資無法滿足生活所需，而有近6成(57.8%)的上班族想嘗試利用接案，來替自己增加收入，顯示目前上班族普遍對自己的薪水不甚滿意。
調查並指出，已有逾三成(30.8%)的上班族已投入外包市場接案，選擇進入外包市場的原因為「增加收入賺外快」(81%)、「發揮專長」(35.4%)、「增加工作歷練」(33.8%)；且有近八成(76%)的人表示，每個月可接案1~3件。
雖然件數不多，但62.4%的人每月可增加「9999元以下」的收入，另有32.4%的受訪者可增加「1~3萬」的額外收入。平均每個人大約可替自己增加13,010元的額外收入。儘管景氣不佳，上班族還是能轉個彎，改採別的賺錢途徑來應對。
另一方面，根據104外包網的統計，2009年上半年度，該網新增案件總數共有6,079件，比去年同期成長131.3%。在這麼多的案件中，目前上班族最想接案的類型包括「文字出版類」(62.7%)、「企劃類」(30.1%)和「其他類，如家庭代工、拍照攝影、業務外包」(25.4%)等。
104外包網營運長陳啟元表示，金融海嘯後，企業對於營運成本也更錙銖必較，愈來愈傾向將非核心或臨時性的業務「外包」給專業人士處理，因此讓接案需求量開始上升。
陳啟元進一步指出，針對尚未培養特殊專長，卻又想靠接案提高收入的上班族，目前在104外包網有幾個入門較容易的案件值得注意。
像是「美食部落格寫手」，接案者只需利用下班時間到特約店家「免費試菜」，只要將試菜心得寫在自己的部落格上，就有錢可以領，每則最高可達5,000元；另外像是「神祕顧客問卷訪查」，接案者只要找居家附近的汽車營業所做問卷調查，問卷內容簡單，大約40分鐘就可以賺650元。
對於有意在未來接案的上班族，陳啟元建議，企業在選擇接案者時，最重視的條件為「專業技能」、「誠信守時」、和「溝通應對」，面試時應該要盡量展現，以增加企業任用的機會。
主管掌控三個月 投資理財預判風險
主管掌控三個月 投資理財預判風險
【卡優新聞網】
部門同事常常開玩笑跟我說「你整天好像無所事事，難道主管都是這樣嗎？」，每次聽了我只是笑笑，並沒有多加解釋。這讓我想起一些朋友總是認為，我對未來的事情預測頗準確，其實我並沒有特殊的能力，只是我習慣觀察大環境的變化，對於任何事情總會預先設想三個月之後，可能發生的狀況，而這也是一個主管必備的能力之一。因此在公司擔任主管的人並非無所事事，而是他們要思考的事情實在太多了，職場上如此，自己的人生規畫、投資理財也該如此。
公司主管除了要完成公司所交付的目標之外，更重要的是對未來情況的掌握，最基本要能掌握未來三個月之內的狀況，當部門一有問題就能馬上解決，投資理財也是一樣的道理，除了一些技術的分析之外，三個月之內的趨勢掌握是更重要的，若是不能判斷趨勢，那麼在投資理財的成果也不會太好，如同在公司一樣，個人專業技能很充足，但是無法掌握公司及部門的發展趨勢，升職也是困難的。
筆者曾經提過下半年的經濟復甦情況，可能受到新流感爆發的影響而不如預期，同時提醒大家防疫相關的產業，一定會有短期的好表現，因為我比較重視個人健康，所以當國內媒體對於新流感的報導熱度減退時，我仍然持續關注各國新流感蔓延狀況。
上月底筆者前往泰國之前，就注意到泰國已經好幾萬人感染，那時我心想台灣應該不久也會面臨這狀況，果不其然台灣這三周以來疫情急速升溫，也對股票市場產生了一些影響，後續如何發展仍要嚴密觀察。
該如何判斷趨勢？在職場上必須充分掌握公司各部門、客戶、所屬員工、競爭對手動態等資訊，經濟趨勢的掌握則需充分掌握時事，絕對不能依靠死板板的數據來判斷趨勢。
透過長時間用心觀察，時間久了自然會累積判斷趨勢的經驗，這樣一來不管是在職場上、或是投資理財，應該都會有不錯的表現。
許多人做事都只看眼前，總認為未來的事跟自己沒關係，反觀社會上頂尖的成功者，甚至可以判斷幾年之後的趨勢，這就是我們跟成功人士之間的差距，若是不想讓自己總是後知後覺，那麼從現在開始就要細心經營自己的工作及人生，學習判斷趨勢你才會成為贏家。
【卡優新聞網】
部門同事常常開玩笑跟我說「你整天好像無所事事，難道主管都是這樣嗎？」，每次聽了我只是笑笑，並沒有多加解釋。這讓我想起一些朋友總是認為，我對未來的事情預測頗準確，其實我並沒有特殊的能力，只是我習慣觀察大環境的變化，對於任何事情總會預先設想三個月之後，可能發生的狀況，而這也是一個主管必備的能力之一。因此在公司擔任主管的人並非無所事事，而是他們要思考的事情實在太多了，職場上如此，自己的人生規畫、投資理財也該如此。
公司主管除了要完成公司所交付的目標之外，更重要的是對未來情況的掌握，最基本要能掌握未來三個月之內的狀況，當部門一有問題就能馬上解決，投資理財也是一樣的道理，除了一些技術的分析之外，三個月之內的趨勢掌握是更重要的，若是不能判斷趨勢，那麼在投資理財的成果也不會太好，如同在公司一樣，個人專業技能很充足，但是無法掌握公司及部門的發展趨勢，升職也是困難的。
筆者曾經提過下半年的經濟復甦情況，可能受到新流感爆發的影響而不如預期，同時提醒大家防疫相關的產業，一定會有短期的好表現，因為我比較重視個人健康，所以當國內媒體對於新流感的報導熱度減退時，我仍然持續關注各國新流感蔓延狀況。
上月底筆者前往泰國之前，就注意到泰國已經好幾萬人感染，那時我心想台灣應該不久也會面臨這狀況，果不其然台灣這三周以來疫情急速升溫，也對股票市場產生了一些影響，後續如何發展仍要嚴密觀察。
該如何判斷趨勢？在職場上必須充分掌握公司各部門、客戶、所屬員工、競爭對手動態等資訊，經濟趨勢的掌握則需充分掌握時事，絕對不能依靠死板板的數據來判斷趨勢。
透過長時間用心觀察，時間久了自然會累積判斷趨勢的經驗，這樣一來不管是在職場上、或是投資理財，應該都會有不錯的表現。
許多人做事都只看眼前，總認為未來的事跟自己沒關係，反觀社會上頂尖的成功者，甚至可以判斷幾年之後的趨勢，這就是我們跟成功人士之間的差距，若是不想讓自己總是後知後覺，那麼從現在開始就要細心經營自己的工作及人生，學習判斷趨勢你才會成為贏家。
2009年9月8日 星期二
※「你無法開創出根本不存在的市場。
※「你無法開創出根本不存在的市場。『買氣冷淡』往往是因為目標市場設定不適當所導致，不論是因為設定的市場過大或過小。如果你沒有先進行研究就推出解決方案，也會冒著經營不存在市場的風險。你必須先鎖定目標市場、判斷市場需求，然後開發或是找出能夠滿足這些需求的產品。」——謝裕文
■找出市場
簡單來說，你的目標市場就是你的潛在客群，也就是市場中有發展性、有獲利潛力的利基。唯有找出渴求解決方案、願意花一部分可支配所得購買那項方案、並且容易接觸得到的客群，才有市場可言。
要了解到底有沒有市場值得你付出必要的時間和努力去服務，可以運用APO公式：
A 愛好——目標市場是否和你個人有興趣或熱中的事物相關？如果你從事的是自己非常想了解的事，就更有可能成功。
要找出其他值得深入評估的潛在利基市場，可以問自己：
● 我已經在消費的產品有哪些？
● 最近有哪些新聞可以指出產品需求？
● 最近讀到哪些激發構想的內容？
● 我的志趣可以分成哪些次市場？
P 獲利性——這向來取決於下列這些問題：
● 該市場中的消費者是否擁有可支配所得？
● 他們是否願意花一部分可支配所得在你的商品上？
● 市場中是否已經有這類產品？
● 這類產品目前的銷售狀況如何？
● 這類產品目前的價位是多少？
如果你找到一塊目前沒有人服務的市場，其實應該是個警訊，表示可能存在你沒注意到的因素，這是和一般人直覺相反的。此外，市場中產品的品質、套裝組合等，應該要有各種等級和多樣性。現有的市場愈活絡，你就愈有機會推出有吸引力的商品。
具獲利性的可行市場具有下列明顯的跡象：
●現有市場中的業者會積極做廣告推銷他們的商品，這表示他們有賺到錢。
●這塊市場上有多樣商品在eBay、亞馬遜等網站上都很暢銷。
