【六】美感體驗服務
一樣的咖啡,由可愛妹端出來就特別好喝,人時地物的情境獨特性,使服務無法複製!
行銷大師科特勒(Philip Kotler)是這麼定義「服務」:一項活動或一項利益,由一方向他方提供。本質上是無形,也不產生任何事物的物權轉變。服務是無形的,不僅摸不到,還看不到。與看得到又摸得到的實體產品,以及看得到卻摸不到的內容比起來,性質截然不同。
以文化創意產業的標準分類方式來看,它大概涵蓋(但不等於)「數位娛樂產業」、「創意生活產業」等。
服務有「不可分割性」。實施的時候,服務與被服務者必須同時在場,例如按摩與被按摩者、媽媽與洗頭妹、觀光客與導遊、乘客與司機,都是必須同時、同地並近距離互相接觸。因此,服務的品質常常和人與人(或是人所操作的設施、人性化的機器)互動的感覺有關。
服務常常是一對一發生的。同一時間內,只能由一位服務者服務一位顧客,其他的顧客必須等待,這是服務品質的第一個變數。對大多數人來說,等待基本上不是一件愉快的事,非常有可能在接受到服務之前,就已經因為等待而對服務者產生不好的印象,影響到對服務的滿意程度。尤其是對服務的享受期待愈高,失望往往就愈大。到過迪士尼樂園的人,一定對熱門遊樂設施前的人龍印象深刻:在烈日下蒸烤一兩個小時才享受兩分鐘的刺激,若不是迪士尼的品牌撐著,恐怕早就倒店了。相同的道理,經營美學經濟更要注意,你把東西做得好吃、把服務弄得超奢華之餘,請注意你的店門口是不是提供了舒適的等待座位和冰涼的紅茶點心。
也因為一對一的原故,服務的品質變異性高。常因服務發生的時間、地點、對象不同而產生差異。冬天或夏天吃火鍋應該是全然不同的體驗;在大眾池或個人湯屋泡溫泉也是感受不同;甚至明明是一樣的咖啡,由女僕裝的可愛妹端出來就是特別好喝,就是這種與人時地物相關,情境的獨特性,使得服務無法複製,也無法儲存以後再用,控制服務的品質也更困難。某某服務員特別親切,你沒法再找個一模一樣的,也沒辦法請他趁年輕有空多做幾次存起來以後賣,不是嗎?雲門舞團經理葉芠芠曾經談到表演藝術就有這樣的「易逝性」(Perishable),「簡單地說,就是活生生的人(表演者)演給活生生的人(觀眾)看,它的特質是無法如電視節目或是電影般大量複製,因此這麼多年下來,也只會有一個雲門,一個屏風。」
這是先天的限制,困難度在於如何因應顧客的感受作適當的調整。比如說,我們可以發現到生意好的火鍋店,冷氣一定開得特別強,就是這道理。
從經濟學的角度來看,服務和內容一樣,都是典型的「經驗產品」(experience good)。服務好不好,用過才知道,消費者是不可能事前得知的。這特質造成消費者購買時再三猶豫考慮,降低消費動機。比內容產品更糟的是,內容產品是由資訊所構成,只要想辦法增加資訊的透明性,可以相當程度地改善這個問題。然而,服務卻是人對人的關係,牽涉到私密性、隱私權、情緒等等種種人性問題,這與透明的要求恰恰相反,造成經營上的困擾。好比說,按摩服務業者絕不可能把顧客放在透明玻璃窗前展示,讓路人看看他陶醉的神情。那麼,新顧客又如何知道服務一級棒,而上門光顧呢?
顧客關係,尤其是長期關係的培養、保持,也因此成了美感體驗服務經營的重大關鍵。美容美髮業、酒店業例來有「指名」制度,直接把服務者與被服務者做連結。對經營者來說,這種制度有優劣兩面,好的一面是,由熟悉顧客的服務人員來服務顧客,自然而然比較容易抓到顧客的需求,提供較滿意的服務;壞的一面是,這種人與人的連結常常高於品牌的認同,旗下的小姐走人,客源也跟著流失,更是司空見慣。
可想而知,經營美感體驗服務業,勢必是人力密集、勞力密集。也就是說,人力成本將占支出的大部分。這包括人才的選用、訓練和汰補工作,以及一大堆相關的契約、法令規範,甚至還有無窮無盡的情緒問題等著你來處理。在服務管理上,員工被稱為「內部顧客」,老闆必須先使服務人員滿意,才能使顧客滿意。而員工不比是機器,只要定期上油或更換耗材即能打發,於是形成另一項艱鉅的挑戰。但反過來說,美感體驗服務賣的是消費者的體驗,是服務者自己的美感、智慧和創意等人文因素來決定的品質,並不存在競爭者複製的問題。只要你把顧客關係搞好了,誰也搶不走你的這門好生意!
沒有留言:
張貼留言