2009年11月20日 星期五

瀕死經驗造就偉大公司

瀕死經驗造就偉大公司


EMBA雜誌編輯部/文

「什麼事能造就一個偉大的公司?」一九九八年,在網路熱潮的高峰,也是思科公司(Cisco)的全盛時代,CEO錢伯斯(John Chambers)這麼問奇異公司前CEO威爾許。

「是重大的挫折,並且克服這些挫折。」威爾許說。

錢伯斯遲疑了一下,再問:「可是我們思科已經在一九九三年經歷過一次挫折了,然後在一九九七年亞洲金融危機時又經歷了一次。」

「約翰,那些不算,我指的是一種瀕死的經驗。」威爾許回答。錢伯斯說,當時他聽到這個答案,並不完全了解威爾許的意思。

然後,在二○○一年時,思科的瀕死經驗終於來臨。

當時,網路泡沫化,思科從高峰急速墜落。在一九九八年時,思科的市值曾經超過五千億美元,比當時的奇異公司還高。二○○一年,思科業績大幅萎縮,股價崩盤,從全球最有價值的公司,淪落到連領導人的能力都備受各界懷疑。

錢伯斯在最近接受紐約時報訪問時表示,二○○三年,威爾許再度打了通電話給錢伯斯,他說:「約翰,現在,你有了一家偉大的公司了。」雖然錢伯斯的第一個反應是:「傑克,它看起來還是不像。」然而後來顯示,威爾許是說對了。

過去幾年來,錢伯斯領導思科大幅蛻變,再度攀上高峰。思科目前是全世界最大的網路設備與科技公司,並不斷推出許多令市場推崇的創新產品。錢伯斯在公司激盪不已後,已讓公司走在穩定的發展方向上。在經營管理上,今天,主要的財星媒體都推崇他為「威爾許第二」。

錢伯斯從小罹患「閱讀困難症」,那時候大家還不知道閱讀困難症是什麼。他閱讀時會由右向左讀,因此在班上常受窘被辱。後來他的一位老師教他把這種現象,看成是一種變化的曲球,當他習慣這種進球方式後,就可以精確處理它了。

錢伯斯說,這個經驗讓他有能力克服日後生活和工作上所面對的挑戰。他表示,他把重點放在克服挑戰的「產物」,而不理會那些挑戰。這可能是他日後成就的一個重要原因。

經歷過企業發展的「瀕死」經驗,錢伯斯的領導風格有了很大的改變。他說,他原是一個「全面掌控」(command-and-control)型的領導人。他希望在他下達「向右轉」的指令後,他的六萬七千名員工全部都向右轉。

現在,他的領導風格已丕變,他要求的是協同合作(collaboration)與團隊合作(teamwork),包括大家都要運用Web 2.0的科技來進行溝通。

錢伯斯說,公司裡二十多歲的小夥子們常逼迫他使用Web 2.0的科技。他原本不肯使用視訊部落格(video blogging),想用文字部落格就好。他自認在溝通上,已經走在企業界最前端了。但他的團隊卻不以為然,而且持續逼迫他。

錢伯斯終於忍不住說:「你們為什麼要我做這些?」他們說:「約翰,如果你不做,我們公司就學不會怎麼做好這些,不會在與客戶及員工的溝通界面裡,建立起我們的DNA。最高層的主管必須說到做到,言行如一。」

錢伯斯說,當他開始運用視訊部落格時,的確感覺有些不舒服、不專業,但第二次以後,他終於體會到,這些新科技即將讓整個通訊的方式轉型,不只對CEO,對所有的專業人士都一樣。

在被各家媒體問及過去幾年來思科的重大改變時,錢伯斯每一次的回答都是,公司最重要的改變是協同合作。他告訴員工,如果你不進行協同合作與團隊合作,如果你對使用最新通訊科技感到不舒服,那麼,你可能就不適合在這裡工作了。

延伸閱讀:EMBA二六九期,「思科打造活力新組織」一文

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