●這塊市場符合社會的新興趨勢，可以利用trendwatching.com或pulse.ebay.com等網站來追蹤這些趨勢。
●可以到ezinearticles.com、goarticles.com或articlealley.com等網站，去觀察有多少人發表和你目標市場相關的文章。
●可以上adwords.google.com或featuring.com/wtt，去了解和你利基相關的關鍵字熱門的程度。
O 商機——基本上就是看你的目標市場有多少機會可以運用。如果已經有一席之地的業者正在銷售各式各樣的產品，這是好事，代表你也可以推出各種不同的套裝組合。你甚至還有機會組成合資事業、和現有業者結盟，或是設法銷售其他業者產品的配件。
一旦確認自己的市場構想可行，就應該選出前3大最有潛力的市場。大略估算出，適合你的目標市場、能用於你後續銷售系統的產品，有多少種可供選擇，的。如果可供選擇的套裝組合有很多種，那太好了，表示你不必自行開發產品。
■找出市場
簡單來說，你的目標市場就是你的潛在客群，也就是市場中有發展性、有獲利潛力的利基。唯有找出渴求解決方案、願意花一部分可支配所得購買那項方案、並且容易接觸得到的客群，才有市場可言。
要了解到底有沒有市場值得你付出必要的時間和努力去服務，可以運用APO公式：
A 愛好——目標市場是否和你個人有興趣或熱中的事物相關？如果你從事的是自己非常想了解的事，就更有可能成功。
要找出其他值得深入評估的潛在利基市場，可以問自己：
● 我已經在消費的產品有哪些？
● 最近有哪些新聞可以指出產品需求？
● 最近讀到哪些激發構想的內容？
● 我的志趣可以分成哪些次市場？
P 獲利性——這向來取決於下列這些問題：
● 該市場中的消費者是否擁有可支配所得？
● 他們是否願意花一部分可支配所得在你的商品上？
● 市場中是否已經有這類產品？
● 這類產品目前的銷售狀況如何？
● 這類產品目前的價位是多少？
如果你找到一塊目前沒有人服務的市場，其實應該是個警訊，表示可能存在你沒注意到的因素，這是和一般人直覺相反的。此外，市場中產品的品質、套裝組合等，應該要有各種等級和多樣性。現有的市場愈活絡，你就愈有機會推出有吸引力的商品。
具獲利性的可行市場具有下列明顯的跡象：
●現有市場中的業者會積極做廣告推銷他們的商品，這表示他們有賺到錢。
●這塊市場上有多樣商品在eBay、亞馬遜等網站上都很暢銷。
●這塊市場符合社會的新興趨勢，可以利用trendwatching.com或pulse.ebay.com等網站來追蹤這些趨勢。
●可以到ezinearticles.com、goarticles.com或articlealley.com等網站，去觀察有多少人發表和你目標市場相關的文章。
●可以上adwords.google.com或featuring.com/wtt，去了解和你利基相關的關鍵字熱門的程度。
O 商機——基本上就是看你的目標市場有多少機會可以運用。如果已經有一席之地的業者正在銷售各式各樣的產品，這是好事，代表你也可以推出各種不同的套裝組合。你甚至還有機會組成合資事業、和現有業者結盟，或是設法銷售其他業者產品的配件。
一旦確認自己的市場構想可行，就應該選出前3大最有潛力的市場。大略估算出，適合你的目標市場、能用於你後續銷售系統的產品，有多少種可供選擇，的。如果可供選擇的套裝組合有很多種，那太好了，表示你不必自行開發產品。
實現幸福的密語
實現幸福的密語
【文／摘自〈三種真實〉：時報出版】
為了獲得別人的認同，犧牲了幸福。這段話打動了我的心。或許我也像這句話所說的，這些年來為了奮鬥，不斷地犧牲幸福。
■認同自己，才能滿足自尊心
「沒有這個必要。每個人心裡都有恐懼，重要的是，不能受恐懼支配。就算心中有恐懼，只要遵循著愛行動就好。關鍵就在於自尊心。只要滿足自尊心，就可以擺脫不受人認同的恐懼、不被人理會的恐懼，不讓它們所支配。」
「自尊心？」
「我這裡說的『自尊心』，是指承認、尊重並信任自己是有價值的存在。自尊心無法滿足的人，會朝向別人追求認同，用以彌補不足之處。然而這就會變成仰賴外人對自己的評價，隨時畏懼著自己可能不受別人認同。相反的，如果人能滿足自己的自尊心，也就不用畏懼別人對自己的評價了。」
老人走到了會客區前方，轉身面對我。
「你自己又是如何？你有多認同自己？」
我稍微思考了一下。
「……說實在話，我沒辦法認同現在的自己。我的自尊心可能已經殘破不堪了。雖然我曾經以自己為榮。」
「那是什麼時候？還有，為什麼你現在沒辦法認同自己呢？」
「到上個年度為止，我每年都能達成目標，讓公司成長，我的收入也年年增加。我對朝著成功之路邁進的自己感到榮耀，也能夠認同自己。可是現在我讓員工背叛了，也沒有希望達成目標。我實在沒辦法認同這樣悽慘的自己。」
老人慢慢朝我走了過來。
「你似乎是用明顯可見的成果來評斷自己。締造明顯的成果時，你就給自己好評價；無法有所成就時，你就降低對自己的肯定。若是這樣，你為了給自己好評價，就必須不斷地締造可見的成果。然而，這是很累人的，因為成果總是會有高低起伏。」
「……那麼，我是不是應該不計較成果，而要把焦點放在行動上？這樣一來，只要我盡力而為，無論結果好壞，我都能給自己好評價。」
「如果把行動當成評斷的基準，你有辦法認同現在的自己嗎？」
「……不，我雖然相當努力，可是我不知道自己是不是已經做到最好了……不對，我應該能做得更好。我真是沒用！」
老人用柔和的眼光看著我，對我微笑。
「就像成果會有起伏變化一樣，人的行動也會有高低潮之分。有的時候，人即使想努力也提不起勁來。尤其在精神疲勞、或是情緒低落時，更是會停止行動。如果用行動來評量自己，就不能認同無法行動時的自己了。而且抱持這種想法，也會連帶批判無法行動時的他人。」
這時我想起了奈奈子和智也。我以往一直在心裡批判無法振作起來的奈奈子和智也，因為我不能接受他們毫無行動。我發出「加油」的訊息，我向他們兩個人要求的就是行動。
老人再度坐在與我相對的椅子上。
「我們把『行動』或『行為』總稱為『Doing』，把因而獲得的結果叫做『Having』。就拿養育小孩來說吧，假使孩子做出父母期待的行為時，被稱讚『真是好孩子』，這就代表孩子的行動，也就是Doing獲得好評。假如是孩子考試得到好成績而受到稱讚，那就是對孩子獲取的結果，亦即Having給予好評。
可是，Doing和Having都不是小孩本身，而是小孩的附屬品。至於小孩本身，則稱作「Being」。所謂Being，也就是小孩的存在本身。人如果只有Doing或Having能獲得肯定，對自己的存在——亦即Being——就會感到不安，會覺得『我現在這樣是不行的』。」
「我以為只要稱讚小孩、給予好評，就能讓小孩有信心，原來不是這樣啊。」
【文／摘自〈三種真實〉：時報出版】
為了獲得別人的認同，犧牲了幸福。這段話打動了我的心。或許我也像這句話所說的，這些年來為了奮鬥，不斷地犧牲幸福。
■認同自己，才能滿足自尊心
「沒有這個必要。每個人心裡都有恐懼，重要的是，不能受恐懼支配。就算心中有恐懼，只要遵循著愛行動就好。關鍵就在於自尊心。只要滿足自尊心，就可以擺脫不受人認同的恐懼、不被人理會的恐懼，不讓它們所支配。」
「自尊心？」
「我這裡說的『自尊心』，是指承認、尊重並信任自己是有價值的存在。自尊心無法滿足的人，會朝向別人追求認同，用以彌補不足之處。然而這就會變成仰賴外人對自己的評價，隨時畏懼著自己可能不受別人認同。相反的，如果人能滿足自己的自尊心，也就不用畏懼別人對自己的評價了。」
老人走到了會客區前方，轉身面對我。
「你自己又是如何？你有多認同自己？」
我稍微思考了一下。
「……說實在話，我沒辦法認同現在的自己。我的自尊心可能已經殘破不堪了。雖然我曾經以自己為榮。」
「那是什麼時候？還有，為什麼你現在沒辦法認同自己呢？」
「到上個年度為止，我每年都能達成目標，讓公司成長，我的收入也年年增加。我對朝著成功之路邁進的自己感到榮耀，也能夠認同自己。可是現在我讓員工背叛了，也沒有希望達成目標。我實在沒辦法認同這樣悽慘的自己。」
老人慢慢朝我走了過來。
「你似乎是用明顯可見的成果來評斷自己。締造明顯的成果時，你就給自己好評價；無法有所成就時，你就降低對自己的肯定。若是這樣，你為了給自己好評價，就必須不斷地締造可見的成果。然而，這是很累人的，因為成果總是會有高低起伏。」
「……那麼，我是不是應該不計較成果，而要把焦點放在行動上？這樣一來，只要我盡力而為，無論結果好壞，我都能給自己好評價。」
「如果把行動當成評斷的基準，你有辦法認同現在的自己嗎？」
「……不，我雖然相當努力，可是我不知道自己是不是已經做到最好了……不對，我應該能做得更好。我真是沒用！」
老人用柔和的眼光看著我，對我微笑。
「就像成果會有起伏變化一樣，人的行動也會有高低潮之分。有的時候，人即使想努力也提不起勁來。尤其在精神疲勞、或是情緒低落時，更是會停止行動。如果用行動來評量自己，就不能認同無法行動時的自己了。而且抱持這種想法，也會連帶批判無法行動時的他人。」
這時我想起了奈奈子和智也。我以往一直在心裡批判無法振作起來的奈奈子和智也，因為我不能接受他們毫無行動。我發出「加油」的訊息，我向他們兩個人要求的就是行動。
老人再度坐在與我相對的椅子上。
「我們把『行動』或『行為』總稱為『Doing』，把因而獲得的結果叫做『Having』。就拿養育小孩來說吧，假使孩子做出父母期待的行為時，被稱讚『真是好孩子』，這就代表孩子的行動，也就是Doing獲得好評。假如是孩子考試得到好成績而受到稱讚，那就是對孩子獲取的結果，亦即Having給予好評。
可是，Doing和Having都不是小孩本身，而是小孩的附屬品。至於小孩本身，則稱作「Being」。所謂Being，也就是小孩的存在本身。人如果只有Doing或Having能獲得肯定，對自己的存在——亦即Being——就會感到不安，會覺得『我現在這樣是不行的』。」
「我以為只要稱讚小孩、給予好評，就能讓小孩有信心，原來不是這樣啊。」
收入自動化的事業藍圖！
收入自動化的事業藍圖！
【文／謝裕文（Ewen Chia）】
網路作為一個商業媒介確實有其獨有的特質，而這是因為網路是行銷資訊類產品的優越工具，不只賣東西是在線上，履行訂單也是一樣。所有在非線上環境中通用的共通經營和行銷原則，同樣適用於網路。網路行銷其實更容易、更快速，也更符合成本效益，只是有時要運用略為不同的方式去執行。
◎網路行銷要素
■導引流量到你的商品
更具體而言，有14種戰術可以用來提升網站流量：
1.關鍵字廣告——購買曝光機會，當網友在Google、Yahoo!、MSN等搜尋引擎搜尋特定關鍵字時，就會看到你。關鍵字廣告可以讓網友看見你的簡短廣告，有點類似分類廣告，就顯示在搜尋結果旁邊。只有在網友點選廣告並連到你的網站時，才需要付費。
2.橫幅或文字連結廣告——到已經有高流量的特定市場網站購買廣告空間。橫幅廣告是均一價，你花錢買的是廣告時間，而不是廣告成效。
3.電子雜誌廣告——在網路雜誌刊登廣告。這時關鍵就在於要找到和你目標市場密切相關的雜誌。
4.文章行銷——你可以寫文章交給其他人發表。提供優質而有用的資訊，可以讓你提升自己的品牌知名度，並讓人認識你的商品。發表的文章愈多，你的專家形象就愈鮮明。
5.市場論壇及社群——找到和你目標市場或利基直接相關的網路討論區，並積極參與目前的討論。然後你可以在每一篇貼文下方的簽名檔中，放上你的網站等詳細資訊。
6.發新聞稿——發給聯合供稿服務商。這些內容接著會傳送到訂閱各種新聞的網絡。
7.刊登分類廣告——在craigslist.org、www.sell.com或www.usfreeads.com等網站刊登廣告。
8.利用社交網站的科技——建立你自己和你的事業簡介。如果你能製作出吸引人的內容，大家就會上你的網站去進一步了解。
9.善用有病毒傳播效果的影片和播客——用聲音或影像格式提供有用的資訊來吸引網友注意，接著再鼓勵這些人造訪你的網站以進一步了解。
10.借用熱門部落格的流量——意思是針對某些貼文發表回應或評論，藉此吸引讀者也上到你的網站看看。
11.借用亞馬遜等知名網站的流量——透過張貼評論、撰寫產品評鑑及回答問題等方式。幫大家解決問題，順帶告訴他們可以上哪個網站進一步了解你的相關資訊。
12.利用內容聯合供稿技術將部落格貼文散播給更多人——利用簡易聯合供稿系統（RSS），讓其他網站可以直接引用你的內容。
13.撰寫免費報告，以期發揮病毒傳播的效果——能夠在特定社群中一傳十、十傳百。如果網友讀了這份報告也喜歡內容，他們就會登錄加入你的郵寄訂閱名單，取得往後的更新資料和其他內容。
14.善用搜尋引擎最佳化——盡可能在搜尋引擎的搜尋結果中得到最高排名，又不要對此過於執著。做好所有基本事項以得到較高排名，但如果搜尋引擎演算法的改變把你從最高排名踢下來，也不必感到煩惱，這是常有的事。
■善用後續商品
成功做到第1筆生意之後，就要設法說服顧客購買更多商品。你的帶路商品可以吸引顧客上門，但是後續商品才能讓你賺得更多。所有成功的經營模式都必須長期持續提供顧客更多後續商品，將顧客的終身價值發揮到最大。
要開發出有獲利潛力的後續商品，應該：
1.找出並尋求其他可以提供給顧客的聯盟行銷方案——也就是你認為他們可能會有興趣的相關產品。通常你可以每個月向名單上所有成員推銷1到2項額外的聯盟行銷產品，這樣不至於會讓他們對你們的互動產生反感。
2.推出可以產生剩餘收益的方案——讓顧客付月費取得更多優惠方案及資料。如果這項剩餘收益方案和他們有興趣的領域直接相關，就會使你和顧客的關係更具價值。
3.嘗試不同的價位——推出向上銷售的選項，搭配比原本方案還更多的獨家品項，提供高價產品。你可以視顧客對原有產品的接受程度，考慮提供較低階的陽春產品，而定價也較低。至於賣得最好的產品，則可以用類似的價格，提供更多後續商品。
大多數網路業者發現，推出後續商品方案的最佳時機，是在初次交易之後不久，也就是大約1個星期左右。看來，要推出後續商品方案，最好是趁他們還注意你的時候。這樣你也會有機會順利將顧客從一項產品轉到下一項產品。
更多精彩內容，請見《大師輕鬆讀》
【文／謝裕文（Ewen Chia）】
網路作為一個商業媒介確實有其獨有的特質，而這是因為網路是行銷資訊類產品的優越工具，不只賣東西是在線上，履行訂單也是一樣。所有在非線上環境中通用的共通經營和行銷原則，同樣適用於網路。網路行銷其實更容易、更快速，也更符合成本效益，只是有時要運用略為不同的方式去執行。
◎網路行銷要素
■導引流量到你的商品
更具體而言，有14種戰術可以用來提升網站流量：
1.關鍵字廣告——購買曝光機會，當網友在Google、Yahoo!、MSN等搜尋引擎搜尋特定關鍵字時，就會看到你。關鍵字廣告可以讓網友看見你的簡短廣告，有點類似分類廣告，就顯示在搜尋結果旁邊。只有在網友點選廣告並連到你的網站時，才需要付費。
2.橫幅或文字連結廣告——到已經有高流量的特定市場網站購買廣告空間。橫幅廣告是均一價，你花錢買的是廣告時間，而不是廣告成效。
3.電子雜誌廣告——在網路雜誌刊登廣告。這時關鍵就在於要找到和你目標市場密切相關的雜誌。
4.文章行銷——你可以寫文章交給其他人發表。提供優質而有用的資訊，可以讓你提升自己的品牌知名度，並讓人認識你的商品。發表的文章愈多，你的專家形象就愈鮮明。
5.市場論壇及社群——找到和你目標市場或利基直接相關的網路討論區，並積極參與目前的討論。然後你可以在每一篇貼文下方的簽名檔中，放上你的網站等詳細資訊。
6.發新聞稿——發給聯合供稿服務商。這些內容接著會傳送到訂閱各種新聞的網絡。
7.刊登分類廣告——在craigslist.org、www.sell.com或www.usfreeads.com等網站刊登廣告。
8.利用社交網站的科技——建立你自己和你的事業簡介。如果你能製作出吸引人的內容，大家就會上你的網站去進一步了解。
9.善用有病毒傳播效果的影片和播客——用聲音或影像格式提供有用的資訊來吸引網友注意，接著再鼓勵這些人造訪你的網站以進一步了解。
10.借用熱門部落格的流量——意思是針對某些貼文發表回應或評論，藉此吸引讀者也上到你的網站看看。
11.借用亞馬遜等知名網站的流量——透過張貼評論、撰寫產品評鑑及回答問題等方式。幫大家解決問題，順帶告訴他們可以上哪個網站進一步了解你的相關資訊。
12.利用內容聯合供稿技術將部落格貼文散播給更多人——利用簡易聯合供稿系統（RSS），讓其他網站可以直接引用你的內容。
13.撰寫免費報告，以期發揮病毒傳播的效果——能夠在特定社群中一傳十、十傳百。如果網友讀了這份報告也喜歡內容，他們就會登錄加入你的郵寄訂閱名單，取得往後的更新資料和其他內容。
14.善用搜尋引擎最佳化——盡可能在搜尋引擎的搜尋結果中得到最高排名，又不要對此過於執著。做好所有基本事項以得到較高排名，但如果搜尋引擎演算法的改變把你從最高排名踢下來，也不必感到煩惱，這是常有的事。
■善用後續商品
成功做到第1筆生意之後，就要設法說服顧客購買更多商品。你的帶路商品可以吸引顧客上門，但是後續商品才能讓你賺得更多。所有成功的經營模式都必須長期持續提供顧客更多後續商品，將顧客的終身價值發揮到最大。
要開發出有獲利潛力的後續商品，應該：
1.找出並尋求其他可以提供給顧客的聯盟行銷方案——也就是你認為他們可能會有興趣的相關產品。通常你可以每個月向名單上所有成員推銷1到2項額外的聯盟行銷產品，這樣不至於會讓他們對你們的互動產生反感。
2.推出可以產生剩餘收益的方案——讓顧客付月費取得更多優惠方案及資料。如果這項剩餘收益方案和他們有興趣的領域直接相關，就會使你和顧客的關係更具價值。
3.嘗試不同的價位——推出向上銷售的選項，搭配比原本方案還更多的獨家品項，提供高價產品。你可以視顧客對原有產品的接受程度，考慮提供較低階的陽春產品，而定價也較低。至於賣得最好的產品，則可以用類似的價格，提供更多後續商品。
大多數網路業者發現，推出後續商品方案的最佳時機，是在初次交易之後不久，也就是大約1個星期左右。看來，要推出後續商品方案，最好是趁他們還注意你的時候。這樣你也會有機會順利將顧客從一項產品轉到下一項產品。
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從領導力標竿調查看人才策略
從領導力標竿調查看人才策略
【文／葉羽喬：DDI台灣分公司總經理 】
DDI針對台灣區與全球企業的企業趨勢做了完整的比較分析。相較以往，這一次的調查規模更為擴大，總計全球有1,493位人力資源人員以及1萬2,208位部門主管，共同參與問卷調查；其中台灣區有54位人資人員與584位部門主管協助調查。 本文從經濟衰退前、後的各種調查數據來看，跟大家淺談人才策略上的一些重要發現及方向。
■領導人才的重要性
發現1：經濟衰退前，71%的台灣高階主管均認為，人才策略是最重要的經營策略。而經濟衰退後，人才依然是排名前3名的策略重點之一。
發現2：55%的中高階主管認為，缺乏足夠及有能力的領導梯隊，會導致公司無法達成績效。
發現3：人資人員對組織內主管能力的信心程度，從1999年的47%表達有信心，到2008年的35%表達有信心。因為環境的變化愈來愈快、全球化所帶來的競爭愈演愈烈，導致對主管的能力要求愈來愈高，相對上的信心程度也就愈來愈低。
發現4：領導者失敗的前兩大原因為：缺乏領導力／人際技能以及缺乏策略能力技能。這兩項相較於排名較低的項目，則屬於可以培養的技巧，因此發展領導力／人際技能是企業必須且可行的！
發現5：在經濟不景氣下，有更多的A級人才想要異動；25%的優秀人才想要異動。
■發展領導人才的方式
發現1：66%的主管對公司提供的領導力發展方案不滿意。
發現2：搭配多重發展方案能讓培育更有效。訓練完必須有從工作中歷練的機會。
發現3：台灣只有37%的公司，及早發掘明日之星。只有30%的公司，有完整的計畫加速發展這些明日之星。
發現4：台灣有56%的主管，沒有人為其訂定良好的個人發展計畫。
發現5：因應全球化，有51%的主管表示，在被調任其他國家之前，公司沒有提供必要的準備及培訓。
從本次的調查發現，大多數的企業若要成長，領導梯隊的建立是關鍵。許多企業已面臨高階接班、跨國管理的議題。尤其在未來經濟情勢不明的狀態下，更需要有強而有能力的各階主管帶領企業及落實重要策略。對於未來的人才戰，您的企業準備好了嗎？DDI在此提供一些人才發展的建議：
1.以終為始：組織不應只為了進行人才發展而進行人才發展，應從公司策略的角度出發，定義未來3年，對公司重要的經營要務是什麼？例如：進入新市場、創造高績效文化、強化營運效能等等。依據這樣的要務，思考：對人才的影響是什麼。未來大量需要的是哪些階層或職務的主管？需要量有多少？目前我們有什麼方法填補這樣的空缺？再來，依據未來的經營要務及人才需求量大的職務內容，訂定能力及特質的標準，再藉由完善的人資制度、如選才、訓練、績效管理等，逐步培養有潛力的明日之星往這樣的標準邁進。
2.及早發掘及培養明日之星，建立領導梯隊：能力等到上任時再培養，已經太慢了。所以，組織內部應要建立一套機制及方法，能幫助組織及早發掘有領導潛質的人才，評鑑他們與目標職務所需能力間的差異，並系統化地給予不同的培育方式，包括：指派、輪調、教練輔導等等，以養成未來職務所需的職能，也藉此留任A級的組織人才。
3.人才發展不應是人人平等：對於有潛力及有意願學習的明日之星，應投資較多的資源，給予較多的歷練機會，幫助這些明日之星快速成長。對於沒有意願學習，或是績效平庸的一般同仁或主管，給予一般的課堂訓練資源即可。
4.人才發展應是一項組織策略，而非人力資源的活動：組織應把人才發展視為重要的組織策略，為此明訂組織內被發展者、主管及高階主管的責任，依據責任明訂KPI，進行定期檢討；也應在組織內養成人才培育的文化，培養各階主管人才發展所需的各項技巧，如制定個人發展計畫、輔導、觀察等重要的技巧，以建立共同語言。在推動時，也應進行完整的溝通，並把各人的責任與公司的獎懲制度連結，以期得到各相關人員的重視。
【文／葉羽喬：DDI台灣分公司總經理 】
DDI針對台灣區與全球企業的企業趨勢做了完整的比較分析。相較以往，這一次的調查規模更為擴大，總計全球有1,493位人力資源人員以及1萬2,208位部門主管，共同參與問卷調查；其中台灣區有54位人資人員與584位部門主管協助調查。 本文從經濟衰退前、後的各種調查數據來看，跟大家淺談人才策略上的一些重要發現及方向。
■領導人才的重要性
發現1：經濟衰退前，71%的台灣高階主管均認為，人才策略是最重要的經營策略。而經濟衰退後，人才依然是排名前3名的策略重點之一。
發現2：55%的中高階主管認為，缺乏足夠及有能力的領導梯隊，會導致公司無法達成績效。
發現3：人資人員對組織內主管能力的信心程度，從1999年的47%表達有信心，到2008年的35%表達有信心。因為環境的變化愈來愈快、全球化所帶來的競爭愈演愈烈，導致對主管的能力要求愈來愈高，相對上的信心程度也就愈來愈低。
發現4：領導者失敗的前兩大原因為：缺乏領導力／人際技能以及缺乏策略能力技能。這兩項相較於排名較低的項目，則屬於可以培養的技巧，因此發展領導力／人際技能是企業必須且可行的！
發現5：在經濟不景氣下，有更多的A級人才想要異動；25%的優秀人才想要異動。
■發展領導人才的方式
發現1：66%的主管對公司提供的領導力發展方案不滿意。
發現2：搭配多重發展方案能讓培育更有效。訓練完必須有從工作中歷練的機會。
發現3：台灣只有37%的公司，及早發掘明日之星。只有30%的公司，有完整的計畫加速發展這些明日之星。
發現4：台灣有56%的主管，沒有人為其訂定良好的個人發展計畫。
發現5：因應全球化，有51%的主管表示，在被調任其他國家之前，公司沒有提供必要的準備及培訓。
從本次的調查發現，大多數的企業若要成長，領導梯隊的建立是關鍵。許多企業已面臨高階接班、跨國管理的議題。尤其在未來經濟情勢不明的狀態下，更需要有強而有能力的各階主管帶領企業及落實重要策略。對於未來的人才戰，您的企業準備好了嗎？DDI在此提供一些人才發展的建議：
1.以終為始：組織不應只為了進行人才發展而進行人才發展，應從公司策略的角度出發，定義未來3年，對公司重要的經營要務是什麼？例如：進入新市場、創造高績效文化、強化營運效能等等。依據這樣的要務，思考：對人才的影響是什麼。未來大量需要的是哪些階層或職務的主管？需要量有多少？目前我們有什麼方法填補這樣的空缺？再來，依據未來的經營要務及人才需求量大的職務內容，訂定能力及特質的標準，再藉由完善的人資制度、如選才、訓練、績效管理等，逐步培養有潛力的明日之星往這樣的標準邁進。
2.及早發掘及培養明日之星，建立領導梯隊：能力等到上任時再培養，已經太慢了。所以，組織內部應要建立一套機制及方法，能幫助組織及早發掘有領導潛質的人才，評鑑他們與目標職務所需能力間的差異，並系統化地給予不同的培育方式，包括：指派、輪調、教練輔導等等，以養成未來職務所需的職能，也藉此留任A級的組織人才。
3.人才發展不應是人人平等：對於有潛力及有意願學習的明日之星，應投資較多的資源，給予較多的歷練機會，幫助這些明日之星快速成長。對於沒有意願學習，或是績效平庸的一般同仁或主管，給予一般的課堂訓練資源即可。
4.人才發展應是一項組織策略，而非人力資源的活動：組織應把人才發展視為重要的組織策略，為此明訂組織內被發展者、主管及高階主管的責任，依據責任明訂KPI，進行定期檢討；也應在組織內養成人才培育的文化，培養各階主管人才發展所需的各項技巧，如制定個人發展計畫、輔導、觀察等重要的技巧，以建立共同語言。在推動時，也應進行完整的溝通，並把各人的責任與公司的獎懲制度連結，以期得到各相關人員的重視。
歹時機的9大熱銷戰略！
歹時機的9大熱銷戰略！
【文／大衛‧拉卡尼（Dave Lakhani）】
在景氣凍結的今日，銷售無疑是件難事。銷售的通則轉瞬間改變，而現今多數業務經理所受的銷售訓練，都是那些發展於1950至1970年代還算可行的技巧。如今，以往行得通的方法，在現在不見得有效，你必須要有以下新戰略：
■走向數位，別再挨家挨戶
公司緊盯行銷支出有個好處，就是或許能鼓勵你認真開發一套「網路版」的銷售流程。今日的科技讓你可以坐在自己的辦公桌前，對客戶進行多媒體簡報，不必親自拜訪。這不只能替你省下無數的時間和金錢，也讓你得以同時向多位潛在顧客推銷。
線上簡報的形式不一而足，比方說，在和人通電話時，可以請對方上網看你的簡報，然後同時做解答。這會給潛在顧客非常深刻的印象，如果你還能事先針對他們可能會提出的問題予以解答，效果就更好了。
網路研討會，也就是可讓許多人同時看見、在網路上進行的研討會，是另一種絕佳的資源。目前有許多廠商提供網路研討會所需的各種工具，其中最知名的服務商有WebEx（www.webex.com）和GoToWebinar（www.gotowebinar.com）等。
網路研討會可以讓你大量開發潛在顧客。有了這些數位簡報，你一天24小時都可以做推銷。你只需錄製一次，接下來，如果你夠聰明，每個小時都可以把簡報提供給成百上千人看。你會發現，要請對方坐下來看完簡短的網路研討會，比要他答應和你面對面會談容易得多。你也可以設計一連串電子郵件訊息，發送給所有參與網路研討會的人，以進行後續跟進。
說到電子郵件，這仍是電子商務的吃重角色。發送最新消息的電子郵件給訂閱你快報的訂戶，或是名列客戶名單的成員，會收到很好的效果。你可以利用電子郵件來開發顧客、篩選顧客、推銷以及聯繫顧客。電子郵件是教育顧客的絕佳方式。
如果你有時會和為人風趣，又與顧客相關的人士訪談，可考慮將這些訪談放到網路上，讓更多人瀏覽。此外，也別忘了將這些訪談的影片放到你的個人網站上。你可以很簡要地重新剪輯，在片頭放一段自我介紹，然後在片尾加上一段2至5分鐘的內容訴求產品。
事實上，只要花點心力，應該就能製作出你推銷簡報的數位版本。很多人都知道可以這麼做，但從未抽出時間來做。只要確實去做，製作出你銷售訴求的數位版本，消費者就更可能向你購買。準備好這樣的網路文宣，也能讓你從眾家競爭對手中脫穎而出，使你更具說服力，更能有效銷售。
■爭取更大影響力
‧審慎觀察要如何定位和包裝自己——因為團體會在很短的時間裡做出一針見血的判斷。穿著要專業，才能從一開始就掌控局面。運用客戶的見證，說明你以往解決的經營問題。盡可能結合影音見證，讓你有別於其他只倚賴PowerPoint幻燈片的人。採用明確的說法，讓團體認同你提供的商品會帶來非常大的助益。
‧設法找出該團體中能積極促成共識的人——也就是其他人徵詢意見的對象。只要「抓住」這個人，就能抓住整間會議室，以及之後產生的團體決定。能促成共識的人通常不是位階最高者，但常常是掌管執行層面的人。找出誰可以帶領大家建立共識，先全力獲取這個人的認同。只要做到這點，其他人便會跟進。
‧運用反映傾聽的技巧來溝通和掌控討論——再次向團體敘述促成共識者的意見，以及其所認同的面向。可以的話，在你要陳述你最有力的論點時，可以走下講台，站到促成共識者的身邊。設法和促成共識者合作。
‧別怕在適當時機做肢體接觸——在會議室中四處走動，和聽眾做短暫的肢體接觸，可以使他們更為投入。盡量不要太過火，造成聽眾不自在，而是要讓他們在情感上認同這筆切身相關的交易。人類渴望和他人接觸，而這麼做可以達到更好的效果。
‧營造認同——讓大家相信你可以幫他們找出圓滿的解決之道，去解決他們的問題。讓團體相信，你就是他們屬意的解決方案提供者。
‧創造緊密的情感聯結——坦白表示儘管他們還要洽詢其他廠商，但你仍希望他們承諾幾件事。接著要詳加說明，他們在剛開始採行你的方案時，應該採取的幾項步驟。只要他們這麼做，就會愈來愈覺得自己已經認定，你是他們屬意的解決方案提供者。
‧提出規畫完善的行動號召——簡單來說就是要提供有價值的誘因，促使他們當下就決定。而不要留待以後。誘因可以是「先搶先贏」的折扣優惠、在季末之前決定可享的特惠條件，或者是其他你想出來的構想。重點是要想出大家都能認同、實際可行的下一步，藉以維持購買的壓力。有一種方法是，錄製一段簡短的影片，概述立刻接受你提案的好處，把影片上傳至YouTube、Google Video或你的個人網站上，然後透過電子郵件邀請每一位與會者觀賞影片。你可以在2到3分鐘的時間之內，強調你的重點、與市場其他商品做比較，並根據你解決方案的價值主張再推銷一次。諸如此類的做法會讓你有所斬獲。
【文／大衛‧拉卡尼（Dave Lakhani）】
在景氣凍結的今日，銷售無疑是件難事。銷售的通則轉瞬間改變，而現今多數業務經理所受的銷售訓練，都是那些發展於1950至1970年代還算可行的技巧。如今，以往行得通的方法，在現在不見得有效，你必須要有以下新戰略：
■走向數位，別再挨家挨戶
公司緊盯行銷支出有個好處，就是或許能鼓勵你認真開發一套「網路版」的銷售流程。今日的科技讓你可以坐在自己的辦公桌前，對客戶進行多媒體簡報，不必親自拜訪。這不只能替你省下無數的時間和金錢，也讓你得以同時向多位潛在顧客推銷。
線上簡報的形式不一而足，比方說，在和人通電話時，可以請對方上網看你的簡報，然後同時做解答。這會給潛在顧客非常深刻的印象，如果你還能事先針對他們可能會提出的問題予以解答，效果就更好了。
網路研討會，也就是可讓許多人同時看見、在網路上進行的研討會，是另一種絕佳的資源。目前有許多廠商提供網路研討會所需的各種工具，其中最知名的服務商有WebEx（www.webex.com）和GoToWebinar（www.gotowebinar.com）等。
網路研討會可以讓你大量開發潛在顧客。有了這些數位簡報，你一天24小時都可以做推銷。你只需錄製一次，接下來，如果你夠聰明，每個小時都可以把簡報提供給成百上千人看。你會發現，要請對方坐下來看完簡短的網路研討會，比要他答應和你面對面會談容易得多。你也可以設計一連串電子郵件訊息，發送給所有參與網路研討會的人，以進行後續跟進。
說到電子郵件，這仍是電子商務的吃重角色。發送最新消息的電子郵件給訂閱你快報的訂戶，或是名列客戶名單的成員，會收到很好的效果。你可以利用電子郵件來開發顧客、篩選顧客、推銷以及聯繫顧客。電子郵件是教育顧客的絕佳方式。
如果你有時會和為人風趣，又與顧客相關的人士訪談，可考慮將這些訪談放到網路上，讓更多人瀏覽。此外，也別忘了將這些訪談的影片放到你的個人網站上。你可以很簡要地重新剪輯，在片頭放一段自我介紹，然後在片尾加上一段2至5分鐘的內容訴求產品。
事實上，只要花點心力，應該就能製作出你推銷簡報的數位版本。很多人都知道可以這麼做，但從未抽出時間來做。只要確實去做，製作出你銷售訴求的數位版本，消費者就更可能向你購買。準備好這樣的網路文宣，也能讓你從眾家競爭對手中脫穎而出，使你更具說服力，更能有效銷售。
■爭取更大影響力
‧審慎觀察要如何定位和包裝自己——因為團體會在很短的時間裡做出一針見血的判斷。穿著要專業，才能從一開始就掌控局面。運用客戶的見證，說明你以往解決的經營問題。盡可能結合影音見證，讓你有別於其他只倚賴PowerPoint幻燈片的人。採用明確的說法，讓團體認同你提供的商品會帶來非常大的助益。
‧設法找出該團體中能積極促成共識的人——也就是其他人徵詢意見的對象。只要「抓住」這個人，就能抓住整間會議室，以及之後產生的團體決定。能促成共識的人通常不是位階最高者，但常常是掌管執行層面的人。找出誰可以帶領大家建立共識，先全力獲取這個人的認同。只要做到這點，其他人便會跟進。
‧運用反映傾聽的技巧來溝通和掌控討論——再次向團體敘述促成共識者的意見，以及其所認同的面向。可以的話，在你要陳述你最有力的論點時，可以走下講台，站到促成共識者的身邊。設法和促成共識者合作。
‧別怕在適當時機做肢體接觸——在會議室中四處走動，和聽眾做短暫的肢體接觸，可以使他們更為投入。盡量不要太過火，造成聽眾不自在，而是要讓他們在情感上認同這筆切身相關的交易。人類渴望和他人接觸，而這麼做可以達到更好的效果。
‧營造認同——讓大家相信你可以幫他們找出圓滿的解決之道，去解決他們的問題。讓團體相信，你就是他們屬意的解決方案提供者。
‧創造緊密的情感聯結——坦白表示儘管他們還要洽詢其他廠商，但你仍希望他們承諾幾件事。接著要詳加說明，他們在剛開始採行你的方案時，應該採取的幾項步驟。只要他們這麼做，就會愈來愈覺得自己已經認定，你是他們屬意的解決方案提供者。
‧提出規畫完善的行動號召——簡單來說就是要提供有價值的誘因，促使他們當下就決定。而不要留待以後。誘因可以是「先搶先贏」的折扣優惠、在季末之前決定可享的特惠條件，或者是其他你想出來的構想。重點是要想出大家都能認同、實際可行的下一步，藉以維持購買的壓力。有一種方法是，錄製一段簡短的影片，概述立刻接受你提案的好處，把影片上傳至YouTube、Google Video或你的個人網站上，然後透過電子郵件邀請每一位與會者觀賞影片。你可以在2到3分鐘的時間之內，強調你的重點、與市場其他商品做比較，並根據你解決方案的價值主張再推銷一次。諸如此類的做法會讓你有所斬獲。
美學經濟不是新鮮事
美學經濟不是新鮮事
拿美感來創造產品價值，好像是連鄉下路邊攤小販都懂的概念吧？
美學經濟談的不只是「藝術產業」、「藝術管理」。在歐美各國的論著中，藝術（arts）的定義相當嚴謹，範圍相對窄小，通常是指繪畫與雕刻。即使是沒有明指出來，藝術家（artist）通常是指畫家。音樂家叫Musician, 小說家叫 Writer……都不是 Artist。因此，在藝術管理的相關論著中，通常是論述視覺藝術相關產業的原理原則，最多談談音樂，最多談談劇場，鮮少論及如何把藝術性帶進消費市場的產品與服務。也就是說，＃藝術產業包含於美學經濟，美學經濟卻遠大於藝術產業的範圍＃。
以往的創新管理（Innovation Management）研究，以經濟學家熊彼得（Schumpeter）為首，專論技術創新對產業、社會造成的影響，以及創新管理的策略與技巧等等。在這些研究中，創新是指技術創新、科技創新，而不是指藝術性的創新。用施振榮先生的「微笑曲線」理論來闡釋，創新管理著重於微笑曲線的左側，生產者創新設計的那一端；而美學經濟著重於曲線的右側，面對客戶、市場，行銷的那一端。也因此，美學經濟與創新管理並不互相包含，更不互相等同。
然而，在知識經濟時代，價值創造已漸漸從傳統的資本主義型態（倚賴日益稀少的土地、勞力、資本）轉變成為「以客為主」的資本主義經濟型態。消費者（即閱聽人、客戶）的影響力漸漸從曲線的右端往左端推進。也就是說，產品要能獲利，必須在一開始、左端的設計階段就納入最末端、行銷端所必須考慮的客戶需求；也就是說，現代的生產行為完全是「需求導向」：客戶喜歡美的東西，客戶想體驗美的感受，因此，藝術性、文化性的影響擴展延伸到整個產業的價值鍊；不管是價值鍊的哪一個部分，都必須在消費者的文化基礎上，作美學的創新。
依照大衛．索羅斯比教授（David Throsby）的定義，文化包含了下列特徵：
˙ 在生產活動中融入「創意」（creativity）
˙ 活動涉及「象徵意義」（symbolic meaning）的產生與傳達
˙ 該活動的產品含有某種形式的「智慧財產」
根據這三個特徵，我們很容易可以看出，文化活動（及其產品）的創新，牽涉到一些「舊」材料、舊要素「創意性」的重新組合來產生「新」意義。也就是偉大作家聖修伯里所言：「一切真正的創造絕不是對未來的臆測，對空想與烏托邦的追求，而是從現在中看出新面目。這是從遺跡中零星接受的材料的儲存，這件事不是由你高興或埋怨的，因為這跟你一樣簡單，出生時它們就存在了。」
……美學經濟的建構需要二元觀點的整合與溝通。如帕斯楚所言，「美學要素必須結合藝術與科學、情感與認知，而非拋棄理性、擁抱感覺。」也不能只講邏輯、講數字，而忽略了最重要的直覺。DNA雙股不能自顧自的越拉越長，這兩者中間必須有所「鍵結」，連在一起，才能產生承載生命的基因密碼。這基因的密碼是什麼？
是「錢」。
村上隆這麼令人討厭又不得不同意地回答道：「也就是說，我發現了一個道理，金錢這道難以理解的牆，比藝術領域內的問題更接近藝術本質，是無法解決的人的業障。如果不探索人與金錢的連接點，是無法成就現代藝術的……藝術是由人類所創造的。意圖超越人類的藝術，為了超越，就必須集結許多超人類的行為。要持續維護這樣的鬥志及環境，金錢並不是沒有也沒關係的東西。」
這就是本書書名的由來：美學經濟密碼。
談設計哲學，老師一定會提到奧卡姆剃刀原理：「如無必要，勿增實體。」理論就像比基尼，是布料愈少，越簡潔的愈好。講到這，我們已經把「美學」與「經濟」這兩門學問綁在一起，提出美學經濟這一個新概念。這樣就好，沒有必要再成立一門新理論。談美學經濟就是談「如何以美感為商品創造價值」。
另外，近年來有幾個新名詞都與「美學經濟」有關，在此對於其關聯性也做一番介紹。
「體驗經濟」是談如何透過產品和服務，來讓消費者體驗到更高層次的享受，也就是「美感」；感動經濟是差不多的意思。
「風格美感經濟」是美學經濟概念的前身，上文已經說過。
「注意力經濟」專談是美學經濟產業中的一支：內容產業。在下面的章節我們會有更深入的介紹。
「娛樂經濟」專指娛樂產業，包括內容產業，甚至博奕、觀光、色情等等任何能娛樂大眾的產業。由於我們定義美就是「愉悅」的感覺，因此兩個名詞的相通性更多。所不同是，美學經濟強調的是文化性、藝術性；娛樂經濟強調的是暫時性的刺激麻醉。
這麼聽起來，美學經濟確實不是什麼新鮮的玩意。拿美感來創造產品價值，好像是連鄉下路邊攤小販都懂的概念吧？在當今的社會，哪樣產品不需要做得美美的？哪樣生意不必絞盡腦汁，出奇致勝？
確實，正如本章開頭所引的所羅門王名言：「太陽底下沒有新鮮事。」有許多看起來新穎的觀念和想法，古早以前人人都懂，只不過現在有人系統化的整理出來，方便學習與應用，如此而已。拿卡拉OK作例子，人人都覺得是日本人發明，台灣人發揚光大，卻不知這早在唐朝就是庶民娛樂－－唐詩三百首當時是拿來搭配通俗樂曲唱的，白居易之所以有名，就是因為他的詞「老媼能解」，甚至還有詩人坐在酒樓上打賭歌伎（即流行歌手）唱誰的詩多，爭風吃醋呢－－你說，那不是卡拉OK口水歌是啥？
拿美感來創造產品價值，好像是連鄉下路邊攤小販都懂的概念吧？
美學經濟談的不只是「藝術產業」、「藝術管理」。在歐美各國的論著中，藝術（arts）的定義相當嚴謹，範圍相對窄小，通常是指繪畫與雕刻。即使是沒有明指出來，藝術家（artist）通常是指畫家。音樂家叫Musician, 小說家叫 Writer……都不是 Artist。因此，在藝術管理的相關論著中，通常是論述視覺藝術相關產業的原理原則，最多談談音樂，最多談談劇場，鮮少論及如何把藝術性帶進消費市場的產品與服務。也就是說，＃藝術產業包含於美學經濟，美學經濟卻遠大於藝術產業的範圍＃。
以往的創新管理（Innovation Management）研究，以經濟學家熊彼得（Schumpeter）為首，專論技術創新對產業、社會造成的影響，以及創新管理的策略與技巧等等。在這些研究中，創新是指技術創新、科技創新，而不是指藝術性的創新。用施振榮先生的「微笑曲線」理論來闡釋，創新管理著重於微笑曲線的左側，生產者創新設計的那一端；而美學經濟著重於曲線的右側，面對客戶、市場，行銷的那一端。也因此，美學經濟與創新管理並不互相包含，更不互相等同。
然而，在知識經濟時代，價值創造已漸漸從傳統的資本主義型態（倚賴日益稀少的土地、勞力、資本）轉變成為「以客為主」的資本主義經濟型態。消費者（即閱聽人、客戶）的影響力漸漸從曲線的右端往左端推進。也就是說，產品要能獲利，必須在一開始、左端的設計階段就納入最末端、行銷端所必須考慮的客戶需求；也就是說，現代的生產行為完全是「需求導向」：客戶喜歡美的東西，客戶想體驗美的感受，因此，藝術性、文化性的影響擴展延伸到整個產業的價值鍊；不管是價值鍊的哪一個部分，都必須在消費者的文化基礎上，作美學的創新。
依照大衛．索羅斯比教授（David Throsby）的定義，文化包含了下列特徵：
˙ 在生產活動中融入「創意」（creativity）
˙ 活動涉及「象徵意義」（symbolic meaning）的產生與傳達
˙ 該活動的產品含有某種形式的「智慧財產」
根據這三個特徵，我們很容易可以看出，文化活動（及其產品）的創新，牽涉到一些「舊」材料、舊要素「創意性」的重新組合來產生「新」意義。也就是偉大作家聖修伯里所言：「一切真正的創造絕不是對未來的臆測，對空想與烏托邦的追求，而是從現在中看出新面目。這是從遺跡中零星接受的材料的儲存，這件事不是由你高興或埋怨的，因為這跟你一樣簡單，出生時它們就存在了。」
……美學經濟的建構需要二元觀點的整合與溝通。如帕斯楚所言，「美學要素必須結合藝術與科學、情感與認知，而非拋棄理性、擁抱感覺。」也不能只講邏輯、講數字，而忽略了最重要的直覺。DNA雙股不能自顧自的越拉越長，這兩者中間必須有所「鍵結」，連在一起，才能產生承載生命的基因密碼。這基因的密碼是什麼？
是「錢」。
村上隆這麼令人討厭又不得不同意地回答道：「也就是說，我發現了一個道理，金錢這道難以理解的牆，比藝術領域內的問題更接近藝術本質，是無法解決的人的業障。如果不探索人與金錢的連接點，是無法成就現代藝術的……藝術是由人類所創造的。意圖超越人類的藝術，為了超越，就必須集結許多超人類的行為。要持續維護這樣的鬥志及環境，金錢並不是沒有也沒關係的東西。」
這就是本書書名的由來：美學經濟密碼。
談設計哲學，老師一定會提到奧卡姆剃刀原理：「如無必要，勿增實體。」理論就像比基尼，是布料愈少，越簡潔的愈好。講到這，我們已經把「美學」與「經濟」這兩門學問綁在一起，提出美學經濟這一個新概念。這樣就好，沒有必要再成立一門新理論。談美學經濟就是談「如何以美感為商品創造價值」。
另外，近年來有幾個新名詞都與「美學經濟」有關，在此對於其關聯性也做一番介紹。
「體驗經濟」是談如何透過產品和服務，來讓消費者體驗到更高層次的享受，也就是「美感」；感動經濟是差不多的意思。
「風格美感經濟」是美學經濟概念的前身，上文已經說過。
「注意力經濟」專談是美學經濟產業中的一支：內容產業。在下面的章節我們會有更深入的介紹。
「娛樂經濟」專指娛樂產業，包括內容產業，甚至博奕、觀光、色情等等任何能娛樂大眾的產業。由於我們定義美就是「愉悅」的感覺，因此兩個名詞的相通性更多。所不同是，美學經濟強調的是文化性、藝術性；娛樂經濟強調的是暫時性的刺激麻醉。
這麼聽起來，美學經濟確實不是什麼新鮮的玩意。拿美感來創造產品價值，好像是連鄉下路邊攤小販都懂的概念吧？在當今的社會，哪樣產品不需要做得美美的？哪樣生意不必絞盡腦汁，出奇致勝？
確實，正如本章開頭所引的所羅門王名言：「太陽底下沒有新鮮事。」有許多看起來新穎的觀念和想法，古早以前人人都懂，只不過現在有人系統化的整理出來，方便學習與應用，如此而已。拿卡拉OK作例子，人人都覺得是日本人發明，台灣人發揚光大，卻不知這早在唐朝就是庶民娛樂－－唐詩三百首當時是拿來搭配通俗樂曲唱的，白居易之所以有名，就是因為他的詞「老媼能解」，甚至還有詩人坐在酒樓上打賭歌伎（即流行歌手）唱誰的詩多，爭風吃醋呢－－你說，那不是卡拉OK口水歌是啥？
別讓顧客逛逛就走了
別讓顧客逛逛就走了
EMBA雜誌編輯部／文
想像一下，如果一家大賣場，有將近一半的顧客，雖然放了商品到購物推車裡，但是最後都沒有結帳購買。他們把購物推車丟在走道或結帳櫃台前面，人就走出店門。大賣場的店長應該會很擔心。
這種情況出現在一般賣場，會令人質疑到底出了什麼大問題，然而在網路商店裡卻是常態。美國MarketingSherpa研究公司最近公佈的一項調查顯示，販售一般消費性商品的網路商店，平均有四○％的顧客會如此做；賣服務的網路商店，這個數字更高達五八％。
管理顧問卡爾（Reid Carr）於公司雜誌（Inc.）上指出，這些顧客只差一步就要付錢，他們比其他消費者都更可能化為公司實際的營收，因此「任何一家賣東西的網站，這都是第一個要好好注意的地方。」
公司雜誌訪問了包括卡爾在內的多位專家，整理出對公司網站的五大建議，以減少顧客只是逛逛，沒買東西就一走了之的情況。
■建議一：進行評量。改進必須從知道問題開始。公司需要統計，顧客常常在哪一頁放棄購買。Google的分析專家卡希克（Avinash Kaushik）指出，網路公司在統計時應該將這種顧客分成兩大類：第一類是已把商品放進購物車，但還沒進入付費程序就放棄；第二類是已經進入付費程序，但是沒有完成就放棄。這兩類顧客放棄的原因不同。
■建議二：簡化結帳流程。網站設計書籍的作者洛伯斯基（Luke Wroblewski）認為，公司網站需要拿掉任何不是賣出商品絕對必要的部份，以降低顧客對複雜結帳流程的反感，例如，要求顧客設立一個帳號、提供手機號碼等。當公司請顧客留下個人資料時，一定要向顧客解釋為什麼要這麼做，以及公司會如何處理這些資訊。
■建議三：調整網站設計。網站的每個網頁旁邊都應該顯示，顧客目前的購物車裡有哪些商品，以提醒他們。卡爾表示，網路顧客放棄完成購物的一個常見原因是，最後發現運費太貴。顧客在邊買商品時，應該就邊能看到試算的運費。
■建議四：進行追蹤。對這些已經放商品到購物車，但是最後卻沒有結帳購買的顧客，公司可以寄電子郵件給他，詢問他是否因為操作上的問題才放棄購買，並且提供如果他們完成購買程序，可以獲得折扣的條件以吸引他們。寄給顧客的電子郵件，一定要在明顯的地方，附上「不要再寄電子郵件給我」的功能，讓顧客可以輕易拒絕被公司騷擾，才不會造成反效果。
■建議五：量身訂作。寄送電子郵件給顧客，確保他們會打開來看的重點是，打中他們的興趣。
來源：EMBA雜誌第277期（2009年9月出版）
EMBA雜誌編輯部／文
想像一下，如果一家大賣場，有將近一半的顧客，雖然放了商品到購物推車裡，但是最後都沒有結帳購買。他們把購物推車丟在走道或結帳櫃台前面，人就走出店門。大賣場的店長應該會很擔心。
這種情況出現在一般賣場，會令人質疑到底出了什麼大問題，然而在網路商店裡卻是常態。美國MarketingSherpa研究公司最近公佈的一項調查顯示，販售一般消費性商品的網路商店，平均有四○％的顧客會如此做；賣服務的網路商店，這個數字更高達五八％。
管理顧問卡爾（Reid Carr）於公司雜誌（Inc.）上指出，這些顧客只差一步就要付錢，他們比其他消費者都更可能化為公司實際的營收，因此「任何一家賣東西的網站，這都是第一個要好好注意的地方。」
公司雜誌訪問了包括卡爾在內的多位專家，整理出對公司網站的五大建議，以減少顧客只是逛逛，沒買東西就一走了之的情況。
■建議一：進行評量。改進必須從知道問題開始。公司需要統計，顧客常常在哪一頁放棄購買。Google的分析專家卡希克（Avinash Kaushik）指出，網路公司在統計時應該將這種顧客分成兩大類：第一類是已把商品放進購物車，但還沒進入付費程序就放棄；第二類是已經進入付費程序，但是沒有完成就放棄。這兩類顧客放棄的原因不同。
■建議二：簡化結帳流程。網站設計書籍的作者洛伯斯基（Luke Wroblewski）認為，公司網站需要拿掉任何不是賣出商品絕對必要的部份，以降低顧客對複雜結帳流程的反感，例如，要求顧客設立一個帳號、提供手機號碼等。當公司請顧客留下個人資料時，一定要向顧客解釋為什麼要這麼做，以及公司會如何處理這些資訊。
■建議三：調整網站設計。網站的每個網頁旁邊都應該顯示，顧客目前的購物車裡有哪些商品，以提醒他們。卡爾表示，網路顧客放棄完成購物的一個常見原因是，最後發現運費太貴。顧客在邊買商品時，應該就邊能看到試算的運費。
■建議四：進行追蹤。對這些已經放商品到購物車，但是最後卻沒有結帳購買的顧客，公司可以寄電子郵件給他，詢問他是否因為操作上的問題才放棄購買，並且提供如果他們完成購買程序，可以獲得折扣的條件以吸引他們。寄給顧客的電子郵件，一定要在明顯的地方，附上「不要再寄電子郵件給我」的功能，讓顧客可以輕易拒絕被公司騷擾，才不會造成反效果。
■建議五：量身訂作。寄送電子郵件給顧客，確保他們會打開來看的重點是，打中他們的興趣。
來源：EMBA雜誌第277期（2009年9月出版）
行動才是一切
行動才是一切
EMBA雜誌總編輯方素惠/文
仔細看的話，你會發現這期雜誌有很多公司「演化」的足跡。
諾基亞說它現在已經不是手機公司，它要變成全世界最大的娛樂網路公司。
思科也宣佈要由一家「產品及技術綜合服務型」企業，轉型成為「企業管理及技術諮詢」企業。
米其林公司更早在幾年前，就已經從單純賣輪胎的公司，增加為客戶維護、管理輪胎的服務。
這些公司的選擇不是巧合。近年來，競爭激烈，很多產品公司都已經走到一條死胡同：削價競爭，利潤失血。因此，有些公司思考透過進一步提供服務，或者所謂的解決方案，來強化顧客關係，跳出這個殺戮戰場。
然而，這個改變不只是策略的改變，更是組織的巨大轉型。從賣產品到賣服務，除了人員能力、銷售流程、獎酬系統都要改變，甚至連企業文化可能都不一樣。因此，這條轉型之路必須有清楚的擘畫和思考。
要推動轉型，就必須聽聽變革大師科特（John Kotter）怎麼說。科特在最近接受ＥＭＢＡ專訪時說，美國三大汽車廠市場佔有率下降，已經是很久以來的事實，但直到三、四年前，他有次造訪通用汽車總部，迎面看到的，卻仍是一派寧靜。光鮮亮麗的櫃台，走廊上人人微笑，害他想大喊：「哈囉，哈囉，醒醒。」至少貼張標語：「痛宰豐田」（Kill Toyota）吧！
他強調，領導沒有什麼偉大的科學，做就對了。最近兩年參加美國訓練發展ＡＳＴＤ國際研討會，觀察到兩個明顯的趨勢，也呼應這個看法：一項強調學員的參與，另一項是越來越要求行動。
這些顧問都深深感受到，企業內上的課已經很多了，但所帶來的影響卻很有限。一項研究顯示，課程內容對訓練結果的影響，只有百分之二十。課前的溝通、課後的追蹤和環境，才會產生更大的影響。
因此，這些國際知名的講師不要學員抱著手臂在胸前，冷眼聽課。他們會停下來，要求學員說出或寫下自己的經驗和感想。ＡＳＴＤ在課後的問卷裡更問：你是否從這堂課裡，學到什麼具體概念，是未來三十天可以運用的？
上完課不是學習的結束，而是開始。讀ＥＭＢＡ雜誌也一樣。本期開始，我們在雜誌最後一頁開闢了「一點行動」，一方面邀請你「參與」，自己消化、激發出的概念，才會是你真正可用的；另一方面邀請你展開行動。
親愛的讀者，請不要讓那一頁留白。
EMBA雜誌總編輯方素惠/文
仔細看的話，你會發現這期雜誌有很多公司「演化」的足跡。
諾基亞說它現在已經不是手機公司，它要變成全世界最大的娛樂網路公司。
思科也宣佈要由一家「產品及技術綜合服務型」企業，轉型成為「企業管理及技術諮詢」企業。
米其林公司更早在幾年前，就已經從單純賣輪胎的公司，增加為客戶維護、管理輪胎的服務。
這些公司的選擇不是巧合。近年來，競爭激烈，很多產品公司都已經走到一條死胡同：削價競爭，利潤失血。因此，有些公司思考透過進一步提供服務，或者所謂的解決方案，來強化顧客關係，跳出這個殺戮戰場。
然而，這個改變不只是策略的改變，更是組織的巨大轉型。從賣產品到賣服務，除了人員能力、銷售流程、獎酬系統都要改變，甚至連企業文化可能都不一樣。因此，這條轉型之路必須有清楚的擘畫和思考。
要推動轉型，就必須聽聽變革大師科特（John Kotter）怎麼說。科特在最近接受ＥＭＢＡ專訪時說，美國三大汽車廠市場佔有率下降，已經是很久以來的事實，但直到三、四年前，他有次造訪通用汽車總部，迎面看到的，卻仍是一派寧靜。光鮮亮麗的櫃台，走廊上人人微笑，害他想大喊：「哈囉，哈囉，醒醒。」至少貼張標語：「痛宰豐田」（Kill Toyota）吧！
他強調，領導沒有什麼偉大的科學，做就對了。最近兩年參加美國訓練發展ＡＳＴＤ國際研討會，觀察到兩個明顯的趨勢，也呼應這個看法：一項強調學員的參與，另一項是越來越要求行動。
這些顧問都深深感受到，企業內上的課已經很多了，但所帶來的影響卻很有限。一項研究顯示，課程內容對訓練結果的影響，只有百分之二十。課前的溝通、課後的追蹤和環境，才會產生更大的影響。
因此，這些國際知名的講師不要學員抱著手臂在胸前，冷眼聽課。他們會停下來，要求學員說出或寫下自己的經驗和感想。ＡＳＴＤ在課後的問卷裡更問：你是否從這堂課裡，學到什麼具體概念，是未來三十天可以運用的？
上完課不是學習的結束，而是開始。讀ＥＭＢＡ雜誌也一樣。本期開始，我們在雜誌最後一頁開闢了「一點行動」，一方面邀請你「參與」，自己消化、激發出的概念，才會是你真正可用的；另一方面邀請你展開行動。
親愛的讀者，請不要讓那一頁留白。
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